1. introdução csc conceitos básicos e cenários

SHARED SERVICES
 Conceitos
◦ Serviços compartilhados são definidos como um modelo
organizacional em que unidades de produção de empresas
decidem compartilhar um conjunto de serviços de apoio ao invés
de tê-los implantados em cada uma dessas unidades.
◦ Assim, a empresa pode criar seu Centro de Serviços
Compartilhados, beneficiando-se de ganho de escala, eficiência e
flexibilidade.

SHARED SERVICES
 Atividades de apoio – 30% dos custos
 Desafio
◦ O desafio está na redução dos custos, sem comprometer a
qualidade das operações e das ofertas. Portanto, otimizar os
processos internos, terceirizar as atividades que não
representam o foco principal e converter custos fixos em
variáveis.

SHARED SERVICES
 Concentração de recursos das múltiplas atividades de apoio em
uma única área que se torna provedora da atividade para toda a
organização.

SHARED SERVICES
 Benefícios
◦ Padronização
◦ Redução de custos
◦ Foco em decisões estratégicas (processo principal do negócio

Modelo Conceitual do CSC
A categorização das atividades das áreas em instâncias Transacional, Não Transacional
e Operativa permite dar maior foco à sua execução e capturar maior qualidade e
produtividade de trabalho.

Não Transacional Mescla
Transacional Operativa

ATIVIDADES DA AtividadesCOMERCIAL
ÁREA
Efetividade Não

e Análise de Transacionais,
Produtividade Otimização
Transacionais de recursos
Decisões
&
ATIVIDADES DA ÁREA ADMINISTRATIVA
Operativas

 Planejamento  Atividades repetitivas  Atividades repetitivas
 Análise  Atividades burocráticas  Operação no campo
 Gestão  Produção e
ATIVIDADES DAmontagem
OPERACAO

Prestadora
Serviços Serviços
de Serviços

7

SHARED SERVICES
tipos/modelos
 Estratégia: foco no cliente interno
 Modelo básico: concentração das atividades e das transações e a
utilização dos serviços são apropriados e não são alocados às
unidades de negócio: não há o repasse de cursos dos serviços. O
objetivo principal desse modelo é a economia de escala, permitindo
a redução de custos e a padronização dos serviços para garantir o
seu fornecimento às unidades de negócios no nível de qualidade
requerida.

SHARED SERVICES
tipos/modelos
 Modelo marketplace:
◦ A utilização dos serviços pelas unidades de negócio deixa de ser
compulsória, o que motiva a organização de serviços a montar
uma estrutura de gerenciamento da execução das atividades
pela própria USC e manter o relacionamento com as unidades de
negócio. Principal característica é a ampliação das linhas de
prestação de serviços, contribuindo para retirar o máximo da
carga de gerenciamento de atividades de apoio das funções
gerenciais que tocam as operações de produção.
◦ Petrobras

SHARED SERVICES
tipos/modelos
 Modelo marketplace avançado:
◦ Abre-se possibilidade de compra de
serviços ao mercado tanto pela USC
quanto pelas BU. Repasse dos custos
dos serviços às BU, o que torna inevitável
a comparação dos curstos dos serviços
providos pela USC com os fornecidos
pelo mercado. A aquisição dos serviços
pelas BU deixa de ser compulsória.

SHARED SERVICES
tipos/modelos
 Modelo de empresa independente
◦ Última etapa: estruturação como negócio
independente. Serviços fornecidos para
múltiplos clientes, e o objetivo da empresa
criada é a geração de receitas e lucros para
a sua manutenção no mercado.
◦ Shell Services International
◦ Inc. GXS
◦ Telefônica gestão de serviços compartilhados
do brasil. (Tgestiona)
◦ Leitura: Dissertação I páginas 76 à 81

SHARED SERVICES
 Pontos de atenção
◦ Realocação de pessoas deve ser feita com a necessárias cautela
para que não sejam boicotadas as vantagens do novo modelo
para os serviços de apoio.
◦ Perda do poder e do controle da execução dos serviços de apoio
◦ Execução do serviços: A decisão de solicitar serviços é sempre
da BU. Neste caso, a qualidade deve ser assegurada e a BU
deve estar convencida das vantagens da CSC.

SHARED SERVICES
 Fatores críticos de sucesso
◦ Premissas da USC da Ambev
 Criar massa crítica para as atividades de suporte e assim
reduzir custos operacionais
 Processos eficientes e abrangentes
 Conceito de cliente interno e estabelecer preços competitivos
para os serviços
 Infraestrutura capaz de suportar a concentração das atividades
em um único ponto
 Controlar e evitar a reprodução da estrutura de serviços nas
unidades de negócio

SHARED SERVICES
 Fatores críticos de sucesso
◦ Definidos por Quinn, Cooke e Kris:
 Os princípios que regulam têm que ser definidos pela alta
gerência
 Estrutura organizacional e modelos de formatação de preços
 Contratos internos que definem os condicionantes para a
prestação dos serviços
 Repasse dos custos dos serviços executados para as BU

SHARED SERVICES
 Regras de funcionamento:
 Não permitir existência de serviços fornecidos
 Repassar todos os custos às BU
 Parceria com BU para projetos de redução de custos
 Realizar comparações externas dos custos dos serviços

SHARED SERVICES
 CUSTOS DE TRANSAÇÃO
 As transações são feitas no ambiente interno à empresa e a
estratégia do compartilhamento envolve o estabelecimento de uma
relação de parceria para a produção dos serviços de apoio
necessários à operação do negócios, visando colaboração entre
tomador e prestador de serviços, com o foco no resultado global da
organização e não no melhor resultado para cada uma das partes.

SHARED SERVICES
 Assimetria das informações
◦ Assimetria inicial favorável à BU, que detêm os recursos, a capacitação
e as informações necessárias à execução dos serviços de apoio.
◦ Na implantação, os recursos existentes são transferidos para a CSC.
◦ Na fase de funcionamento pleno do modelo, dá-se a especialização da
CSC em produzir serviços, ao tempo que as BU tornam-se dependentes
e não mais gerenciam a execução dos serviços. Aumenta a assimetria
favorável à CSC.
◦ A solução é a intensificação do relacionamento entre fornecedor e
tomador dos serviços para que o fluxo de informações sobre os serviços
seja contínuo com o objetivo de ajustar os requisitos e avaliação dos
serviços prestados.

SHARED SERVICES
 Contrato
◦ Documentos contratuais que regulam o relacionamento (Service level
agreement – SLA)
◦ No máximo duas páginas e deve responder:
 O que o cliente espera: descrição dos produtos e serviços que serão
fornecidos
 O que será fornecido: os requisitos dos serviços e as medidas de performance
 Princípios operacionais: frequência do fornecimento e o fluxo do atendimento,
desde solicitação até entrega do serviço; demanda excedente ao negociados;
e ações de contingência em caso de falhas
 Apuração e repasse dos custos incorridos no fornecimento
 Metas e objetivos de melhoria: custos e requisitos de qualidade

SHARED SERVICES
 Datas e prazos de entrega
 Definição dos procedimentos e responsabilidades
 Cálculos de custos/preços
 Prêmios e multas para reforças o cumprimento do contrato e
penalizar falhas
 Critérios para rateio, alocação ou repasse dos custos da
implementação de novos serviços
 Planos de contingência para falhas
 Assinatura das partes

ANÁLISE DE CENÁRIOS
Vetor:

DESAFIOS E TENDÊNCIAS DO CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS NO RH

''Praticamente todos os serviços de RH podem ser encontrados para serem entregues através de um
modelo de serviços compartilhados em algum lugar''. O estudo foi baseado na opinião de 5.000
empresas dos Estados Unidos.
Fonte: http://www.recursoshumanosiq.com.br/centro-de-servi-os-compartilhados/articles/desafios-e-tend-ncias-do-centro-de-servi-os-compar/

::: AMEAÇA

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::: OPORTUNIDADE

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Vetor:

MEDINDO O SUCESSO DOS MODELOS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS

Cerca de 15% das empresas que participaram da pesquisa disseram que seus serviços compartilhados
tinham o resultado abaixo da média em termos de transformação de RH, enquanto menos de 5% disse
que o modelo não tinham cumprido as suas expectativas em termos de economia de custos.
A maior proporção, mais de 40%, disseram que não sabiam ou se era muito cedo para dizer que seus
serviços compartilhados alcançou suas expectativas.

::: AMEAÇA

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::: OPORTUNIDADE

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Vetor:

DESAFIOS CULTURAIS

Os colaboradores devem ter uma visão a longo prazo dos serviços compartilhados, eles podem ter a
resistência à mudança, especialmente se eles veem isso como uma maneira de cortar o número de
efetivos.

::: AMEAÇA

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::: OPORTUNIDADE

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Vetor:

MUDANÇA RUMO A SERVIÇOS DE MAIOR VALOR

Atividades de valor mais alto serão consolidadas nos serviços compartilhados de RH. Os avanços
tecnológicos possibilitaram a consolidação dos elementos transacionais de um maior número de
processos das empresas.
Fonte:http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/10%20Previs%C3%B5es%20para%20os%20Servi%C3
%A7os%20Compartilhados%20de%20RH%20da%20pr%C3%B3xima%20gera%C3%A7%C3%A3o_3.pdf
James Creelman na 6ª edição do Shared Services Brasil 2011

::: AMEAÇA

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::: OPORTUNIDADE

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Vetor:

TERMO ‘SERVIÇOS COMPARTILHADOS’ SERÁ REVISADO E SUBSTITUIDO

Os serviços compartilhados serão cada vez mais vistos como serviços de uma fábrica de processamento
transacional. Isso provavelmente levará ao surgimento de um termo que reflita essa evolução no escopo
e na abrangência dos serviços prestados.

::: AMEAÇA

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::: OPORTUNIDADE

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Vetor:

CENTROS MULTIFUNCIONAL DEVEM SE TORNAR REGRA

Os centros multifuncionais tornar-se-ão regra para as organizações de grande porte. Mas se forem
centros globais localizados no exterior, haverá a necessidade de ter escritórios locais para serviços que
requerem um alto grau de interação local.

::: AMEAÇA

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::: OPORTUNIDADE

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Vetor:

TERCEIRIZAÇÃO E AUTOSSUFICIÊNCIA COMO COMPLEMENTARES

As organizações começarão a parar de ver terceirização e autossuficiência como opções mutuamente
excludentes. Novas estratégias de criação de recursos que incluam componentes que terceirização e
autossuficiência.

::: AMEAÇA

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::: OPORTUNIDADE

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Vetor:

VIRTUALIZAÇÃO POSSIBILITADA PELA TECNOLOGIA

Virtualizar-se tornará uma opção cada vez mais viável conforme a tecnologia expande as oportunidades
de localização remota ou em qualquer lugar dos funcionários.

::: AMEAÇA

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::: OPORTUNIDADE

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Vetor:

AUTOATENDIMENTO CRESCERÁ RAPIDAMENTE EM IMPORTÂNCIA

As organizações investirão pesado nas soluções de autoatendimento. As reduções de custos potenciais,
junto com o fato de que os funcionários estão cada vez mais à vontade com as tecnologias, tornará uma
opção imprescindível.

::: AMEAÇA

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::: OPORTUNIDADE

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Vetor:

KPI COMO FERRAMENTA PARA AGREGAR VALOR

Ao juntas os Acordos de nível de serviço com os KPIs há um risco de que os KPIs sejam vistos apenas
como uma ferramenta que permite a verificação se o desempenho satisfaz as necessidades da BU,
porém há muito mais potencial:
Governança e gestão do relacionamento entre o prestador e o usuário de serviços
Comunicação à diretoria
Gerenciar o centro de serviços compartilhados
http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/Indicadores_Chave_de_Desempenho_como_ferramenta_p
ara_agregar_valor_4.pdf

::: AMEAÇA

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::: OPORTUNIDADE

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Vetor:

FUTURO DE SHARED SERVICES NO BRASIL

Depois do período de “maturação” dos CSC no Brasil, muitos managers estão “desconfortáveis” com a
ideia de se perpetuar como uma estrutura organizacional incapaz de agregar valor às organizações. No
momento, iniciativas para alinhar os processos, revisar conceitos e especialmente a “agregar valor ao
negócio” se tornaram os verdadeiros desafios para essas pessoas. O autor ousa ao apontar:
• Terceirização (CSC cada vez mais especializados e eficientes)
• Cobrança pelos serviços (Readequação do modelo de alocação de custos para modelo de cobrança pelos serviços)
• Home Office (fatores como conveniência, redução de custos e a possibilidade de trazer de volta para o mercado as pessoas que não conseguem se
deslocar ao local de trabalho são tendências para áreas como IT and Help Desk, entre outras, especialmente aquelas que exigem 24x7)
• Profissionalização (mais cursos de especialização, profissionais treinados, etc.)
• Benchmarking (hoje, mesmo as empresas concorrentes não “competem” realmente em SC. A ideia é manter os CSC estabelecidos no Brazil e isso
depente de fatores como eficiência, diferenciação, custos baixos, conseguidos através da ferramenta)

http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/Futuro_dos_Centros_de_Servi+%C2%BAos_Compartilhados
_no_Brasil_1.pdf

::: AMEAÇA

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::: OPORTUNIDADE

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Vetor:

SHARED SERVICES CREATE CONFLICT

http://yaledailynews.com/blog/2012/02/24/shared-services-creates-conflict/

::: AMEAÇA

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::: OPORTUNIDADE

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Vetor:

SHARED SERVICES UNDER FIRE

http://yaledailynews.com/blog/2012/02/08/shared-services-under-fire/

::: AMEAÇA

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::: OPORTUNIDADE

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Vetor:

SHARED SERVICES UNIT STREAMLINES GRANTS

http://yaledailynews.com/blog/2012/03/20/shared-services-unit-streamlines-grants/

::: AMEAÇA



::: OPORTUNIDADE

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5 razões para considerar seu modelo de CSC
assustador
 Não ter uma estratégia crível
 Não ter as habilidades necessárias no seu time
 Não ter um cronograma de implementação atingível
 Não ter os mecanismos corretos de governança
 Não focar nos benefícios corretos
http://www.ssonetwork.com/business-process-management/articles/5-reasons-your-
shared-services-model-is-spookier-t/

SHARED SERVICES
links úteis
 Sobre conceitos e vantagens:
 http://suite101.com/article/what-is-a-shared-services-center-a221993
 Melhores práticas de 2011
 http://www.customer1.com/blog/shared-service-center-best-practices
 Valor percebido pelo usuário
 http://www.customer1.com/blog/business-shared-services-benefits
 http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/1098
5005/Assets/CSC_BRFoods_2.pdf
 http://www.areadevelopment.com/article_pdf/id95850_2009junesharedservic
es.pdf
 http://www.institutodegestao.com.br/centrodeservicoscompartilhados/
 http://www.areadevelopment.com/search.aspx?val=shared%20services

SHARED SERVICES
 Concorrentes
◦ JMALUCELLI
◦ SÁDIA SERVIÇOS COMPARTILHADOS
◦ BSC EXXON
◦ Tgestiona

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