1. Anwendung des European Foundation Quality Management (EFQM) - Modells im Rahmen einer erfolgreichen Unternehmensintegration CIB 2010 in Berlin 18. September 2010 1
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4. 2 Begriffliche Abgrenzungen – Unternehmensintegration 2 von 2 5 PMI - Bild ... Jensen... Nach dem Deal 300 Mr300
5. Quelle: vgl. Gerpott 1993, S. 39 Unternehmenskooperationen Unternehmenszusammenschlüsse (Mergers and Acquisitions) Joint Ventures Unternehmensverknüpfungen Akquisitionen im engeren Sinne Asset Deals Innovation und Lernen 2 Begriffliche Abgrenzungen 2.1 Unternehmensintegration Fusion Strategische Kooperationen Operative Kooperationen Kapitalbeteili- gungen/ Lizenzen Verbände, Konsortien, Kartelle Interessen- gemeinschaft Share Deals Fusion durch Auf- nahme Fusion durch Neu- gründ- ung Akquisition lt. Vortrag 3
6. Quelle: vgl. Gerpott 1993, S. 39 Unternehmenskooperationen Unternehmenszusammenschlüsse (Mergers and Acquisitions) Joint Ventures Unternehmensverknüpfungen Akquisitionen im engeren Sinne Asset Deals Innovation und Lernen 2 Begriffliche Abgrenzungen 2.1 Unternehmensintegration Fusion Strategische Kooperationen Operative Kooperationen Kapitalbeteili- gungen/ Lizenzen Verbände, Konsortien, Kartelle Interessen- gemeinschaft Share Deals Fusion durch Auf- nahme Fusion durch Neu- gründ- ung Akquisition lt. Vortrag 3
7. Quelle: vgl. Gerpott 1993, S. 39 Unternehmenskooperationen Unternehmenszusammenschlüsse (Mergers and Acquisitions) Joint Ventures Unternehmensverknüpfungen Akquisitionen im engeren Sinne Asset Deals Innovation und Lernen 2 Begriffliche Abgrenzungen 2.1 Unternehmensintegration Fusion Strategische Kooperationen Operative Kooperationen Kapitalbeteili- gungen/ Lizenzen Verbände, Konsortien, Kartelle Interessen- gemeinschaft Share Deals Fusion durch Auf- nahme Fusion durch Neu- gründ- ung Akquisition lt. Vortrag 3
8. Quelle: vgl. Gerpott 1993, S. 39 Unternehmenskooperationen Unternehmenszusammenschlüsse (Mergers and Acquisitions) Joint Ventures Unternehmensverknüpfungen Akquisitionen im engeren Sinne Asset Deals Innovation und Lernen 2 Begriffliche Abgrenzungen 2.1 Unternehmensintegration Fusion Strategische Kooperationen Operative Kooperationen Kapitalbeteili- gungen/ Lizenzen Verbände, Konsortien, Kartelle Interessen- gemeinschaft Share Deals Fusion durch Auf- nahme Fusion durch Neu- gründ- ung Akquisition lt. Vortrag 3
9. Quelle: vgl. Gerpott 1993, S. 39 Unternehmenskooperationen Unternehmenszusammenschlüsse (Mergers and Acquisitions) Joint Ventures Unternehmensverknüpfungen Akquisitionen im engeren Sinne Asset Deals (AV, UV) Innovation und Lernen 2 Begriffliche Abgrenzungen 2.1 Unternehmensintegration Fusion Strategische Kooperationen Operative Kooperationen Kapitalbeteili- gungen/ Lizenzen Verbände, Konsortien, Kartelle Interessen- gemeinschaft Share Deals (alles oder x%) Fusion durch Auf- nahme Fusion durch Neu- gründ- ung Akquisition lt. Vortrag 3
11. 2.2 EFQM-Modell 1991 und 2003 für Excellence Quelle: vgl. Gemoets. P., 2010, S.7 5 Mitarbeiter 9% Befähiger Ergebnisse Politik und Strategie 8% Partnerschaften Ressourcen 9% Führung 10% Prozesse 14% Mitarbeiter- bezogene Er-gebnisse 9% Kunden-bezogene Er-gebnisse 20% Gesellschafts- bezogene Er- gebnisse 6% Schlüssel- ergebnisse 15% Innovation und Lernen
12. 2.2 EFQM-Modell 1991 und 2003 für Excellence Quelle: vgl. Gemoets. P., 2010, S.7 5 Mitarbeiter 9% Befähiger Ergebnisse Politik und Strategie 8% Partnerschaften Ressourcen 9% Führung 10% Prozesse 14% Mitarbeiter- bezogene Er-gebnisse 9% Kunden-bezogene Er-gebnisse 20% Gesellschafts- bezogene Er- gebnisse 6% Schlüssel- ergebnisse 15% Innovation und Lernen
13. 2.2 EFQM-Modell 1991 und 2003 für Excellence Quelle: vgl. Gemoets. P., 2010, S.7 5 Mitarbeiter 9% Befähiger Ergebnisse Politik und Strategie 8% Partnerschaften Ressourcen 9% Führung 10% Prozesse 14% Mitarbeiter- bezogene Er-gebnisse 9% Kunden-bezogene Er-gebnisse 20% Gesellschafts- bezogene Er- gebnisse 6% Schlüssel- ergebnisse 15% Innovation und Lernen
14. 2.2 EFQM-Modell 1991 und 2003 für Excellence Quelle: vgl. Gemoets. P., 2010, S.7 5 Mitarbeiter 9% Befähiger Ergebnisse Politik und Strategie 8% Partnerschaften Ressourcen 9% Führung 10% Prozesse 14% Mitarbeiter- bezogene Er-gebnisse 9% Kunden-bezogene Er-gebnisse 20% Gesellschafts- bezogene Er- gebnisse 6% Schlüssel- ergebnisse 15% Innovation und Lernen
15. 2.2 EFQM-Modell 1991 und 2003 für Excellence Quelle: vgl. Gemoets. P., 2010, S.7 5 Mitarbeiter 9% Befähiger Ergebnisse Politik und Strategie 8% Partnerschaften Ressourcen 9% Führung 10% Prozesse 14% Mitarbeiter- bezogene Er-gebnisse 9% Kunden-bezogene Er-gebnisse 20% Gesellschafts- bezogene Er- gebnisse 6% Schlüssel- ergebnisse 15% Innovation und Lernen
16. 2.2 EFQM-Modell: Veränderung der Grundkonzepte Tab.: www.efqm.org, abgerufen am 14.07.2010 4 Modell 2003 Modell 2010 Bedeutsame Veränderung Ergebnisorientierung Nachhaltige Ergebnisse Entwicklung der gesamten Organisation Kundenorientierung Werte für den Kunden schaffen Aktives Einbeziehen der Kunden Führung und Zielkompetenz Führen mit Vision, Inspiration und Integrität Commitment aller Interessengruppen Management mittels Prozessen und Fakten Managen mit Prozessen Prozess orientiertes Management Mitarbeiterentwicklung und –beteiligung Erfolgreich sein durch Menschen Unternehmens- und Mitarbeiterziele Kontinuierliches Lernen, Innovation, Verbesserung Kreativität und Innovation Notwendigkeit, sich in Netzwerken zu entwickeln Entwicklung von Partnerschaften Partnerschaften aufbauen Partnerschaften
17. 2.2 EFQM-Modell: Veränderung der Grundkonzepte Tab.: www.efqm.org, abgerufen am 14.07.2010 4 Modell 2003 Modell 2010 Bedeutsame Veränderung Ergebnisorientierung Nachhaltige Ergebnisse Entwicklung der gesamten Organisation Kundenorientierung Werte für den Kunden schaffen Aktives Einbeziehen der Kunden Führung und Zielkompetenz Führen mit Vision, Inspiration und Integrität Commitment aller Interessengruppen Management mittels Prozessen und Fakten Managen mit Prozessen Prozess orientiertes Management Mitarbeiterentwicklung und –beteiligung Erfolgreich sein durch Menschen Unternehmens- und Mitarbeiterziele Kontinuierliches Lernen, Innovation, Verbesserung Kreativität und Innovation Notwendigkeit, sich in Netzwerken zu entwickeln Entwicklung von Partnerschaften Partnerschaften aufbauen Partnerschaften
18. 2.2 EFQM-Modell: Veränderung der Grundkonzepte Tab.: www.efqm.org, abgerufen am 14.07.2010 4 Modell 2003 Modell 2010 Bedeutsame Veränderung Ergebnisorientierung Nachhaltige Ergebnisse Entwicklung der gesamten Organisation Kundenorientierung Werte für den Kunden schaffen Aktives Einbeziehen der Kunden Führung und Zielkompetenz Führen mit Vision, Inspiration und Integrität Commitment aller Interessengruppen Management mittels Prozessen und Fakten Managen mit Prozessen Prozess orientiertes Management Mitarbeiterentwicklung und –beteiligung Erfolgreich sein durch Menschen Unternehmens- und Mitarbeiterziele Kontinuierliches Lernen, Innovation, Verbesserung Kreativität und Innovation Notwendigkeit, sich in Netzwerken zu entwickeln Entwicklung von Partnerschaften Partnerschaften aufbauen Partnerschaften
19. 2.2 EFQM-Modell: Veränderung der Grundkonzepte Tab.: www.efqm.org, abgerufen am 14.07.2010 4 Modell 2003 Modell 2010 Bedeutsame Veränderung Ergebnisorientierung Nachhaltige Ergebnisse Entwicklung der gesamten Organisation Kundenorientierung Werte für den Kunden schaffen Aktives Einbeziehen der Kunden Führung und Zielkompetenz Führen mit Vision, Inspiration und Integrität Commitment aller Interessengruppen Management mittels Prozessen und Fakten Managen mit Prozessen Prozess orientiertes Management Mitarbeiterentwicklung und –beteiligung Erfolgreich sein durch Menschen Unternehmens- und Mitarbeiterziele Kontinuierliches Lernen, Innovation, Verbesserung Kreativität und Innovation Notwendigkeit, sich in Netzwerken zu entwickeln Entwicklung von Partnerschaften Partnerschaften aufbauen Partnerschaften
41. Aufbau eines Prozessmodells für Integration Excellence Quelle: vgl. Mias, 2005, S. 59ff. 10a Prozessschritt Kernfragen Projektphase Pre-Merger Attraktivität gegeben? Quality Gate I Projektstart! Ziele erreichbar? Quality Gate II Zur Realisierung bereit? Quality Gate III Closing! Merger Vertrag Signing! Post-Merger Arbeitsfähigkeit sichergestellt? Quality Gate IV Zielzustand hergestellt? Quality Gate V Projektende! Zusammenarbeit erfolgreich? Quality Gate VI
42. 11 Quelle: http://www.koselko.de/disg_grafik_color.jpg, abgerufen am 16.07.2010 5. Handlungsempfehlungen – Verbesserung der Kommunikation und Teamzusammenstellung mit dem Persolog (ehemals DISG) Modell dominant inspirierend gewissenhaft stetig
53. 1. Performance Measurement von M&As 2. Führung im Rahmen von M&As 3. interne/externe Kommunikation im Rahmen von M&As 4. M&As im internationalen Kontext (z.B. Hofstede´s Kulturmodell) 5. Einbeziehung von Experten im Rahmen von M&As 6. Ausblick 16