Doktora dersi için hazırlanmış bir sunumdur.

1. FARKLILIKLARIN YÖNETİMİ
Diversity Management (DM)
Hazırlayan: Tijen AKADA
2016950053
EYD Doktora Öğrencisi
28/11/16 1

2.  Beş parmağın beşi bir değildir.
28/11/16 2

3. Balay ve Sağlam, 2004, 34
 “Difference” sözcüğü de ayrılık, fark ve
ayırıcı özellik anlamlarını içermektedir.
 “Farklılık” kavramı ise bireyler
arasındaki insani özelliklerin
farklılığına işaret etmektedir (Bhadury ve
diğerleri 2000, 143).
 Sözlük anlamı olarak “diversity”,
başkalık, çeşitlilik ve fark anlamı taşır.
28/11/16 3

4. Balay ve Sağlam, 2004, 34
 Farklılıklar, herhangi bir grup, topluluk veya
örgüt içinde insanların farklı kimlik, arka plan,
yaş, cinsiyet, ırk, etnik köken, milliyet, din ve
inanç, cinsel eğilim, maluliyet, iş deneyimi,
sınıf, fiziksel yeterlik, eğitim düzeyi, aile
durumu, uzmanlık, vb. siyasal ve ekonomik
özellikleri ve benzerlerini kapsar (Foxman ve
Easterling, 1999, 285).
28/11/16 4

5. Avrupa Birliği Raporuna Göre
 yaş, cinsiyet, ırk, etnik köken, milliyet, din ve
inanç, cinsel eğilim, engellilik, (birincil boyut.
doğuştan gelen, değiştirilemeyen)
 iş deneyimi, fiziksel yeterlik, eğitim düzeyi,
aile durumu, uzmanlık (ikincil boyut, sonradan
kazanılan)
28/11/16 5

6. FARKLILIKLARIN YÖNETİMİ
 Toplum yaşamıyla birlikte başlar.
 İnsan tarih boyunca topluluk içinde
yaşamıştır.
 Topluluklar her zaman birbirinden farklı
özellikler taşımıştır.
28/11/16 6

7. FARKLILIKLARIN YÖNETİMİ
 İspanyol Kaşif Cabeza de Vaca
(Memduhoğlu, 2008, 14).
 Sömürgecilik sonrası, insan haklarına
saygı, demokrasi ve eşitlik gibi
düşünceler gelişir.
28/11/16 7

8. FARKLILIKLARIN YÖNETİMİ
 1960’larda ve 1970’lerde ABD’de karşımıza
çıkan anti-ayrımcılık hareketleri (ırk ve
cinsiyet temelli)
 «eşit istihdam fırsatı»
 «pozitif ayrımcılık» şeklinde çıkar.
28/11/16 8

9. Akt. Sezerel ve Tonus, 2016
 1990’larda araştırmalar devam ederken
konunun farklı cinsel tercihleri de kapsayacak
şekilde genişlediği de görülür.
 Ayrımcılık yapıldığı düşünülen gruplar arasında
“gay ve lezbiyenlerin” de bulunduğu
belirtilmektedir (Luthans,1998:60).
28/11/16 9

10. Sezerel ve Tonus, 2016
 Bu kriter, K. Amerika veya Avrupa yazınında
dikkate alınan bir kriter olup ülkemizde
açıkça konuşulmamaktadır.
 TR’de bireylerin cinsel tercihlerini saklamaları
veya toplu çalışma hayatına katılmamaları
söz konusudur.
28/11/16 10

11. Memduhoğlu, 2008, 11
 Zamanla bir farkındalık ve paradigmatik
bir dönüşüm başlar.
 Farklılıkların yaratıcılık, yenilik, sinerji vb bir
rekabet avantajı sağladığı anlaşılır.
 Entegrasyon ve uyumlaşma sağlanmaya
çalışılır.
 Eşitlikçi yönetim yerini farklılıkların
yönetimine devreder.
28/11/16 11

12. Balay ve Sağlam, 2004, 34
 1990’lardan sonra farklılıkların yönetimi yeni
bir kavramsallaştırma olarak karşımıza çıkar.
28/11/16 12

13. Polat, 2012,1398
 Farklılıkların yönetiminin alanyazında
ilk olarak Thomas tarafından gündeme
getirildiği görülür.
 Alanyazında yeni bir konudur.
28/11/16 13

14. R. Roosevelt Thomas, 1990
 Zürafa ile fil
metaforu filin zürafa
için hazırlanmış eve
sığamayacağından
yola çıkar.
28/11/16 14

15. R. Roosevelt Thomas, 1990
 Sadece etnik ve cinsiyet
farklılıklarından öte bir şeydir.
28/11/16 15

16. R. Roosevelt Thomas, 1990
 İşe alındıktan sonra herkese iyi
fırsatlar sunulması, farklılıklarına saygı
duyulmasının sağlanması, farklılığına
göre başarılı olabileceği işler verilmesi,
potansiyellerini en üst dereceye
çıkartma olanağı sağlanması gerekir.
28/11/16 16

17. FARKLILIKLARIN YÖNETİMİ
 Bireylerin demografik, kültürel ve
bireysel özelliklerinin farklı olduğu ve
bu farklılıkların örgüt yönetiminde
dikkate alınması ve değerlendirilmesi
gerektiği temel kabulüne dayanır.
28/11/16 17

18. Akt. Polat, 2012,1398
 FY bir örgütte herkesin kendinden bir şey
katabilmesine, örgütün hedeflerini
gerçekleştirmek için tüm performanslarını
ortaya koyabilmesine ortam sağlar
(Budak, 2008).
28/11/16 18

19. Memduhoğlu ve Yılmaz, 2013, 204
 Farklılıklar bireysel ve örgütsel amaçlar
doğrultusunda değerlendirilebilir.
 Herkes için pozitif bir ortam yaratılabilir.
 Örgüt performansını arttıran bir boyutu
vardır. Örgütleri oluşturan farklı yapıdaki
üyelerin iyi idare edilmesinin üyelerin doyum
ve huzurunu sağlayabileceği gibi onların
üretkenliğini de arttırarak örgütsel açıdan da
olumlu sonuçlar doğuracağı düşüncesine
dayanır.28/11/16 19

20. Memduhoğlu ve Yılmaz, 2013, 204
 Her üyeye örgütün informal sosyal
süreçlerine ve formal örgüt çalışmalarına
katılma fırsatı sunulur.
 Günümüzde üyeler farklılıklarını özgürce
yaşamak istemekte ve farklılıklarına saygı
duyulmasını beklemektedir (Sürgevil ve Budak, 2008’den
akt. Polat, 2012, 1397).
28/11/16 20

21. Akt. Memduhoğlu ve Yılmaz, 2013,
205
 Çağdaş anlayışta parasal ödüllerin yerini
otonomi, seçim hakkı ve özgürlük gibi çağcıl
değerler almaktadır (Balcı, 2000).
28/11/16 21

22. Sezerel ve Tonus, 2016
 Farklılıkların yönetimi;
 örgüt üyelerine yasal ve etik davranma,
hepsinin terfi vb. gibi konularda eşitliğini
sağlama, hiçbir kişi veya gruba ayrıcalık
tanımamaya dayanan bir yönetim
anlayışıdır.
28/11/16 22

23. Memduhoğlu ve Yılmaz, 2013, 204
 Günümüzde farklılıkların yönetimi
kavramı; 1970lerdeki eşit iş fırsatları
sunmak, herkese temsiliyet hakkı
vermek boyutundan evrilmiştir.
 Niceliksel değildir (eşit iş fırsatı
sunmaktan ötedir).
 Farklı özelliklere sahip kişilerin işe farklı
perspektifler ve yaklaşımlar getirmesi ile
ilgilidir.
28/11/16 23

24. Balay ve Sağlam, 2004, 34
 Farklılıkların yönetilmesi ile örgütler,
farklılıkların potansiyel avantajlarından
yararlanırken, olası dezavantajlarından
korunabilir (Mollica, 2003, 415).
28/11/16 24

25. Sezerel ve Tonus, 2016
 Farklılıkların yönetimi bugün disiplinler
arası bir boyut taşır;
 Sosyoloji, psikoloji, sosyal psikoloji, endüstri
ve örgüt psikolojisi, antropoloji, hukuk, işletme
ve eğitim yönetimi de dahil yönetim bilimleri
ile ilişkilendirilebilir.
28/11/16 25

26. Memduhoğlu, 2008, 67
 Bireyler gibi toplumlar da farklıdır.
 Yahudiler, buluşlar ve ticaret
 Almanlar ve İtalyanlar takım çalışması
 İngilizler yönetim
 Orta Doğulular müzakere yapamaz.
 Afrikalılar talimat almadan bir iş yapamaz.
28/11/16 26

27. Sezerel ve Tonus, 2016
 Farklılıkların yönetimi yöneticilerden, her
bir çalışanın biricikliğini (uniqueness)
tanımasını ve değer vermesini, örgüte
rekabet üstünlüğü sağlayacak farklı fikir
ve perspektifleri yönetmesini talep eder
(Bateman ve Snell, 2013).
28/11/16 27

28. Katkıları
 Farklılıkların yönetilmesi ile
 özgün fikirlerin ortaya çıkarılması ve bunların
 ürün ve hizmete dönüştürülerek karlılık elde
edilmesi sağlanabilir (Sands vd., 2000; Cox ve Blake, 1991; Mazur, 2010;
Sammartino vd.,2002’den akt. Sezerel ve Tonus, 2016, 2).
28/11/16 28

29. Cox ve Blake,1991’den akt. Simons ve
Rowland, 2011, 173.
 Kültürel çeşitlilik şu açılardan örgütün
etkililiğini arttırır:
 Farklı özellikler taşıyanları örgüte çeker
 Maliyeti düşürür (iş gücü sirkülasyonu ve
devamsızlık azalır,
28/11/16 29

30. Cox ve Blake,1991’den akt. Simons ve
Rowland, 2011, 173.
 Yaratıcılık, yenileşme ve problem çözme
artar
 Pazarlama avantajları sağlar
 Örgütsel esneklik kazandırır.
 Kar artar.
28/11/16 30

31. Bazı Farklılık Kaynakları
 Etnik yapı, dini değerler, politik ve
demografik farklılıklar, yaş, cinsiyet,
cinsel yönelim, vücut yapısı, eğitim,
engellilik, örgütsel pozisyona göre değer
ve algılama farklılıkları ve kültürel
farklılıklar…
31

32. Memduhoğlu, 2008, 36
 Demografik farklılıklar: ırk, milliyet, etnik
köken, cinsiyet, yaş ve deneyim
 Sosyo-kültürel farklılıklar: din ve felsefi
inanç, siyasi görüş, benimsenen
değerler, eğitim düzeyi, ekonomik durum
28/11/16 32

33. Memduhoğlu, 2008, 36
 Bireysel farklılıklar: kişilik, fiziksel ve
zihinsel yetenekler, bilgi ve beceriler
 Başlangıçta demografik farklılıklar
dikkati çekerken, zamanla siyasi ve
ekonomik faktörler de fark edilerek, tüm
faktörlerin birbirinden kopuk olmadığı,
birbirine bağlı ve ardışık süreçler olduğu
ortaya konmuştur (Lorbiecki 200 den Memdhoglu 2008,
11).
28/11/16 33

34. Demografik Farklılıklar:
Balay ve Sağlam, 2004, 35
 Cinsiyet, yaş, ırk, etnik köken, vücutça
işe uygunluk derecesi gibi sabit ya da
kalıcı özelliklerdir.
 Araştırmalar; cinsiyetin iş performansını
fazla etkilemediği, ancak, kadınların
daha uyumlu ve erkeklerden daha az
başarı beklentisi taşıdıklarını belirtir.
28/11/16

35. Demografik Farklılıklar:
Balay ve Sağlam, 2004, 35
 Yaşlı çalışanların daha az esnek oldukları
ve onların deneyim ve yeteneklerinin artık
bir değer taşımadığı şeklinde kalıp
düşünceler olabilir.
28/11/16

36. Demografik Farklılıklar:
Balay ve Sağlam, 2004, 35
 Yaşın deneyim ve iş kıdemi ile
ilişkilendirildiği değerlendirmelerde kıdem
ve performans arasında olumlu bir ilişki
olduğu ileri sürülmüştür.
28/11/16

37. Demografik Farklılıklar:
Balay ve Sağlam, 2004, 35
 Fiziksel engeli olanların aynı işi en az
engelsiz insanlar kadar iyi yaptığını
gösterse de ciddi engeli olan insanların
yaklaşık dörtte üçü işşizdir.
28/11/16

38. Demografik Farklılıklar:
 Irksal farklılıkların sonuçlarına ilişkin farklı
bulgular vardır.
 Örgüt performansı ile ırksal farklılıkların
ilişkisi olmadığı bulunmuştur.
28/11/16

39. Demografik Farklılıklar:
 Yenilik ve buluşlar artar veya çatışma
çıkar gibi çeşitli sonuçlar da söz
konusudur (Memduhoğlu, 2008, 39).
28/11/16

40. Demografik Farklılıklar:
 Irksal farklılıkların istihdam fırsatlarında
bir ayrımcılığa yol açmaması gerektiği
ileri sürülmüştür (Balay ve Sağlam, 2004, 35).
28/11/16

41. Demografik Farklılıkların
Örgütlere Etkileri (Memduhoğlu, 2008, 36)
 Sosyal Kimlik Kuramı
 Örgütte yaratabileceği sakıncalara
odaklanır.
 İşgücündeki farklılıklar örgütü etkisiz
ve verimsizleştirir görüşü.
28/11/16 41

42. Demografik Farklılıkların
Örgütlere Etkileri (Memduhoğlu, 2008, 36)
 Her grubun bir sosyal kimliği vardır,
heterojen grupların kimlikleri
çatışabileceğinden grup içinde
sınıflaşmalar ve ayrışmalar olur.
 Benzer üyeler dayanışırken diğerleri
dışlanır.
 Çatışmalar, iş doyumsuzluğu, işten
ayrılmalar olur.
28/11/16 42

43. Demografik Farklılıkların
Örgütlere Etkileri (Memduhoğlu, 2008, 36)
 Örgütsel Kaynak Kuramı
 Farklılıklar performansı arttırır anlayışı
 Örgüt esneklik, yaratıcılık ve rekabet
gücü kazanır, sinerji doğar, geniş bir
pazara hitap edebilir.
28/11/16 43

44. Demografik Farklılıkların
Örgütlere Etkileri (Memduhoğlu, 2008, 36)
 Örgütsel Kaynak Kuramı
 Global ekonomide rekabet gücü
sağlanır.
28/11/16 44

45. Kabiliyet ve Beceri:
Balay ve Sağlam, 2004, 35-36
 Kabiliyet bir kişinin bir şeyi öğrenme
potansiyelidir.
 Beceri ise kişinin sahip olduğu bilgi ve
ustalıkla belli bir işi yapabilme kapasitesidir.
 Kabiliyet ve becerinin işe girişte çok önemli
olduğu, kabiliyet ve becerilerine uygun
işlerde çalışanların işlerinden daha fazla
doyum elde ettikleri ileri sürülmüştür.
28/11/16 45

46. Kişilik: Balay ve Sağlam, 2004, 36
 Bireyin başkalarıyla etkileşimini ve onlara
karşı tavrını belirleyen, kendine özgü
doğasını oluşturan niteliklerin toplamıdır.
 Kişilik, bir kişinin bakışını, düşüncesini,
davranışını ve duygularını belirleyen
fiziksel ve ruhsal özelliklerinin bütünüdür.
28/11/16 46

47. Kişilik: Balay ve Sağlam, 2004, 36
 Kişilik, hem genetik özelliklerin aktarımı
hem de çevresel faktörlerin (kültürel
değerler ve normlar) bir sonucudur, yani
yaratılış ve terbiyenin bir birleşimidir.
28/11/16 47

48. Sosyal Özellikler:
Balay ve Sağlam, 2004, 36
 Bir kişinin farklı sosyal ortamlarda
başkalarıyla etkileşim halindeyken
konumunu belirleyen en görünür özelliklerdir.
 Carl Jung’un çalışmasına göre sorun çözme
stili sosyal özellikleri temsil eden bir ölçüttür.
Bu stil, kişinin sorun çözme ve karar alma
aşamasında bilgiyi toplama ve
değerlendirme biçimini gösterir.
28/11/16 48

49. Sosyal Özellikler:
Balay ve Sağlam, 2004, 36
 Kişilerin bilgi toplama ve bunları
değerlendirme biçimlerine göre dört ayrı
sorun çözme stiline sahip oldukları
gözlenmiştir.
 Duyu-hissetme,
 Sezgi-hissetme,
 Duyu-düşünme ve
 Sezgi-düşünmedir.
28/11/16 49

50. Sosyal Özellikler:
Balay ve Sağlam, 2004, 36
 Bilgi toplama ve anlama yöntemi duyu ile
başlar, sezgiye kadar gider.
 Bilgi toplandıktan sonra değerlendirme süreci
ise, hislere ağırlık vermekle, düşünceye
ağırlık vermek arasında değişir.
28/11/16 50

51. Sosyal Özellikler:
Balay ve Sağlam, 2004, 36
 Son olarak, sorun çözme tarzlarındaki
farklılıklar, görevin bilgi işleme ve
değerlendirme gerekleriyle uyuşma
derecesine göre önem arz eder.
28/11/16 51

52. Kişisel Kavramlaştırma Özellikleri:
Balay ve Sağlam, 2004, 36
 Bireyin bir dizi olayla ilgili olarak, inanç
ve kişisel eğilimleri kadar, olayın sosyal
ve fiziksel oluşumu hakkında düşünme
eğilimidir.
 Örn. bu eğilimlerden denetim odağı bireyin
kendi yaşamını ne ölçüde denetleyebildiği
duygusudur.
28/11/16 52

53. Kişisel Kavramlaştırma Özellikleri:
Balay ve Sağlam, 2004, 36
 İçten denetim odaklılar, kendi yaşam ve
kaderlerini denetleyebileceklerine inanır.
 Dıştan denetim odaklılar, olayların, kendi
denetimleri dışında çevresel faktörler
tarafından gerçekleştiğine inanır.
28/11/16 53

54. Duygusal Uyumlama Özellikleri
 Bireyin deneyimlerinin, duygusal
sıkıntıları, rahatsızlıkları veya kabul
edilemez eylemleri ne şekilde ve ne
ölçüde karşılayabildiğiyle ilgilidir.
 A tipi: sabırsız, başarı arzusu taşıyan ve
mükemmeliyetçi
 B tipi: kolaycı ve daha az rekabetçi.
28/11/16 54

55. Değerler ve Tutumlar:
 Değerler, eylem veya sonuçlara ilişkin
tercihlerdir. Aile, arkadaş çevresi,
öğretmenler ve dış ilgi grupları bireysel
değerleri etkileyebilir.
 Nihai değerler, amaçların başarılmasına
ilişkin bireyin tercihleridir.
28/11/16 55

56. Değerler ve Tutumlar:
 Araçsal değerler, arzu edilen amaçları
başarmak için gerekli araçlar hakkında
bireyin sahip olduğu inançlardır.
 Tutumlar ise kişinin belli bir düzlemde,
bir kimseye ya da bir şeye olumlu veya
olumsuz tepki verme eğilimidir.
28/11/16 56

57. Kültürel Farklılıklar
 Kültürler arası iletişim güçlükleri de sorun
yaratabilir.
 Bunların üstesinden kültürel çeşitliliğe
duyarlılık gösterilerek gelinebilir (Loosemore ve
AlMuslmani, 1999’dan akt. Memduhoğlu ve Yılmaz, 2013, 206).
28/11/16 57

58. Farklılıkların Kabul Edildiği Örgütlerin
Özellikleri
 Açıklık, anlayış, dürüstlük,
korkusuzluk, öğrenme, sorumluluk,
gelişmiş iletişim ağı, yargısız infazdan
kaçınma
28/11/16 58

59. Barak, 2011, 236
 Farklılıkların yönetimi paradigmaları iki
başlık altında toplanır.
 İnsan kaynakları paradigması
 Çok kültürlü örgüt paradigmasıdır
28/11/16 59

60. Barak, 2011, 236
 İnsan kaynakları paradigması, işe
seçim ve işe alımdan, eğitime,
ödüllendirmeye ve emekliliğe kadar
her bir aşamada insan kaynağını
yönetmede, farklılıkların yönetiminin
rol oynadığını belirtir.
28/11/16 60

61. Akt. Barak, 2011, 236
 Çok kültürlü örgüt paradigması ise,
örgütleri, monolitik (yekpare), plüralist
(çoğulcu) ve çok kültürlü (multicultural)
olarak sınıflandırır.
 Bu ayrıma göre: (Bateman ve Snell, 2013, 215)
28/11/16 61

62. Akt. Barak, 2011, 236
 a) Monolitik örgüt; az sayıda kadın,
azınlık ya da çoğunluktan farklılaşan
diğer grupları işe alan ve homojen bir
çalışan nüfusuna sahip olan, düşük
düzeyde yapısal bütünleşme gösteren
bir örgüt,
28/11/16 62

63. Akt. Barak, 2011, 236
 b) Çoğulcu örgüt; göreli olarak daha
fazla farklı çalışan nüfusuna sahip ve
farklı cinsiyet, ırk ve kültürlerden gelen
kişileri içermeye çalışan örgüt
28/11/16 63

64. Akt. Barak, 2011, 236
 c) Çok kültürlü örgüt; kültürel
farklılıklara değer veren ve bu
farklılıkları teşvik ederek yararlanmaya
çalışan örgüt olarak tanımlanmaktadır.
28/11/16 64

65. Farklılıkların Yönetimi Paradigmaları
Thomas ve Ely, 1999’dan akt. Memduhoğlu, 2008, 22.
 Ayrımcılık ve Hakkaniyet Paradigması
 Erişim ve Meşruluk Paradigması
 Çeşitliliği İş Perspektiflerine Bağlama
Paradigması
28/11/16 65

66. Ayrımcılık ve Hakkaniyet Paradigması
Thomas ve Ely, 1999’dan akt. Memduhoğlu, 2008, 22.
 «Ayrımcılık yapılmaması gerekir» görüşü
 Önyargı yüzünden hiç kimse dışlanmamalıdır
ve herkes işe alınabilmelidir.
 Pozitif ayrımcılık gösterilir.
 Örgütte dezavantajlı kişiler çeşitliliği sağlar.
 Farklılıkların törpülenmesine çalışılır.
28/11/16 66

67. Ayrımcılık ve Hakkaniyet Paradigması
Thomas ve Ely, 1999’dan akt. Memduhoğlu, 2008, 22.
 Tüm çalışanlar farklılıklara saygılı
olmaları için eğitilir.
 Farklı üyelere yönlendirme ve mesleki
eğitim sağlanır.
 Adil temsiliyet sağlarsa da fazla
çeşitlilik istenmeyebilir.
28/11/16 67

68. Erişim ve Meşruluk Paradigması
Thomas ve Ely, 1999’dan akt. Memduhoğlu, 2008, 23.
 Farklılıkların kabulü ve yüceltilmesi
söz konusudur.
 Çeşitli müşterilere ulaşmak üzere
işgücü çeşitlendirilir.
28/11/16 68

69. Erişim ve Meşruluk Paradigması
Thomas ve Ely, 1999’dan akt. Memduhoğlu, 2008, 23.
 Çeşitlenmiş işgücü yapısı piyasada
rekabet üstünlüğü sağlar.
 İşe alınanlar ayrı kategorilere konur,
özelliklerinin firmayla
bütünleştirilmesine çalışılmaz.
28/11/16 69

70. Çeşitliliği İş Perspektiflerine Bağlama
Paradigması
Thomas ve Ely, 1999’dan akt. Memduhoğlu, 2008, 23.
 Farklı çalışanların yaratıcılığını
kullanmalarına müsaade edilir ve örgüt
onlardan öğrenme fırsatı edinir.
 Örgütsel öğrenme ve yenilenmenin
sağlanması için;
28/11/16 70

71. Çeşitliliği İş Perspektiflerine Bağlama
Paradigması
Thomas ve Ely, 1999’dan akt. Memduhoğlu, 2008, 23-24.
 1) Lider kadrosu farklılıklara gerçekten
değer vermelidir.
 2) Liderler bunun getireceği zorlukları
ve öğrenme fırsatlarını görmelidir.
 3) Örgütsel kültür (ÖK) herkese
yönelik yüksek performans standartları
beklentisi yaratmalıdır.
28/11/16 71

72. Çeşitliliği İş Perspektiflerine Bağlama
Paradigması
Thomas ve Ely, 1999’dan akt. Memduhoğlu, 2008, 24.
 4) ÖK kişisel gelişmeyi harekete
geçirmelidir.
 5) ÖK açıklığı özendirmelidir.
 6) ÖK işgörenlerin kendilerine değer
verildiğini hissetmelerini sağlamalıdır.
28/11/16 72

73. Çeşitliliği İş Perspektiflerine Bağlama
Paradigması
Thomas ve Ely, 1999’dan akt. Memduhoğlu, 2008, 24.
 7) Örgütün benimsenmiş ortak bir
vizyonu olmalıdır.
 8) Örgütün bürokratik olmayan,
nispeten eşitlikçi bir yapısı olmalıdır.
28/11/16 73

74. Çeşitliliği İş Perspektiflerine Bağlama
Paradigması
Thomas ve Ely, 1999’dan akt. Memduhoğlu, 2008, 24.
 Bu paradigmayı benimsemiş örgütler;
 Farklılıktan öğrenmenin şartlarını sağlarlar.
 Kültürel deneyimden yararlanma konusunda
özendiricidirler.
 Egemenliğin ve bağımlılığın her türüyle
mücadele ederler.
 Gerginlikleri olağan kabul edip, çözmeye
çalışırlar.
28/11/16 74

75. Farklılık yönetimi yaklaşımları
Memduhoğlu, 2008, 27
 Farklılıklar görmezden gelinebilir.
 Farklılıkları doğal karşılanabilir.
 İyi yönetilirse toplumları/örgütleri zenginleştirir.
 Örgütlere yaratıcılık ve dinamizm katar.
28/11/16 75

76. Farklılık yönetimi yaklaşımları
Memduhoğlu, 2008, 28
 Farklılıklar minimize edilebilir.
 Farklılıklar bir sorun kaynağı olarak
değerlendirilip, yok edilmeye çalışılır.
 Asimilasyon hedeflenir.
28/11/16 76

77. Farklılık yönetimi yaklaşımları
Memduhoğlu, 2008, 29
 Farklılıkları arttırma ve derinleştirmeye
gidilebilir.
 Güç mücadelesi söz konusudur. Gücü
elinde tutanlar diğerleriyle paylaşmamak
adına farklılıkları derinleştirebilirler.
28/11/16 77

78. Farklılıkların Yönetiminde Karşılaşılan
Engeller
(Memduhoğlu, 2008, 76)
 Benlik koruma arzusu
 Farklılıkların anlaşmazlıkla
özdeşleştirilmesi
 Tepkisel öğrenme stratejilerine güven
 Savunmacı gelenek
 Hafıza açıkları
 Farklılıkların yönetiminin sonuçlara
bağlanması
28/11/16 78

79. Eğitim Örgütlerinde Farklılıkların Yönetimi
 Eğitim örgütlerinde bu konuya hak
ettiği önemin verilmediği, FY nin
genellikle çalışanların cinsiyet ve etnik
farklılıklarından kaynaklanan
çatışmaların çözümlenmesi olarak
algılandığı görülebilir (Blair, 1993’den akt.
Memduhoğlu, 2008, 91).
28/11/16 79

80. Eğitim Örgütlerinde
Farklılıkların Yönetimi
 Yakın zamanda eğitim örgütlerinde
farklılık algısı, eğitim kurumlarında
görev yapanların demografik,
değerlerine ve davranışlarına ilişkin
farklılıkları ve kültürel temelli
farklılıkları konularını da kapsamaya
başlamıştır (Morrison, Lumby, ve Sood, 2006; Walker
ve Dimmock,, 2004 den akt. Memduhoğlu, 2008, 92)
28/11/16 80

81. Eğitim Örgütlerinde
Farklılıkların Yönetimi
 Eğitim liderleri üzerinde farklılıklar ile
örgütsel bağlılık ve sosyal adalet
arasındaki ilişkiler ve farklılıkların
öğrenme ve beceri geliştirme
üzerindeki etkisi incelenmiş ve
farklılıkların öğrenme ve beceri
geliştirme üzerindeki olumlu etkisi
tespit edilmiştir (Morrison, Lumby, ve Sood,
2006’dan akt. Memduhoğlu, 2008, 92).
28/11/16 81

82. Lumby ve diğ, 2005, akt. Memduhoğlu,
2008, 93
 İngiltere’de okul yöneticilerinin farklılık
kavramını değişmekte ve yöneticiler
farklılıkları daha çok demografik farklılıklar
(ırk, cinsiyet, yaş, etnisite) ve kültürel
farklılıklar bağlamında algılamaktadır.
28/11/16 82

83. Lumby ve diğ, 2005, akt. Memduhoğlu,
2008, 93
 Okul yöneticilerine göre farklılıklara
gösterilecek liderlik anlayışı:
çalışanlara ayrımcılık yapılmaması, işe
giriş ve kendini kanıtlama şansı
tanınması ve adil bir terfi ve ödül
sisteminin kurulması
28/11/16 83

84. Eğitim Örgütlerinde Farklılıkların Yönetimi
 Etkili yönetilen farklılıklar örgütlerine
bir avantaj, iyi yönetilemeyen
farklılıklar ise bir dezavantaj olarak
dönebilir (Polat, 2012, 1399)
28/11/16 84

85. Eğitim Örgütlerinde Farklılıkların Yönetimi
 Başarılı örgütler üyelerinin
farklılıklarına saygı duyarak, üyelerine
demokratik ve eşitlikçi yaklaşan
örgütlerdir (Polat, 2012, 1398).
 Paralel biçimde başarılı okullar da
genellikle farklılıkları kucaklayan
okullardır (Davis, 2002).
28/11/16 85

86. Eğitim Örgütlerinde Farklılıkların Yönetimi
(Polat, 2012, 1399)
 İşgörenlerinin farklılıklarını görüp,
anlayarak yönetebilen okullar başarılı
olur.
 Bunun için de örgütün bazı değerleri
içselleştirmesi gereklidir.
 Her grubun kendi değerleri
olabileceğinden yöneticilerin herkesin
benimsediği ortak değerler yaratması
gerekir.28/11/16 86

87. Türkiye’de Durum
 Roman okulları, Buca Belediyesinin
Avrupa desteği alan çalışması
 Göçlerin yarattığı kültürel farklılıklar
 Polat’ın araştırması
28/11/16 87

88. (Polat, 2012, 1401)
 Okul müdürlerinin personelle ilgili
karşılaştıkları farklılıklar;
 Branş, tutum, tecrübe, yaş, ideolojik ve siyasi
eğilim, kişilik, sendika üyeliği, kültür, ilgi-hobi,
cinsiyet, mesleki yeterlik, öncelik, medeni
durum, teknolojiye tutum ve yatkınlık, mesleğe
bakış açısı, kılık-kıyafet, görev unvanı, çocuk
sahibi olma, sosyo-ekonomik düzey, din
mezhep, eğitim düzeyi, ırk, engelli olup olmama
28/11/16 88

89. (Polat, 2012, 1401)
 Okul müdürlerine göre farklılıkların etkin
yönetilebilmesi için tüm okul personelinin
paylaşması gereken örgütsel değerler
 Yeniliğe açıklık/kendini geliştirme, demokratik tutum, adil
olma/eşitlik, farklılıklara saygı, insana değer verme,
empati, hoşgörü, dürüstlük, tarafsızlık-eşitlik, doğruluk,
önyargısızlık, güven-güvenirlik, sorumluluk, nezaket,
yaratıcılık-üretkenlik, takım ruhu/bütünleşme, eleştiriye
açıklık, açık sözlülük, sabır, cesaret/meydan okuma,
katılım, çok seslilik/çeşitlik, yardımseverlik/paylaşma,
özgürlük/bağımsızlık, iyimserlik, evrensellik,
arkadaşlık/dostluk 89

90. SONUÇ YERİNE
Memduhoğlu, 2008, 13
 Farklılıklar iyi yönetilemezse eşitsizlik
ve çatışma doğabilir.
 Toplumsal sistem istikrarsızlaşabilir.
Küçük bir grup tarafından yönetilebilir.
 Demokrasi sekteye uğrayabilir.
 Farklılıklara saygı duymak küresel
barışı doğurur.
28/11/16 90

91. KAYNAKLAR
 Balay, R. ve Sağlam M. (2004). Eğitimde Farklılıkların
Yönetimi Ölçeğinin Uygulanabilirliği. Süleyman Demirel
Üniversitesi Burdur Eğitim Fakültesi Dergisi 5(8):31-46.
 Memduhoğlu, H. B. (2008). Ulusal, Küresel ve Örgütsel
Bağlamda Farklılıkları Yönetme, PEGEM Akademi,Yenişehir,
Ankara.
 Özkaya-Onay, M., Özbilgin, M. Şengül-Muter, C. (2008).
Türkiye’de Farklılıkların Yönetimi: Türk ve Yabancı Ortaklı
Şirket Örnekleri. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Dergisi, Sayı19, p.359.
28/11/16 91

92. KAYNAKLAR
 Polat, S. (2012). Farklılıklar yönetimi için gerekli örgütsel
değerler. Kuram ve Uygulamada Eğitim Bilimleri. 12(2) Özel
sayı
 Sezerel, H. Ve Tonus, H. Z. (2016). Stratejik insan kaynakları
bağlamında farklılıkların yönetimi: Türkiye Yazını.
Gümüşhane Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, , Cilt 7,
Sayı 17.
28/11/16 92

93. KAYNAKLAR
 Simons, S. M ve Rowland, K.N. (2011). Diversity
and its Impact on Organizational Performance: The
Influence of Diversity Constructions on Expectations
and Outcomes. J. Technol. Manag. Innov.,
Volume 6, Issue 3.
 Tozkoparan, G. ve Vatansever, Ç. (2011).
Farklılıkların yönetimi: insan kaynakları
yöneticilerinin farklılık algısı üzerine bir odak grup
çalışması. Akdeniz, İ.İ.B.F. Dergisi (21) 89-109.
28/11/16 93