O que é o FMEA e como funciona esta ferramenta de prevenção de falhas

FMEA for All António Moreira Pg. 1
0FMEA for ALL
Monografia apresentada na Universidade de Aveiro para cumprimento dos
requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Química, sob a orientação
do Professor Doutor Fernando Manuel Jesus Domingues, do Departamento de
Química da Universidade de Aveiro.
António Moreira, Dez.2012

00 FMEA for ALL..........................................................................................................1
01.Índice..........................................................................................................................2
02.Orientador e Júri.........................................................................................................3
03.Agradecimentos .........................................................................................................4
04.Palavras Chave e Resumo..........................................................................................5
05.Keywords & Abstract.................................................................................................6
06.O que é o FMEA........................................................................................................7
07.Tipos de FMEA..........................................................................................................8
08.Vantagens e limitações...............................................................................................9
09.Condições necessárias..............................................................................................10
10.História.....................................................................................................................11
11.Acrónimos e definições............................................................................................12
12.Equipa ......................................................................................................................15
13.Preparação do FMEA...............................................................................................16
14.Análise potencial das falhas.....................................................................................18
15.Construção do FMEA ..............................................................................................19
16.Avaliação do risco....................................................................................................23
17.Tabelas de índices ....................................................................................................26
18.Análise de criticidade...............................................................................................29
19.Ações de melhoria....................................................................................................35
20.Ligação entre D-FMEA e P-FMEA.........................................................................38
21.Revisão do FMEA....................................................................................................39
Anexo 1.........................................................................................................................40
Anexo 2.........................................................................................................................41
Anexo 3.........................................................................................................................42
Anexo 4.........................................................................................................................43
Lista de figuras e tabelas...............................................................................................44
Referências....................................................................................................................45
01.Índice


02.Orientador
Orientador:
Prof. Doutor Fernando Manuel Jesus Domingues

03.Agradecimentos Agradeço à minha família que me proporcionou bons momentos para o desenvolvimento
deste trabalho, em especial à minha mulher Paula e filhos Ana Catarina e Bernardo. Ao cão
do meu filho Bernardo pela companhia nas horas solitárias de estudo e escrita.
Este trabalho apenas foi possível pelo acreditar do Prof. Doutor Artur Silva e em especial
do Prof. Doutor Fernando Manuel Jesus Domingues que se revelou muito paciente com a
falta de tempo devido aos meus afazeres profissionais e sempre esteve disponível quando
solicitado.
À Universidade de Aveiro e em especial ao Departamento de Química por se terem
lembrado dos antigos alunos proporcionando-nos vivências e recordações dos tempos em
que à ciência se aliava o humanismo e respeito pelo outro.
Quero ainda, deste modo, deixar um agradecimento muito especial ao Professor Doutor
Aristides Hall que nos marcou de modo impactante, uma vez que já não fui a tempo de o
fazer pessoalmente. Por tudo um bem-haja a todos.

04.PalavrasChaveeResumo FMEA, FMECA;
Análise Modal de Falhas, Efeitos e Criticidade;
Confiabilidade, Fiabilidade.
O FMEA (Failure Mode and Effect Assessement), Avaliação dos Modos de Falha e
seus Efeitos, é uma metodologia que sistematiza as várias possibilidades de falha de um
conceito, sistema, processo, máquina, produto ou serviço. O acrónimo FMEA ao longo do
tempo passou a designar de modo genérico o FMECA, onde está associada a avaliação de
criticidade (Criticality Assessment). A cada modo de falha são atribuídos índices relativos à
severidade das consequências da falha, à sua probabilidade de ocorrência e capacidade
atual de deteção da falha ou suas causas relacionadas, numa escala de 0 a 10. É calculado o
número potencial de risco (RPN – Risk Potencial Number) com base no produto dos três
índices estabelecendo-se o nível de risco do modo de falha. Priorizando os níveis de risco
estabelecem-se ações de modo a baixar um ou mais índices e consequentemente baixar a
criticidade.
Sendo esta uma ferramenta que permite conhecer detalhadamente sistemas,
processos e produtos previne a ocorrência de falhas, diminuindo o impacto da não
conformidade. Permite de modo objetivo estruturar operações e procedimentos críticos de
manutenção, proporciona entradas para a conceção de planos de controlo de processo e
produto focalizados na prevenção e minimização de custos. A estruturação dos vários
modos de falha auxilia na conceção de planos de contingência, securização e resolução de
problemas.
Sendo uma ferramenta de aplicação simples e de retorno seguro, pela fiabilização
de processos e produtos, promove nas organizações a cultura de melhoria contínua,
simplificação de processos e atividades permitindo uma entrada segura para projetos Lean.
Faz parte de programas de Safety Engineering e Reliability Centered Maintenance usados,
por exemplo, na aeronáutica e indústria automóvel, mitigando o risco relativo à certificação
dos sistemas.
O objetivo deste trabalho é sistematizar a informação relativa a esta ferramenta,
propondo um modo de aplicação simples e acessível a não peritos.
Em organizações com processos já instalados, o P-FMEA é aquele que pode trazer
maior impacto e retorno, uma vez que é transversal a todos os produtos e serviços.

05.Keywords&Abstract FMEA, FMECA;
Failure Mode and Effects Assessment;
Failure Mode and Effects Analysis, Criticality Assessment;
Reliability.
The FMEA (Failure Mode and Effect Assessment), Evaluation of Failure Modes
and Effect, is a methodology to evaluate the various possibilities of failure of a concept,
system, process, machine, product or service. The scope of FMEA has changed over the
time. Today incorporate the criticality assessment, before named FMECA. Over a
structured matrix each failure mode has assigned probability rates concerning the severity
of the failure consequences, the occurrence of such failure and the existing detection
capability of the failure mode or related causes. These probability rates are based on a scale
between 0 and 10. The overall probability of the failure mode is calculated by the product
of the three ratios, getting the RPN (Risk Potential Number), establishing the risk level.
The risk levels are prioritized and the FMEA team established actions in order to reduce
one or more factors and decrease the criticality.
The FMEA allows deep knowledge of the systems, processes and products,
prevents the occurrence of faults and reduces the impact of non-compliance. Lead
objectively to structure and establish operation procedures for critical maintenance
programs, provide inputs for process and products controlling plans, focused on prevention
and cost optimization. The structuring of the various failure modes assists on contingency,
securing and troubleshooting plans design.
As an application tool with simple and safe return, by processes and products
reliability, it promotes organizational culture of continuous improvement, process and
activities simplification allowing a safe base to Lean projects. Safety Engineering
Maintenance and Reliability Centered programs used, for example, in aeronautical and
automobile industries, use FMEA to mitigate the risk on certification systems.
The aim of this work is to get systematized information on FMEA and promote a
simple and accessible way for no experts on FMEA development.
In organizations with processes already installed the P-FMEA is one that can bring
a greater impact and kick-wins, once it goes across all products and services.

06.OqueéoFMEA O FMEA é uma ferramenta analítica indutiva de estruturação e prevenção de falhas
e seus efeitos. Permite analisar e hierarquizar as falhas através do estabelecimento do
índice de risco, RPN. O objetivo é a deteção e análise precoce de falhas potenciais
permitindo tomar ações de melhoria, seja pela diminuição da ocorrência das falhas ou das
suas causas, atuação nos seus efeitos (severidade) ou no âmbito da deteção da falha ou
causas para a mesma. Deste modo aumenta-se a fiabilidade do sistema, produto, processo,
serviço ou equipamento. O FMEA aplica-se a produtos e tecnologias novas ou existentes, a
sistemas e processos em fase de conceção, já implementados ou a robustecer, a serviços, a
software, a equipamentos e a segurança. O FMEA, por si mesmo, não é um método de
resolução de problemas mas usa outras ferramentas conhecidas da resolução de problemas
para atender a casos específicos, tais como o brainstorming, pareto de falhas, experiência
de equipas da organização ou sistemática de falhas ocorridas. Interliga com outros sistemas
com o FTA (Failure Tree Analysis) e HAZOP (Hazard and Operability Study). Permite
ver o sistema, produto ou processo de um ponto de vista global, partindo de uma visão
macro ao detalhe (top-down) ou partindo dos modos de falha dos componentes ou
operações até às falhas do sistema (bottom-up), avaliando as consequências das mesmas. O
facto de uma organização ter um FMEA estabelecido não significa que não ocorram falhas
mas permite que a organização conheça a probabilidade destas ocorrerem e qual o impacto
esperado. Para alcançar tal objetivo, o FMEA terá de ser revisto periodicamente ou sempre
que ocorra uma modificação ao sistema/produto/processo/serviço.

07.TiposdeFMEA Existem vários tipos de FMEA conforme o seu âmbito.
C-FMEA - usado para analisar conceitos numa fase inicial antes dos bens ou
processos serem definidos em detalhe. Focaliza-se nos modos potenciais de falha
associados às funções ou conceitos propostos;
D-FMEA - usado para analisar o desenho e funções dos produtos antes de serem
lançados em produção e no mercado. Foca-se nas falhas potenciais associadas às funções do
produto e causadas por deficiências no desenho. Realiza-se a nível de sistema, subsistema e
componentes.
P-FMEA - usado para analisar processos já desenvolvidos, em funcionamento, ou
projetados. Foca-se nas potenciais falhas associadas à segurança / eficácia/ eficiência e às
funções do produto causadas por problemas do processo, seja fabrico ou montagem.
M-FMEA - usado para analisar equipamentos e consequências da falhas permitindo
estabelecer planos de manutenção e lista de peças críticas. Interliga com sistemas de RCM
(Reliability Centered Maintenance) por exemplo no âmbito aeronáutico para se conseguir
estabelecer o nível de risco admitido pela Federal Aviation Administration de perda de 1
vida por 109
horas de operação (Safety Engineering).
S-FMEA - usado para analisar serviços (incluindo a serventia do produto, associado
com a manutenção pós-venda e falhas de serviço), procedimentos administrativos ou
software. É semelhante ao P-FMEA embora incidindo não sobre um fluxo de materiais mas
sobre tarefas ou atividades.

08.Vantagenselimitações O estabelecimento de um FMEA na organização permite conhecer profundamente
um produto ou processo, diminuir a probabilidade de insatisfação do cliente por produto
defeituoso e a ocorrência de falhas, limitando os seus efeitos, melhorando a competitividade
e imagem. Auxilia a conter ou eliminar erros sistemáticos concorrendo para assegurar o
controlo estatístico dos processos (SPC). As ações de melhoria contínua são suportadas por
dados e estabelecidas de modo criterioso, com o máximo de potencial efeito para a
organização, podendo ser monitorizadas e avaliadas em eficácia e eficiência, com
investimento estruturado e critérios bem definidos. A análise de criticidade desenvolvida no
âmbito do FMEA permite à organização a diminuição de custos pela prevenção, bem como
redução do tempo de desenvolvimento, custos de falha do produto e alterações de última
hora. Como corolário a organização terá o seu know-how documentado, estabelecendo-se
uma cultura de prevenção e diminuição do risco de erro e aumento da qualidade e
desempenho com atitude de cooperação e trabalho multidisciplinar para uma estratégia
comum, mitigando a resposta “a culpa não é minha”. Pretende minimizar o desperdício e
reduzir as operações que não acrescentam valor (visão Lean) e, neste âmbito, pode ter uma
vertente ambiental importante quando aplicada a processos e ao ciclo de vida do produto.
Interliga-se com os planos de melhoria dos ciclos PDCA, com sistemas avançados de
qualidade tal como o APQP (Advanced Product Quality Planning). É útil uma análise das
matrizes de interfaces ou diagramas de fonteiras pois muitas das falhas ocorrem nos
interfaces dos sistemas ou na sua partilha [MACHADO,2007]. Permite sustentar os
controlos registados nos planos de controlo pelo que estes devem ser elaborados ou revistos
após a realização do FMEA, podendo-se eliminar controlos redundantes ou pouco eficazes.
O desenvolvimento do FMEA é moroso, requerendo um investimento considerável
em tempo da equipa de projeto, podendo incluir formação e treino. Um projeto de FMEA
pode levar de 3 meses a um ano, dependendo do âmbito. Não raras vezes são detetadas
oportunidades de melhoria que supõem ganhos rápidos.
Há que pensar que se não houver interesse na melhoria dos produtos e processos
estes tornam-se rapidamente obsoletos e não concorrenciais, perpetuando-se as ineficácias.
Deveremos questionar-nos se a organização pretende continuar com a cultura de
bombeiro em que constantemente os colaboradores estão a apagar fogos ou se a
organização pretende investir na prevenção dos fogos.

09.Condiçõesnecessárias Para um projeto de FMEA ter sucesso e impacto na organização terá de existir um
compromisso da Gestão de topo para a prevenção e visão de longo prazo com valorização
do tempo e recursos gastos nas atividades de planeamento, possibilitando disponibilidade
dos colaboradores para se comprometerem disciplinadamente no projeto. Os projetos de
FMEA por si mesmos também têm os seus modos de falha quando não há uma preparação
prévia das equipas, o âmbito é impreciso ou demasiado abrangente, quando as funções do
produto ou requisitos dos processos não estão bem definidos ou sistematizados, os modos
de falha não estão todos identificados, mesmo os menos prováveis, e o “cliente” não está
claramente identificado. Há que evitar confundir modos de falha com efeitos ou causas e
otimismo na classificação do risco. Classificar pelo que parece em vez do que realmente é,
a incorreta interpretação das classificações e a incapacidade de implementar as ações
recomendadas são motivos para que os projetos de FMEA se iniciem e não tenham
continuidade com retorno do investimento realizado.
Como todos os projetos um FMEA deve ter o âmbito definido, as milestones
definidas e um calendário de reuniões periódicas. Devem ser estabelecidas as etapas do
projeto (ver figura 4) e avaliado o seu progresso, pelo menos pelo cumprimento de etapas.

10.História A primeira abordagem a esta metodologia nasceu no âmbito militar após a segunda
grande guerra mundial. A primeira norma foi a MIL-P-1629, Nov.1949 – Procedure for
performing failure mode effect and criticality analysis, United States Military Procedure.
Nos anos 60 entra no âmbito aeroespacial sendo aplicada no programa Apollo, NASA,
Ago.1966 – Procedure for failure mode, effects, and criticality analysis.
Na década de 70, é adotado como metodologia de melhoria pela Ford e integrada pela IATF
(International Automotive Task Force) como requisito mandatório dos sistemas QS9000 e
atualmente do technical standard ISO TS16949, Manual AIAG FMEA (Automotive
Industry Action Group, 4ªed., Jun2008) e VDA (vol.4, cap.3, Dez2006) da Volkswagen.
O FMEA foi promovido pela indústria aeronáutica e automóvel. É hoje aplicado em
várias indústrias tais como a eléctrica e eletrónica, genérica de transportes e de tecnologia
avançada, havendo já aplicação na área da saúde em laboratórios e hospitais.

11.Acrónimosedefinições As definições abaixo aplicam-se aos vários tipos de FMEA, podendo num
determinado tipo de FMEA não fazerem sentido.
APQP – Advanced Product Quality Planning. Conjunto de procedimentos e técnicas
usadas para desenvolvimento de produtos em especial na indústria automóvel. São
revistos aspetos tais como robustez do desenho, desenho de testes e cumprimento de
especificações, capacidade e capabilidade de processos, teste e embalagem de
produtos, planos de formação, etc. Requer o desenvolvimento de FMEA, SPC,
MSA (Measurement System Analysis) e PPAP (Production Part Approval Process).
Avaliação de confiança – Determinação analítica da confiança numérica de um sistema ou
parte deste sem testes de demonstração real. Tais avaliações habitualmente usam
modelação matemática, uso de resultados de testes que estejam disponíveis e
números de confiança estimados;
Brainstorming – tempestade de ideias. Técnica para produzir, por associação livre de
ideias, múltiplas soluções para um problema ou questão.
Caraterística crítica – Caraterísticas especiais definidas pela Ford que afetam a segurança
e/ou podem resultar no não cumprimento da legislação, requerendo controlo a
100%;
Causa – Meio pelo qual um elemento particular do desenho ou processo resulta num modo
de falha;
Confiança – Probabilidade de um desempenho específico de uma peça de equipamento ou
sistema para um dado período de tempo quando usado dum modo específico;
Cpk – Índice de capabilidade do processo, Cpk = MIN{
ࣆିࡸࡵࡱ
૜࣌
,
ࡸࡿࡱିࣆ
૜࣌
}, sendo LIE e LSE os
limites inferiores e superiores da especificação [GERALDO, 2008];
Criticidade – Produto dos índices de severidade e ocorrência. Atribuição da importância
relativa ao equipamento ou sistema que permite estabelecer prioridade no
planeamento de ações de melhoria;
Defeito crítico – Defeito cuja avaliação ou experiência indica que pode resultar em perigo
ou condições inseguras para uso individual ou manutenção do
produto/processo/serviço/equipamento ou pode resultar em falha no cumprimento
dos requisitos;
Deteção – Probabilidade de perceber a falha ou seus efeitos. Quão difícil é detetar o modo
de falha ou causa;

11.Acrónimosedefinições Falha – A inabilidade de um sistema, subsistema, componente, actividade ou tarefa para
desempenhar a função requerida;
Fiabilidade – Pode também ser designada como confiabilidade. Exprime a probabilidade
que um sistema não falhe num determinado período de tempo.
FTA – Fault Tree Analysis. Árvore de falhas ou eventos. Ferramenta usada para identificar
múltiplos pontos de falha; mais do que uma condição pode ocorrer para que
aconteça uma falha em particular [USA, 2006]. Inicia-se por um iniciador
indesejado, p.ex. a falta de eletricidade;
Função – Determinação das necessidades e expetativas, recorrendo a QFD, matrizes de
priorização e brainstorming;
HAZOP – Hazard and Operability Study. Análise qualitativa do dispositivo ou bem do
ponto de vista do utilizador e da sua interface do dispositivo. Exame estruturado e
sistemático de um processo planeado ou existente de modo a identificar e avaliar
problemas que possam representar um risco para o pessoal ou equipamento, ou
proporcionar operações eficientes. Faz parte de programas de gestão do risco
conjuntamente com o FMEA, por exemplo obrigatório pela FDA (Food and Drug
Administration, USA) Design Control Process;
Ishikawa Diagram – diagrama de causa e efeito ou espinha de peixe. Relaciona causas
com efeitos, até obter as causas raiz que provocam o efeito. Desdobra-se em 8
ramos principais (7M’s) atendendo a causas relativas a métodos, materiais,
máquinas, mão-de-obra, meio ambiente, medições, manutenção e software.
Jidoka – termo criado pela Toyota. Fornecer às máquinas e aos operadores a habilidade de
detetar quando uma condição anormal ocorre e interromper imediatamente o
trabalho prevenindo a falha;
Lean (thinking, management) – disciplina no modo de pensar e gerir com vista a eliminar
os desperdícios e contínua melhoria dos processos, reforçando a posição
competitiva da organização;
Modo de falha – A descrição física do modo de ocorrência da falha e as condições de
operação do equipamento nesse momento.

11.Acrónimosedefinições Mecanismo de falha – O processo físico que resulta na falha completa ou parcial do
equipamento.
Ocorrência – Probabilidade de acontecer a falha ou causa da mesma;
PDCA – Plan, Do, Check and Act. Ciclo de melhoria contínua.
Poka-Yoke – O método Poka-Yoke serve para evitar o erro pelo uso de mecanismos de
controlo na fonte. O Poka-Yoke é uma técnica que previne ou elimina falhas;
QFD – Quality Function Deployment. Metodologia de desdobramento da função qualidade
utilizando cartas e matrizes para expressar os pontos críticos da garantia da
qualidade, do ponto de vista do cliente, a serem transferidos para as etapas do
projeto e fabrico.
RCM – Reliability Centered Maintenance. Disciplina que usa a análise de potenciais falhas
e determina as ações de manutenção para mitigar o risco de falha.
RPN – Risk Number Priority – Produto dos índices de severidade, ocorrência e deteção.
SAE - Society of Automobile Engineers
Severidade – Gravidade da falha. Quão sério é o impacto do efeito final.
SPC – Statistic Process Control. Inclui ferramentas tais como, diagramas de Pareto,
diagramas de Ishikawa, histogramas, cartas de controlo, gráficos de dispersão,
gráficos em geral, check-lists
Taxa de falha – frequência da falha em função do tempo. Se a taxa da falha é constante, é
frequentemente expressa como o inverso do MTBF (mean time between failures);
TRE – Total Risk Estimate. Estimativa do risco global do sistema ou projeto;
5 WHY – 5 porquês. Ferramenta de busca de causas raiz interrogando sempre o porquê do
sucedido, eliminando causas que por si mesmas são efeitos.

12.Equipa A equipa do FMEA deverá ser constituída por um núcleo duro de 4 a 6 pessoas com
conhecimentos específicos na sua área e outros elementos que não tenham conhecimento
direto do sistema, processo ou produto. Deverá existir um facilitador que moderará as
reuniões e assegurará o cumprimento dos critérios estabelecidos, agenda e tempo.
Não existindo alguém na equipa com experiência em FMEA deverá ser providenciada uma
formação genérica e definidos pontos chave para revisão do trabalho por um assessor
experiente.
A equipa deverá questionar qual o propósito do sistema, desenho, processo ou
serviço, e o que o cliente espera. Terá de identificar as funções e/ou requisitos, os tipos de
falhas que possam ocorrer (negação da função ou requisito), os efeitos e possíveis causas
das falhas. Relacionar as medidas de deteção e prevenção de falhas existentes ou em curso,
avaliar o risco de cada causa de falha estabelecer ações para diminuir os riscos e
seguimento das mesmas, com reavaliação de resultados.

13.PreparaçãodoFMEA A gestão de topo deve definir o validar o âmbito do FMEA, podendo a equipa
segmentá-lo se este for muito abrangente, definindo-o de modo claro e objetivo. A
definição do âmbito pode recair sobre um produto ou família de produtos, um processo,
serviço ou equipamento onde a organização tem mais problemas e falhas, ou que pretende
robustecer, estabelecendo fronteiras e o nível de detalhe pretendido.
É relevante dispor de informação pelo que a equipa deve ter ao seu dispor algum
deste material:
• Sinóticos, diagramas de fluxo e de blocos que evidenciem inter-relações entre
componentes e operações, layouts;
• Descrições do sistema, protocolos, procedimentos e instruções de trabalho;
• Desenhos, esquemas, especificações de produto, resultados de ensaios;
• Requisitos do produto/processo, lista de materiais e roteiros;
• Capacidade da máquina e indicadores de falhas/avarias;
• Outros documentos que possam já existir como plano de controlo, FTA, perfis
ambientais, etc.
Em resumo, para o D-FMEA a informação mais relevante passa por lista de peças,
desenhos, resultados de ensaios, funções do produto, FMEA’s de produtos similares e
estatísticas de falhas do produto. Para o P-FMEA são relevantes a lista de materiais,
desenhos de fabrico, D-FMEA, planos de controlo ou inspeção, estatísticas de falhas do
processo e capacidade das máquinas.
Abaixo podemos observar um diagrama de blocos e um diagrama de fluxo das
operações ou dos materiais, encadeados por dependências e sistemas paralelos. Diagramas
de fluxo de processo são particularmente úteis quando para cada operação se especifica se
esta é de processo, armazenamento, transporte ou controlo. Para operações de controlo,
regra geral, não são considerados modos de falha. Se o fizéssemos poderíamos ser levados
a colocar controlos para detetar que o controlo é realizado, entrando em redundâncias
desnecessárias.
Figura 01 – Diagrama de blocos

13.PreparaçãodoFMEA
Figura02–Fluxogramadeprocesso
FluxogramadeProcessoProcesso:…………………………………………………………Realizadopor:………………………………
Área/Departamento/Unidade/PostoProduto:……………………………………………………………Analisadopor:………………………………
………….……………………………..Passodoprocesso:…………………………………………Data:………………/………/………
Processo
Transporte
Controlo
Armazenagem
MateriaisProcesso
número
sequencial
daetapa
Descriçãodetodasasatividadesunitáriassejam
relativasaprocesso,transporte,controloou
armazenagemdemateriais.
Caraterísticasdos
materiaisou
equipamentos
utilizados
Caraterísticas
implícitasnasvárias
operaçõesdo
processo,condições
ouprocedimentos
Métodosdeverificaçãoquesejam
relevantesparaodesempenhodas
atividades,ferramentas,instrumentos
demediçãoeensaio,procedimentos
ouespecificações.
1
2
n
#
Etapa
Descrição
Atividades
Caraterísticas
Métodosdecontrolo
Logotipoda
Organização

14.Análisepotencialdasfalhas No processo de FMEA assume-se que apenas ocorre a falha sob análise,
independentemente de todas as outras possibilidades de falha. Se houver elementos ou
processos redundantes então consideram-se que estes funcionam corretamente para o caso
do elemento ou processo principal falhar. Quando um efeito da falha se propaga a um nível
superior do sistema de modo a fazer com que este falhe, a falha é então considerada como
crítica. Porém, todas as redundâncias dos sistemas ou outros meios de prevenção dos
efeitos das falhas estarão refletidos nos diagramas de fluxo ou blocos, pois na análise
singular da falha, quando existe um meio de a prevenir ou de prevenir o seu efeito, a falha
não pode ser considerada crítica do nível acima do sistema onde a prevenção é efetiva. A
análise potencial de falhas pode derivar de modos de falha conjuntos. Para tanto, as
entradas no FMEA resultam de uma análise prévia do sistema através de FTA (ver [NASA,
1996]) onde também se avaliam os modos conjuntos de falha de componentes ou funções.
Figura 03 – FTA - Failure Tree Analysis

15.ConstruçãodoFMEA A construção do FMEA pode ser realizada em software específico facilmente
identificado por pesquisa na internet. Todavia, para quem se inicia, a utilização de software
específico pode constituir por si mesmo um entrave e um factor de desmotivação para além
do investimento inicial sem expetativa segura de retorno.
A utilização de folhas de cálculo é a situação mais comum e permite de modo
intuitivo ir desenvolvendo o FMEA sem recurso a peritos.
O FMEA desenvolve-se em 3 grandes fases [RAUSAND, 2005]
Figura 04 – 3 grandes fases do FMEA
Recorrendo à folha de cálculo da figura 06, a partir do fluxograma de materiais
(figura 02) ou da lista de componentes, preenche-se a primeira coluna. Para cada entrada
definem-se as funções ou requisitos que a etapa do processo ou componente tem de
cumprir.
IDENTIFICAR
• Que pode ir mal?
descrição das falhas
modos de falha >>> efeitos >>> causas
ANALISAR
• Quão provável é a falha?
taxas de falha
• Quais são as consequências?
Risk Priority Number e avaliação do risco
análise de criticidade
AGIR
• Que pode ser feito?
planos de ensaios
desenho de soluções (jidoka e poka-yoke)
• Como eliminar as causas?
• Como reduzir a severidade?
alterações sistema/produto/processo
análise de exequibilidade
Total Risk Estimate e análise de eficácia e
eficiência

15.ConstruçãodoFMEA Para cada função/requisito avaliam-se os modos de falha que simplesmente podem ser a
negação do cumprimento da função ou requisito, sob ou sobre função/requisito (fora de
limites), função incompleta, etc. Em cada modo de falha identificam-se as consequências
da falha (efeitos) para o sistema, processo, produto, serviço, cliente ou segurança e
regulamentação. Alguns autores [USA, 2006] propõem desdobrar esta coluna em 3. Uma
coluna para o efeito local, outra para o nível seguinte do sistema e outra para o efeito final,
de modo a avaliar o impacto da falha a diferentes níveis e atribuir a severidade a níveis
superiores, em que podem entrar outros fatores tais como a redundância de subsistemas ou
equipamentos. Para cada modo de falha avaliam-se as causas potenciais que a podem
provocar recorrendo à experiência da equipa, aos dados recolhidos, aos diagramas de causa
e efeito (Ishikawa Diagram), FTA, Brainstorming, 5WHY, etc. O erro humano nunca
deverá ser aceitável como causa de falha [MACHADO, 2007].
Os operadores podem provocar erros, mas o erro por si só não constitui uma causa
válida, pelo que é necessário aprofundar e obter maior detalhe até chegar à causa raiz, p.ex.
refletindo porque erra o operador. Para tanto podemo-nos socorrer da tabela 11 constante
no anexo 4.
São revistos os controlos de prevenção e deteção existentes e em funcionamento
para cada causa ou efeito, registando-se na tabela, sem preocupação com o preenchimento
das colunas referentes a S, O e D (ver Avaliação do Risco). Se no decorrer deste exercício
surgirem novas ideias sobre alterações ou controlos estas devem ser anotadas na coluna
ações implementadas ou a implementar, para mais adiante serem trabalhadas.
Caso a equipa tenha dificuldades em estabelecer os modos de falha pode recorrer às
indicações constantes do anexo 1 e 2.
Na figura 05 temos um diagrama que auxilia no desenvolvimento do FMEA por
respostas a questões chave.

15.ConstruçãodoFMEA Figura 05 – Diagrama funcional FMEA

15.ConstruçãodoFMEA
Figura06–IníciodoFMEA
ÁreaEmpresa:Processo:Responsável:
Departamento:Produto:
Secção:Passoprocesso:
Controlos
Prevenção
O
c
r
Controlos
Deteção
D
e
t
AçõesaImplementar
ouImplementadas
S
e
v
O
c
r
D
e
t
R.
P.
N.
EficiênciaEficácia
1NoD-FMEA,oque
omaterialtemde
cumprir
Falhadomaterial
oudafunçãoa
queestese
destina
Quaisas
consequências
dafalhano
materialoueste
nãocumprira
função
Váriascausasque
podemoriginara
falha,
independentede
provocarem
outrosefeitos
Quetemos
implementado
paraprevenira
falha
Controlosjá
implementados
quepermitam
detetarafalhae
evitá-la.
Açõesa
desenvolver
sobrea
severidade(em
geralna
modificaçãode
produtos)
Açõesaestabelecer
ouestabelecidase
comprovadasna
revisãodoFMEAque
permitamobterRPN
maisbaixos
2Negaçãoda
funçãoou
caraterística
Oquepode
acontecerno
casodafunção
oucaraterística
nãoassegurada
Falhahumana,
equipamento,
ambiente,
método,material,
manutenção,
mediçãoou
software.
Alarmes,check-
list,controlos
automáticosou
poratributos
Açõesa
desenvolver
sobrea
ocorrênciaou
deteçãopara
evitarafalha.
3Desviosà
especificação
Oqueprovocam
osdesviosà
especificação
Aavaliarpor
ferramentasda
qualidade
(brainstorming,
Ishikawa,
5WHY,…)
Açãoque
diminuiua
ocorrênciae
avisaqueafalha
vaiocorrer
Aindaquea
caraterísticacrítica
permaneçapodeser
semaviso(10)oucom
aviso(9)
4ControloRealização<<Operaçõesdecontrolo,emgeral,nãosãoentradasdoFMEA>>
Quemestáaser
analisado?
Quaisasfunções,
caraterísticasou
requisitosque
devemser
cumpridos?
Comopodenão
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função,
caraterísticaou
requisito?
Queefeitoscada
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Quaisascausas
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modosdefalha?
Quefazemospara
detetarosmodos
defalha,causas
ouefeitos?
Queações
podemser
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dimininuira
severidade/ocorr
ênciaou
aumentara
deteção?
Queaçõesserão
implementadas?
FMEA-AnálisedosModosdeFalhaeEfeitos
DinamizadordoprojetoRevisãoN.º:
Equipa:Conjuntodepessoascomcompetênciasemdistintasáreasdaempresa
Datainicial:
Datarevisão:
#
Função
Requisito
MododeFalha
Potencial
Efeitos
Potenciaisda
Falha
Resp./
Dept.eData
Resultadodasações
ItemnoD-FMEAou
FunçãonoP-FMEA
Temrelaçãocoma
composiçãodoitem
ouatividadesdo
processo
NoP-FMEA,a
função,
caraterística,
especificação
quetemdeestar
assegurada
Visual,
automático,
prevençãodo
erro(jidoka)ou
impossibilidade
deocorrero
erro(poka-yoka)
C
l
a
s
s.
CausasPotenciais
daFalha
Situaçãoatual
R.
P.
N.
Ações
Recomendadas
F
S
e
v
LogotipodaOrganização
Item

16.Avaliaçãodorisco Aos modos de falha podem ser atribuídos valores de modo a termos uma avaliação
do risco potencial que estes representam. Podemos ter a abordagem quantitativa e
qualitativa. Sempre que existam dados suficientes deveremos usar o FMEA quantitativo
pois teremos uma avaliação precisa do risco, eliminando tanto quanto possível a
subjetividade. Este tipo de FMEA é habitual em indústrias como a eletrónica onde existem
dados de engenharia relativos a falhas. Usam-se os índices de taxa de falha (λp) do
componente por unidade de tempo, em geral expresso em número de falhas por milhão de
horas, probabilidade de falha do item em determinado modo de falha (α) e a probabilidade
de ocorrência do efeito decorrente do modo de falha (β). Para mais detalhes sobre o método
quantitativo propõe-se o recurso ao manual técnico TM 5-698-4 [USA, 2006]. Se não
dispusermos de dados expressos como λp, α e β disponíveis para as várias situações em que
queremos desenvolver um FMEA, optamos pela abordagem qualitativa. Sempre que
possível, devemos recorrer a dados ou cálculos matemáticos que possam aportar alguma
objetividade.
Na análise qualitativa a equipa faz a atribuição de índices expressos de 1 a 10,
avaliando o grau de severidade de cada modo de falha (S), a probabilidade de ocorrência
(O), recorrendo a dados existentes (p.ex. capabilidade de máquina, estatísticas, OEE,…), e
a probabilidade de deteção (D) com os mecanismos existentes na organização e em
funcionamento. Para tanto recorremos a tabelas de índices (ver tabelas de índices 03, 04 e
05). Cada falha potencial tem expressão no triângulo em cujos vértices temos a severidade,
ocorrência e deteção [BRABAND, 2004].
Figura 07 – Atributos das falhas potenciais

16.Avaliaçãodorisco O recurso a estatísticas existentes quanto a falhas ou problemas surgidos,
reclamações, desempenho do produto ou processo são dados a ter em conta para uma
realista atribuição de índices.
No momento de atribuição de um índice, os índices até aí atribuídos não podem ser
levados em conta, ou seja, as avaliações são independentes. Como exemplo, temos que não
podemos baixar a ocorrência de um modo de falha apenas porque já consideramos que
tínhamos um determinado índice noutro modo de falha ou porque a probabilidade de
deteção do modo de falha é elevada. Quando se atribuem índices temos de pensar que é
apenas o modo de falha do momento que está a ser avaliado, sendo que todos os demais
requisitos se cumprem e como tal não ocorre qualquer outro modo de falha. Modos de falha
conjuntos têm entradas independentes no FMEA e são avaliados como tal.
Atribuindo os índices de severidade, ocorrência e deteção obtemos valores de RPN
por multiplicação dos índices. Caso o modo de falha apresente um RPN com valor superior
a 100 ou os índices estejam dentro dos critérios da tabela 02 devem ser estabelecidas ações
para baixar o risco.
Tabela 01 – Critérios de atribuição de caraterística significativa e crítica.
Tipo Significado Critério
P-FMEA
SC - Caraterística Significativa
com necessidade de ações de
melhoria
Severidade <9 e Ocorrência >5 e
Deteção >6
D-FMEA
SC - Caraterística Significativa
com necessidade de ações de
melhoria
Severidade entre 3 e 9 e Ocorrência >3
D-FMEA e
P-FMEA
CC - Caraterística Crítica com
necessidade de atuação urgente
Severidade >8 (aspetos relacionados com
segurança ou regulamentação)

16.Avaliaçãodorisco
Figura08–FMEAcomíndiceseRPN
Controlos
Prevenção
O
c
r
Controlos
Deteção
D
e
t
AçõesaImplementar
ouImplementadas
S
e
v
O
c
r
D
e
t
R.
P.
N.
1NoD-FMEA,oque
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Quaisas
consequências
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podemoriginara
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evitá-la.
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desenvolver
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1Açõesaestabelecer
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maisbaixos
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2Negaçãoda
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acontecerno
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assegurada
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equipamento,
ambiente,
método,material,
mediçãoe
software.
Alarmes,check-
list,controlos
automáticosou
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67336Açõesa
desenvolver
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ocorrênciaou
deteçãopara
evitarafalha.
68461922443%
3Desviosà
especificação
Oqueprovocam
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especificação
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ferramentasda
qualidade
(pareto,
brainstorming,
Ishikawa,
5WHY,…)
76420Açãoque
diminuiua
ocorrênciae
avisaqueafalha
vaiocorrer
5Aindaquea
permaneçapodeser
semaviso(10)oucom
aviso(9)
91198298%
4ControloRealização<<Operaçõesdecontrolo,emgeral,nãosãoentradasdoFMEA>>00
Equipa:
RevisãoN.º:
Datainicial:
Datarevisão:
Dinamizadordoprojeto
Conjuntodepessoascomcompetênciasemdistintasáreasdaempresa
#Requisito
MododeFalha
Potencial
Efeitos
Potenciaisda
Falha
S
e
v
Função
ItemnoD-FMEAou
FunçãonoP-FMEA
Temrelaçãocoma
composiçãodoitem
ouatividadesdo
processo
Resultadodasações
NoP-FMEA,a
função,
caraterística,
especificação
quetemdeestar
assegurada
Visual,
automático,
prevençãodo
erro(jidoka)ou
impossibilidade
deocorreroerro
(poka-yoka)
CausasPotenciais
daFalha
Situaçãoactual
R.
P.
N.
Ações
Recomendadas
Resp./
Dept.eData
C
l
a
s
s.
F
Item

17.Tabelasdeíndices As tabelas de índices podem variar conforme a organização. As propostas abaixo
podem ser revistas ou adaptadas à realidade da empresa. Há que ter em atenção as
alterações pois a mudança dos níveis de risco podem tornar difícil a comparação dentro da
organização ou em benchmarking.
Para empresas que operem no âmbito da indústria automóvel ver também tabelas do
Potential Failure Mode and Effects Analysis FMEA Reference Manual (4th
edition)
Tabela 02 – Índices de Severidade
Índice Severidade Critérios
1 Mínima Sem efeito
2
Muito
pequena
Mal se percebe que a falha ocorre, apenas notado por certos clientes.
Defeito cosmético apenas notado por observação atenta. Menos de 50%
requer retrabalho.
3 Pequena
Pequeno defeito cosmético. Menos de 100% pode requer retrabalho.
Disrupções menores na linha de produção.
4 Menor
Pode ocorrer deterioração no desempenho ao longo do tempo. Defeito
cosmético significativo. O produto requer escolha e uma parte (<100%)
requer retrabalho cosmético geral. Disrupções menores na linha produção.
5
Menor a
Moderada
Ligeira deterioração no desempenho, apenas numa função não crítica,
com leve descontentamento do cliente. O produto requer escolha e pode
ser retrabalho a 100%. Disrupções na linha de produção.
6 Moderada
Deterioração significativa do desempenho, numa ou mais funções não
críticas, com descontentamento do cliente. Pode ocorrer retrabalho em
100% do produto. Parte do produto (<100%) pode ser rejeitado.
Disrupções na linha de produção.
7
Moderada a
Alta
Deterioração significativa do desempenho com descontentamento do
cliente. O produto tem de ser escolhido e parte (<100%) é rejeitado.
Disrupções maiores na linha de produção.
8 Alta
Sistema ou produto não funciona (perda da função primária) e grande
descontentamento do cliente. O produto tem de ser reparado ou rejeitado.
Disrupções maiores na linha de produção.
9 Muito Alta
A falha afeta a segurança dos operários ou utilizadores e pode danificar
equipamentos. Recolha de produtos. A falha ocorre com aviso prévio.
Paragem de produção.
10 Extrema
Idem anterior, afeta a segurança de pessoas ou equipamentos sem aviso
prévio. Responsabilidade civil e criminal.

17.Tabelasdeíndices Tabela 03 – Índices de Ocorrência
Índice Ocorrência de falha
Taxas
possíveis de
falha
DPMO
*
Sigma
Cpk
(para
processos)
1
Remota.
Processo capaz, centrado e com
desenho excelente de margens.
≤1 : 340.000 3 ≥6,00 ≥1,50
2
Muito Pequena.
Processo capaz e bem centrado. Saídas
ocasionais dos limites.
1 : 31.250 32 ≥5,50 ≥1,33
3
Pequena.
Defeitos relacionados com variação
corrente.
1 : 4.250 235 ≥5,00 ≥1,23
4 Moderada.
Processo em geral capaz, mas não
centrado. Falhas ocorrem
esporadicamente, coexistindo variações
regulares e desvios não corrigidos.
1 : 740 1.350 ≥4,50 ≥1,07
5 1 : 161 6.200 ≥4,00 ≥0,91
6 1 : 44 23.000 ≥3,50 ≥0,76
7 Alta.
Processo descontrolado e em geral não
capaz. As falhas são frequentes.
1 : 15 67.000 ≥3,00 ≥0,61
8 1 : 6 158.000 ≥2,50 ≥0,47
9
Muito alta.
Processo fora de controlo e não capaz.
1 : 3 310.000 ≥2,00 ≥0,34
10
Inevitável.
Processo fora de controlo e não capaz.
≥1 : 2 500.000 <2,00 <0,34
* DPMO – Defects Per Million Operation (ppm)

17.Tabelasdeíndices Tabela 04 – Índices de Deteção
Índice Deteção Critérios
Taxa
deteção
1 Segura
Controlos existentes detetam as falhas.
Bom programa de SPC com dados que suportam os
resultados.
>99,5%
2 Muito Alta
Os controlos de processo são altamente capazes de
detetar falhas. Existe programa de SPC com bons
resultados ou as falhas são extremamente óbvias.
>95%
3 Alta
Controlos de processos capazes de detetar as falhas.
Processos com boa capacidade de deteção de falhas e
boa fiabilidade.
>90%
4 Grande
Controlos de processo capazes mas com possibilidade de
erros humanos.
>80%
5 Moderada
Os controlos de processo detetam as falhas. Há
possibilidade significativa de erro humano.
>70%
6 Baixa
Fraca possibilidade que os processos correntes detetem a
falha.
>60%
7 Muito baixa
Baixa probabilidade que os processos correntes detetem
a falha.
>50%
8 Remota A deteção da falha é extremamente baixa. >40%
9 Muito remota Certamente não será detetado. >30%
10
Quase
Impossível
Capacidade de deteção desconhecida, como se não
houvesse deteção.
≤30%

18.Análisedecriticidade O número de prioridade de risco tem o valor mínimo de 1 e máximo de 1000, uma
vez que a cada um dos índices foi convencionado para a escala de 1 a 10. Como regra geral
para cada RPN >100 devem-se definir ações de melhoria que incidirão preferencialmente
sobre a probabilidade de ocorrência e severidade. Dois modos de falha com valores de RPN
iguais ou de grandeza semelhante podem traduzir realidades e riscos diversos. A título de
exemplo vejamos a seguinte situação:
Tabela 05 – Exemplo de tipo de ação sobre os índices S, O e D
Severidade Ocorrência Deteção RPN Observações
1 8 8 64
Situação favorável uma vez que os
danos estão minimizados. Implica
redesenho o que por vezes é inviável e
pode não diminuir o custo de
ocorrência da falha.
8 1 8 64
Situação mais favorável uma vez que a
falha não ocorre. Regra geral é a
situação mais favorável. Não implica
redesenho.
8 8 1 64
A falha é detetada mas não deixa de
ocorrer e a severidade continua
inalterada. Pode apenas prevenir
consequências da falha evitando a sua
propagação.
As ações sobre a ocorrência podem basear-se em prevenção (jidoka) ou eliminação
da falha (poka-yoke). Não pensar em reduzir o RPN pela deteção. A inspeção a 100% é
apenas efetiva a 80% [RAUSAND, 2005].
Uma vez tendo calculado todos os índices de RPN necessitamos de os analisar.
Neste momento há que prestar atenção para não se voltar a discutir a pontuação dos índices.
Foram discutidos e estabelecidos em seu dia pela equipa pelo que só a deteção de um erro
grosseiro deverá conduzir a reavaliação.
Para iniciarmos a análise começamos por duplicar a folha de cálculo e prepará-la
para que todas as linhas possam ter as células preenchidas de modo a ligarmos cada RPN à
sua origem. Posto isto, faremos uma ordenação dos valores de RPN por ordem crescente.
Com os valores de RPN ordenados constrói-se o gráfico de RPN vs. Causas.

18.Análisedecriticidade
Figura09–GráficodeRPN

18.Análisedecriticidade Os RPN que estão identificados como caraterística crítica (CC) devem ser os
primeiros a ser tratados de modo a definir ações de melhoria, seguidos pelos identificados
como caraterística significativa (SC). Depois inicia-se a definição de ações de melhoria
iniciando pelos valores mais altos. Para cada ação de melhoria estimam-se novos índices de
severidade, ocorrência e deteção, calculando novos RPN’s.
A análise de risco não é apenas um exercício matemático mas apela ao bom senso
do analista.
Jens Braband [BRABAND, 2004] sugere a avaliação da criticidade através do valor
do produto dos índices de severidade e ocorrência e a possibilidade de deteção ou não de
falhas através da avaliação do valor do produto entre os índices de ocorrência e deteção. Na
matriz de criticidade podemos enquadrar os modos de falha quanto à criticidade e
estabelecer prioridades para ações corretivas e preventivas.
Figura 10 – Matriz de criticidade [QAI]
Para situações simples podemos recorrer a ferramentas de qualidade tais como
matrizes de priorização em que se destacam as simples GUT (figura 11) e mais
complicadas como a Casa da Qualidade ou QFD (figura 12).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
OCORRÊNCIA
M C
TODAS
AS
controlos já estabelecidos
SEVERIDADE
CARACTERÍSTICAS POTENCIALMENTE
CRÍTICAS segurança/regulamentação
CARACTERÍSTICAS
POTENCIALMENTE
SIGNIFICATIVAS
insatisfação do cliente
ZONA DE
DESCONFORTO
OUTRAS
CARACTERÍSTICAS
acções apropriadas e

18.Análisedecriticidade Figura 11 – Matriz GUT
Figura 12 – QFD, Quality Function Deployment

18.Análisedecriticidade O conceito de RPN é muito útil quando apresenta grandes valores e nos permite ter
zona bem definidas para atuar. Porém, podemos verificar que, devido à definição de
cálculo, o RPN apenas gera 12 % de números no intervalo de 1 a 1000. Várias combinações
entre severidade, ocorrência e deteção concorrem para um mesmo valor de RPN. Além
disso uma pequena variação num dos fatores terá uma grande repercussão no valor final
devido ao uso da operação produto. Jens Braband [BRABAND, 2004] propõe aplicar
logaritmos de diferentes bases aos RPN’s obtendo-se um intervalo contínuo de valores
semelhante a uma distribuição normal. Se temos dificuldades de selecção de RPN’s uma
vez que estão muito próximos (zona de ruído) poderemos experimentar esta técnica e
avaliar os resultados.
Neste momento de desenvolvimento do FMEA temos a oportunidade de realmente
olhar e redesenhar produtos ou processos. Não devemos inventar o que já foi inventado. A
busca de soluções passa por pesquisar literatura, conferenciar com outros colegas de
trabalho e pedir opinião a quem está de fora, tais como outras empresas ou consultoras. As
ações de melhoria devem ser pensadas de modo a serem tomadas medidas para [TOLEDO,
2006]:
• Alterar a severidade (desenho do produto);
• Prevenção do tipo de falha;
• Prevenção de causas;
• Dificultar a ocorrência da falha;
• Limitar o efeito do tipo de falha;
• Aumentar a deteção.
Para isto devemos focar-nos em:
• Simplificar (Lean thinking);
• Padronizar processos e procedimentos;
• Automatizar quando possível;
• Otimizar redundâncias do sistema;
• Criar mecanismos à prova de erro (poka-yoke);
• Criar mecanismos para aumentar a deteção de problemas ou causas (jidoka);
• Formação e treino para funcionamento em equipa focando os possíveis erros e
modos de os evitar.

18.Análisedecriticidade Há um modo de avaliação da criticidade que introduz um critério relevante para a
tomada de decisão sobre as ações de melhoria. Steven Kmenta [KMENTA, 2002] propõe
introduzir o conceito risco de perda para tomada de decisões sobre a implementação de
ações de melhoria. Resumidamente estima-se o custo do efeito resultante do modo de falha
(está relacionado com o índice de severidade) e calcula-se o custo esperado através do
produto da probabilidade de ocorrência (ver tabela 03) pelo custo da falha. Deste modo
obtemos um valor para o risco relativo ao modo de falha que pode ser comparado com o
custo das ações de melhoria, permitindo uma análise financeira do investimento. Os valores
obtidos de custo esperado podem ser ordenados e representados graficamente para cada
causa tal como no gráfico da figura 09. Atenção que esta proposta de toma de decisões não
deve ser tida em conta para ações decorrentes de falhas que possam estar relacionadas com
segurança ou regulamentação e que podem implicar responsabilidade civil e criminal.
Com a informação conjunta dos gráficos de RPN e custo esperado para cada causa
potencial de falha podemos decidir de modo mais racional o investimento a realizar para o
abaixamento do risco e eventualmente o retorno económico.

19.Açõesdemelhoria Resulta que por vezes poderemos ter várias ações para atingir um mesmo fim. Os
autores Bluvband, Grabov e Nakar, propõem uma solução que é bastante interessante
quando surgem várias ações de melhoria e há que decidir sobre uma delas, com base na
questão: “Quão exequível é implementar a ação de melhoria tendo em atenção os
constrangimentos de segurança, custo, recursos, tempo, qualidade e fiabilidade, estrutura
organizacional, resistência à mudança, …, e que retorno nos pode trazer?” Apesar de
podermos ter uma ação que diminui ao máximo o risco esta pode ser impossível de
implementar. Vamos então colocar no FMEA uma coluna de exequibilidade da ação de
melhoria (F) atribuindo a cada ação de melhoria valores de 1 a 10, de acordo com a
seguinte tabela:
Tabela 06 – Critérios de exequibilidade
Índice F Critério de exequibilidade de implementação das ações de melhoria
1
Recursos plenamente disponíveis, custo ou consumo de tempo irrelevantes, quase 100%
de sucesso e improváveis efeitos indesejáveis.
2
Recursos muito abundantes, muito baixo custo ou consumo de tempo, muito alta
probabilidade de sucesso e muito baixa probabilidade de efeitos indesejáveis.
3
Recursos abundantes, baixo custo ou consumo de tempo, alta probabilidade de sucesso e
baixa probabilidade de efeitos indesejáveis.
4
Moderada disponibilidade dos recursos necessários, custo, consumo de tempo,
probabilidade de sucesso e probabilidade de efeitos indesejáveis
5
Fraca disponibilidade de recursos necessários e/ou custos altos e/ou consumo de tempo,
e/ou fraca possibilidade de sucesso e/ou forte probabilidade de impacto indesejável.
6
Baixa disponibilidade de recursos necessários e/ou: custos elevados, consumo de tempo,
baixa possibilidade de sucesso, alta probabilidade de impacto indesejável.
7
Muito baixa disponibilidade de recursos necessários e/ou: custos elevados, consumo de
tempo, muito baixa possibilidade sucesso, muito alta probabilidade impacto indesejável.
8
Remota disponibilidade de recursos necessários e/ou: custos muito elevados, consumo
de tempo, remota possibilidade de sucesso, elevada probabilidade impacto indesejável.
9
Muito remota disponibilidade de recursos necessários e/ou: custos quase inaceitáveis,
consumo de tempo, quase nula possibilidade de sucesso, quase máxima probabilidade
de impacto indesejável.
10
Problemas de segurança ou não cumprimento de legislação e/ou: recursos necessários
indisponíveis, inaceitáveis custos, consumo de tempo, nula probabilidade de sucesso,
certa probabilidade de impacto indesejável.

19.Açõesdemelhoria Uma vez que os recursos nunca são ilimitados para implementar todas as ações de
melhoria desejadas, podemos recorrer a alguns conceitos quantitativos que traduzirão a
melhoria esperada, a saber:
Eficiência das ações de melhoria – Uma vez atribuídos os índices calcula-se o
quociente entre os valores de variação de RPN sobre F,
ࡾࡼࡺ࢏࢔࢏ࢉ࢏ࢇ࢒ିࡾࡼࡺࢋ࢞࢖ࢋࢉ࢚á࢜ࢋ࢒
ࡲ
. A ação de
melhoria prioritária é aquela a que corresponder um maior quociente, pois é a que
proporciona a melhor relação entre a diminuição do risco e a exequibilidade.
Eficácia das ações de melhoria [BLUVBAND, 2009] – poderemos ter uma ideia
de avaliação da calculando a variação relativa do RPN,
∆ࡾࡼࡺ࢘ࢋ࢒ =
∑ ࡾࡼࡺ࢏࢔࢏ࢉ࢏ࢇ࢒ି ∑ ࡾࡼࡺࢌ࢏࢔ࢇ࢒ ࢕࢛ ࢋ࢞࢖ࢋࢉ࢚á࢜ࢋ࢒࢏࢏
∑ ࡾࡼࡺ࢏࢔࢏ࢉ࢏ࢇ࢒࢏
.
Para as ações terem impacto significativo na redução do risco, a eficácia deve estar
na ordem dos 30% ou mais.
Risco total do sistema ou projeto – Pode ser obtido pelo cálculo do TRE (Total
Risk Estimate) definido como
∑ ࡾࡼࡺ࢏࢔
࢏
૚૙૙૙࢔
࢞૚૙૙% [BLUVBAND, 2009]. Os valores de TRE
variam entre 0,1% e 100%. Um critério razoável de aceitação do risco é obter valores de
TRE inferiores a 17%, obtido com valores médios de 5,5 em severidade, ocorrência e
deteção (
૞,૞࢞૞,૞࢞૞,૞
૚࢞૚૙࢞૚૙࢞૚૙
࢞૚૙૙% ⋍ ૚ૠ%).
A evolução do risco do sistema, após implementadas as ações definidas no FMEA,
pode ser obtida pelo cálculo do TRE antes e após as ações de melhoria, i.e., calculando a
variação do TRE para os valores iniciais e expetáveis de RPN após as ações de melhoria.
Recomenda-se a construção de um plano de ações que deverá ser revisto periodicamente
pelo responsável de projeto em que devem constar pelo menos dados relativos a o quê,
quem, quando, como e com quê.
O FMEA completo irá apresentar-se com o aspeto da figura 13:

19.Açõesdemelhoria
Figura13–FMEAcomavaliaçãoderisco
Controlos
Prevenção
O
c
r
Controlos
Deteção
D
e
t
AçõesaImplementar
ouImplementadas
S
e
v
O
c
r
D
e
t
R.
P.
N.
1NoD-FMEA,oque
omaterialtemde
cumprir
Falhadomaterial
oudafunçãoa
queestese
destina
Quaisas
consequências
dafalhano
materialoueste
nãocumprira
função
4(a)Váriascausasque
podemoriginara
falha,
independentede
provocarem
outrosefeitos
Quetemos
implementado
paraprevenira
falha
5Controlosjá
implementados
quepermitam
detectarafalhae
evitá-la.
5100Açõesa
desenvolver
sobrea
severidade(em
geralna
modificaçãode
produtos)
1Açõesaestabelecer
ouestabelecidase
comprovadasna
revisãodoFMEAque
permitamobterRPN
maisbaixos
255505050%
2Negaçãoda
funçãoou
caraterística
Oquepode
acontecerno
casodafunção
oucaraterística
nãoestar
assegurada
8SCFalhahumana,
equipamento,
ambiente,
método,material,
mediçãoe
software.
Alarmes,check-
list,controlos
automáticosou
poratributos
67336Açõesa
desenvolver
sobrea
ocorrênciaou
deteçãopara
evitarafalha.
68461922443%
3Desviosà
especificação
Oqueprovocam
osdesviosà
especificação
10CCAavaliarpor
ferramentasda
qualidade
(pareto,
brainstorming,
Ishikawa,
5WHY,…)
76420Açãoque
diminuiua
ocorrênciae
avisaqueafalha
vaiocorrer
5Aindaquea
permaneçapodeser
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4ControloRealização<<Operaçõesdecontrolo,emgeral,nãosãoentradasdoFMEA>>00
Quemestáaser
analisado?
Quaisasfunções,
caraterísticasou
requisitosque
devemser
cumpridos?
Comopodenão
sercumpridaa
função,
caraterísticaou
requisito?
Queefeitoscada
mododefalha
provoca?
Quaisascausas
queestãona
origemdecada
mododefalha?
Quefazemos
paraprevenira
ocorrênciados
modosdefalha?
Quefazemospara
detetarosmodos
defalha,causas
ouefeitos?
Queações
podemser
tomadaspara
diminuira
severidade/
ocorrênciaou
aumentara
deteção?
Queaçõesserão
implementadas?
TRE-TotalRiskEstimateRiscoTotalInicial21%RiscoTotalFinalouexpectável6%
Equipa:
RevisãoN.º:
Datainicial:
Datarevisão:
Dinamizadordoprojeto
Conjuntodepessoascomcompetênciasemdistintasáreasdaempresa
#Requisito
MododeFalha
Potencial
Efeitos
Potenciaisda
Falha
S
e
v
Função
ItemnoD-FMEAou
FunçãonoP-FMEA
Temrelaçãocoma
composiçãodoitem
ouatividadesdo
processo
Resultadodasações
NoP-FMEA,a
função,
caraterística,
especificação
quetemdeestar
assegurada
Visual,
automático,
prevençãodo
erro(jidoka)ou
impossibilidade
deocorreroerro
(poka-yoka)
CausasPotenciais
daFalha
Situaçãoactual
R.
P.
N.
Ações
Recomendadas
Resp./
Dept.eData
C
l
a
s
s.
F
Item

20.LigaçãoentreD-FMEAeP-FMEA Uma vez realizado o D-FMEA para um produto, identificamos caraterísticas ou
componentes que são críticos ou significativos para o desempenho do produto. O processo
de fabrico deve ter especial atenção às caraterísticas ou componentes críticos e
significativos. Porém, nem todos os componentes ou caraterísticas críticas ou significativas
se relacionam com as operações do processo críticas ou significativas. Para avaliarmos as
que devem ser tidas em conta no P-FMEA como críticas ou significativas e identificar
causas potenciais de falha constrói-se uma matriz de interações entre as caraterísticas ou
componentes do produto e as operações. Se há relação entre si é dada uma pontuação sendo
1 para fraco, 3, 5 e 9 para forte. Do produto entre a severidade atribuída às caraterísticas ou
componentes e os valores para interação em cada operação obtém-se o grau de
interação/severidade. A soma destes valores para cada operação permite avaliar quais as
operações críticas e significativas e suas causas que terão de ser objeto de atenção no P-
FMEA. As interações fortes e médias (9 e 5) deverão passar para o P-FMEA. Podem,
ainda, ser hierarquizadas as operações de modo a avaliar quais delas são as mais críticas
[FMEA Info Centre, APQP].
Figura 14 – Exemplo de matriz de ligação entre D-FMEA e P-FMEA

21.RevisãodoFMEA O FMEA deve ser revisto sempre que estejamos perante um novo ciclo quer seja de
produto ou processo, ou seja, quando são introduzidas modificações no desenho, condições
de operação ou processo, entrada em vigor de novos regulamentos que afetem o sistema.
Deve pelo menos ficar agendada uma revisão anual de FMEA em que se irão rever as falhas
ocorridas ou reporte de problemas pelos clientes, podendo ser necessário rever os índices de
RPN.
As ações de melhoria definidas e implementadas deverão ser avaliadas quanto a
eficácia e eficiência.

Anexos
Anexo 1
Figura 15 – Processo de decisão de toma de ações

Anexos
Anexo 2
Brainstorming – Tempestade de ideias. Nesta técnica auxiliar do FMEA temos uma
pergunta chave [BLUVBAND, 2009]:
Tabela 07 – Tabela auxiliar para avaliação de modos de falha
N.º “Que pode correr mal?”
1 A função pretendida (missão) não é cumprida.
2
A função pretendida é cumprida mas há um problema de segurança ou cumprimento
legal associado com a função pretendida.
3 A função requerida é cumprida mas no tempo errado (problemas de disponibilidade).
4 A função requerida é cumprida mas no local errado.
5 A função requerida é cumprida mas de modo errado (problemas de eficiência).
6 A função requerida é cumprida mas o nível de desempenho está abaixo do planeado.
7
A função requerida é cumprida, mas os seus custos são maiores que os planeados
(manutenção não planeada, reparações, maior consumo de recursos requeridos).
8 Ocorre uma função indesejável ou não planificada.
9
O período da função requerida (tempo de vida) não é cumprido e está abaixo do
esperado (problemas de fiabilidade).
10
Desempenho de suporte da função requerida é impossível ou problemática
(manutenção, reparabilidade, problemas de serviço).

Anexos
Anexo 3
As reuniões para FMEA devem ser realizadas de preferência da parte da tarde, não
se prevendo mais qualquer trabalho habitual após a reunião. Devem ter periodicidade
semanal e durar de 3 a 4 horas, com intervalos regulares, no máximo, a cada hora e meia.
As reuniões servem para realizar tarefas e tomar decisões conjuntas pelo que há trabalho
individual a ser realizado entre reuniões. Deve evitar-se fazer consultas diretas a peritos via
telefone. É preferível tomar nota, seguir adiante, e convidar os peritos para a próxima
reunião. Este modo de atuação tem a vantagem de evitar estar sempre a perturbar e
interromper o trabalho dos peritos e obter outras informações que podem ser relevantes para
o FMEA.
Tabela 08 – Exemplo de plano de reuniões e atividades
Reunião Atividades
1 e 2 Formação de sobre FMEA e outras técnicas auxiliares. Exemplificação.
3
Definição do âmbito, expetativas, recolha de informação e
responsáveis,…
4
Construção da árvore de produto, diagrama sistema, fluxograma
processo,…
5
Transposição das funções, componentes, operações para a tabela de
FMEA.
6 a 10 Modos de falha, efeitos, causas, controlos de prevenção e deteção.
11 e 12 Atribuição dos índices de Severidade, Ocorrência e Deteção
13 Análise de criticidade, hierarquização de RPN e cálculo do risco global
14 a 16 Definição de ações de melhoria e avaliação de fazibilidade
17 Estimativa de novos RPN e avaliação da diminuição do risco global
monitorização Implementação das ações de melhoria e seu seguimento

Anexos Anexo 4
O tipo específico de FMEA de erro humano avalia os erros e omissões humanas no
processo produtivo.
Tabela 09 – Causas para erros humanos [CHAO, 2001]
Causas Erro
Mental
Memória
Decisão
Distração
Perceção
Mal entendido
Mal lido
Mal identificado
Comunicação
Ambígua
Incorreta
Incompleta
Velocidade / Competência
Inexperiência
Treino inadequado
Competência inadequada
Demasiado rápido
Falta de standards
Coordenação
Movimento incompleto
Ajustamento errado
Intencional
Atalho
Sabotagem
Crime

Listadefigurasetabelas Figura 01 – Diagrama de blocos
Figura 02 – Fluxograma de processo
Figura 03 – FTA - Failure Tree Analysis
Figura 04 – 3 grandes fases do FMEA
Figura 05 – Diagrama funcional FMEA
Figura 06 – Início tabela FMEA
Figura 07 – Atributos das falhas potenciais
Figura 08 – Tabela de FMEA com índices e RPN
Figura 09 – Gráfico de RPN
Figura 10 – Matriz de criticidade
Figura 11 – Matriz GUT
Figura 12 – QFD, Quality Function Deployment
Figura 13 – Tabela de FMEA com avaliação de risco
Figura 14 – Exemplo de matriz de ligação entre D-FMEA e P-FMEA
Figura 15 – Processo de decisão de toma de ações
Tabela 01 – Critérios de atribuição de caraterística significativa e crítica.
Tabela 02 – Índices de Severidade
Tabela 03 – Índices de Ocorrência
Tabela 04 – Índices de Deteção
Tabela 05 – Exemplo de tipo de ação sobre os índices S, O e D
Tabela 06 – Critérios de exequibilidade
Tabela 07 – Tabela auxiliar para avaliação de modos de falha
Tabela 08 – Exemplo de plano de reuniões e atividades
Tabela 09 – Causas para erros humanos

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Disponível na internet: <http://frigg.ivt.ntnu.no/ross/slides/fta.pdf>
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[Consult. 03-06-2012]. Disponível na internet: < http://frigg.ivt.ntnu.no/ross/slides/fmeca.pdf>
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<http://pt.scribd.com/doc/39614665/Introducao-ao-CEP>

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