1. O documento discute a importância de indicadores de desempenho e sistemas de apoio à decisão para melhorar a competitividade e sustentabilidade de empresas. 2. É proposta a aplicação desses indicadores e sistemas na área operacional de uma empresa alimentícia para identificar e corrigir problemas de gestão de estoques. 3. O estudo de caso analisa a situação dessa empresa e propõe a implementação de ferramentas como Lean Six Sigma, Balanced Scorecard e PDCA para melhorar seus processos e indicadores.

1. 1
INDICADORES DE DESEMPENHO INTEGRANDO SISTEMAS DE APOIO A
DECISÃO COMO SUPORTE ESTRATÉGICO
Hanna Thais Rodrigues da Cruz Zanin1
hannazanin@gmail.com
Prof. Me. André Alves Prado2
prado@usp.br
Resumo
No cenário atual, pode-se observar uma crescente na escala da concorrência
onde, posturas mais agressivas e técnicas mais aprimoradas são aplicadas
constantemente visando à melhoria contínua. Assim, exigindo que as empresas
forneçam preços sujeitos à aprovação do consumidor, com níveis adequados de
qualidade, de acordo com a expectativa da entrega, ainda considerando-se estética
e design agradáveis, dentre outras questões. De acordo com as considerações
mencionadas, as organizações precisam contemplar a competitividade para
viabilizar a sustentabilidade da empresa, aplicando técnicas e para desenvolvimento
de novas estratégias, inovação em processos, e otimização dos recursos. Empresas
que não possuem parâmetros como padrão, ou mesmo, que não mensurem seus
tempos, processos, compras, recursos, etc. não atingem os melhores resultados em
sua gestão. Assim, se faz necessário a utilização de sistemas de medição de
desempenho para que haja uma melhor adaptabilidade a diferentes cenários de
mudanças, fornecendo informações mais adequadas para suportar o gerenciamento
do negócio. Neste contexto, este trabalho tem por objetivo apresentar uma
sistemática onde a implantação de indicadores de desempenho aliado à aplicação
de ferramentas administrativas, suporta esta nova postura estratégica. O tema
aborda a análise estratégica, utilizando Indicadores de Desempenho como suporte
ao processo decisório orientado para aplicação de melhorias. Embasado em
pesquisa bibliográfica e analisado em pesquisa de campo tem por objetivo fazer um
estudo de como a utilização de indicadores otimiza a competitividade a fim de
viabilizar a sustentabilidade da empresa, propiciando a aplicação de técnicas e para
desenvolvimento de novas estratégias, inovação em processos, e otimização dos
recursos.
Palavras-Chave: Estratégia, Melhoria, Indicadores de Desempenho, Qualidade.
1
Discente da Graduação do Curso de Administração das Faculdades Integradas Teresa D’Ávila
2
Professor Orientador do Curso de Administração das Faculdades Integradas Teresa D’Ávila

2. 2
Abstract
In the present scenario , one can observe an increasing scale of competition
where more aggressive postures and improved techniques are applied consistently
to continual improvement. Thus , requiring that companies provide pricing subject to
approval of the consumer with adequate levels of quality , in accordance with the
expectation of delivery, even considering aesthetic and nice design , among other
issues . According to the considerations mentioned , organizations need to consider
the competitiveness to enable the sustainability of the company , applying techniques
and develop new strategies , innovation in processes, and resource optimization .
Companies that do not have default parameters , or even not measure their times ,
processes , purchases , resources , etc. . fail to achieve the best results in their
management . Thus , the use of performance measurement systems so that there is
a better adaptability to different scenarios of changes, providing better information to
support business management is required. In this context, this paper aims to present
a systematic where deployment of performance indicators together with the
application of administrative tools , support this new strategic posture . The theme
addresses the strategic analysis using Performance Indicators to support the
decision process oriented implementation of improvements . Grounded in literature
and analyzed in field research aims to make a study of how the use of indicators
enhances competitiveness in order to facilitate the sustainability of the company ,
allowing the application of techniques and to develop new strategies , innovation in
processes, and optimization of resources.
Keywords: Straategy, Improvement, Key performance Indicators, Quality.
Introdução
Cada vez mais se percebe um ambiente em constante mudança, onde a
concorrência torna-se mais disputada, as empresas são pressionadas a buscarem
por novas ideias, métodos e ferramentas, a fim de melhorarem continuamente sob
uma nova ótica de aperfeiçoamento de gestão.
Partindo desse princípio, surge a necessidade de se reformular conceitos,
reavaliando-se padrões de eficácia e dentro dessa questão, a metodologia de
avaliações de desempenho no processo de gestão. Estudos comprovam que as
utilizações tradicionais de sistemas de medição de desempenho permeavam
somente o âmbito de indicadores financeiros e contábeis, assim a rotina operacional
seguia-se dentro de uma abordagem previamente adotada e padronizada e
inflexível, como pressuposta à eficiência. Desse modo, anulando influências
externas significativas para o resultado final da empresa.
Assim sendo, sob perspectiva de eficiência na estratégia empresarial, faz-se
necessário que a correta aplicabilidade de indicadores seja utilizada com o intuito de
extrapolar o papel de mero controle, passando a ser empregado na orientação do
processo decisório. Segundo MOURA (1999), “deve-se privilegiar a ação do todo,
visto que isto produz melhor resultado do que os resultados somados de suas
partes.”.Otimizando a aprendizagem organizacional e viabilizando análises sob
diferentes óticas a fim de se estabelecer cenários distintos.

3. 3
Seguindo a visão por processos o correto gerenciamento desses resultados
assume o papel de suma importância no processo de gestão, buscando a melhor
relação entre eficiência e eficácia.
Dessa forma, podem-se analisar diversos gargalos relevantes e passíveis de
melhorias em algumas áreas operacionais. Optando-se, após análise de impacto
financeiro, pela área de gestão de estoques. Para Bowersox & Closs (1999)
decisões que envolvem estoque são de alto risco e impacto. Se em determinados
casos o excesso de estoques é usado para acomodar operações gargalos ou a
garantia de manter-se no mercado, em outros, com o avanço da tecnologia e da
globalização do fornecimento, o estoque e a administração dos mesmos, assume o
papel crucial na estratégia competitiva da empresa. Dessa maneira, um controle
apurado e bem dimensionado das reservas, é capaz de deslocar altos valores antes
imobilizados em mercadorias com expectativas futuras, para atividades prioritárias
que agreguem valor.
Neste sentido, a questão de pesquisa deste trabalho é:
Como indicadores de desempenho podem ser aplicados na área operacional,
conciliando-se com objetivos estratégicos na visão contingencial, de modo que se
faça viável o crescimento organizacional com sinergia entre as áreas segundo a
abordagem sistêmica, favorecendo o processo decisório?
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 O Processo de Tomada de Decisão.
O processo de tomada de decisão abrange os setores tático e estratégico. E a
tecnoinformática está extremamente relacionada a essas alterações, principalmente
pelo advento dos sistemas de apoio à decisão (SAD).
A utilização de um sistema de gestão que contemple a aplicação de
indicadores proporciona a visibilidade do desempenho da organização e de suas
qualidades, como controle e segurança no ambiente de negócios FERREIRA (2008).
Através de indicadores de desempenho e da análise dos dados coletados há
um fortalecimento no plano de atuação das empresas, propiciando a geração de
informações rápidas, precisas e úteis, garantindo uma estruturação de gestão
diferenciada, favorecendo assim um desenvolvimento estratégico e eficaz. A
aplicação de indicadores de desempenho integrados ao Sistema de Apoio a Decisão
(SAD) se faz necessária para otimização e correção de má empregabilidade de
recursos, do tempo, de processos e de estocagem.

4. 4
2.1Análise das Variáveis no Processo.
É fundamental distinguir os tipos de causas que influenciam um dado
processo. Por meio da estatística é possível distinguir, de forma objetiva e
econômica, as causas comuns das causas especiais.
Para isso se faz necessário uma base de dados a serem analisados a fim de
se identificar o cenário atual e definir padrões a serem alcançados. Assim emprega-
se o uso do PDCA:
Para os casos onde se identifica uma má empregabilidade de recursos, se faz
importante a utilização do MASP (Método de Análise e Soluções de Problemas),
Bazerman (2004) considera que:
O MASP é um caminho ordenado, composto de passos e sub-passos pré-
definidos para a escolha de um problema, análise de suas causas,
determinação e planejamento de um conjunto de ações que consistem uma
solução, verificação do resultado da solução e realimentação do processo
para a melhoria do aprendizado e da própria forma de aplicação em ciclos
posteriores. O MASP prescreve como um problema deve ser resolvido e não
como ele é resolvido, contrapondo dois modos de tomada de decisão que
Bazerman (2004) denomina de “modelo prescritivo” e “modelo descritivo”. O
MASP segue o primeiro modelo e por esse motivo é também definido como
um modelo racional. Partindo também do pressuposto de que toda solução há
um custo associado, a solução que se pretende descobrir é aquela que
maximize os resultados, minimizando os custos envolvidos. Há portanto, um
ponto ideal para a solução, em que se pode obter o maior benefício para o
menor esforço, o que pode ser definido como decisão ótima.
Figura 1 – Ciclo PDCA e os três pilares na Gestão de Desempenho.

5. 5
Pode-se dizer que, embora embasada no conceito PDCA, a estrutura é
apresentada mais detalhadamente em oito etapas:
1. Identificação do problema: Definir claramente o problema e reconhecer sua importância.
2. Observação: Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e
sob vários pontos de vista.
3. Análise: Descobrir as causas fundamentais.
4. Plano de ação: Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.
5. Ação: Bloquear as causas fundamentais.
6. Verificação: Verificar se o bloqueio foi efetivo.
7. Padronização: Prevenir contra o reaparecimento do problema.
8. Conclusão: Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro.
3 METODOLOGIA
A metodologia na condução da presente pesquisa segundo GIL (2008) foi
adotado o método de pesquisa de campo. O princípio básico que guiou esta escolha
Figura 2 – As oito etapas do MASP

6. 6
foi a observação da necessidade de implantação de melhorias ferramentas e
técnicas da qualidade segundo a análise de benchmarking no meio empresarial,
avaliando as prospecções de melhorias que podem ser inseridas no contexto
industrial e em outros diversos segmentos através de importantes ideias que orbitam
no meio acadêmico sobre medição de desempenho. Assim como a ampliação da
visão sistêmica/contingencial valorizando-se através das melhorias em âmbito local,
favorecendo a atenção aos interesses dos stakeholders, privilegiando o
envolvimento dos colaboradores na identificação e desenvolvimento de melhorias e
indicadores-suporte estratégicos, visando a transformação de dados em informação.
Uma experimentação da proposta foi apresentada, baseada no estudo de uma
empresa alimentícia.
Foi realizada uma pesquisa exploratória de estudo de caso e proposta de
consultoria, utilizando para tal as metodologias:
Pesquisa bibliográfica, palestras, artigos acadêmicos e co-relacionamento
com as disciplinas de Gestão da Produção, Administração de Sistemas da
Informação, Contabilidade e Modelagem Matemática lecionadas na Instituição de
Ensino Superior – Fatea. Aplicando também os métodos: PDCA Lean Six Sigma,
Balanced Scorecard, Matriz BCG, Matriz GUT, Análise de SWOT e Curva ABC,
Benchmarking, DMAIC, MASP, Análises de: Tipos de Processos Produtivos,
Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM), Tempos de Setup (incluindo NVAT -Non
Value Added Time, VAT (Value Added Time) e OEE -Overall Equipment
Effectiveness), Ciclos de Vida do Produtos, Kanban, DFSS (Design for Six Sigma),
Kaizen, PCE (Process Cycle Efficiency). De acordo com as normas ISO
(International Organization for Standardization - Organização Internacional para
Padronização) 14000 (parâmetros e diretrizes para a gestão ambiental), ISO 9000
(parâmetros e diretrizes para estabelecer critérios para implantação de Sistemas de
Garantia da Qualidade) e ISO 9001 (parâmetros e diretrizes voltadas para
gerenciamento de processos). Visando a aplicabilidade da Gestão da Qualidade
Total (TQM -Total Quality Management) com o objetivo de identificar o destino dos
recursos financeiros, corrigir defasagens, mensurar estrutura atual e viabilizar os
cenários favoráveis que impactem positivamente no resultado final.
A coleta de dados empregada foi realizada por meio de observação livre,
medição de tempos, e análises do ERP em seus relatórios, bancos de dados e
organização estrutural.

7. 7
4 ESTUDO DE CASO
Trata-se de um plano de negócio através de um estudo de caso em uma
empresa alimentícia localizada no Vale do Paraíba, com a finalidade de se aplicar
uma consultoria na área de produção.
4.1 A Empresa
A empresa de sucessão familiar, com origem em 1975. Possui aproximadamente
130 produtos, subdivididos em 8 grupos, tendo de 10 a 15 funcionários diretamente
envolvidos no processo produtivo. Obteve um lucro bruto de R$ 685.328,96 no
primeiro trimestre de 2013.
4.2 Localização
Localizada na região do Vale do Paraíba em São Paulo, região socioeconômica
que abrange parte dos estados de São Paulo Rio de Janeiro e Minas Gerais, um
mercado aquecido e com possibilidades de franca expansão, devido o processo de
interiorização do desenvolvimento econômico das grandes metrópoles.
4.3 A Estratégia
Ampliando o escopo do composto de marketing ou mix de marketing,
classificados por McCarthy (apud Bulgacov, 2007) em produto, preço, promoção e
praça, Bulgacov (2007) salienta outros “3 Ps” consideráveis no que concerne ao
marketing de serviços (BOOMS; BITNER apud KOTLER, 2001) denominados
de pessoas, prova física e processos, sendo resumidas na Tabela 1:
Tabela 1 - Os 7 Ps do Marketing e os 5 Ps da Estratégia
Produto A variedade desses produtos, a qualidade, o design, a marca, a qualidade ou
tipo da embalagem, os tamanhos disponíveis, o nível de serviços pré e pós-
venda, as garantias oferecidas, possíveis devoluções;
Preço O próprio preço em si em relação aos concorrentes, os desconto oferecidos,
as concessões, os prazos de pagamento, o sistema de financiamento;
Promoção O nível de publicidade, a promoção e a força de vendas, as ações de
relações públicas da empresa e o marketing direto;
Praça Os canais de venda utilizados; a cobertura, a variedade, locais, o estoque
disponível e o transporte.

8. 8
Pessoas O nível de desenvolvimento das pessoas que prestam o serviço como fator
fundamental de diferenciação, a ser alcançado por meio de treinamento e
motivação;
Pessoa-Física Relacionada ao estilo ou modo de tratamento destinado aos clientes em sua
experiência de compra, à aparência do local e das pessoas, à velocidade do
atendimento ou da prestação do serviço, à limpeza das instalações e serviço
pós-venda;
Processo Relacionado ao método utilizado para a prestação do serviço, padronizado
ou customizado, através de atendimento direto ou tipo self-service, linhas
de conhecimento aplicadas.
Fonte: adaptado de Vicenzi (2009)
4.3.1 Aplicação das Técnicas.
Antes de uma constatação, qualquer resposta ao problema identificado é uma
hipótese. Em princípio, o processo de elaboração de hipótese é de natureza criativa
e, em boa parte dos casos, a característica exigida é a experiência na área.
As hipóteses são analisadas para que seu diagnóstico propicie a identificação
das variáveis relevantes que interfiram no todo e assim, revelar as maiores fontes de
variação. O objetivo é confirmar as variáveis-chave, quantificar o efeito destas
variáveis nas características e com base nisso, obter o nível ótimo de desempenho.
4.3.1.1 O método 5W2H
Trata-se de uma ferramenta de planejamento de ação, os 5W's e 2H's
correspondem a palavras de origem inglesa (What, Why, Where, When, Who, How,
How much), que serve como recurso para melhoria de processos. Geralmente
utilizada para apurar um processo, estruturando um plano de ação sob o que deve
ser feito para eliminar o problema, padronizando-se os novos procedimentos.

9. 9
Segundo Periard (2011) a 5W2H define as etapas da ferramenta em um
de checklist (lista de controle):
•O Quê (What) – O que será feito (etapas);
•Porque (Why) – Por que será feito (justificativa);
•Onde (Where) – Onde será feito (local);
•Quando (When) – Quando será feito (tempo);
•Quem (Who) – Por quem será feito (responsabilidade);
•Como (How) – Como será feito (método);
•Quanto (How much) – Quanto custará fazer (custo);
Figura 3 – O método 5W2H
Figura 4 – Implantação do método 5W2H

10. 10
4.3.1.2 PARETO
A Lei de Pareto (também denominada como princípio 80-20 sugerida por
Joseph M. Juran), afirma que 80% das consequências tem sua origem em 20% das
causas. Guerriero (2012)
Utilizou-se do método do Diagrama de Pareto onde pode-se avaliar os
principais problemas identificados e mensurar quantitativamente as incidências a
serem consideradas:
O gráfico de pareto, não é destinado a resolução de problemas, mas sim para
auxiliar numa tomada de decisão sobre em qual item se deve concentrar os
esforços, sem o risco de direcionarmos aqueles de menor importância ou pouca
influencia, ou seja, define prioridades.
Assim analisando variáveis externas e variáveis internas. Optou-se por
medição de desempenhos em variáveis mais relevantes à melhoria de processos no
que concerne ao impacto financeiro, dentro das causas comuns da variabilidade
natural do processo mantida numa faixa estável, segundo o controle estatístico do
comportamento previsível com base nos dados históricos.
Figura 3 – Análise Quantitativa através do Diagrama de Pareto

11. 11
4.3.1.3 MATRIZ DE CAUSA E EFEITO
Embasado no método QFD (Quality Function Deployment) - Desdobramento
da Função da Qualidade - complementando a Matriz de Causa e Efeito, apresentada
integralmente na Figura 4, pode-se observar que as características que conduziram
o objeto da pesquisa.
Pode-se observar que a demanda é a variável de maior relevância no
processo e os estoques sofrem o maior impacto financeiro por conta da gestão
ineficaz. Assim sendo, como primeira ação de melhoria foi atuar na causa raiz.
Realizando-se um mapeamento de tendências sazonais com base nos dados
históricos dos últimos 5 anos e em conjunto com estudos do cenário atual e suas
perspectivas a fim de que se pudesse instituir uma previsão de demanda. Dessa
maneira atuando eficazmente em Gestão de Estoques, o maior gargalo em custos.
Figura 4 – Matriz de Causa e Efeito – Análise de Impacto Financeiro

12. 12
4.3.2 Ações de Melhorias
Quando se identifica uma alta variabilidade em determinado processo, que
impacte nas operações da organização incluindo a satisfação do cliente, faz-se
necessário estruturar um projeto formal a fim de propor uma solução com retornos
mensuráveis em otimizações de tempos e métodos e/ou mesmo retornos
financeiros.
Segundo PYDZEK (2003) para que um projeto seja considerado Seis Sigma,
algumas características tem que ser atendidas:
• Escopo do projeto deve ter um período de execução de 04 a 06 meses;
• Execução do projeto deve ter um impacto preferencialmente financeiro para
a Organização.
• A solução e/ou implementação de complexa execução não obvia para a
Organização;
• Ações em potencial para serem implementadas dentro do alinhamento da
Missão e Visão Estratégica da Organização.
Conforme pode ser apurado o estoque da empresa é o maior gargalo
financeiro. Técnicas como:
SixSigma – É uma estratégia para negócios que buscando resultados
financeiros e à satisfação do cliente, aplica-se na redução drástica da variabilidade e
dos defeitos nos processos.
Lean Manufacturing – “É uma filosofia de manufatura / produção, que reduz o
tempo entre o pedido do cliente e a distribuição pela eliminação de perdas e
desperdício” John Shook (2008).
O Lean SixSigma surgiu com a junção dessas duas abordagens:
Six Sigma tem foco em Melhoria Contínua dos Produtos e Processo (DMAIC).
É uma maneira integrada e disciplinada para redução de defeitos e variabilidade de
processo, e Lean tem foco na eliminação de desperdício nos processos existentes.

13. 13
•Na fase “Definir” o escopo do projeto é detalhado e validado.
•Na fase “Medir” os dados são coletados e o foco do problema identificado.
•Na fase “Analisar” a causa raiz do problema é identificada através da análise
estatística dos dados.
•Na fase (“Improve”) “Aprimorar” as soluções para cada problema identificado são
propostas, avaliadas e implementadas,
•Na fase “Controlar” a eficácia das ações implementadas devem ser asseguradas ao
longo do tempo. É necessário seguir rigorosamente as fases, pois seguem uma
lógica de resolução de problemas.
4.3.2.1 Proposta de Melhorias
Uma vez Definidas as causas, medidas as variáveis e analisadas às
viabilidades, inicia-se a fase de implementação das propostas de melhoria.
Relacionadas abaixo:
1) Padronização De Nomenclatura De Itens:
Problema identificado: Duplicidade no cadastro do produto.
Consequência: A ausência de padrão dificulta a saída, a reposição e análises do
estoque virtual em sua correlação com o estoque físico.
Solução: Após levantamento de inventário, consolidar saldos remanescentes nas
descrições corretas.
Benefício: Regularização de lançamentos em SIGs / ERPs.
Figura 5 – Tempo Gasto na Execução das etapas DMAIC

14. 14
2) Acuracidade dos Estoques:
Problema identificado: Inventário físico distinto do inventário virtual, ausência de
controle de perecividade em sistema. Leitura e identificação de produtos e lotes
manual.
Consequência: Risco de vendas de produtos não existentes em estoque, ou
mesmo de se produzir produto já existente em estoque. Deslocamento de recurso
humano para contabilização semanal de prazos de validade. Identificado a
incidência de falha humana na leitura e inserção de dados no sistema.
Solução: Fazer levantamento de inventário, parametrizar o sistema incluindo
campos para acrescentar informações de lotes e prazos de validade. Adoção de
equipamento coletor de código de barras ou micro-terminais.
Benefício: Otimização do tempo e acréscimo de informações relevantes para
análises e gestão de estoque, minimização de perdas não contabilizadas por falha
humana na identificação física, automação da coleta de dados, aumentando a
precisão e confiabilidade no controle do estoque em sistema.
3) Otimização do Processo de Picking (Separação):
Problema identificado: Estoque alocado por tipos de produtos, conforme suas
linhas de segmentos.
Consequência: Maior número de deslocamentos do recurso humano e
maquinário, aumento do tempo na operação de Packing (embalamento dos
pedidos) e unitização de carga.
Solução: Viabilizar segundo análise de relatórios do SIG, um layout conforme a
rotatividade, produtos que são mais vendidos ficam mais próximos da área de
Packing.
Benefício: Agilização do processo como um todo, principalmente devido à
redução de movimentações que não agregam valor.
4) Análise Periódica das Demandas:
Problema identificado: Não atualização de demandas continuadamente.
Consequência: Estoque engessado, produção desnecessária, perdas
consideráveis devido à não rotatividade de produtos. Contribuindo inclusive, para
vendas abaixo do preço médio a fim de reduzir a perda, se fazendo necessário
também procurar comprador para o produto.

15. 15
Solução: Recalcular parâmetros de planejamento de produção e Implantação de
KPI (rotatividade de produtos, clientes mais representativos em cada linha de
produção, maiores consumidores).
Benefício: Mudança da percepção de estratégia de estoque. Análise de
quantidade em estoque e não em cobertura de saída, com mensuração de
rotatividade. Produção com foco em demanda e não em reposição de estoque.
5) Definição de Índice de Relevância na Rotatividade do Estoque:
Inovação: Trata-se de implantação de um novo procedimento que permitirá a
análise de quais produtos mais oneram estoque. Levantamento de Ciclos de
rotatividade e tempos de ociosidade.
Benefício I: Possibilidade de comparar o custo x benefício da redução de
produção para produtos com baixa demanda ou considerar um investimento para
propiciar aumento de demanda.
Benefício II: Considerar-se a diminuição do nível de estoque mínimo a fim de
reduzir o custo total de estoque, liberando mais espaço físico em estoque.
Benefício III: Possibilidade de elaborar um plano de marketing a fim de aumentar
o giro do produto com maior rentabilidade segundo os critérios abaixo:
Pode-se observar que a alta rotatividade não está diretamente ligada ao
produto mais rentável (produto A), assim como o valor do item em estoque (produto
B). A rentabilidade caracteriza-se pela sua relevância, a segundo o item que possuir
maior representatividade. Portanto, a combinação do valor pelas incidências de
rotatividades que servirão como indicadores de rentabilidade.
Figura 6 – Exemplificação do Índice de Relevância na Rotatividade do Estoque.

16. 16
4.3 RESULTADOS E DISCUSSÕES
Ao se observar o mercado sob a ótica de um ambiente competitivo, surgiu-se
a necessidade do planejamento a fim de se criar estratégias assertivas e, sobretudo,
adequadas para a empresa atingir o seu objetivo final. Através dos indicadores de
desempenho e da análise dos dados coletados possibilitou-se um fortalecimento no
plano de atuação da empresa, propiciando a geração de informações rápidas,
precisas e úteis, garantindo uma estruturação de gestão diferenciada.
O método SWOT (Streghts, Weakenesses, Opportunities e Threats) foi
aplicado e consiste numa análise a partir dos critérios de forças, fraquezas, ameaças
e oportunidades da situação interna e externa da empresa, no que se refere a
diagnosticar se sua estratégia adotada está em conformidade com as necessidades
de um ambiente competitivo, de acordo com a visão e missão da empresa.
Ghemawat (apud ROJO, 2006).
Segundo OLIVEIRA (1983), existem quatro tipos de estratégias: de
sobrevivência, manutenção, crescimento e desenvolvimento, e cada uma delas é
aplicável conforme o diagnóstico do cenário atual da organização, considerando-se
o seu ciclo de vida, assim como do produto.
ARAUJO(1995) define estas estratégias como:
S - Estratégia de Desenvolvimento - Ocorre quando a empresa possui pontos
fortes e procura explorá-los para aumentar suas potencialidades e isto ela faz
através do segmento mercadológico e/ou tecnológico.
W - Estratégia de Manutenção - Se faz necessária quando a empresa esta de ante
à um conjunto de ameaças, e por isso, age através de políticas de estabilidade,
busca de nichos ou especialização, procurando reduzir o perigo potencial.
O - Estratégia de Crescimento - É adequada quando a empresa identifica
situações favoráveis e antecipa-se as mudanças do ambiente através de inovação,
internacionalização, "joint venture" e expansão.

17. 17
T - Estratégia de Sobrevivência - A estratégia é apropriada quando a empresa
encontra-se sem alternativas e, por isso, adota políticas de redução de custos,
desinvestimento e/ou liquidação.
4.3.1 O OBJETIVO PRINCIPAL
A estratégia adotada foi trabalhar com as Forças Internas pela empresa a fim
de reduzir drasticamente os Pontos Fracos com o apoio das variáveis
CONTROLÁVEIS, propiciando o foco nas Oportunidades visando o alcance da
VISÃO DE FUTURO. Reduzindo-se consideravelmente a variabilidade dos
desperdícios de recursos com base no estudo da curva de tendência do mercado
analisado.
Figura 7 – Análise SWOT

18. 18
4.3.2 TRABALHOS FUTUROS
Gestão estratégica no ambiente interno com foco em ampliação dos ganhos em
ambiente externo, focando na segmentação do portfólio, personalizando o marketing
para cada linha de produto de acordo com a abordagem aos públicos-alvo de cada
mercado, inclusive estudando-se a viabilidade de novos produtos priorizando o
ganho de marketshare e captação de novos clientes com a expansão da
abrangência do mercado de atuação.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O trabalho pode ressaltar que com base na metodologia aplicada e na gestão
dos dados analisados que as informações resultantes puderam ser extremamente
úteis nas implementações de melhoria e projeções futuras a serem executadas.
Conclui-se que o sucesso não é medido pelas vendas ou pelo lucro líquido no
resultado operacional, o sucesso é medido por uma gestão eficiente. E uma gestão
só é eficiente quando pode ser medida, para que possa ser controlada, reduzindo a
variabilidade de influências externas e planejando-se a tomada de decisão
estrategicamente, aumentando-se os ganhos de uma gestão eficazmente, sendo
assim sustentável e de sucesso.
REFERÊNCIAS
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decisão. (Artigo da Universidade Federal do Rio Grande do Norte- UFRN.-
Departamento de Ciências Contábeis). São Paulo:1995
BAZERMAN, M. H. Processo decisório: para cursos de administração e
economia. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
BOWERSO, Donald J.CLOSS Logística empresarial: o processo de integração
da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
DAL’BÓ, R. A.INDICADORES DE DESEMPENHO: FERRAMENTAS PARA UMA
GESTÃO MAIS COMPETENTE. São Paulo:2009. Acessado: 01/06/12 e Disponível

19. 19
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FERREIRA, M. P.; ABREU, A. F.; ABREU, P. F.; TRZECIAK, D. S.; APOLINARIO, L.
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