1. 10/08/2012
Universidade Federal Fluminense
Curso de Engenharia de Segurança do Trabalho
A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NOS
RESULTADOS DE SMS
Prof. Eng. Antonio Fernando Navarro, M.Sc.
navarro@vm.uff.br
OBJETIVO
Sensibilizar a Liderança das empresas quanto ao
valor de sua atuação na administração dos desvios
verificados nas execuções das múltiplas tarefas que
possam ser devidos ao comportamento humano.
Transmitir às Lideranças a idéia de que os
empregados acreditam e copiam o que seus líderes
fazem.
Repassar às Lideranças os conceitos de que, quando os
trabalhadores encontram-se adequadamente
conscientizados de suas obrigações, os resultados
passam a ser melhores, inclusive no que diz respeito à
produtividade
CULTURA DA ORGANIZAÇÃO
A cultura de uma Organização pode ser vista como um
conceito que descreve os valores compartilhados que
influenciam as atitudes e comportamentos dos
empregados. A cultura de segurança é uma parte
integrante da cultura da Organização e é vista como
aquela que afeta as atitudes e crenças dos acionistas em
termos do desempenho nessa área (Cooper, 2000).
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2. 10/08/2012
CLIMA DE SEGURANÇA
Dedobbeleer e Beland (1998) em uma revisão de
exames do clima de segurança encontraram a evidência
para dois fatores principais, um que eles identificaram
como o compromisso da gerência. As atividades dos
gerentes incluem as percepções das atitudes e
comportamentos da força de trabalho quanto aos
aspectos de SMS, das atividades de produção e demais
áreas. Em alguns dos estudos entretanto, o título da
gerência é usada de maneira ambígua, dificultando a
correta avaliação por parte dos trabalhadores, que não a
“enxergam” de maneira correta. Cada nível gerencial
tem papéis distintos dentro de uma organização e a
força de trabalho os percebe diferentemente.
O ENVOLVIMENTO DOS SUPERVISORES
Vassie e Lucas (2001) revelaram que a organizações
que empregaram supervisores dentro do ambiente de
trabalho que tinham pouco envolvimento com as
atividades de segurança, demonstraram problemas de
comunicação com a força de trabalho. Em contrapartida,
quando os líderes tinham maior envolvimento a
comunicação era mais fluente. Descobriram também que
de 35 organizações avaliadas 5 não tinham qualquer
processo formal de comunicação dos resultados das
avaliações de risco para os empregados, que é motivo de
preocupação.
PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO
De acordo com Cooper (1998), o processo de
comunicação pode ser melhorado pelas organizações
através de canais como: instruções de segurança, fóruns
de segurança, caixa de sugestões, palestras e encontros,
quadros de aviso ou placas, boletins, email e etc...
Muitas vezes as empresas são boas na divulgação de
informações de cima para baixo, mas menos eficazes no
estabelecimento da comunicação no mesmo nível.
Quanto a quadros de aviso esses precisam ser
cuidadosamente controlados, pois podem ocorrer abusos.
Todavia, se eficientemente administrado é uma boa
forma de comunicação no processo de segurança.
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3. 10/08/2012
DESEMPENHO DOS GERENTES
O' Dea e Flin (1998, citado por Flin e outros, 2000)
avaliando o desempenho de 200 gerentes de companhias
de petróleo em atividades offshore, observaram que os
gerentes se sentiam muito sobrecarregados com as
atividades administrativas e não tinham o tempo
necessário para cuidar das questões de SMS e manter a
visibilidade e a participação dentro do local de trabalho,
muito embora sentissem que tais atitudes eram
necessárias para a melhoria das condições de SMS.
A INFLUÊNCIA DA ALTA GESTÃO
Collinson (1999) observou que a principal influência
numa organização é exercida pelo gestor de mais alto
posto no site. Altos executivos que normalmente
baseiam-se em sites distintos podem até desenvolver e
aplicar as políticas de SMS da Organização, mas como,
suas influências na condução da implementação dessas
políticas é menor. A presença dos mesmos, fisicamente,
é um fator preponderante de sucesso, não só para a
implantação como também para a implementação das
políticas.
PRESSÕES
PARA O AUMENTO DA PRODUÇÃO
Heinrich (1959, citado por Cooper, 1998) observa que as
pressões para o aumento da produção podem reforçar o
comportamento inseguro dos funcionários, já que pode ser a
única forma de se assegurar que um trabalho seja feito.
Verificou também que dos 330 atos inseguros observados, 229
conduziriam a um prejuízo grave e um incidente importante.
Assim, a inexistência de acidentes poderia induzir as chefias
que as preocupações da área de SMS talvez não fossem tão
importantes assim. Nos períodos de maior pressão pelo
aumento da produção os gerentes que fecham os olhos para
as questões de SMS podem estar incentivando os empregados
a empregarem artifícios para simplificar os processos que não
estejam previstos nos procedimentos, para atender aos
prazos, assumindo com isso posturas inseguras. A atitude do
gerente que adota esse tipo de postura transmite uma
imagem contraditória, minando a confiança dos empregados
com as questões de SMS.
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4. 10/08/2012
SUCESSIVOS TURNOS DE TRABALHO
Folkard (1999) verifica que os sucessivos de turnos
noturnos aumentam a probabilidade de riscos de
acidentes industriais e devem ser reduzidos ao mínimo,
por não mais de quatro noites. O tempo de recuperação
entre turnos deve ser pelo menos 48 horas, enquanto
que a jornada de trabalho deve ser limitada a 12 horas,
visto que o desempenho humano tende a deteriorar-se
além desse limite (HSE, 1999).
COMPORTAMENTOS DE RISCO
Dickety et al. (2002) verificaram que os trabalhadores
regulares podem estar se envolvendo em acidentes e
desvios mais graves por se sentirem mais confiantes,
encarando os desvios existentes em suas atividades
como normais. Nesses casos, os cursos de reciclagem e os
retreinamentos podem modificar esses comportamentos
de riscos.
ORGANIZAÇÃO E LIMPEZA
Cooper (1998) sugere que a baixa qualidade dos
processos de organização e limpeza pode ser uma
conseqüência das pressões extremas de produção
associadas a limitadas condições de armazenamento e
operação. Esses fatores podem fazer com que os
empregados passem a acreditar que as atividades de
organização e limpeza não sejam tão importantes assim,
principalmente porque trabalham em áreas com normas
de organização e limpeza precárias ou insuficientes e
não enxergam as conseqüências dos sinistros ocorridos.
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5. 10/08/2012
MOTIVAÇÃO DOS TRABALHADORES
De acordo com Hilder (1991) as empresas podem ser
mais motivadas em manter os locais de trabalho limpos
e organizados se compreenderem que esse processo age
positivamente sobre o processo de produção, através da
manutenção das áreas de trabalho limpas e
organizadas, o recolhimento regular dos desperdícios,
resíduos e sucata, o armazenamento correto das
matérias-primas e produtos acabados.
DISTINTAS CULTURAS DE SMS
De acordo com Mearns e outros (1998) nas organizações
costumam existir diferentes culturas de SMS, desde as
mais ortodoxas até as mais flexíveis, desde as baseadas
exclusivamente nas normas até as baseadas nas
experiências dos profissionais de SMS. Existem muitas
vezes grupos diferentes que têm seu próprio estilo de
gestão e diferentes níveis de preocupação para com as
questões de segurança, As diferentes culturas, ou
subculturas podem variar de acordo com ocupação,
idade, relutância ou aceitação às mudanças e outros
mais.
DISTINTAS CULTURAS DE SMS
De acordo com Mearns e outros (1998) nas organizações
costumam existir diferentes culturas de SMS, desde as
mais ortodoxas até as mais flexíveis, desde as baseadas
exclusivamente nas normas até as baseadas nas
experiências dos profissionais de SMS. Existem muitas
vezes grupos diferentes que têm seu próprio estilo de
gestão e diferentes níveis de preocupação para com as
questões de segurança, As diferentes culturas, ou
subculturas podem variar de acordo com ocupação,
idade, relutância ou aceitação às mudanças e outros
mais.
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6. 10/08/2012
DISTINTAS CULTURAS DE SMS
Para Pidgeon (1998) a existência de muitas culturas de
SMS em uma só organização sugere a ausência de uma
só cultura coerente de SMS. Por conseguinte, é
questionável a adoção da mudança de cultura nas
organizações deve levar em conta as essas subculturas
em vigor, como elas interagem entre elas e como elas
podem interagir com a nova cultura a ser implantada.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Em entrevistas realizadas com trabalhadores da área
offshore Collinson (1999) concluiu que os trabalhadores
criticaram as tentativas das empresas de vincular a
segurança com as avaliações de desempenho, o que, em
última análise, afetava os pagamentos. Foram relatadas
situações de trabalhadores penalizados pelos gerentes e
supervisores por haverem sofrido acidentes. Essa vinculação
da segurança com a avaliação de desempenho transformou-se
na ‘cultura de culpa’ fazendo com que os trabalhadores
ficassem relutantes em relatar os acidentes, lesões ou falhas
cometidas por terceiros. Essas avaliações foram feitas em
empresas com cultura de segurança positiva e abrangente,
com registros positivos, vários prêmios e realizações em SMS.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Os gerentes confiavam que 99,9% dos acidentes e quaseacidentes haviam sido relatados. As entrevistas todavia
revelaram que isso não acontecia, com cerca de 50 % dos
entrevistados admitindo haverem escondido ou deixado
de relatar os acidentes e quase acidentes para
salvaguardar sua avaliação. Collinson (1999) sugere
que a percepção dos funcionários e a cultura de culpa
teve um impacto maior sobre seu comportamento do que
a cultura de segurança promovida pela própria
organização.
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7. 10/08/2012
CAUSAS COMPORTAMENTAIS DAS PERDAS
Contexto Mundial
• Despreparo da liderança em SMS
• A crença de que “isto não acontece comigo…”
• Um hábito antigo…que nunca ninguém viu...
• Baixa motivação da equipe –
descomprometimento
• Falta de rigor e disciplina operacional / liderança
• SMS como prioridade, não como valor
A LIDERANÇA NÃO ESTÁ PREPARADA PARA GERENCIAR, TREINAR,
SENSIBILIZAR E ESTIMULAR O APRIMORAMENTO DE SMS TANTO
INDIVIDUAL COMO DE GRUPOS. SABEMOS QUE SEMPRE PODEREMOS
OBTER O DESEMPENHO EM SMS QUE DEMONSTRAMOS QUERER,
PORTANTO DEVEMOS ALMEJAR O MAIS ALTO PADRÃO.
DEVEMOS ATUAR COM SEGURANÇA EM TODO O TEMPO, EM CASO
DE DUVIDA PARAR E NÃO PENSAR ISTO NÃO ACONTECE COMIGO.
DEIXAR LARGAR HÁBITOS ANTIGOS COMO COLOCAR UMA LATA
PARA COLETAR VAZAMENTOS (DE ÓLEO OU OUTRAS SUBSTANCIAS
SEM PENSAR NOS EFEITOS COLATERAIS COMO POR EXEMPLO A
EXPLOSIVIDADE DESTES LÍQUIDOS – QUEM NUNCA VIU ISTO?
O CERTO É CUMPRIR OS REQUISITOS DE SMS SEMPRE, NÃO SÓ
QUANDO O CHEFE ESTÁ PERTO, COM DISCIPLINA OPERACIONAL E
RIGOR VERIFICANDO O CICLO DO TRABALHO. COM ESSE PRINCÍPIO,
SMS É VALOR E NÃO PRIORIDADE, POIS PRIORIDADES MUDAM E O
VALOR É SEMPRE VALOR.
CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDAS
Agente da Perda
DISCIPLINA
OPERACIONAL
HOUSEKEEPING
CONCEPÇÃO
MANUTENÇÃO
NORMAS E
PROCEDIMENTOS
TREINAMENTO
OUTROS...
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8. 10/08/2012
CAUSAS FUNDAMENTAIS
DAS
PERDAS
DAS
PERDAS
DAS
PERDAS
Agente da Perda
DISCIPLINA
OPERACIONAL
HOUSEKEEPING
CONCEPÇÃO
MANUTENÇÃO
NORMAS E
PROCEDIMENTOS
TREINAMENTO
OUTROS...
CAUSAS FUNDAMENTAIS
Agente da Perda
DISCIPLINA
OPERACIONAL
HOUSEKEEPING
CONCEPÇÃO
MANUTENÇÃO
NORMAS E
PROCEDIMENTOS
TREINAMENTO
OUTROS...
CAUSAS FUNDAMENTAIS
Agente da Perda
DISCIPLINA
OPERACIONAL
HOUSEKEEPING
CONCEPÇÃO
MANUTENÇÃO
NORMAS E
PROCEDIMENTOS
TREINAMENTO
OUTROS...
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9. 10/08/2012
CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDAS
Agente da Perda
DISCIPLINA
OPERACIONAL
HOUSEKEEPING
CONCEPÇÃO
MANUTENÇÃO
NORMAS E
PROCEDIMENTOS
TREINAMENTO
OUTROS...
CAUSAS FUNDAMENTAIS
DAS
PERDAS
Agente da Perda
DISCIPLINA
OPERACIONAL
HOUSEKEEPING
CONCEPÇÃO
MANUTENÇÃO
NORMAS E
PROCEDIMENTOS
TREINAMENTO
OUTROS...
CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDAS
Agente da Perda
DISCIPLINA
OPERACIONAL
HOUSEKEEPING
CONCEPÇÃO
MANUTENÇÃO
NORMAS E
PROCEDIMENTOS
TREINAMENTO
OUTROS...
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10. 10/08/2012
CAUSAS FUNDAMENTAIS
DAS
PERDAS
Agente da Perda
CONTATO
DISCIPLINA
OPERACIONAL
HOUSEKEEPING
CONCEPÇÃO
MANUTENÇÃO
NORMAS E
PROCEDIMENTOS
TREINAMENTO
OUTROS...
CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDAS
Agente da Perda
CONTATO
DISCIPLINA
OPERACIONAL
HOUSEKEEPING
CONCEPÇÃO
MANUTENÇÃO
NORMAS E
PROCEDIMENTOS
TREINAMENTO
OUTROS...
CAUSAS FUNDAMENTAIS
DAS
PERDAS
Agente da Perda
CONTATO
DISCIPLINA
OPERACIONAL
HOUSEKEEPING
CONCEPÇÃO
MANUTENÇÃO
NORMAS E
PROCEDIMENTOS
TREINAMENTO
OUTROS...
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11. 10/08/2012
CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDAS
Agente da Perda
CONTATO
DISCIPLINA
OPERACIONAL
HOUSEKEEPING
CONCEPÇÃO
MANUTENÇÃO
NORMAS E
PROCEDIMENTOS
TREINAMENTO
OUTROS...
CAUSAS FUNDAMENTAIS
DAS
PERDAS
Agente da Perda
CONTATO
DISCIPLINA
OPERACIONAL
HOUSEKEEPING
CONCEPÇÃO
MANUTENÇÃO
NORMAS E
PROCEDIMENTOS
TREINAMENTO
OUTROS...
CAUSAS FUNDAMENTAIS
DAS
PERDAS
Agente da Perda
DISCIPLINA
OPERACIONAL
HOUSEKEEPING
CONCEPÇÃO
MANUTENÇÃO
NORMAS E
PROCEDIMENTOS
TREINAMENTO
PERDAS
OUTROS...
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12. 10/08/2012
O QUE NORMALMENTE NÃO PERCEBEMOS ???
……..Que toda perda é SEMPRE
precedida de um ou mais DESVIOS…
…….Que não se deve julgar a GRAVIDADE
de uma perda SOMENTE pelas suas
CONSEQUÊNCIAS...
…..Que o APRENDIZADO é o único ponto positivo que se extrai de
toda e qualquer perda real ocorrida…
NÓS NORMALMENTE NÃO PERCEBEMOS:
TODA PERDA É SEMPRE PRECEDIDA DE UM OU
MAIS DESVIOS.
O APRENDIZADO É O ÚNICO PONTO POSITIVO
QUE SE EXTRAI DE TODA E QUALQUER PERDA
REAL OCORRIDA E INVESTIGARMOS E
DIVULGARMOS É ESSENCIAL PARA EVITARMOS A
RE-OCORRÊNCIA.
NÃO SE DEVE JULGAR A GRAVIDADE DE UMA
PERDA SOMENTE PELA SUA CONSEQUÊNCIA,
MAS SIM PELO QUE ELA PODERIA TER
CAUSADO.
TOLERÂNCIA ZERO
Riscos Conhecidos não devem
originar qualquer tipo de perda…
TODO RISCO DEVE SER ADMINISTRADO
PELA LIDERANÇA, SEJA QUAL
FOR SUA CONSEQUÊNCIA ...
Reincidência atesta falha gerencial e sistêmica gravíssimas
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13. 10/08/2012
PARA ACIDENTES E INCIDENTES TEMOS TOLERÂNCIA
ZERO:
RISCOS CONHECIDOS NÃO PODEM E NÃO DEVEM GERAR
QUALQUER TIPO DE PERDA PORTANTO DEVEMOS
TRABALHAR COM OS CONTROLES PARA QUE OS RISCO
TENDAM A ZERO, VIA REDUNDÂNCIAS – QUER SEJA NO
PROJETO E PROCEDIMENTOS – MANUTENÇÃO
PREVENTIVA E PREDITIVA, ETC.
A REINCIDÊNCIA EM ACIDENTES ATESTA FALHA
GERENCIAL GRAVÍSSIMA POIS MOSTRA A
BENEVOLÊNCIA E FALTA DE COMPROMETIMENTO NAS
INVESTIGAÇÕES E COMUNICAÇÃO QUE É A PARTE
REATIVA A PERDA.
A BOA ADMINISTRAÇÃO DO RISCO PELA LIDERANÇA
SEJA QUAL FOR A SUA CONSEQUÊNCIA A MELHOR
FERRAMENTA PARA REDUZIR OS RISCOS.
REQUISITOS PARA O CONTROLE EFICAZ DE PERDAS
O cumprimento da legislação de SMS é apenas mais um requisito a
ser atendido.
TODA PERDA DEVE SER TRATADA
DA MESMA FORMA E COM A MESMA
IMPORTÂNCIA QUE OS ASPECTOS DE CUSTO,
LUCRO E PRODUTIVIDADE …
Perdas Reincidentes devem ter tratamento diferenciado…..
O CUMPRIMENTO
DA LEGISLAÇÃO DE
UM REQUISITO A SER ATENDIDO.
E AS PERDAS
SMS É MAIS
REINCIDENTES QUE NÃO TIVERAM
UMA BOA INVESTIGAÇÃO OU A SUA DIVULGAÇÃO
NÃO FOI ADEQUADA MOSTRAM UMA FRAQUEZA DO
SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE
SMS E SMS É
SOMENTE UMA PRIORIDADE.
DEVEMOS QUEBRAR O PARADIGMA E CONSIDERAR
QUE SMS É VALOR TAL COMO CUSTO, LUCRO,
PRODUÇÃO E PRAZO E NÃO UMA PRIORIDADE, POIS
PRIORIDADES MUDAM E VALOR NÃO. E SOMENTE
DESTA MANEIRA É QUE CONTROLAREMOS AS PERDAS
COM EFICÁCIA.
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14. 10/08/2012
DESVIOS DE SMS
AS FOTOGRAFIAS
A SEGUIR ILUSTRAM UMA
SÉRIE DE DESVIOS, SEJA PELO
DESCUMPRIMENTO DE NORMAS, FALTA DE
COBRANÇA POR PARTE DOS SUPERVISORES,
MÁ INTENÇÃO DO TRABALHADOR, ENTRE
OUTROS, QUE TERIAM POTENCIAL DE CAUSAR
GRAVES LESÕES NOS TRABALHADORES
ENVOLVIDOS.
DESVIOS DE SMS
PODE SER PERCEBIDO EM CADA UMA DAS FOTOS
QUE AS SITUAÇÕES APRESENTADAS NÃO FORAM
CRIADAS DE IMEDIATO OU “MONTADAS” PARA SE
RESSALTAR AS FRAGILIDADES DAS ATIVIDADES.
FORAM FRUTO
DE UMA SÉRIE DE RAZÕES, SENDO A
PRINCIPAL A OMISSÃO OU AUSÊNCIA DE UMA
LIDERANÇA EFETIVA. TAMBÉM SE PERCEBE EM
TODOS OS MOMENTOS QUE HAVIA NO MOMENTO
CONDIÇÕES PROPÍCIAS PARA A OCORRÊNCIA DE
ACIDENTES, DE TODA SORTE.
DESVIOS DURANTE A REALIZAÇÃO DE
ATIVIDADES EM ALTURA
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15. 10/08/2012
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16. 10/08/2012
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17. 10/08/2012
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18. 10/08/2012
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19. 10/08/2012
DESVIOS DE PROCEDIMENTOS
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20. 10/08/2012
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21. 10/08/2012
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22. 10/08/2012
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23. 10/08/2012
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24. 10/08/2012
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25. 10/08/2012
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26. 10/08/2012
DESVIOS PELO USO DE EQUIPAMENTOS E
FERRAMENTAS INADEQUADAS
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27. 10/08/2012
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28. 10/08/2012
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29. 10/08/2012
COMO A LIDERANÇA PODE INTERVIR PARA
EVITAR ACIDENTES
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30. 10/08/2012
O PAPEL DA LIDERANÇA, ATIVA, É MUITO
IMPORTANTE E PERCEBIDA PELOS
TRABALHADORES. UM LÍDER PRÓ ATIVO É
AQUELE QUE RECONHECE UMA SITUAÇÃO DE
RISCO E PROVIDENCIA, DE IMEDIATO, SUA
CORREÇÃO. MAS DO QUE ISSO, É AQUELE QUE
INTERAGE E CAPACITA SEUS EMPREGADOS DE
MODO QUE AQUELES NÃO DEIXEM QUE OS
RISCOS PASSEM A SER NORMAIS OU NATURAIS
EM SEUS AMBIENTES DE TRABALHO. PARA ISSO,
SÃO NECESSÁRIAS ALGUMAS AÇÕES E ATITUDES
COMO AS APRESENTADAS ADIANTE.
ALGUNS FATORES DE SUCESSO ...
Fator de Sucesso depende de ...
Cumprimento dos prazos;
Cumprimento dos custos previstos;
Não ocorrência de acidentes, pessoais, ambientais,
patrimoniais e de responsabilidade;
Cumprimento dos indicadores acordados;
Atividades com baixo índice de desvios;
Satisfação plena do Cliente ao longo do contrato;
.......
Conhecimento
Cultura
Experiência
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31. 10/08/2012
Para que ocorra o sucesso a Cultura deve passar de Prioridade para Valor
Cultura
Valores
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PARA QUE SE TENHA O SUCESSO
PRETENDIDO, EM UM PROJETO DE OBRAS OU
PESSOAL, DEVE-SE TER EM MENTE QUE OS
VALORES QUE TRATAMOS NÃO PODEM
SIMPLESMENTE SEREM CONFUNDIDOS COM
OBRIGAÇÕES. O VALOR É PERENE E AS
OBRIGAÇÕES MOMENTÂNEAS. TAMBÉM O
VALOR É PERENE E AS PRIORIDADES
ALTERADAS AO LONGO DO TEMPO.
Valores
Obrigação
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32. 10/08/2012
A PERCEPÇÃO DA ATUAÇÃO DA LIDERANÇA
PODE SER PERCEBIDA DE VÁRIAS
MANEIRAS, SEJA POSSIBILITANDO QUE O
TRABALHADOR SE SINTA MAIS SEGURO OU
QUE TRABALHE EM UM AMBIENTE SEGURO.
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33. 10/08/2012
33

34. 10/08/2012
ATUAÇÃO SISTÊMICA DA LIDERANÇA
“DAR A SMS O MESMO PESO DADO À QUALIDADE,
MORAL, CUSTOS E PRODUÇÃO ..”
“ATENTAR AOS COMPORTAMENTOS INSEGUROS”
“CONVERSAR COM
..”
“VERIFICAR O CICLO DE TRABALHO”
ATUAÇÃO SISTÊMICA
DA
LIDERANÇA
“INSTRUIR/ENSINAR/COMUNICAR”
“ESTABELECER PADRÕES DE
COMPORTAMENTO/CONDUTA”
“COBRAR REAÇÕES“
“CRIAR E DIVULGAR OS VALORES DE SMS PARA A
ORGANIZAÇÃO”
“SER EXEMPLO E REFERÊNCIA“
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35. 10/08/2012
Motivar o
Desempenho
Comprometer
Pessoas
Excelência em
SMS
Planejar Melhorias
através de
objetivos e metas
Avaliar o Progresso,
através de
indicadores
O GERENCIAMENTO DE SMS, DA MESMA FORMA QUE O
GERENCIAMENTO DOS OUTROS ASPECTOS DE UM
NEGÓCIO, INCLUI O ESTABELECIMENTO DE METAS E DE
OBJETIVOS DE DESEMPENHO.
AS METAS GUIAM A DIREÇÃO GERAL DO PROGRAMA;
OS OBJETIVOS DEFINEM OS PASSOS IMEDIATOS
NECESSÁRIOS PARA ATINGIR AS METAS.
ESTABELECENDO METAS E OBJETIVOS DESAFIADORES, A
ORGANIZAÇÃO É ESTIMULADA A DESENVOLVER E A
ORGANIZAR VARIADAS E CRIATIVAS ATIVIDADES DE SMS
EM TORNO DE UM PROGRAMA COERENTE.
ATRAVÉS DAS METAS E DOS OBJETIVOS DESAFIADORES,
UMA ORGANIZAÇÃO PODE: MOTIVAR O DESEMPENHO;
ENGAJAR E COMPROMETER AS PESSOAS; PLANEJAR E
DIRECIONAR AS MELHORIAS E AVALIAR O PROGRESSO.
PREMISSAS
PARA SE CHEGAR A UM AMBIENTE
SEGURO
SMS é uma condição básica para
parcerias duradouras.
Um crescimento sustentável só
existe com Gestão “forte” em SMS.
As empresas bem sucedidas em
seus negócios também são bem
sucedidas em SMS.
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36. 10/08/2012
TRABALHAR-SE EM UM AMBIENTE SEGURO
NÃO NECESSARIAMENTE SIGNIFICA SÓ
TRABALHAR-SE SEM RISCOS.
UMA
CONSTRUÇÃO APRESENTA NORMALMENTE
INUMERÁVEIS RISCOS, ALGUNS
DESPERCEBIDOS.
MUDAR-SE
INTELIGENTEMENTE UM AMBIENTE DO
TRABALHO É O MESMO QUE BUSCAR
ALCANÇAR MUDANÇAS EM TODAS AS ÁREAS,
SEJA QUANTO À PRODUTIVIDADE,
SUSTENTABILIDADE, NÍVEIS DE SEGURANÇA,
IMAGEM DA EMPRESA, ENFIM, O PROCESSO SE
DESDOBRA.
ESSE É O PAPEL DE UMA
LIDERANÇA PRÓ ATIVA.
PROVÉRBIO
“Você obtém o nível de desempenho
que demonstra querer alcançar.”
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