Playing to Win(60쪽).pptx
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- 1. 1 Playing to Win -A.G. 래플리 & 로저 마틴- 2014. 6. 28.
- 2. 2/60 Contents 1. How Strategy Really Works 2. Strategy is Choice 3. What is Winning 4. Where to Play 5. How to Win 6. Play to Your Strengths 7. Manage What Matters 8. Think Through Strategy 9. Shorten Your Odds 10.The Endless Pursuit of Winning
- 3. 3/60 경영자들의 비효율적 전략접근 경향 경영자들의 생각 잘못된 생각인 이유 비전이라고 정의 비전이 전략이 아닌 이유 생산적인 행동을 이끌어 내지 못함 바람직한 미래를 위한 지침 제공 못함 사업 선택이 누락 경쟁우위, 가치 창조 구축의 초점 결여 계획이라고 정의 해야 할 일이 경쟁우위가 되는 것은 아님 중장기 전략의 필요성 부정 격동의 시대 미리 전략을 생각하는 것은 불가능하다는 주장이나 전략은 그 차체가 경쟁우위이며 중요한 가치창출의 원천(부록: P&G 사업성과) 초일류 기업들(애플, 구글, MS, 삼성)은 전략에 대해 생각하기를 꺼리지 않는다 현 상태의 최적화로 정의 현 사업과 기업활동의 최적화는 효율성 향상과 일정한 가치는 창출하나 더 전략적인 경쟁자들이 추월하는 동안 자산과 자원을 낭비하는 것 Best Practice로 정의 BP 벤치마킹은 일련의 활동을 더 효율적으로 하는 것으로 동일성 추구이며 평범함을 만드는 처방 중요한 일보다 급한 일 우선 처리 행동 우선의 편견이 중요한 사고를 무시 선택을 주저하기 때문 선택을 주저하는 것이 인지상정 but 승리는 선택을 결정하고, 이를 실행으로 옮길 때 뿐 원 인 How Strategy Really Works
- 4. 4/60 저술 목적 및 책의 내용 저술 목적 – 모두가 동의하는 전략의 정의가 없다고 하는데 그렇지 않다. 전략은 선택이다. 시장에서 승리하기 위한 특별한 선택을 하는 행동에 관한 것 – 전략을 직접 수행하도록(DIY) 지침서 제공 – 자신의 사업, 기능, 조직을 위해 승리할 수 있는 전략을 만들고 발전시키는 데 필요한 개념, 프로세스, 실질적인 분석 도구 제공 책의 내용 – 조직 내에서 전략적 사고와 전략적 실행의 규범을 만들기 위한 선택 – 전략지침서 구성 구분 방법론/Tool 내용 5가지 선택 전략적 선택단계 전략업무의 근본 전략적 선택의 순차적 세분화 내용 1 프레임워크 전략적 논리흐름도 5가지 전략적 선택에 영향을 미치는 주요 내용 분석 Tool 1 프로세스 역설계 프로세스 상충하는 전략적 옵션을 이해하는 방법론 전략적 선택을 결정하기 위한 프로세스 How Strategy Really Works
- 5. 5/60 전략은 선택이다 전략의 본질은 선택, 그것도 분명하고 과감한 선택에 있다 – 전략을 정의하고 실행할 때, 할 것과 하지 말 것을 분명하게 선택 전략은 직선적인 프로세스가 아닌 반복적인 프로세스 – 전략은 움직이는 모든 부분들이 서로 영향을 미치며, 여러 요인이 함께 고려되어야 하는 반복적인 프로세스 사업분야와 승리 방법 결정 시 – 기존 핵심역량을 고려해야 하고, – 미래지향적인 선택을 위해서는 새로운 핵심역량 창출에 투자 전략은 쉽지 않지만 할 수 있다 – 리더들이 전략 개선 의도를 가졌다면 ‘전략적 선택단계’ 프레임워크는 전략에 도움 전략은 조직의 여러 수준에서 일어난다 – 전략 선택단계에 다른 수준의 전략 선택단계를 염두에 둬라 Strategy is Choice
- 6. 6/60 전략은 선택 위의 선택들은 아래 선택들의 맥락 결정 아래 선택들은 위의 선택들에 영향을 미치고 강화 시킴 대기업에는 브랜드 수준의 전략, 여러 브랜드를 포함하는 카테고리 전략(개별사업 수준), 여러 카테고리를 다루는 부문전략(전략적 그룹 수준) 그리고 기업수준의 전략이 있다 통합적 선택단계 우리의 성공열망은 무엇인가? 어디에서 사업을 할 것인가? 어떻게 승리할 것인가? 어떤 역량을 갖추어야 하는가? 어떤 경영관리 시스템이 필요한가? 기업의 목적 • 이끄는 열망 차별적인 승리요인 • 가치제안 • 경쟁우위 지원시스템 • 시스템, 구조 그리고 우리의 선택을 지원하는 데 필요한 측정지표 올바른 사업분야 • 어디서 경쟁할 것인가? 지역, 제품카테고리, 소비자 부분, 채널, 제품생산의 수직적 단계들 승리를 위해 필요한 역량들의 집합 • 강화 활동 • 구체적 조직구성 Strategy is Choice
- 7. 7/60 요가용 의류 생산/판매 기업의 수준별 전략적 선택단계 예 구분 CEO/회사 맨하튼 가게의 영업사원 성공열망 • 브랜드에 충성하는 열렬한 소비자 확보 • 세상을 변화시키는 것, 이를 가능하게 할 이익 • 최고 영업사원 • 자신의 서비스에 기뻐하는 고객들 사업분야 • 여성용 요가 운동복 생산 및 직영 소매점 운영 • 가게 문을 열고 들어오는 고객들 승리방법 • 기술적으로 뛰어나고 스타일도 멋진 요가복: 잘 맞고, 신축성 있고, 착용감 있고, 수분을 잘 흡수 • 초보 고객: 복장 등 어떻게 시작해야 하는지 조언 • 마니아 층: 옷의 기술적 특징 강조, 수업과 강사 이야기 • 일상복으로 사용하려는 고객: 신상품, 독특한 색상과 디자인 강조 역량들 • 깊이 있는 전문지식 갖춘 직원들 배치 • 제품 및 매장 디자인, 고객 서비스, 유통망에 대한 전문지식 • 이해하기 쉽게 설명하기 • 요가복의 기술적 사양 이해 • 여러 유형의 요가 동작 연습 경영관리시 스템 • 구매 및 디자인 프로세스 • 직원 훈련 시스템 • 물류 관리 시스템 • 여러 제품의 특징과 스타일을 설명하는 개인적인 쪽지 • 고객들에게 딱 맞는 지역의 요가 센터와 강사들에 대한 안내 책자 비치 제약조건 • 자본시장의 동향 • 기업의 현금준비금 • 이사회의 지시 사항 • 윗선에서 이루어지는 선택 • 고객들의 요구 • 경쟁자들의 전략 영업사원과 CEO 모두 여러 가지 전략적 선택을 하고, 그 선택에 따라 행동한다. 다만 선택의 범위와 제약 조건의 본질만 다를 뿐이다. Strategy is Choice
- 8. 8/60 사례: 올레이(Olay) 전략 필요성 피부관리 제품 시장에서 승리 할 필요 • 미용산업의 25% 로 큰 이익 창출 잠재력 • 타 미용제품분야 보다 소비자 충성 도 높음 • 기술과 소비자 이 해 노하우를 다른 사업분야에 적용 가능 전략대안 전략1: 브랜드 인수 • 비싼 가격, 강한 투기성 • 인수 시도 실패 전략2: 자사 앞선 미 용 브랜드 활용 피부 관리 분야로 확장 • 화장품 브랜드가 피부관 리 제품 견인여부 불확실 전략3: 올레이 자체 소생 • 브랜드 이미지 부활을 위 해 성공보장 없는 큰 투자 동반 선택 전략3 선택 올레이가 여전히 폭넓은 소비자들에게 긍정적으로 인식되고 있어 적절하게 공략 시 잠재력 충분 성공 올레이의 고급 브랜드화 [올레이 리제너리스트→ 올레이 데피니티 → 올레이 프로-X(50$)] P&G 피부관리 사업의 고성장 [1990년대 2~4% 성장에서 2000년대 두 자릿수 성장] Strategy is Choice
- 9. 9/60 1990년대 후반의 올레이 브랜드 명: Oil of Olay 고객가치: 피부관리(주름방지) 제품 고객: 해마다 노령화 (Oil of Old Ladies) 핵심제품: 플라스틱 병에 들은 핑크색 크림 제품포장: 눌러 짜는 병 판매처: 약국, 할인점 가격: 3.99$ M/S: 8억$ 미만(500억$ 시장규모) 2000년대 올레이 브랜드 명: Olay 고객가치(재정의): 노화의 일곱가지 징후 방지 (주름 감소, 잡티 감소, 탄력 강화, 집중 보습, 피부 톤 개선, 모공관리, 윤기강화) 고객: 35세 이상의 여성 핵심제품: 올레이 리제너리스트→ 올레이 데피니티 → 올레이 프로-X 제품포장: 크림을 펌프질해 사용할 수 있는 디자인 판매처: 백화점(메이시스, 삭스 등)과 할인점→ 매스티지 제품으로 포지셔닝 가격: 초기 18.99$ (대중 소비자가 외면하지 않고 명품 소비자들이 품질을 의심할 만큼 너무 싸지 않게). 올레이 프로-X는 50$ 침체된 브랜드 노령화된 소비자 경쟁력 없는 제품 치열한 경쟁상황 선택에 대한 사고방식 차이 이를 가능하게 한 전략에 대해 분명하게 정의된 접근방법 사용의 결과 Strategy is Choice
- 10. 10/60 수준별 전략적 선택단계-회사 vs. 브랜드 구분 회사: P&G 브랜드: 올레이 성공열망 • 전 세계 소비자들의 삶을 의미 있게 개선하기 • 리더십, 판매, 이익, 가치 창출하기 • 선도적인 피부관리 브랜드가 되는 것 • 모발관리와 함께 P&G가 미용관리 사업에서 주요한 역할을 확립하도록 도와주는 것 • 선택된 채널과 시장에서 확실하게 승리하는 것 사업분야 • 선도적 브랜드들, 핵심 시장들, 대량 고객들에 초점을 두면서 핵심으로부터 성장 • 더 많은 핵심 카테고리들과 선도적 브랜드들을 만들고 구축하기 위해 홈, 미용, 건강, 퍼스널케어로 확장 • 장기적으로 선도적 포지션을 구축하기 위해 신흥시장들로 확장 • 기존의 대량판매 소매업자들과 함께 ‘대중 명품’ 채널의 고급시장으로 이동 • 노화 방지 제품을 원하고 필요로 하기 시작하는 30대와 40대의 젊은 여성을 목표로 함 • 주요 지역(미국, 영국)에 판매 승리방법 • 글로벌 규모와 도처에 있는 유통으로 지원을 받는 아주 차별화된 브랜드들 구축 • 더 나은 노화방지용 피부관리 제품 • 소비자 정보에 연결된 마케팅 캠페인에서 승리 • 백화점과 전문점에서 명품 브랜드들에 직접 대항해 경쟁할 “대중 명품” 부분 확립 역량들 • 고객의 이해 • 혁신 • 브랜드 구축 • 시장 진입 능력 • 규모 • 고객 이해, 브랜드 구축, 혁신, 시장 진입, 규모에 있어서 기업의 상황에 P&G의 역량들을 활용 • 소비자들, 채널들, 영향력을 행사하는 사람들과 함께 승리에 필요한 폭넓은 미용, 디자인, 혁신, 마케팅 역량들의 구축에 있어 파트너가 됨 경영관리 시스템 • 목적, 목표, 전략 그리고 평가지표 • 운영 총 주주수익률 지표 • 리더십 개발 • P&G의 시스템을 활용 • 채널과 파트너 시스템들 • “여러분이 하고 있는 일을 사랑하라.” 모 기업의 선택들과 잘 어울리는 통합된 다섯 가지 전략적 선택의 집합 다섯 가지 선택들이 잘 통합되고 상위 수준의 선택들을 강화 의미 있는 방식으로 회사의 핵심역량 활용 올레이 브랜드의 성공요인 Strategy is Choice
- 11. 11/60 A.G. 래플리가 생각하는 전략이란 올바른 전략이란 – 가장 중요한 소비자들과 함께, 최고의 경쟁자들에 맞선 경쟁에서 승리가 가능한 방식들에 집중하는 것 – 전략은 다른 무엇도 아닌 승리하는 방법 – 사업 분야, 승리 방법, 핵심역량, 고객의 욕구를 만족시키는 자신들만의 경영관리 시스템을 위한 선택들을 조정하고 통합한 것으로 사업에 대한 경쟁우위와 뛰어난 가치를 만들어 내는 것 리더들이 진정한 전략적 선택을 하는 것 – 무엇을 하고 무엇을 하지 말아야 하는지, 어디에서 경쟁하고 어디에서 경쟁하지 말아야 하는지, 승리하기 위해 어떤 경쟁우위를 만들어낼 것인지를 파악하는 것 – 기업의 모든 수준에서의 리더들이 유능한 운영자일 뿐 아니라 유능한 전략가가 되어야 함 – 각 팀에서의 전략은 힘든 선택의 과정이 필요한 훈련을 통해 얻어지는 사고방식 전략이 아닌 것 – 시장점유율 구축, 주당순이익 증가, 가장 강력한 경쟁자를 피하는 것 Strategy is Choice
- 12. 12/60 성공 열망이란 – 성공의 추상적인 개념(기업 목적, 미션)을 분명하게 정의된 열망으로 변환한 것 – 기업 내의 활동들을 일관되게 조정하기 위해 존재 – 전략에 대한 논의의 토대가 되고, 이후 전략적 선택의 맥락 제공 (어떤 경우에도 선택들은 기업의 열망에 들어맞아야 하고, 그 열망을 지원해야 한다) – 구성원들에게 자신의 일에서 더 큰 목적을 파악해 볼 수 있도록 함 승리를 분명한 열망으로 만드는 것이 왜 중요한가? – 산업에서 가치창출의 상당 부분은 산업 리더에게 쏠림 – 승자가 되기 위해서는 어려운 선택, 헌신적 노력, 상당한 투자가 필요한데 승리에 대한 열망 없이는 불가능 – 너무나 많은 기업들이 평범한 열망으로 실패 사례 – 실패 사례: GM의 새턴 공장 → 사업을 위한 사업(소형차 시장 진입) – 성공 사례: P&G GBS BPO → 승리를 위한 사업 어떠한 선택을 해야 P&G가 승리할 수 있는가? And 그 선택이 어떻게 지속적인 경쟁우위를 창출할 수 있는가? → P&G와의 상호 의존성 (어떤 조건에서 서로의 성공을 도울 수 있는가?) 성공 열망 What is Winning
- 13. 13/60 누구와 함께 승리하고 누구와 경쟁해서 승리하는지에 대해서 이해하는 것 → 고객과 최고의 경쟁자에 집중하라 제품보다 고객을 염두에 두고 고안되어야 한다 – 업의 본질에 접근하라 (레빗 교수가 규명한 마케팅 근시안 버리기) – 제품/서비스에 매몰되지 말고 더 큰 목적, 진정한 시장의 역동성 보기 – 스마트폰 제조 vs. 사람들을 연결시키고 언제 어디서나 소통을 가능케 하는 사업 경쟁에서의 승리에 대해 생각하라 – 최고의 경쟁자를 알아야 승리 방법에 대한 통찰을 얻는다 – 누가 실제로 우리의 최고 경쟁자인가? → 전통적인 경쟁자뿐만 아니라, 예상치 못했던 경쟁자를 검토 – 그들이 우리보다 전략적으로 그리고 그 실행에 있어 더 잘하고 있는 것은 무엇인가? – 어디에서, 그리고 어떻게 그들이 우리를 능가하는가? – 우리는 그들로부터 무엇을 배울 수 있고, 무엇을 다르게 할 수 있는가? 성공 열망 설정 열망은 전략이 아니다. 여기서 멈추지 마라. 행동하기 위해 ‘어디서’와 ‘어떻게’를 선택해야 한다. What is Winning
- 14. 14/60 사업 분야 사업 분야 선택 – 성공 열망을 달성하기 위한 조직의 구체적인 활동들 정의 – 경쟁할 분야 선택: 경쟁할 곳과 경쟁하지 말아야 할 곳 선택 – 선택 기준은 가장 크게 승리할 수 있는 곳 – 선택한 경기장(사업 분야)은 승리할 방법을 알아내야 할 장소 사업 분야 결정이 일어나는 중요 분야 – 어디에서 경쟁할 것인가? – 시장(지역), 제품 라인과 카테고리, 고객(소비자 그룹, 가격대, 충족시킬 소비자 욕구), 유통채널, 수직적 생산단계(참여하려는 가치사슬 단계) 사업분야 결정은 상황에 따라 중요 분야의 초점이 달라진다 – 신생기업: 상품/서비스에 초점 – 정체 상태의 대기업: 고객에 치중(소비자 욕구 심층 이해, 세분화 등) – P&G: 소비자에서 출발(누가 소비자이고 무엇을 원하는지 파악에 많은 투자), 유통채널, 경쟁자 집단 고려 Where to Play
- 15. 15/60 사업 분야 선택 시 피해야 할 함정 3가지 1) 선택하지 않는 것: 한꺼번에 모든 사업 분야에서 경쟁하려는 것 – 모든 것을 모든 고객에게 판매하려고 하면 모든 사람에게 수준 미달의 서비스를 제공할 소지 – 한정된 자원과 역량이 고갈될 가능성 2) 물려받은 매력 없는 결정에서 빠져 나오려고 하는 것 – 현재의 어려운 경기에서 빠져나올 방법을 전략적으로 계획하지 못하는 기업은, 두 산업 모두에서 전략을 구축하겠다는 세심한 접근법이 없이는 다른 경기에서도 잘해낼 리가 없다 – 인수는 분할된 전략에 복잡성을 더해 전반적인 승리를 어렵게 만든다 (비싼 가격, 인수 산업에 필요한 전략 및 역량이 현재 산업의 전략 및 역량과 다른 경우) 3) 기존의 결정을 불변의 것으로 받아들이는 것 – 사업 분야에 대한 선택 결정권이 없다는 것이 평범한 성과에 대한 훌륭한 변명이 될 수 있다. – 사업 분야를 바꾸는 일은 쉽지 않지만, 해볼 만한 일 사례: 애플은 컴퓨터에서 아이튠즈와 아이폰으로, 톰슨사는 북미신문 석유 유럽여행에서 톰슨로이터(정보, 서비스 제공)로 – 기존 사업 분야를 좁힐 수도 있고(올레이 사례: 모든 여성에서 35세 이상 여성으로), 넓힐 수도 있다(타이드 브랜드: 세제에서 얼룩제거로) Where to Play
- 16. 16/60 사업 분야 결정 경쟁분야를 좁히는 일련의 선택으로 결정 – 서로 잘 어우러지고 서로를 보강하며 실제 고객의 욕구에도 잘 들어맞는 지역과 고객, 제품, 유통 채널, 생산 단계를 고르는 일 강력하게 시작할 수 있는 사업 분야 선택을 위해서는 사용자와 경쟁 지형, 자기만의 고유한 역량을 깊이 파악해서 새로운 관점에서 본다 (이를 위한 상상력과 노력 필요) – 가능한 것이 무엇이고, 새로운 사업 분야에서 그 산업을 차지할 수 있는 방법이 무엇인지를 모든 측면에서 검토 – 언제나 출발점은 소비자 욕구 – 저항이 가장 적은 분야에서 경쟁할 수 있는 곳 찾기 – 방어벽이 견고한 곳으로 진입하지 말고 가능하다면 가장 강력한 경쟁자와 대결하지 않는다 – 한 번에 여러 곳에서 경쟁을 시작하지 않는다 Where to Play
- 17. 17/60 승리 방법 승리 방법 선택 – 선택된 사업 분야에서 승리하기 위해 어떤 선택을 해야 하는가 (카테고리, 채널, 지역 등) – 사업 분야 선택과 서로 연결되며 서로를 강화하는 밀접한 관련성을 갖기에 언제나 함께 고려되어야 한다 (어떤 승리 방법의 선택이 어떤 사업 분야의 선택과 의미가 통하는가?) 승리 방법 결정 – 독특한 가치를 만들어 내고 / 경쟁자들과 차별화된 방식으로 / 고객에게 가치를 지속적으로 전달할 수 있는 것 (마이클 포터의 경쟁우위) – 승리 방법 선택에 대한 하나의 단순한 분류 방법은 없다. 높은 수준에서의 선택은 원가 우위이거나 차별화 전략 중 하나다 – 성공적인 승리 방법의 조건: 해당 기업의 특정한 상황에 맞고, 경쟁자들이 모방하기가 매우 어려울 것 – 승리 방법의 선택에는 일관된 행동이 핵심: 원가 우위 전략은 비용을 줄이는데 초점을 두어야 하고, 차별화 전략은 비용보다 고객만족이 핵심 초점 P&G의 승리 방법(경쟁우위) – 자사의 핵심 소비자들을 이해하여 차별화된 브랜드를 창출하는 능력 – 혁신적인 제품 기술을 통해 브랜드 성공 & 유통 채널과의 강력한 파트너십 How to Win
- 18. 18/60 승리하는 두 가지 방식 구분 저원가 전략 차별화 전략 경쟁력 경쟁업체 보다 더 낮은 비용 구조 고객에게 특정한 가치 제안 요건 • 비용의 체계적 이해/저원가 추구 • 과감한 비용 삭감 • 부적합한 고객들의 희생(특별한 것을 원하는 고객 배제) • 표준화에 대한 헌신 • 고객들에 대한 깊이 있는, 총체적 인 이해 • 집중적인 브랜드 구축 • 고객들에 대한 세심한 보호관리 • 혁신에의 전념 우위영역 소싱, 설계, 생산, 유통 디자인, 브랜드, 품질, 특정 서비스 대표회사 사우스웨스트항공, 델 컴퓨터 애플 성공가치 방정식 가 치 비 용 이 익 가 치 비 용 이 익 가 치 비 용 이 익 일반 경쟁업체 How to Win
- 19. 19/60 사례-P&G의 밀봉 비닐랩과 쓰레기봉투 기술로 승리 방법 찾기 기술발명: 강하고 신축성이 있으면서도 재료는 훨씬 적게 소요되는 비닐봉투 제작 기술 먼저 밀봉형 식품용 랩 임프레스 시험 출시: 기존 랩보다 30% 고가에도 시장점유율 25% 사업 진출 장애요인 – 강력한 기본 브랜드인 글래드(클로락스사)와 사란 랩(SC존슨)과 경쟁 – P&G가 경험이 없는 제조 기반기술에 막대한 투자 필요 – 소비자는 좋아했지만, 기술과 제품만으로는 성공에 이를 수 없다 승리하기 위한 다른 접근 방식 탐색 제품 출시, 라이선스 사업이 아닌 소비자에게 더 많은 가치를 창출하고 P&G에도 경쟁우위를 만들어내는 제3의 방법 찾기 (책임자: 제프 위드먼) → 기술 경매 → 경쟁사 클로락스 입찰(P&G의 기술 활용 목적) → 새로운 유형의 협력: 하나의 카테고리에서는 긴밀한 제휴관계인 반면 다른 카테고리에서는 치열한 경쟁관계 유지 → P&G의 성공 재정적인 기여 및 10억 달러 규모의 카테고리 선도 브랜드 창출 P&G에게 새롭고 창의적인 사업모델 기회 제공 (수많은 합작 개발 계획으로 이어짐) How to Win
- 20. 20/60 승리의 길로 가는 다양한 방법 영원히 지속될 하나의 완벽한 전략은 존재하지 않으며, 거의 모든 산업에는 승리할 수 있는 다양한 방법이 있다. 그래서 조직 내부에 전략적 사고 역량을 구축하는 것이 중요하다 – 월마트 vs. 타깃 / 델 vs. 레노보 / 애플 vs. 안드로이드 / 구글 vs. 페이스북 / ….. 장기적으로 성공하기 위해서는 승리 방법에 대해 신중하고 창의적인 결정을 해야 한다 → 많은 기업이 자신들은 ‘운영 효과’나 ‘고객 친밀성’을 통해 승리하고 있다고 평가하고 싶어 한다. 좋은 생각처럼 보이지만, 그것이 진정으로 더 낮은 비용 구조나 더 높은 가격으로 전환되지 못하면 시도해 볼 가치가 있는 전략이 아니다. 전략적 역량은 중요한 기로에서 돌파구를 찾을 때 반드시 필요하다 – 세탁용 세제 게인 사례: 소비자가 세탁의 깨끗함으로 옷 색깔이 아닌 향기로 판단한다는 것을 알고 P&G의 향수 핵심역량을 활용하고 포장을 밝게 하여 10억 달러 브랜드 창출 게인 세제의 승리 원동력은 사업철수를 보고했을 때 당시 CEO 존 스메일의 ‘다시 한번 시도해 보세요’라는 메모→ 심기일전 다시 방법을 찾음. 사업 분야와 승리 방법의 선택은 독립적으로 작용하지 않고 상호 작용하여 독특한 조합을 만든다 – 랩과 쓰레기 봉투 기술은 좋으나 진입장벽을 고려하여 경쟁사 글래드와 합작 투자 How to Win
- 21. 21/60 핵심 역량 성공을 위해 어떤 역량들을 준비해야 하는가? → 사업분야에서 성공으로 이끌 활동들의 범위와 질 특정 사업 분야와 승리 방법의 선택을 뒷받침하는 활동들과 능력들의 지도 한 조직의 핵심 역량이란, 그것이 최고의 수준으로 이행되었을 때 해당 조 직의 사업 분야 선택 및 승리 방식 결정에 생명을 불어넣을 수 있는 활동 한 기업의 핵심 역량들은 모두가 함께 작용하여 서로를 강화 해야 지속적인 경쟁 우위 창출이 가능 →마이클 포터의 ‘활동 시스템 “강력하고 지속 가능한 경쟁력은 단 한가지 역량에서 나오기가 쉽지 않으며, 오히 려 서로에게 잘 맞고 서로를 보강하는 일련의 역량에서 나오기 쉽다.” –마이클 포터 핵심역량 파악의 장점 회사가 집중해야 할 영역과 투자할 영역이 선명해진다. 그러면 회사는 현재의 역량에 계속 투자하면서 다른 역량을 구축하고, 전략에 본질적이지 않은 역량에 대한 투자를 줄일 수 있다. Play to Your Strengths
- 22. 22/60 활동 시스템(Activity System) 기업의 경쟁력을 시각적으로 표현한 것으로 해당 기업의 핵심 역량들을 한 장의 그림으로 표현 활동 시스템이 구체적인 사업 분야 결정 및 승리 방식 결정을 지원하게 하려면 여러 가지 결정들을 반복적으로 고찰해야 한다. 시스템 지도를 작성한 후, 타당성/특유성/방어성에 대해 검토 타당성 고찰 – 이것은 구축 가능한 현실적인 활동 시스템인가? – 현재 이 중에서 얼마나 준비되어 있고, 얼마나 더 만들어야 하는가? – 앞으로 구축해야 할 역량의 경우, 그 비용을 감당할 수 있는가? → 활동 시스템이 타당하지 않다고 판단되면 사업 분야와 승리 방식에 대해 다시 고찰 특유성 고찰 – 그것은 특별한 것인가? – 경쟁자의 시스템과 비슷한가, 다른가? →활동 시스템이 특별하지 않다면, 특별한 조합이 나올 때까지 그 장소와 방식, 지도를 계속 고쳐나간다 (구성 요소 모두가 특별하거나 복제 불가능해야 하는 것은 아니다. 독특해야 할 것은 역량의 조합, 전체로서의 활동 시스템이다. –마이클 포터) 방어성 고찰 – 시스템이 경쟁자의 활동을 방어할 수 있는가? (쉽게 복제되거나 극복될 수 없어야 함) → 방어성이 없다면, 사업 분야 및 승리 방식 결정을 개선해 복제하기도 어렵고 방어하기도 어려운 일련의 전략적 결정과 활동 시스템을 찾아야 한다 자사 고유의 활동 시스템을 구축했다고 해서 곧 확실히 우월한 전략을 가졌다는 뜻 은 아님 → 산업에는 여러 가지 경 쟁 방식이 존재. 어떤 경쟁 분야에서든 핵심 역량의 뒷받침을 받는 수많 은 사업 분야의 선택과 승 리 방식 선택이 존재 Play to Your Strengths
- 23. 23/60 Activity System Map for Southwest Airlines from Michael Porter, “What Is Strategy?”, HBR, 1996 식사 없음 수하물 이송 없음 다른 항공사들과 연결 없음 여행사의 제한된 활용 높은 수준의 종업원 지주제 자동 발권기 좌석배정 없음 종업원들 에 대한 높은 보상 “낮은 요금의 항공사 SW” 유연한 노동조합 계약 매우 낮은 요금 근거리 서비스 제공 제한된 승객 서비스 빈번하며 믿을 수 있는 출발 적은 수의 아주 생산적인 지상과 게이트 요원들 높은 비행기 이용률 15분의 정비시간 보잉737로 표준화된 비행기선단 중간규모의 도시들과 대도 시의 두 번째 공항들을 잇 는 단거리의 지점 대 지점 의 항공노선 Play to Your Strengths
- 24. 24/60 P&G 핵심역량 파악 사례 성공 열망 – 가장 높은 매출과 순익, 가치 창출을 위해 소비자들의 삶을 개선하는 것 – 경쟁하기로 한 모든 카테고리와 산업에서 가장 큰 가치를 창출하는 브랜드를 내놓은 것 사업 분야 결정 – 핵심으로부터의 성장 – 청소/미용 관리/건강 관리/개인 위생관리 등으로의 확장 – 신흥시장으로의 확장 승리 방식 – 뛰어난 소비자 중심 브랜드 구축 – 혁신적인 제품 디자인 – 글로벌 규모 및 소매 업체와의 협력 관계 활용 [ 핵심 역량 ] 이러한 결정들을 그 이행에 필요한 일련의 역량으로 바꾸는 작업 시도 1일차 – 사업 리더 및 직능 리더가 모여 회사의 핵심 강점에 대한 토론을 통해 100여 개가 넘는 잠재적 강점 도출 2일차 – 회사의 핵심 역량에 기여하는 것이 무엇인지 투표 Play to Your Strengths
- 25. 25/60 P&G 핵심역량 파악 사례 – 기준 1) P&G가 그 영역에서 이미 실제로 측정 가능한 역량을 가지고 있고 미래에 그 경쟁력의 폭을 넓힐 수 있음을 각 그룹이 합리적으로 확신할 수 있어야 한다. 2) P&G 사업부 모두에게 대체로 타당하고 중요한 것이어야 한다 (사업부 수준의 역량이 아닌 P&G를 경쟁사와 구별 짓는 회사 수준의 역량) 3) 승리와 실패를 가르는 진정한 경쟁력이어야 한다 4) 글로벌 기업으로서 P&G가 자신이 경쟁할 산업에서 승리하기 위해 반드시 가지고 있어야 할 역량이 무엇인가 3일차 – 다섯 가지 핵심 역량을 제시→ P&G의 기업 수준 활동 시스템의 근간 1) 소비자 이해 (소비자 욕구 파악, 그들을 위해 경쟁자보다 더 나은 해결책 설계) 2) 브랜드 창출과 구축 (강력한 소비자 가치 방정식으로 브랜드를 출시/육성하여 시장에서 진정한 장수를 누리는 것) 3) 혁신 (R&D, 비즈니스 모델, 외부 협력 관계, 사업 수행 방식 모두에서) 4) 고객(유통업체) 및 공급업자들과 함께 협력하여 시장에 진출하는 것 5) 글로벌 규모 활용 (구매력과 브랜드간 시너지, 반복 가능한 역량 개발 극대화) – 경쟁력을 깊고 넓게 확장하기 위해 각 역량에 대한 투자를 어떻게, 어디에서 시작할 것인지 결정하는 작업: 다섯 가지 역량 각각에 대해 기업 수준, 카테고리 수준, 브랜드 수준에서 경쟁력을 창출할 수 있는 실천 계획들을 작성 Play to Your Strengths
- 26. 26/60 P&G 핵심역량 파악 사례 브랜드 구축 혁신 글로벌 규모 시장진입 역량 에이전시 관계 브랜드 구축 프레임워크 리더십 문화 연결 + 개발 글로벌 분산 R&D 쇼퍼 마케팅 GBU MDO 구조 고객팀 글로벌 구매 글로벌 비즈니스 서비스 소비자 연구 소비자 이해 디자인 소비자 중심 측정시스템 연결+개발은 P&G의 개방-혁신 프로그램 GBU; Global Business Unit(글로벌사업부) MDO; Market Development Organization(시장개발 조직) Play to Your Strengths
- 27. 27/60 핵심 역량에 대한 저자 생각 기업은 많은 일에 능숙할 수 있지만, 서로 합쳐져 그 기업만의 고유한 특성을 만들어 내고 사업 분야 및 승리 방식에 대한 구체적인 결정을 뒷받침하는 활동들은 많지 않다 일반적인 강점과 결정적/상호 보완적 활동은 구분해야 한다. 기업은 함께 경쟁력을 만들어내는 핵심 역량들을 구축할 때 불균형하게 투자해야 할 필요가 있다. (P&G가 제조를 잘 해야 한다는 것은 분명하지만, 두드러지게 잘해야 승리할 수 있는 것은 아니다. 하지만 소비자 파악, 혁신, 제품 브랜드화에서는 특히 능숙해야 한다) 흔히 역량에 대해 생각할 때 자신들이 무엇을 잘하는지 자문해 본 후 이를 통해 전략을 구축하려 들기 쉽다. 이때 현재 잘하고 있다고 판단한 일이 소비자와는 사실상 아무런 관련이 없을 수도 있고, 아무런 경쟁력이 없을 수도 있다. 역량으로부터 시작해 그 역량을 통해 승리 방식을 모색하기보다는, 목표를 설정하고 사업 분야 및 승리 방식을 결정하는 일부터 시작해야 한다. 그런 다음에 그 결정을 보고 역량에 대해 숙고하면 된다. 그래야만 승리를 위해 무엇을 시작해야 하고, 유지해야 하고, 중단해야 하는지를 알 수 있다. Play to Your Strengths
- 28. 28/60 공통 역량 회사 내 여러 계층의 역량들이 발생 하며, 그 활동 시스템들은 회사의 다 른 부분에서 중요하지 않을 수 있다. 하지만 포트폴리오 내의 사업들은 물론 각 사업과 전체 회사 사이에도 반드시 공통적인 핵심 역량이 있어 야 한다. 복수의 사업부나 부서, 조직 전체에 퍼져 있는 이 역량들은 바닥에서 바 닥으로 콘크리트 건물을 관통하여 구조물을 지지해주는 기둥처럼 조직 의 여러 부분을 연결시켜주는 기둥 들을 만들어 낸다 소비자 이해 고유의 활동 시스템 Play to Your Strengths
- 29. 29/60 여러 계층의 전략-어느 단계의 핵심 역량이 우선인가 기업 전략과 사업 전략 중 어느 수준의 핵심 역량을 먼저 생각해야 하는가? → 완벽한 출발 장소는 없으며, 수준들 사이를 앞뒤로 오가며 결정해야 한다 조직의 여러 수준에서 통합 활동 시스템을 구축하는데 도움이 되는 세 가지 원칙 1) 세분화할 수 없는 가장 낮은 수준에서 활동 시스템 구축을 시작하라 활동 시스템이 한 수준 아래의 활동 시스템과 어느 정도 같아 보이지만, 조직의 한 수준 위의 활동 시스템과는 상당히 달라 보인다면 더 이상 세분화할 수 없는 활동시스템이다. (예컨대 P&G의 헤드앤숄더 클래식클린과 헤드앤숄더 엑스트라볼륨 각각에 대해 활동시스템을 구축하여 이를 브랜드 시스템과 비교하면 차이가 거의 없을 것임) 세분화할 수 없는 수준은 모든 조직이 다 동일한 것은 아니다(대체로 브랜드 수준) 2) 하위 수준의 경쟁력을 보완하라 상위 수준 활동 시스템이 하위 수준 활동 시스템에 가치를 제공할 수 있는 방식은 첫째, 공유된 활동이 효과를 발생하는(비용 감소 등) 것이고, 둘째는 기술과 정보 이전을 통해 더욱 효과적으로 경쟁할 수 있도록 돕는다 3) 하위 포트폴리오를 확장하거나 가치를 쳐내서 경쟁력을 강화하라 하위 포트폴리오 확장: 조직 공통역량을 신중하게 검토하고 이를 통해 경쟁에서 우위에 설 수 있는 다른 사업으로 해당 포트폴리오를 확장할 수 있는지 파악 공통역량이 재무 관리상의 비용을 감당하지 못할 때 하위 포트폴리오의 가치 쳐내기 Play to Your Strengths
- 30. 30/60 경영관리 시스템 전략의 수립, 평가, 소통, 측정하는 시스템, 핵심역량을 지원하는 시스템으로 전략이 제대로 작동할 수 있게 하는 구체적인 조치 경영관리 시스템의 효과적 작동조건 – 전략적 선택과 역량에 걸맞게 세심하게 설계되어야 함 – 구성원들이 선택에 따라 역량을 활용하도록 교육 – 역량 유지 계획 수립 – 선택의 효율성과 열망에 대한 진전이 측정될 수 있게 함 전략적 선택과 역량을 지원해줄 수 있는 경영관리 시스템을 구축하지 못하면 전략이 실패할 수 있다 – 전략은 성취여부가 확실하지 않은 희망 사항으로만 남게 될 것 경영관리 시스템 구축엔 많은 시간과 자본의 집중이 요구 두루 적용되는 시스템은 존재하지 않는다 – 경영관리시스템은 개별적인 상황과 역량에 맞게 조정되어야 한다 Manage What Matters
- 31. 31/60 전략 수립 및 평가를 위한 시스템-P&G 사례 P&G의 과거 전략회의 전략회의 개선 방향 전략회의 개선 목적 25명 참석 보고 중심: 각 사업체 사 장은 함께 공유하고 싶은 모든 자료를 포함한 긴 PPT 슬라이드를 설명 CEO는 어렵고 구체적인 질문을 던져, 보고자에게 굴욕을 주는 것을 즐김 전략은 절대로 언급하지 않고 혁신적인 프로젝트, 광고카피 등 보고 예산 협상이나 제품 및 마케팅 실행에 초점 참석인원 4~5명으로 제한 실제적인 전략 토론 회의 PT 보고 대신에 유용한 대화 중심 회의 CEO가 사장들과 협력할 수 있 게 한다 문제들을 덮어두는 대신에 이 에 대해 허심탄회하게 대화 아이디어나 예산 평가가 아니 라 3~5년 동안 회사의 성장목 표를 어떻게 달성할지 토론 → PT없이 사전에 합의된 전 략 문제들에 대한 토론만 있음 토론 참여자가 공유를 위해 3 장 이상의 새로운 자료를 회의 에 가져오는 것은 불허 조직 문화를 좀 더 대화지 향적인 문화로 전환 사업팀이 고위 경영진의 경 험과 사업간 관점으로부터 진정으로 이익을 얻을 수 있는 구조 수립 P&G 경영자들에게 실시간 으로 다른 사람과 전략적 문제를 통한 사고를 실행하 도록 요청하여, 그들의 전략 적 사고 역량을 구축 (글로 벌화 시대에 어려운 전략적 요구를 할 수 있고, 효과적 인 운영팀을 이끌 수 있는 다차원적인 리더 필요성에 부합) Manage What Matters
- 32. 32/60 전략 수립 및 평가를 위한 시스템-P&G 사례 2001년 가을 새로운 전략 평가회의 개선 효과 경영진에 대한 사업체의 형식적인 PT에서 사전에 확인된 소수의 매우 중대한 전략문 제에 초점이 맞춰진 대화로 전환 각 사업체가 토론하기 원하는 모든 전략적 문제는 전략 평가회의 이전에 서면으로 전 달되고, 고위 경영팀은 제출된 자료를 검토 하고 토론하고자 하는 문제 선택 한 번의 회의에서 최대 3개 문제 논의 진정으로 사업에 대한 주요 전략문제에 관 해 3~4시간 대화 -P&G는 이 카테고리에서 승리를 거두고 있는가? -이 사업팀은 확신을 가지고 있는가? -충족되지 못한 소비자의 요구와 관계된 기회들은 무엇인가?’ -카테고리, 국가, 혹은 채널 구조의 매력도를 위협 하는 것은 무엇인가? -가장 문제가 되거나 위협적인 경쟁자는 누구인가? P&G의 리더들은 더욱 전략적으로 사고하고, 더욱 전략적인 대화와 개선된 전략적 담론을 하기 시작 참여자들은 회의를 즐기기 시작하고, 열정적 으로 거리낌 없이 대화를 나누는 분위기 -대화하면서 답이 없어도 A.G.래플리가 공격하지 않 았기 때문에 두려운 일이 아니었음 -완벽한 계획으로 설득하거나 참여자들에게 깊은 인 상을 심어주어야 하는 의무로부터 자유로워 짐 대화의 내용은 우리가 올해나 내년을 어떻게 전망하느냐가 아니라 어떤 사업 분야에 종사 하고 어떻게 승리를 거둘 것인지에 대한 것 2005년까지 뿌리 깊이 자리 잡음 조직 내의 모든 수준에서 이러한 전략회의가 이루어짐 지속적인 토론은 전략을 유지하는 한편, CEO 에게 리더들의 전략적 역량에 대한 통찰 제공 Manage What Matters
- 33. 33/60 대화를 위한 새로운 규범-P&G 사례 탐구문화를 발전 시킴 -크리스 아지리스의 적극적 탐구에 기초 자신의 사고에 대한 솔직한 표현(옹호)과 다른 사람들의 사고에 대한 진지한 탐색(탐구)을 결합한 것 옹호와 탐구의 균형을 통해 대화를 개시하고 이해를 높이고자 함 3개의 주요 수단 사용 – 자신의 견해를 옹호한 다음, 상대의 반응을 이끌어 냄 – 상대방의 견해라고 믿는 것을 다른 말로 표현해보고, 자신의 이해가 타당한지 살펴봐라 – 상대방의 견해에 대한 자신의 이해에 어느 정도의 차이가 있는지 설명하고, 더 많은 정보를 요청하라 활용 처 – 전략평가 세션, 일대일 회의, 이사진 회의 목표 – 더욱 현명한 선택을 알아내기 위한 생산적인 긴장감을 표면화하는 탐구문화 수립 – 조직의 모든 단계에서 전략가들을 양성 효과 – 생산적 긴장감을 형성, 전략적 사고를 발전시킨 깊은 대화를 가능하게 함 Manage What Matters
- 34. 34/60 전략 설명 프레임-P&G 사례 모든 조직은 전략 토론 구성을 위한 분석 틀인 프레임워크가 필요 P&G 사례 –새로운 OGSM(Objectives, Goals, Strategy, Measures) 제시 –기존 OGSM에 나오는 전략에 대한 단순하고 명확한 표현을, 사업을 수행하는 모든 사람이 알고 이해할 수 있도록 살아 있는 문서로 만들기 –1년 내내 다른 중요한 토론을 위한 전략적 출발점이 됨 –효과적으로 정립된 자본할당, 브랜드화, 리소싱, 사업 분야와 승리 방법에 관한 혁신 전략처럼 모든 토론 방식의 토대가 됨 –팀과 개인은 OGSM을 통해서 전략적 평가 기준을 공유하고 단일 문서 내에서 가장 중요한 전략 주제들을 포착 Manage What Matters
- 35. 35/60 전략의 소통-P&G 사례 P&G 전략의 핵심을 전체 글로벌 조직에 전달해줄 수 있는 메커니즘 필요 – 전략은 조직의 모든 계층에서 수립되고, 또한 승리하기 위해 조직의 모든 계층에서 명확하게 소통되어야 한다 – 사업체들은 경영진에게 전략을 전달해야 하고, 경영진 역시 조직 전체에 회사 차원의 선택을 전달해야 한다 – 이것을 실행하기 위한 단순하고 명확하며, 설득력 있는 방식 찾기 – 전략의 핵심과 본질을 폭넓고 명확하게 전달할 수 있는 최고의 방법을 구상하는 것이 매우 중요 → 조직 내의 모든 사람이 알고 이해해야 하는 중요한 전략적 선택은 무엇인가? P&G의 전략 소통 – 소비자를 왕으로 만들어라 – 소비자 가치 방정식에서 승리하라 – 두 번의 가장 중요한 결정적 순간에서 승리하라 (소비자가 매장에서 처음으로 제품을 마주할 때, 소비자가 집에서 제품을 사용할 때) 이러한 메시지는 전략적 의도를 조직 내에 갖는 데 있어서 중심적인 역할 수행 사용된 언어는 단순하고, 명료하며, 잘 기억될 수 있어야 한다. 그래야만 잘 실행될 수 있으며, 이후에도 조직 전체에 걸쳐서 효과적인 선택들을 만들 수 있다 Manage What Matters
- 36. 36/60 핵심역량 지원 시스템-P&G 사례 모든 기업은 주요 역량의 구축과 유지를 지원하기 위한 시스템 필요 기업은 경쟁 우위에 매우 중요한 역량들이 올바르게 증진되도록 지원하는 시스템을 확립해야 한다 어떠한 종류의 시스템이 필요한지를 인식하는 것과 시스템을 가장 잘 만드는 방법을 결정하는 것 중요 P&G 사례 역량 지원 시스템 소비자 이해 새로운 소비자-연구 방법에 공격적으로 투자 혁신 파괴적 혁신 연구, 개방형 혁신 C&D에 많은 투자 브랜드 구축 브랜드 구축 프레임워크(BBF) 창출(Ver. 1.0~4.0) 소비자 삶을 개선할 수 있는 새로운 브랜드 제작 시장 진입 소매업체들과의 전략적 제휴에 많은 투자 Manage What Matters
- 37. 37/60 목표 성과를 측정하기 위한 시스템 열망이 이루어지게 하고, 역량을 개발하고, 관리 시스템을 수립하고자 한다면 진행과정을 측정할 필요 측정 효과 – 측정은 결과를 조사하고 성공이나 실패를 기록함으로써 좋은 성과를 내려는 개인적인 동기를 유발할 수 있다 – 측정은 예상된 결과와 실제 결과를 비교할 수 있게 해주고, 이를 통해 전략적 선택을 조정할 수 있다 측정 지표가 효과를 발휘하려면 – 사전에 예상된 성과가 무엇인지 제시하는 것이 매우 중요 – 예상된 성과는 사전에 문서로 기록되어야 하며, 구체성이 매우 중요 (‘시장점유율 증가’가 아닌 성공으로 여겨질 수 있는 범위와 실패의 범위를 구체적으로 수치화) – 조직이 오로지 어느 하나의 성공 변수에만 초점을 맞추는 것을 막기 위해 재무, 소비자, 내부적 측면을 모두 포괄해야 한다 측정지표는 조직 전체를 통해서 개발될 수 있고, 개발되어야 한다 어느 한 사업체 내에서 만들어지고 시행된 지표는 조직 전체로 확대될 수 있다 Manage What Matters
- 38. 38/60 목표 성과를 측정하기 위한 시스템-P&G 사례 측정지표가 전략적 성공에 크게 기여한 사례: P&G 수석 경영진에 대한 보상 기준 지표 – 시장 TSR에서 영업 TSR로 전환 – 시장의 총 주주수익률(3년간의 주가 상승분+배당금) 지표의 문제점: 주식 가격은 회사의 통제 범위를 벗어나 있는 투자자들의 기대치에 대한 표현으로 경영진 성과 측정으로 부적합 – 영업 TSR: 실질적인 영업성과 평가지표로 매출 성장, 이익률 개선, 자본 효율성의 증가를 결합한 것 베이비케어 부문의 WPI(가중 구매의도; weighted purchase intent) 지표 – 기존의 제품 중심에서 소비자 가치 중심으로 전환 – WPI 분석을 통해서 얻은 데이터는 베이비케어 사업의 변화를 알려주었고, P&G 전체로 확대 사용됨 Manage What Matters
- 39. 39/60 사업 분야 승리 방법 경영관리 시스템 역량들 성공 열망 전략 퍼즐
- 40. 40/60 사업 분야 승리 방법 역량들 성공 열망 우리의 성공열망은 무엇인가? 어디에서 사업을 할 것인가? 어떻게 승리할 것인가? 어떤 역량을 갖추어야 하는가? 경영시스템 어떤 경영시스템이 필요한가?
- 41. 41/60 전략을 통해 사고하라 전략은 반복 프로세스다. 처음부터 완벽하게 작성하기보다는 다른 선택 단계 에서 피드백됨을 염두에 두고 프로토타입을 스케치해야 한다 전략적 선택의 순차적 세분화는 이해했는데 그러면 전략적 선택을 어떻게, 어디에서 시작해야 할까? 단계마다 어떻게 가능성을 창출하고, 그들 중에서 어떠한 결정을 할 것인가? 어떤 기업이든 선택할 수 있는 전략적 결정은 무수히 많으며, 데이터의 양도 무한정 전략적 도구는 다양하지만 각각 가장 유용한 용도가 있어 하나로는 전체를 조망할 수 없다 그리고 모두를 합치면 초점 없는 엄청난 불량이 된다 전략 선택을 위한 간단 할 알고리즘은 없지만 출발점이 되어줄 수 있 는 프레임워크가 있다 →전략적 논리 흐름도 (Strategy Logic Flow) Think through Strategy
- 42. 42/60 전략적 논리 흐름도 5가지 전략적 선택에 영향을 미치는 주요 내용을 분석하는데 유익하게 사용하도록 고안된 프레임워크(분석체계) – 기본 분석 구성요소들을 펼쳐 조각을 짜 맞출 수 있는 일관된 방식을 제공하여 전략에 대한 사고를 간소화해 주는 도구 지속 가능한 경쟁력을 창출하는데 필요한 핵심 분석 분야들을 알려준다 회사의 현재 상황과 주변 문제, 기회에 대한 심도 있는 분석을 자극하여 사업분야와 승리 방법에 관한 여러 가지 다양한 결정을 발전시킨다 전략적 논리 흐름도는 – 기본 방향은 좌에서 우로 진행된다 → 산업에서 고객에게로, 고객에게서 상대적 입지로, 상대적 입지에서 경쟁사 반응으로 – 하지만 상호의존적이기 때문에 서로 오가는, 탄력적인 경로가 필요하다 → 전체 사고 과정에 걸쳐, 뒤이은 박스들에서 배운 것에 비추어 이전 분석들을 다시 행하는데 주저함이 없어야 한다 – 직선형도 단방향도 아니다. 모든 종류의 피드백 루프와 서브 루틴이 있다 – 이 모두를 함께 고려할 때 비로소 전략적 결정이 나온다 프레임워크를 꼼꼼히 살피려면 인내와 상상력, 팀워크가 필요하다 Think through Strategy
- 43. 43/60 전략적 논리 흐름도 산업 분석 고객가치 분석 상대적 입지 분석 경쟁사 분석 전략 선택 전략적으로 독특한 분야는 무엇인가? 이 분야는 구조적으로 얼마나 매력적인가? 어떤 속성이 채널 가치를 구성하는가? 어떤 속성이 최종 고객 가치를 구성하는가? 우리의 역량을 어떻게 경쟁사에 필적시킬 것인가? 우리의 비용을 어떻게 경쟁사에 필적시킬 것인가? 우리의 행동에 경쟁사는 어떻게 반응할까? 사업 분야 선택 A와 승리 방식 선택 Y 사업 분야 선택 B와 승리 방식 선택 Z 세분화 또는… 역량 채널 예측 구조 비용 최종소비자 Think through Strategy
- 44. 44/60 산업 분석-세분화 사업 분야를 알아내려면, 반드시 산업 환경에 대해 평가해야 한다 문제의 산업에서 무엇이 뚜렷한 차이를 지닌 부문이 될 수 있을지 자문해야 한다 산업분석은 회사가 구조적으로 더 매력적인 사업 쪽으로 포트폴리오를 이동시킬 수 있도록 해준다 세분화: 사업 분야에 관한 지도 – 지역, 상품/서비스 유형, 채널, 고객이나 소비자 수요 등과 같은 계통을 따라 다 함께 모여 하나의 커다란 산업을 이룬다 – 산업 부문 맵핑은 노력과 심사숙고가 필요 – 산업에 대한 현재의 이해를 뛰어넘어 새로운 시장 분할 방법 창출 가끔은 현재의 부문을 뛰어넘어 아직은 존재하지 않는 부문까지 탐구하는 의지 필요 한계가 있는 산업 지도의 경계선을 탐험해야 비로소 사물을 다르게 볼 수 있다 – 산업 부문에 대한 이해가 풍부해지면 상품 라인을 넓힐 수 있다 (예: P&G의 충치 방지 치약 크레스트는 치약에서 구강관리로 사업 재편) Think through Strategy
- 45. 45/60 산업 분석-구조적 매력 매력도: 개별 부문의 구조적 매력 파악 – 모든 기업은 자신의 구조적 특성을 기반으로 수익 잠재력이 높은 부문에서 사업하려고 함 – 구조적 매력 이해 방법: 마이클 포터 Five-forces 분석 1) 수직축: 신규진입자의 위협과 대체 상품의 위협 해당 산업을 통해 얼마나 가치가 창출되는가 산업 참여자들에게 얼마나 분할될 수 있는지 결정 2) 수평축: 공급자, 생산자, 구매자 중 누가 그 가치를 획득할 것인지를 보여줌 예) 공급자가 가치 독점: PC산업에서 인텔, MS 구매자가 가치 독점: 소매업의 월마트 – 부문과 시장의 수익 잠재력을 파악하는데 매우 유용 – 개별 매니저들이 자신의 사업 범위 내에서 여러 가지 다양한 부문에 어떻게 투자해야 할지 판단할 수 있게 해준다. – P&G에서는 부문 매력에 대한 분석이 전략을 결정하는데 가장 중요한 요인으로 작용 Think through Strategy
- 46. 46/60 회사가 비용선도자를 지향하든 차별화를 지행하든 고객이 중요하게 생각하는 것을 정확하게 파악하기 채널 고객과 최종 소비자의 가치방정식 이해 – 채널 고객과 최종고객이 원하고, 필요로 하고, 중요하게 생각하는 것이 무엇이며 – 이러한 필요성이 우리의 현재 상품이나 미래 상품에 얼마나 적합한가? – 무엇이 가치 요소인지 채널 고객이나 최종 소비자가 말해줄 것이라 기대하지 마라. 그것을 알아내는 것이 당신의 일이다. →채널 파트너와 공동의 가치를 창출하고 최종 소비자에 대한 새로운 이해를 탐구하는 일에 몰두해야 한다 두 고객을 모두 이해해야 완전한 가치방정식을 세울 수 있다. – 한 가지만 충족되면 그 전략은 허약한 전략이다 – 승리 전략이란 윈-윈 전략이며, 소비자, 고객, 회사를 위한 가치를 창출해 낸다 고객 분석 단계에서는 산업에 대한 사고를 다시 되돌아봐야 할 때가 많다. 고객에 대한 지식이 늘어나면 산업지도가 변할 수 있다 (예: 치약지도는 충치에서 구강관리로 변화) 고객 가치 분석 Think through Strategy
- 47. 47/60 채널 고객의 가치방정식에 작용하는 변수 – 이윤, 거래창출 능력, 거래 조건, 납품 일관성, 기타(사업 성격별로 다름) 회사의 제품/서비스에서 어떤 가치를 얻고자 하는지 평가 – P&G 구강관리 제품 이미지 전환에 유용: 소매업자들은 객단가를 높일 수 있는 구강관리 상품 요구 고객가치를 이해하려면 깊은 연대감이 필요하다. – 소매업자가 무엇을 생각하고 어떻게 행동하는지를 가끔 확인하는 정도가 아닌 더 높은 수준의 정교함, 진정한 참여가 필요 – P&G의 고객팀 사례 마케팅, 제조, 물류, 금융, IT, HR 인력을 고객 사업개발의 고객팀으로 통합 협력을 통하여 상호 사업목표와 공동의 가치 창출 전략을 개발, 승리를 위한 실천계획 공유 연합팀이 가진 초점은 언제나 ‘어떻게’ 어떻게 공급사슬에서 비용을 줄일 것인가? 어떻게 더 좋은 서비스로 매장의 쇼핑객이 구매하게 할 것인가? 고객 가치 분석-채널 고객 Think through Strategy
- 48. 48/60 고객 가치 분석-최종소비자 최종소비자의 가치방정식을 이해하기 어려운 이유 – 무엇을 원하고, 무엇을 중요하게 생각하는지 그냥 물어봐서는 알 수 없기 때문 (자동차 산업 태동 시 소비자가 원한 것은 “더 빠른 말”) 소비자의 가치방정식을 이해하기 →진정으로 관계 맺기 – 쇼핑 관찰, 하는 이야기 듣기 – 집을 방문하여 상품을 사용하고 평가하는 방식 관찰 예) 기저귀의 흡수성을 높이는 기술 vs. 사용편리성(부드럽고 천 같은 느낌, 재미있는 디자인) – 기저귀를 엄마들이 아이들을 바라보는 방식에 맞추게 됨. 기저귀 치수 재는 방식이 기존의 몸무게 지정 방식에서 연령대 방식(젖먹이와 보행아)으로 바꾸게 됨 – P&G의 최종소비자 더 잘 이해하기 위한 노력: 10년에 걸쳐 소비자 연구에 집중해 온 시장연구 부서를 소비자시장지식 그룹으로 재정비 Think through Strategy
- 49. 49/60 상대적 입지 분석 역량 고객의 요구를 충족하기 위해 우리의 역량은 경쟁자의 역량에 어떻게 필적하는가? 역량을 어떻게 구성해야 측정할 수 있고, 지속 가능한 경쟁력으로 변화시킬 수 있을까? – 우리의 역량을 통해 뚜렷하게 유익한 방식으로 고객의 요구를 충족하고 차별화 전략을 지탱할 수 있을까? – 우리의 역량을 통해 경쟁자에 필적하여 고객의 요구를 충족함으로써 비용 리더십 전략을 지탱할 수 있을까? P&G는 제약 사업에서 철수: 의사처방에 따르므로 최종소비자에게 영향력 없음 등 비용 경쟁자와 대략 비슷한 비용을 달성할 수 있거나 이보다 낮은 비용을 달성할 수 있는 정도 경쟁자와 같은 비용으로 더 뛰어난 가치의 상품을 제공할 수 있는 규모, 브랜드, 제품개발 강점이 있는가? 더 뛰어난 비용상 우위를 지킬 수 있는 규모와 학습곡선 강점, 독점적 프로세스나 기술이 있는가? P&G – 가격에 민감한 패브릭케어, 패밀리케어, 신흥시 장 카테고리에서 비중을 중요하게 고려 – ‘올레이’의 비용 절감 방법(일반 대량 채널 유지) →혁신과 마케팅으로 이어져 경쟁력 창출 – GBS에서 비용은 P&G 전략의 핵심 요인: 최대한 통합과 아웃소싱을 통하여 비용 절감하고 그것 을 조직 전반의 핵심역량을 끌어올리는데 투자 Think through Strategy 로저 마틴 상대적 역량을 분석하기 위해 경쟁자에 대한 몇 가지를 미리 알고 있어야 한다 여러 가지 요소들을 단 하나의 분석 틀로 묶는 방법은 전략 개발에 효과적이지 않다 → 상대적 입지 분석을 경쟁자 분석에 포함시키지 않음
- 50. 50/60 산업분석, 고객가치 분석, 상대적 위치 분석을 통해 도출된 사업 분야와 승리 방법에 관한 여러 가지 결정들을 현재의 경쟁 전략과 경쟁자의 예상 반응에 비추어 평가 우리의 사업 분야 및 승리 방법에 관한 결정을 위태롭게 하거나 능가하는 경쟁자의 대응이 있을까? – 어느 정도 추측으로 판단할 수밖에 없는데 깊이 생각하여 가설 수립 – 지속 가능한 장점을 제공해 주는 전략만이 투자할 가치가 있다. → 그러므로 경쟁자가 복제할 수 있는 전략이나, 경쟁자의 간단한 방어조치로도 무용지물이 되는 전략, 경쟁자가 이미 사용하고 있는 전략은 위험한 전략이다 – P&G: 일본에서 식기 세제 조이(Joy) 출시에서 경쟁자의 반응 고려하여 성공(M/S 30%) 경쟁자 분석 Think through Strategy
- 51. 51/60 전략적 논리 흐름도로 가는 긴 여정 (pp254-258) -로저 마틴- Think through Strategy
- 52. 52/60 8. Key Partnerships 핵심 파트너십 • Suppliers • Partners • Investors/ Environment 특정한 활동들은 외부 의 파트너십을 통해 수 행하며(아웃소싱), 일부 자원 역시 조직 외부에 서 얻는다. 7. Key Activities 핵심활동 • Process 앞의 다섯 가지를 실현 하려면 조직은 또한 여 러 유형의 핵심활동을 수행해야만 한다. 2. Value Propositions 가치 제안 조직은 고객이 처한 문 제를 해결해주고 욕구 를 충족시켜주는 특정 한 가치를 제공한다. 4. Customer Relationships 고객관계 고객과의 관계는 각각 의 고객 세그먼트 별로 특징적으로 확립되고 유지된다. 1. Customer Segments 고객 세그먼트 조직은 하나 이상의 고 객 세그먼트에게 상품 이나 서비스를 제공한 다. 6. Key Resources 핵심자원 • Employees • Machinery • Product/Service 앞의 다섯 가지를 실현 하려면 자산으로서 핵 심자원이 필요하다. 3. Channels 채널 조직이 제공하는 가치 는 커뮤니케이션, 물류, 세일즈 채널 등을 통해 고객에게 도달한다. 9. Cost Structure 비용구조 비즈니스모델의 여러 요소를 수행하자면 비용이 든다. 5. Revenue Streams 수익원 조직은 고객들에게 전달하고자 하는 가치를 성공적으로 제공했 을 때 수익을 얻는다. The Business Model Canvas Business Model Generation, Alex Ostwalder
- 53. 53/60 성공확률을 높여라 전략적 논리 흐름도만으로는 회사 내에서 튼튼한 전략적 결정이 내려지게 하는데 충분치 않다. 결정을 용이하게 하는 프로세스가 필요하다→전략 선택 역설계 프로세스 전략의 속성 – 절대적인 답이나 확실한 것이 존재하지 않는다 – 분석 프레임워크와 신중한 평가는 사고를 구성하지만 성공적인 결과는 보장 못함 – 전략을 수립하는 것은 완벽함을 성취하는 것이 아니라 성공확률을 높이는 것 전통적인 접근방식 – 동의를 얻기 위해 실제적이고 어려운 선택 대신 취약한 타협이 이루어져 창조성이 지양되고 주류에서 벗어난 가능성은 배제된다 – 현실성, 실행가능성이 우선되어 예기치 않은 전략적 옵셥들과 창조적 아이디어들은 암묵적으로 지양됨 하나의 질문을 하는 것이 모든 것을 바꿀 수 있다. ‘무엇이 진실이어야 하는가?’ 문제가 되는 본질에 초점을 맞추는 것 → 어떤 입장에 대해 옹호하기보다는 여러 가능한 아이디어를 탐구할 수 있는 여지 제공 → 팀 내부의 갈등과 충돌을 줄임 → 비생산적인 갈등을 최고의 전략적 접근 방식을 찾는데 초점을 맞춘 건전한 긴장으로 전환 → 명확한 전략적 선택 가능 Shorten Your Odds
- 54. 54/60 전략 선택 역설계 프로세스 할 수 있는 모든 것을 분석하려고 많을 시간을 보내지 마라. 대신, 역설계를 이용해서 진정으로 알아야 할 것만 정확하게 찾아내라 1. 선택을 만들어낸다 2. 전략적 가능성을 생산한다 3. 조건을 구체적으로 명시한다 4. 선택의 장애물을 확인 5. 유효한 테스트방법을 디자인 6. 테스트의 실행 7. 선택한다 이슈들을 그 문제를 해결할 수 있는 최소한 두 개의 상호 독립적인 대안으로 바꿈 가능성 있는 폭넓은 대안을 검토하기 위해 목록을 확장 각 대안이 전략적으로 적절해지도록 하는 진실의 조건을 구체적으로 명시 어떠한 조건이 실제로 유지될 가능성이 가장 낮은지를 결정 각 주요 장애물에 대해 확신을 가지기 충분하도록 유효한 테스트 방법 디자인 확신이 가장 낮은 조건을 먼저 테스트하는 가설 중심의 분석 실행 테스트 결과를 핵심 조건들과 비교하고, 정보에 근거한 선택을 함 Shorten Your Odds 많은 연구 실행 수용 가능한 옵셥을 개발 옵션에 대한 예산 예측 주요 관리자들의 합의 도출 제안 다듬기 최고경영진에게 강한 설득 조직 전체에 계획 실행 알림 동의 생성 역설계의 전략적 옵션
- 55. 55/60 전략 선택 역설계 프로세스 1. 선택을 만들어낸다(Frame the choice) – 하나의 이슈는 하나의 선택으로 구체화 될 때까지 해결할 수 없다 – 이슈 해결을 위한 선택을 구체화하여 분명하게 표현하지 않으면 이슈에 대해 끊임없이 대화를 나눌 수는 있으나 해결을 위한 가시적 성과를 진전시킬 수 없다. – 무엇을 할지 끝없이 고민하기 보다는 명확하고, 중요한 선택을 미리 구체화하라. – 이슈: 매출 감소 진정한 선택: 회사는 어떠한 방향으로 나아가야 하는가? 선택을 위한 옵션 만들기 - 옵션을 자세히 표현함으로써 상황을 구체적으로 점검할 수 있다. - 상반되는 몇 가지 옵션들을 만들어라 (선택을 구체화하기 위해 문제를 해결할 수 있는 여러 방법이 무엇인지 질문한다) · 제품 라인을 다시 활성화하기 위해 투자해야 하는가? · 인원 감소를 통해 원가를 절감할 것인가? · 완전히 그 사업에서 철수할 것인가? - 서로 배타적인 두 개의 옵션을 확인한다 – 선택하면 이해관계를 명확하게 하고 결과를 분명하게 해주며, 조직이 할 수 있는 최선의 답을 찾도록 동기를 유발시킨다 Shorten Your Odds
- 56. 56/60 전략 선택 역설계 프로세스 2. 전략적 가능성을 생산한다(Generate strategic possibilities) – 가능성 있는 다양한 대안 모으기: 현실적으로 느껴지는 것만 목록으로 국한하지 말고, 폭넓은 사업 분야와 승리 방법 가능성을 탐구 – 더욱 색다른 아이디어들을 개진할 수 있도록 제안된 가능성을 무시하지 않는다 3. 조건을 구체적으로 명시한다(Specify conditions) – 가장 중요한 문제에 집중 ‘이것이 성공적인 가능성이 되려면 무엇이 진실이 되어야 하는가?’ – 가능성이 실제로 좋은 것이 될 수 있는 조건들을 나열한다 – 생각을 구조화하는 논리 흐름 체계를 이용해서 각 가능성이 훌륭한 아이디어가 되기 위해 ‘무엇이 진실이 되어야 하는지’ 묻는다 – ‘무엇인 진실인지’의 논쟁이 아니라 ‘무엇인 진실이 되어야 하는지’에 대한 논리 펼치기 무엇이 진실인가? What is true? 무엇이 진실이 되어야 하는가? What would have to be true? • 각 개인이 자신들을 위한 답을 찾고 결론이 날 때까지 철저하게 논의 • 의견차이를 묻어버리는 대신 차이를 표면화하고 해결하여 더 탄탄한 전략 도출 • 팀이 서로 다투기 보다는 함께 아이디어를 찾는데 협력하게 함 • 회의론자: 대안을 논의에서 배제하기 위해 가능한 한 엄격하게 아이디어 비판 • 옹호론자: 대안을 보호하려고 논쟁을 피하려고 함 • 감정이 격해지고 말이 점점 거칠어져 관계에 도 압박감이 생겨 이런 논쟁 속에서는 새롭거 나 도움이 되는 정보가 거의 나오지 않는다 • 회의론자는 어떤 대안을 무작정 비난하기보다 회의론의 정확한 이유를 명시해야 한다 → 옹호론자가 회의론자의 의구심을 이해하 고, 그것을 해결하기 위한 입증 기준을 만드는 데 도움이 된다 • 각 대안이 훌륭한 대안임을 가정하고 이것이 사실이 되는데 필요한 근거가 되는 조건을 이해하려고 노력하게 됨 • 의구심은 중요하고 고려해야만 하지만 가능성의 타당성에 대한 비판이 아닌 진실이 되어야 하는 조건으로서 고려되어야 한다 Shorten Your Odds
- 57. 57/60 전략 선택 역설계 프로세스 4. 선택의 장애물을 확인하라(Identify barriers to choice) – 가능성을 선택하지 못하게 하는 장벽 찾기 – 회의론자들이 우려 사항을 제기하도록 권장 – 주어진 조건에 대해 한 사람이 우려해도 주요 장애물 목록에 포함해야 한다 5. 유효한 테스트방법을 디자인하라(Design valid tests) – 선택의 주요 장애물에 대한 테스트를 디자인한다 – 전체 그룹을 설득할 수 있는 방식으로 그 조건들을 검증해야 한다 – 테스트 방법의 예: 고객 1천명에 대한 설문조사, 한 공급업체 인터뷰 – 중요한 문제는 의사결정을 하는 그룹이 그 테스트를 유효한 것으로 간주하는지 여부 → 가장 회의적인 그룹이 테스트를 인정하도록 테스트 설계를 그들에게 맡긴다 → 회의론자들이 수긍한다면 모든 구성원이 동의하게 될 것 6. 테스트의 실행(Conduct tests) – 테스트 실행은 전략에 대한 게으른 자의 접근 방식 권장: 가장 의심스러운 것을 제일 먼저 테스트한다 – 테스트는 선택 과정 중에서 비용과 시간이 가장 많이 드는 부분인데 이 방식을 사용하면 전체 테스트 횟수를 줄여 자원을 절감할 수 있다 – 일반적인 접근방식은 모든 것을 평행적으로 분석하므로 수많은 분석이 이루어지고, 이중 상당수는 결정을 내리는데 불필요하며, 표준 프로세스는 분석의 범위가 넓으므로 폭을 위해 깊이를 희생하는 경향이 있다. Shorten Your Odds
- 58. 58/60 전략 선택 역설계 프로세스 7. 선택한다(Choose) – 테스트 결과에 근거해서 사전에 결정된 테스트 기준과 그 결과를 비교하여, 최고의 전략적 선택 가능성을 선정 – 표준 프로세스 선택하는 것이 어렵고, 험난하고, 시간이 많이 드는 일 회의 참여자들에게 분석 자료가 가득한 바인더를 제공하고 이 데이터에 근거해 한 번에 선택을 구체화하고 결정해 달라고 요청 위험성이 높고, 논리는 한 번도 분명하게 표현된 적이 없으므로 이 회의와 그 이후의 선택이 큰 승리를 거두기는 어렵다 – 역설계 프로세스 선택 단계는 매우 단순하다: 테스트 결과를 평가하고, 이 결과의 패턴에 따라서 선택을 해야 한다(저절로 선택이 이루어짐) 이 단계에서 진지하게 논의할 필요가 없다 Shorten Your Odds
- 59. 59/60 승리전략 VUCA 환경에서 승리전략이 없으면 망한다 – New Normal: Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous (변덕스러운, 불확실한, 복잡한, 모호환 환경) – 성장은 느려지고 변화속도는 빨라짐 – 글로벌화로 경쟁 치열 – 소비자는 낮은 가격, 좋은 성능과 품질, 서비스 요구 기업이 존속하려면 – 훌륭한 발명, 상품 아이디어만으로는 부족하고, – 경쟁우위를 창출하고 유지하는 다섯 가지 전략적 질문에 답할 수 있어야 한다. The Endless Pursuit of Winning
- 60. 60/60 전략 기술서 승리의 열망이 무엇인가? • 기업 목적의 길잡이 어떤 사업 분야에서 활동할 것인가? 어떻게 승리할 것인가? 우리가 승리할 수 있는 선택과 역량을 지원하는 관리 시스템은 무엇인가? • 시스템과 구조 / 측정지표 사업 분야 가능성 • 우리가 경쟁력을 얻을 수 있는 지역, 상품 카테고리, 고객 부문, 채널은 어디인가? 승리 방법 가능성 • 우리의 핵심 강점, 경쟁력을 가능하게 하는 사업 모델은 무엇인가? 최종 사업 분야 선택 최종 승리 방법 선택 활동하지 않을 곳과 승리하기 위해 하지 않는 방법 논리 흐름 • 산업(세분화, 구조적 매력) • 고객(채널 및 소비자 요구와 가치방정식) • 상대적 입지(역량과 비용의 비교) • 경쟁 역설계 • 사업 분야나 승리 방법 선택이 성공하는 선택이 되려면, 무엇이 진실이어야 하는가? 활동하지 않을 곳과 승리하기 위해 하지 않는 방법 The Endless Pursuit of Winning 승리를 위해 반드시 준비해야 할 역량은 무엇인가? • 경쟁력을 창출하는 주요 활동과 역량 전략의 요체(The heart of strategy)
- 61. 61/60 결론 완벽한 전략은 없으나 VUCA 환경에서 승리를 도울 수 있다 전략을 결과가 아닌 프로세스 모든 전략에는 위험이 따른다. – But, 전략 없이 기업을 운영하는 것은 훨씬 더 위험한 일이다. – 조직을 위한 승리 전략과 지속 가능한 경쟁우위를 공들여 만들기 위해 전략적 선택단계, 전략 논리 흐름도, 전략 선택의 역설계 프로세스를 이용하라 The Endless Pursuit of Winning
- 62. Thank you Presented by BS Byun bbsiscool@gmail.com