1. Meer rendement uit je lean trajecten
door IT op de juiste manier in te zetten
Succes met Lean
in een digitaal tijdperk

2. De markt staat op scherp en het lijkt wel alsof veranderen de norm is geworden. Klanttevredenheid en klantinteractie met de
hoogst mogelijke service moet worden nagestreefd, kostenbesparingen zijn nodig om concurrerend en innoverend te blijven.
Kortom, procesoptimalisatie staat hoog op de agenda bij veel organisaties. De filosofie van Lean sluit hier perfect op aan. De
afgelopen jaren zijn steeds meer processen geautomatiseerd, en juist dit maakt het lastig om de verbeteringen daadwerkelijk
door te voeren. De toepasbaarheid van Lean in een IT-omgeving blijkt meer dan eens een uitdaging.
Organisaties die IT op de juiste manier weten in te zetten binnen Lean trajecten kunnen meer en sneller procesverbeteringen rea-
liseren. Dit resulteert in een verbetering van het bedrijfsresultaat, kostenverlaging en optimalisatie van IT-processen en systemen.
2 S U C C E S M E T L E A N I N E E N D I G I TA A L T I J D P E R K

3. Inhoudsopgave
1 Meer doen, met minder ......................................................................................................................................................................................................................... 4
Lean in een complexe omgeving
Twee werelden verenigd
2 Randvoorwaarden voor succes .................................................................................................................................................................................................. 6
Gebrek aan middelen en samenwerking
De proeftuin
De succesfactoren
3 Drie vormen van betrokkenheid ............................................................................................................................................................................................... 7
Weinig automatisering en lage proces complexiteit?
Overwegend complexe systemen en processen?
Volledig geautomatiseerd en grote mate van complexiteit?
De juiste vaardigheden en methodieken in huis?
4 De aanpak in de praktijk ...................................................................................................................................................................................................................... 10
5 Gezamenlijk succes .................................................................................................................................................................................................................................... 13
Over ITvisors ................................................................................................................................................................................................................................................................. 14
W H I T E PA P E R I T V I S O R S 3

4. Lean is razend populair bij veel organisaties. Niet zo
gek, want vandaag de dag staan thema’s als kosten-
besparing en procesefficiency vaak op het programma.
Lean is een filosofie om maximale toegevoegde
waarde voor de klant te creëren en verspillingen te
reduceren. ‘Meer doen met minder’ is het credo. De
Lean-filosofie kan een belangrijke bijdrage leveren
aan een sterkere concurrentiepositie door bijvoorbeeld
de flexibiliteit te vergroten, de kosten te beperken en
door de organisatie en haar processen optimaal in te
richten rekening houdend met veranderende markt-
omstandigheden. Dit zijn slechts enkele voorbeelden
van de voordelen die Lean kan opleveren.
Lean in een complexe omgeving
De oorsprong van Lean is te vinden in de productie-
omgeving. Mede door de successen sijpelt het gedach-
tegoed ondertussen ook door naar andere omgevin-
gen. Denk aan de financiële sector, die Lean is gaan
inzetten om de klant centraal te zetten om zo het con-
sumentenvertrouwen na de crisis weer te herstellen.
Of de telecom sector, die door de snelle opkomst van
nieuwe communicatietechnologieën in staat moet zijn
om snel te innoveren en nieuwe businessmodellen te
ontwikkelen. In iedere industrie, branche of sector
spelen wel zaken waarbij Lean uitkomst kan bieden.
Toch blijkt het in de praktijk soms lastig om Lean
één-op-één door te voeren in een andere omgeving.
Door de toenemende mate van digitalisering zijn
de processen niet alleen steeds ingewikkelder en
complexer geworden, maar zijn bovendien voor een
steeds groter deel geautomatiseerd. De processen
doen vaak een beroep op een complexe en omvangrijke
IT-architectuur en er wordt veel informatie verzameld en
vastgelegd in formulieren en systemen. Het is daardoor
niet eenvoudig om de ontwikkelde Lean-processen te
vertalen naar de onderliggende systemen.
Hierdoor kan het zijn dat niet alle procesoptimalisaties
uiteindelijk echt verwezenlijkt worden. Organisaties die
zichzelf hierin herkennen staan voor een behoorlijke
uitdaging: Hoe kunnen zij procesverbeteringen die door
Lean-teams zijn uitgekristalliseerd met succes door-
voeren in de organisatie en borgen in hun systemen?
Twee werelden verenigd
Omgaan met Lean binnen organisaties met complexe
processen en veel administratieve handelingen is niet
alleen een management-, business- of IT-vraagstuk.
Het heeft impact op alle disciplines, wat betekent dat
zowel de IT-manager als de Lean-specialisten een rol
spelen in het succes van Lean. Om volledig te profiteren
van de voordelen, zullen zij gezamenlijk moeten
optrekken. Hierdoor is de IT-manager beter voorbereid
op de Lean-vraag en hierdoor zien de Lean-teams
meer verbeteringen gerealiseerd. Hoe kunnen Lean
en IT optimaal met elkaar verenigd worden, zodat de
procesoptimalisaties daadwerkelijk kunnen renderen?
Deze whitepaper biedt managers van alle disciplines
inzicht in het belang van de samenwerking tussen
Lean en IT en geeft handvatten hoe dit zo goed mogelijk
bewerkstelligd kan worden.
1 Meer doen, met minder
Lean is een procesverbetermethodiek en is gestoeld
op het verbeteren van processen door verspilling,
variabiliteit en overbelasting in processen te elimine-
ren. Bij Lean draait alles om klantwaarde: stappen
die geen waarde toevoegen voor de klant, worden
geëlimineerd. De Lean-filosofie is ooit ontstaan bij
autoproducent Toyota. Het gedachtegoed sloeg aan
en overal in de maakindustrie wordt Lean volop
gepropageerd. Nu deze manufacturing organisaties
al lange tijd enthousiast aan het Lean’en zijn, sijpelt
Lean langzaam maar zeker door binnen de muren
van andersoortige organisaties
Lean – van Toyota
tot wereldwijde trend
4 S U C C E S M E T L E A N I N E E N D I G I TA A L T I J D P E R K

5. Hoe kunnen Lean en IT optimaal met
elkaar verenigd worden, zodat de proces-
optimalisaties nog meer kunnen renderen?
W H I T E PA P E R I T V I S O R S 5

6. 2 De randvoorwaarden voor succes
Lean kent vele succesverhalen. Toch blijken de
beoogde verbeteringen en resultaten van Lean-pro-
gramma’s soms lastig te institutionaliseren binnen
organisaties. Wat is daar de oorzaak van? Een onder-
zoek uitgevoerd door Industry Week, laat zien dat
slechts twee procent van de organisaties met een
Lean-programma de beoogde resultaten ook daad-
werkelijk heeft behaald. Ook prof. dr. Han van der Zee,
hoofd van het research cluster ‘Lean Transformation
with and in IT’ van het Lean Education & Research
Network (LEArN) aan Nyenrode Business Universiteit,
ziet dat het implementeren van de Lean-filosofie binnen
organisaties stagneert. Hij schrijft dit onder andere
toe aan problemen in de samenwerking tussen klant
en leverancier. Maar er zijn meerdere oorzaken te
benoemen waarom Lean niet altijd haar belofte inlost.
Gebrek aan middelen en samenwerking
AlixPartners onderzocht waarom Lean niet altijd
de verwachte voordelen opleverde en welke redenen
daaraan ten grondslag lagen. De resultaten laten zien
dat bij een derde van de organisaties Lean minder
succesvol was doordat de middelen ontbraken om
de procesverbeteringen uiteindelijk door te voeren.
Bij 30 procent was dit te wijten aan te weinig samen-
werking tussen verschillende disciplines en functies.
De proeftuin
Ook DCE Analists verdiepte zich in de vraag en
concludeerde dat er een aantal factoren zijn die de
Lean-resultaten belemmeren. Naast de standaard
hygiënefactoren zoals managementcommitment,
sponsorship en tijd, blijkt organisatievervreemding
van de Lean-projectgroep de voornaamste reden
waardoor Lean-trajecten mislukken. Lean werkt
alleen als iedereen binnen de organisatie betrokken
is en blijft streven naar steeds beter presteren.
De feitelijke verbetering vindt immers binnen de
organisatie plaats. DCE Analists stelt dat het daarbij
tevens van belang is dat analyses en mogelijke
oplossingen goed gecommuniceerd worden en direct
in een proeftuin getest worden met de mensen die
het proces dagelijks uitvoeren.
De succesfactoren
Er valt dus nog veel winst te behalen met Lean.
Uit deze onderzoeken blijkt dat succes voornamelijk
afhankelijk is van de volgende drie factoren:
De juiste resources om de daadwerkelijke
implementatie te bewerkstelligen
Een nauwe samenwerking met meerdere
afdelingen, functies en disciplines
Tegengaan van vervreemding van het Lean-team
met de rest van de organisatie
Zeker voor organisaties die te maken hebben met
IT-intensieve processen zijn deze aspecten extra
belangrijk. Immers, als Lean-teams aan de slag gaan
met procesverbetering, zonder daarbij de aspecten
van het IT-landschap in ogenschouw te nemen, leidt
dit vaak tot een onrealistische vraag richting de
IT-afdeling. Hierdoor wordt het een lastige klus om
alle procesverbeteringen door te voeren en te borgen
in de IT-architectuur. Dit zorgt ervoor dat niet alle
procesverbeteringen worden gerealiseerd, en dat is
een gemiste kans. Tijd dus voor een andere aanpak.
Lean werkt alleen als iedereen binnen de organi-
satie betrokken is en blijft streven naar steeds
beter presteren. De feitelijke verbetering vindt
immers binnen de organisatie plaats.
6 S U C C E S M E T L E A N I N E E N D I G I TA A L T I J D P E R K

7. 3 Drie vormen van betrokkenheid
In veel gevallen wordt IT binnen Lean-trajecten direct
bestempeld als ‘waste’. Het voegt immers niet altijd
direct waarde toe voor de klant. Er zit echter een groot
verschil tussen processen die handmatig worden uit-
gevoerd of processen die juist grotendeels geautoma-
tiseerd zijn. In het laatste geval is het lonend om de
IT-afdeling juist wel te betrekken in de Lean-trajecten.
Immers bleek al uit de onderzoeksresultaten dat het
van belang is om de juiste resources in huis te hebben
om de Lean-verbeteringen door te voeren, een nauwe
samenwerking is daarbij onmisbaar. Organisaties die
te maken hebben met IT-intensieve processen zullen er
dus voor moeten zorgen dat de IT-afdeling op het juiste
moment inhaakt op het Lean-traject. Dit garandeert de
beste resultaten en optimaal rendement uit Lean.
Maar wat is nu het juiste moment, en hoe bepaal je dit?
Een belangrijk besef is dat het betrekken van tech-
nisch specialisten in Lean-teams geen doel op zich
moet zijn. Het moet wel nut hebben en toegevoegde
waarde opleveren. In sommige scenario’s kan het
lonend zijn dat IT een vaste rol in het Lean-team
inneemt, in andere gevallen is alleen een samenwer-
king aan het einde van het traject nodig. Het ‘juiste’
moment waarop IT specialisten waarde kunnen toe-
voegen in het Lean-traject wordt voornamelijk gedreven
door de complexiteit van de processen en bijhorende
systemen. Zijn aanpassingen eenvoudig door te voeren
en processen eenvoudig te automatiseren? Dan is
er in de beginfase minder noodzaak voor technische
inbreng. Wat betreft de IT betrokkenheid zullen orga-
nisaties na moeten gaan hoe hun proceslandschap
eruit ziet. Hier zijn drie verschillende gradaties in, die
ieder weer om een andere technische inbreng vragen.
Weinig automatisering en lage proces
complexititeit?
Zoals eerder gezegd bepaalt de complexiteit van
de systemen welke rol de IT-afdeling het best kan
innemen. Voor bedrijven die te maken hebben met
betrekkelijk eenvoudige systemen en processen is het
niet direct noodzakelijk om IT-specialisten als vast
onderdeel in het team op te nemen. Zo kunnen verbe-
teringen relatief eenvoudig doorgevoerd worden zonder
dat dit impact heeft op het hele IT-landschap.
In dit scenario kan de Lean-projectgroep gewoon van
start zonder inmenging van IT. De projectgroep licht
alle processen door, identificeert verspillingen en
tekent het verbeterde proces uit. Pas aan het einde van
het traject - op het moment dat alle verbeteringen in
kaart zijn gebracht – wordt IT ingeschakeld. Zij kunnen
vervolgens de uitwerkingen concreet doorvoeren in
de systemen. Deze rol vraagt om een brede kennis van
de back-end systemen en de daarbij behorende moge-
lijkheden en beperkingen. Omdat de IT-afdeling hier
alleen wordt ingeschakeld om de daadwerkelijke
verbetering door te voeren, is het niet nodig om een
actieve rol in het Lean-team in te nemen. Deze vorm
leent zich vooral voor processen waar weinig automa-
tisering aan te pas komt.
LAAG HOOG
LAAGHOOG
IT als volwaardig lid van het Lean-team
IT fungeert als kennispartner
tijdens het traject indien nodig
IT maakt de
verbeteringen
technisch
mogelijk
na afloop
Mate van automatisering
Procescomplexiteit
Figuur 1 Betrokkenheid van IT in Lean-trajecten
W H I T E PA P E R I T V I S O R S 7

8. “Coming together is a beginning
Keeping together is progress
Working together is success”
Henry Ford
Overwegend complexe systemen en processen?
In het geval van complexere processen en systemen – of
als tijdens het Lean-traject blijkt dat de impact op systemen
groot is – heeft een andere aanpak de voorkeur. In deze situatie
worden IT-specialisten vaak halverwege het traject al bij het
team betrokken om mee te denken over waar de winst te
behalen is. Tijdens het traject kunnen zij alvast aan de slag
met een impactanalyse en nagaan welke aanpassingen of
oplossingen er nodig zijn om de beoogde verbeteringen zo
goed mogelijk te realiseren. Een vertaalslag van de verbeterde
processen naar de onderliggende systemen is hierdoor
geborgd. Bovendien kan er direct een start gemaakt worden
met de ontwikkeling van nieuwe oplossingen om de verbete-
ringen door te voeren. Een dergelijke aanpak leidt ertoe dat
de procesverbeteringen realistischer en haalbaarder zijn,
doordat de IT-specialisten goed zicht hebben op de syste-
men en weten waar de mogelijkheden liggen. Het optimale
wordt zo met het haalbare verenigd en organisaties zullen
sneller ROI behalen op het Lean-traject.
8 S U C C E S M E T L E A N I N E E N C O M P L E X I T - L A N D S C H A P

9. In tegenstelling tot de eerdergenoemde rol – waarbij de
IT-afdeling voornamelijk ondersteuning achteraf biedt –
worden er in dit scenario wél aanvullende vaardigheden
gevraagd. Naast de kennis van de techniek die schuilt
achter de processen is kennis van Lean en haar dynamiek
en de bedrijfsprocessen van belang. In deze vorm heeft
de IT-afdeling een toenemende faciliterende rol.
Zo kan zij de juiste middelen aanreiken om meer ren-
dement uit Lean te halen. Denk bijvoorbeeld aan het
inrichten van de eerdergenoemde proeftuin, waar het
proces eerst getest kan worden. Hierop voortbordurend
is ook kennis van applicatieontwikkeling van belang.
Doordat de IT-afdeling in een vroeg stadium actief mee-
denkt over de beoogde verbeteringen en hoe deze het
best doorgevoerd kunnen worden, kunnen zij meerdere
oplossingen aanreiken, ook buiten het huidige IT-
landschap om. Denk bijvoorbeeld aan het leveren van
maatwerkontwikkeling bovenop de bestaande syste-
men, of juist nieuwe processen te vatten in een andere
(nieuwe) oplossing. Voor deze rol geldt uiteraard wel
dat de IT’er in staat moet zijn om de businesswensen
te interpreteren en door te vertalen naar de techniek.
Hoewel de samenwerking in deze vorm zeer intensief
is, zal IT nog steeds volgend zijn in het Lean traject.
Volledig geautomatiseerd en grote mate
van complexiteit?
Kent een organisatie een nog grotere mate van com-
plexiteit, en bevatten bijna alle processen een groot
IT-component? Dan zullen de processpecialisten en de
IT-afdeling vanaf het begin van het traject een inten-
sieve en structurele samenwerking met elkaar aan
moeten gaan. De beoogde veranderingen hebben dan
vaak een grote impact op het IT-landschap. In dit geval
zullen IT-specialisten dan ook volwaardig lid zijn van
het Lean-team en actief meewerken aan de proces-
verbeteringen. Door deze intensieve samenwerking
kan sneller en in een vroeg stadium gekeken worden
naar verregaande automatisering van processen.
Hierbij wordt het Lean-team in staat gesteld om verder
te handelen dan alleen het herdefiniëren van hand-
matige stappen. Het grote voordeel van deze werkwijze
is dat het resultaat van de procesverbeteringen met-
een op een Agile wijze geïmplementeerd kan worden.
Door Agile applicatieontwikkeling krijgen de teams
onmiddellijk feedback over het verwachte resultaat.
Dit stelt organisaties in staat om bijvoorbeeld op korte
termijn een demo te lanceren, het proces te testen en
eventueel direct weer aan te passen. De continue
verbetering die Lean nastreeft, sluit naadloos aan
op het iteratieve proces van Agile. Op deze wijze
wordt de Lean en Agile aanpak geïntegreerd door
de verschillende rollen te combineren. Organisaties
die al Agile werken haken hier vlekkeloos op aan, en
organisaties die dit nog niet doen, krijgen hierdoor
een perfecte introductie.
De IT-specialist die bovenstaande rol gaat vervullen
heeft een volle rugzak nodig met kennis van applicaties
en systemen, processen en methodieken. Met kennis
van de bestaande applicaties kan hij inzicht geven in
belangrijke procesindicatoren en met zijn kennis van
de Agile- en Lean-dynamiek kan hij als volwaardig lid
meedraaien. Vervolgens kan hij het proces direct ver-
talen naar de noodzakelijke applicaties en innovaties.
De juiste vaardigheden en methodieken
in huis?
Vanuit proces- en systeemoogpunt zijn dus diverse
vormen van betrokkenheid te onderscheiden waarbij
in een Lean-traject een beroep wordt gedaan op de
IT-afdeling. Iedere vorm heeft weer een andere invloed.
Het is nogal een verschil of IT alleen de processen
aanpast in de bestaande systemen, of dat IT van begin
af aan samenwerkt en meedenkt over de processen en
de mogelijkheden met betrekking tot de uitvoering.
Het is daarom ook belangrijk om na te gaan of binnen
de IT-afdeling de juiste resources beschikbaar zijn.
Zijn er personen binnen de IT-organisatie met de juiste
vaardigheden, kennis en kunde om deze rollen goed te
vervullen en zijn de juiste methodieken aanwezig om
het ook daadwerkelijk uit te voeren? In het volgende
hoofdstuk wordt aan de hand van het DMAIC-model
aangetoond wat per fase de toevoegde waarde is van
de IT-afdeling binnen het Lean-team.
W H I T E PA P E R I T V I S O R S 9

10. Lean is in veel organisaties goed toepasbaar, mede
door de gestandaardiseerde aanpak. In dit hoofdstuk
wordt beschreven welke waarde de IT-afdeling heeft
binnen iedere fase van het DMAIC-model. Het DMAIC-
model is zeer bruikbaar en biedt de juiste handvatten
om een optimalisatieslag te maken en de processen
daadwerkelijk Lean te houden. De inbreng van IT-spe-
cialisten binnen een Lean-traject kan een aanzienlijke
toevoeging opleveren. Hieronder wordt per fase van
het DMAIC model verder uitgediept welke bijdrage
IT-specialisten kunnen leveren.
Define
In deze eerste fase wordt de businesscase en een
projectplan opgesteld en worden de problemen binnen
processen geanalyseerd en gedefinieerd. Hier wordt
tevens duidelijkheid verkregen over het doel van
het proces, hoe het proces samenhangt met andere
processen en welke kritieke fasen er zijn. Bovendien
worden alle rollen binnen het team verdeeld en team-
leden indien nodig getraind in de Lean-methodiek.
De technisch toegevoegde waarde
Indien de IT-afdeling betrokken wordt in het Lean-
team, kunnen zij alvast een start maken met een
impactanalyse. Hierin kan voorspeld worden op
welke applicaties en systemen de verbeteringen
impact gaan hebben en wat de potentiële proces-
4 De aanpak in de praktijk
veranderingen betekenen voor de IT-afdeling.
Bovendien kan de eerste data alvast ontsloten
worden uit de systemen om beter inzicht te krijgen
in de huidige value stream (waardestroom) van het
proces. Door deze aanpak ontstaat er wederzijds
meer begrip tussen business en IT. Immers kan
vooraf al uitgelegd worden hoe bepaalde systemen
werken en hoe het landschap eruit ziet. Ook het
trainingsonderdeel is een belangrijk aspect voor de
IT-afdeling in deze definieerfase. Teamleden zullen
namelijk kennis moeten hebben of gaan vergaren
van Lean om mee te draaien in het team. Maar het
werkt ook andersom: het Lean-team zal getraind
moeten worden in IT-afhankelijkheden.
Measure
In de tweede fase wordt de performance van het
huidige proces gemeten en worden alle relevante
gegevens verzameld. Er wordt een dataverzamel-
plan opgesteld en een strategie bepaald voor de
dataverzameling. Deze fase resulteert in een meet-
plan, tevens wordt de in-en output geanalyseerd.
De technisch toegevoegde waarde
In de praktijk blijkt het soms lastig om van (deels)
geautomatiseerde processen de meetgegevens en
andere belangrijke data boven tafel te krijgen.
Hoe lang loopt het proces gemiddeld, waar zitten
Control
Define
Measure
Analyse
Im
prove
Figuur 2 Schematische weergave van het DMAIC-model
Er zijn diverse modellen voor handen om processen binnen organisaties continu te verbeteren. Twee populaire modellen zijn
PDCA (plan, do, check, act) en een toepassing daarvan is DMAIC, afkorting voor define, measure, analyse, improve, control.
Het DMAIC-model wordt vaak direct gekoppeld aan Six Sigma, terwijl dit ook heel goed bruikbaar is voor Lean projecten.
Wij kiezen voor DMAIC omdat het beter toepasbaar is binnen een projectmatige aanpak en mogelijk verlengd kan worden
naar een Six Sigma traject.
1 0 S U C C E S M E T L E A N I N E E N D I G I TA A L T I J D P E R K

11. de defecten? Juist hier kunnen IT-specialisten hun
expertise laten gelden. Zij hebben de kennis van
applicaties en systemen en weten hoe zij de data
hieruit kunnen ontsluiten. Tevens dragen zij de zorg
voor de borging van de kwaliteit van de data.
Analyse
De onderzochte gegevens in de meetfase worden
verder geanalyseerd in de analyse-fase. Hierbij
wordt voornamelijk gezocht naar de oorzaken van
problemen binnen processen. Dit gebeurt mede op
basis van de eerder verzamelde data. De oorzaken
worden vervolgens gecategoriseerd en geprioriteerd.
Nadat de waste en de defects in het proces verwijderd
zijn, wordt in deze fase tevens het nieuwe proces
getest en geanalyseerd.
De technisch toegevoegde waarde
Door juist in deze fase het Lean-team en de IT-
afdeling bij elkaar te brengen en een intensieve
samenwerking op te zoeken, zullen de beoogde
verbeteringen sneller en efficiënter worden
doorgevoerd. De IT-specialisten in het team weten
bijvoorbeeld welke informatie en documenten er
binnen het proces moeten worden vastgelegd, welke
validaties er gedaan moeten worden en hoe de infor-
matiestroom door de systemen loopt. Tijdens het
uitwerken van het nieuwe proces kan er bovendien
Analyseren van de
processen met VSM
(Value Stream Mapping)
Waste bepalen en
bewijzen
Ontwikkelen oplossingen
Toevoegen informatie-
stroom aan VSM
Beschrijven data-
entiteitenmodel
Datamodel
Informatie stroom
Definiëring van het
meetplan
Meten van processen
middels PPI’s (Process
Improvement Indicators)
Analyse van input en
output
Helpen bij het vergaren
van data uit verschillende
systemen
Toezicht op kwaliteit en
consistentie van data
Tools voor data ontsluiting
en validatie
Bepalen welk proces
en/of stap moet worden
verbeterd
Opstellen projectplan
Samenstellen team
Beschrijving probleem
Verkrijgen inzicht in
huidige IT-architectuur
en bepalen relatie/impact
tot het proces
Trainen Lean-team (IT
component) & IT-team
(Lean-component)
Trainingsmateriaal
Lean & IT
Applicatie checklist
Doorvoeren van
innovatieve oplossingen
om proces daadwerkelijk
te verbeteren
Bouwen van flexibele
innovatieve oplossingen
Testen van oplossingen
Bewijs en monitor de
procesverbetering door
middel van snelle
applicatieontwikkeling.
Standaardiseren en
schaalbaar maken
Controleren en toezicht
blijven houden
Standaard en
schaalbare oplossing
neerzetten
Verankeren meetplan
(rapportage) in
applicatie
In beheer plaatsen
en borgen van de
ontwikkelde applicatie
Roadmap om Agile
platform en applicatie te
integreren in bestaande
architectuur
Define Measure Analyse Improve Control
Figuur 3 Maturity model
W H I T E PA P E R I T V I S O R S 1 1

12. al nagedacht worden over het datamodel dat
beschrijft hoe de gegevens in de systemen gestruc-
tureerd worden. Door al deze zaken in deze fase al
helder voor ogen te hebben, kan er in de volgende
fase eerder gestart worden met de technische
ontwikkeling rondom het nieuwe proces.
Improve
Hier wordt het proces daadwerkelijk verbeterd
door verspilling te verwijderen. Nieuwe innovatieve
ideeën kunnen tot uitvoer gebracht worden om een
optimalisatieslag te maken. Het is wel belangrijk
om hier de mogelijke risico’s te identificeren en
kwantificeren. In deze fase wordt tevens een pilot-
programma gedraaid, waarin meerdere oplossingen
geëvalueerd en getest worden. Indien het nieuwe
proces een groot automatiseringscomponent bevat,
neemt de noodzaak om de IT-afdeling te betrekken
in deze fase navenant toe.
De technisch toegevoegde waarde
Doordat in de vorige fase al grondig is uitgewerkt hoe
het datamodel eruit moet zien en hoe de informatie-
stromen lopen, kan de IT-afdeling in deze fase vrijwel
direct starten met de bouw van bijvoorbeeld een
proof of concept. Door de voorgaande stappen weten
zij immers al wat ze moeten bouwen en waar dit aan
moet voldoen. Dit is een basisimplementatie – ook wel
de eerdergenoemde proeftuin – die aantoont of de
voorgestelde oplossing in de praktijk goed werkt.
Hierdoor kan het nieuwe proces binnen de organisatie
direct flexibel getest worden. Nieuwe innovatieve
ideeën kunnen in korte tijd doorgevoerd en uitge-
probeerd worden. Door dit op een Agile-wijze te doen
genieten organisaties van vele voordelen op het gebied
van wendbaarheid, snelheid en flexibiliteit. Tevens
kunnen de IT-specialisten een voorzet geven voor het
meetplan om continuïteit in de toekomst te borgen.
Control
In de laatste fase draait alles om de beheersing van
het nieuwe proces. Het is belangrijk om het proces
te blijven monitoren om succes op de lange termijn
te waarborgen. Continu toezicht en goed documen-
teren zijn daarbij belangrijk. Bij Lean draait alles
om het voortdurend verbeteren van het proces
De technisch toegevoegde waarde
In de improve-fase is een proof of concept ontwikkeld
waarmee het verbeterde proces in de praktijk getest
kan worden. Werkt de oplossing goed? Dan kunnen
de IT-specialisten zoeken naar een duurzame oplos-
sing en ervoor zorgen dat deze gestandaardiseerd
en schaalbaar gemaakt wordt. Met alle eerder
opgedane kennis paraat kan deze oplossing direct
geïntegreerd worden in het huidige landschap en op
de juiste manier beheerd worden, of ervoor kiezen
de oplossing te handhaven.
1 2 S U C C E S M E T L E A N I N E E N D I G I TA A L T I J D P E R K

13. dering en een filosofie die ook uitgebreide kennis van
alle disciplines vereist. En juist dit met elkaar verbin-
den blijkt lastig. Hiervoor zijn mensen nodig die Lean
kunnen gebruiken om business en IT dichter naar elkaar
te brengen om zo een optimale vertaalslag te kunnen
maken van procesverbeteringen naar IT.
Organisaties die dit in de praktijk goed door weten
te voeren zullen meer rendement behalen en zijn de
winnaars van de toekomst. IT is in die gevallen niet
langer een rem op verbeteringen. De implemen-
teerbaarheid van de procesverbetering neemt toe en
er is beter zicht op de organisatorische, processen
en de relevante data. Dit zorgt uiteindelijk voor een
verbetering van het bedrijfsresultaat, kostenverlaging
en optimalisatie van IT-processen en systemen.
5 Gezamenlijk succes
Om de kansen en het potentieel van Lean volledig
te benutten, zullen organisaties na moeten gaan in
hoeverre hun processen geautomatiseerd zijn, of juist
nog handmatig worden uitgevoerd. Hoe complexer een
proces en hoe meer het verweven is met onderliggende
systemen, hoe belangrijker het is om Lean en IT met
elkaar te verenigen.
In dit whitepaper zijn de verschillende rollen die IT kan
vervullen in een Lean-traject verder uitgediept en de
daarvoor benodigde competenties in kaart gebracht.
Per fase van het DMAIC-model kunnen IT-specialisten
waarde toevoegen. Dit levert meer procesverbeterin-
gen op die ook sneller gerealiseerd kunnen worden
Een belangrijk besef is dat Lean meer is dan het invoe-
ren van een aantal technieken. Het is een cultuurveran-
Organisaties die Lean in de praktijk goed
door weten te voeren zullen meer rendement
behalen en zijn de winnaars van de toekomst.
W H I T E PA P E R I T V I S O R S 1 3

14. Copyright © ITvisors, 2015.
Alle rechten voorbehouden.
De informatie in deze whitepaper
is met zorg samengesteld.
Toch kan ITvisors geen enkele
aansprakelijkheid aanvaarden
voor de gevolgen van onvolledig-
heid of onjuistheid van het
materiaalin deze whitepaper.
Meer informatie op:
www.itvisors.com
Contact
I www.itvisors.com
E info@itvisors.com
T 040-2631240
Volg ITvisors: @itvisors
Over ITvisors
ITvisors gelooft dat iedere business-uitdaging
van nu kan worden opgelost door slim gebruik
te maken van technologie, uitstekend IT- en
programmamanagement en een continue
focus op proces design & proces improvement.
De gedreven consultants hebben zich breed
ontwikkeld op deze drie snijvlakken en zijn
hierdoor in staat om alle toepassingsgebieden
binnen een organisatie dichter bij elkaar te
brengen en organisaties optimaal te adviseren
en ondersteunen. Een klantgerichte aanpak staat
hierbij altijd centraal. ITvisors handelt vanuit het
gedachtegoed dat IT geen doel op zich is, maar
een hulpmiddel om de businessdoelstellingen
te behalen en te overtreffen.
Procesoptimalisatie
Onze Business Consultants zijn getrainde
Lean Six Sigma specialisten met verschillende
specialisaties in Supply Chain Management,
Finance & Reporting en Commercie. Zij hebben
meerdere jaren ervaring in complexe proces en
IT omgevingen. Hierdoor zijn zij als geen ander
in staat de verbinding tussen business en IT
vorm te geven.
IT technologie
De IT specialisten van ITvisors werken
vanuit drie logische applicatie gebieden.
ERP, Document Management en Application
Development. Logische gebieden omdat zij
complementair zijn in een flexibele enterprise
architectuur. Onze specialisaties zijn SAP, EMC
Documentum en xPression, Java en Mendix
Management
ITvisors levert projectmanagers voor het
onafhankelijk managen van business- en
IT-projecten. Ook kunnen wij organisaties
begeleiden met de implementatie, optimalisatie
en instandhouding van hun ICT omgeving.
Dit doen wij met ervaren specialisten op
het gebied van programmamanagement,
projectmanagement en ICT-beheer. Onze
consultants bezitten Prince II, Ipma, Scrum
en portfolio specialisaties.
Management
Proces-
optimalisatie
IT technologie