Pensamento estratégico e geração de vantagem competitiva

O Pensamento Estratégico como
item essencial na geração de
sinergia empresarial
Praticando o pensamento
estratégico e utilizando ferramentas
eficazes na construção do futuro

1. INTRODUÇÃO A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
1. Macro Visão Estratégica
2. Pensamento Estratégico
3. Vantagem Competitiva e Core Capabilities
4. Tomada de Decisões
2. CONCEPÇÃO DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
1. Missão, Visão e Valores
2. Hipóteses de Negócio e Estratégias
3. Mapa Estratégico
4. Alinhamento Estratégico
5. Execução e Cumprimento Estratégico
Índice

Estratégia é o programa geral para a consecução dos objetivos
de uma organização e, portanto, para o desempenho de sua
missão. Uma estratégia estabelece uma mesma direção para
toda a organização.
• É comum ouvirmos palavras como visão, missão, mapas
estratégicos, análise SWOT, gestão de riscos ou execução de
frameworks de estratégia.
• Há várias ferramentas que nos auxiliam a entender os desafios da
empresa, formular sua estratégia e alcançar os resultados
almejados.
• Para usar essas ferramentas de forma efetiva e eficiente é
importante entender:
• Como cada parte da empresa pode contribuir com a
estratégia;
• Como a sinergia entre elas pode ser alcançada;
Introdução a Estratégia Empresarial
Visão Geral

MODELO VISUAL DE ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
Macro visão de um Planejamento Estratégico
FOCO FORMALIZADO
SUPORTE AO DEBATE DA ESTRATÉGIA
FORNECER REPORTES BASEADOS
NO FRAMEWORK
PROVER UM FRAMEWORK PARA
AÇÃO
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO GERA UM PRODUTO!
PENSAMENTO ESTRATÉGICO:
O que pode acontecer?
DEFINIÇÕES ESTRATÉGICAS:
Que caminhos seguir?
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO: O que fazer?
OPÇÕES
DECISÕES
AÇÕES

Pensamento Estratégico é identificar, imaginar e entender
possível e plausíveis futuros ambientes de operação para
sua organização

... E usar seu conhecimento para expandir o pensamento
através das potenciais futuras opções ...

Líderes precisam aprender a ver, tanto os
sistemas mais amplos, quanto as partes que o
compõe. O foco deve ser desde otimizar suas
partes como se fosse um quebra-cabeça, até
construir entendimento compartilhado e visão
ampla.
• Principais focos
− Ambiente externo (para entender o
impacto da mudança);
− Conexões e interdependências;
− Alinhamento entre as capacidades
internas e a realidade externa;
− Estratégia que garanta a viabilidade da
organização no futuro;
− Big Picture!
Pensamento Sistêmico
Pensando Grande:
Pensando em Sistemas

O pensamento estratégico demanda de informações que sirvam de base e permeiem todo o
processo. Para tanto, o processo de Coleta de Informação (Scan) é extremamente fundamental
para antecipar-se a situação, conhecê-lo antes e junto de toda a empresa.
Neste processo, destaca-se as seguintes diretrizes:
Observar por várias perspectivas (apenas o fato)
As análises mais importantes devem ser registradas e compartilhadas
1
2
3
4
As coletas precisam ser em todos os níveis e áreas da organização
Procurar por conexões, conflitos e intersecções
Observar, avaliar e prever o futuro

O futuro pode até não ser conhecido, mas
você pode conhecer, e muito, sobre como
você pode influenciá-lo

Pensamento Estratégico é pensar sobre o futuro de forma
proativa, é adquirir comportamentos estratégicos
COMPROMETER-SE DIARIAMENTE
COM A PRÁTICA DA ESTRATÉGIA
INTERIOR EXTERIOR
INDIVIDUALCOLETIVO
ENCORAJAR E SUPORTAR TODOS
OS FUNCIONÁRIOS
RECONHECER O IMPACTO DE HOJE
PARA AS FUTURAS GERAÇÕES
CRIAR UM FUTURO FOCADO NA
CULTURA DE TOMADA DE DECISÃO
CRIE MUDANÇAS EM SUA ROTINA
DEFINIR UM SISTEMA DE ANÁLISE
QUE SUPORTE/ALIMENTE A
TOMADA DE DECISÃO
AO TOMAR DECISÕES, REFLETIR
SOBRE O QUÃO GRANDE,
PROFUNDA E LONGA ELA É
DEFINIR WORKSHOPS SOBRE O
TEMA
LÍDERES ORGANIZAÇÃO

Vantagem competitiva visa explorar os fatores que influenciam
o mercado e afetam o comportamento de compra. Visa
entender o ambiente competitivo e identificar ações e
estratégias futuras para vantagem no mercado.
Características:
• Providenciar valor superior aos clientes;
• Algo difícil de imitar;
• Aumenta a capacidade de responder às mudanças no
ambiente;
Fontes de Vantagem Competitiva:
• Subsídio ou suporte governamental;
• Estabilizar ou monopolizar mercados;
• Inovação de produto;
• Inovação de processo, eficiência de custo;
• Serviço Superior;
• Gestão de Recursos Humanos;
Vantagem Competitiva
O SUCESSO NO FUTURO DEPENDE
DE COMO SE GERENCIA A
VANTAGEM COMPETITIVA

16
É PRECISO PRESTAR ATENÇÃO NA
CADEIA DE VALOR

Capacidades centrais
CORE CAPABILITIES
Pensamento Estratégico Definição Estratégica
Planejamento
Estratégico
Futuro Proativo
Comportamentos
Estratégicos
Vantagem Competitiva
MACRO-VISÃO ESTRATÉGICA

Criando Core Capabilities
1. Construir blocos de estratégia corporativa baseados em processos de negócio;
• Delimitar áreas fins e áreas meios;
• Foco nas áreas que definem o negócio;
2. Transformar processos chaves em capacidades estratégicas que consistentemente providencia
valor superior aos clientes;
• Processos centrados nos clientes e na interação com stakeholders;
• Mapear todo o valor gerado pela empresa;
3. Realizar investimentos estratégicos para suportar ou transcender a infraestrutura que conecta e
cruza todas as funções da empresa;
• Levantar os principais gaps e mitigá-los;
• Definir prioridade e apostar nelas;
4. Praticar uma liderança capaz de explorar ao máximo toda a estratégia.
• Investir no desenvolvimento humano;
• Estratégia As-One: todo mundo representa a empresa
ESTRATÉGIA É REVOLUÇÃO. QUALQUER
OUTRA COISA É TÁTICA.

Praticando a Tomada de Decisões

Tomada de Decisões baseadas na Teoria dos Jogos
O que é Teoria dos Jogos?
• Fundamentalmente, é o estudo sobre tomada de
decisões;
• Mais focado em escolhas e estratégias do que com a
melhor solução.
• Ela procura responder as seguintes questões:
• Que tipo de estratégias existe nesse “jogo”?
• Quais tipos de soluções existem aqui?
O que levar em consideração?
• Jogadores: Quem está interagindo?
• Estratégias: Quais são as opções desses jogadores?
• Recompensas: Quais são os incentivos?
• Informação: O que eles sabem?
• Racionalidade: Como eles pensam?

Concepção da Estratégia Empresarial
DEFININDO A MISSÃO, VISÃO E VALORES (MVV)
A estratégia começa com a clara definição da proposta de negócio da empresa (missão), que
precisa também ter uma imagem de qual seria o futuro perfeito (visão). Por conseguinte, os
valoresdeterminam as condições principais e princípios que a empresa deve trilhar.
#01

#01 – Definindo Missão, Visão e Valores
Missão
• A missão define o negócio da sua empresa,
define o que ela é, sua essência e aquilo que
os stakeholders devem enxergar. É, em
resumo, a proposta da marca, um objetivo de
vida que norteia todas as atividades da
empresa.
• Uma missão deve, acima de tudo, estimular
todos os funcionários!
Pode mudar!
• A companhia cresce não apenas
em termos financeiros, mas
também em relação a maturidade
da liderança! Por isso, o que inspira
sua equipe hoje, pode não inspirar
amanhã.
Exemplo: Zappos
• 1999 – Largest Selection of
Shoes
• 2003 – Customer Service
• 2007 – Personal Emotional
Connection
• 2009 – Delivering Happiness
Ela poderia começar em 1999 com
a missão de Entregar felicidade?
Começou com algo mais tangível e
foi aumentando o nível de
abstração até alcançar algo que
mais se aproxima da proposta da
marca, de forma direta!

Exemplos
• WAL-MART: Ser o melhor varejista do Brasil na
mente e no coração dos consumidores e
funcionários
• BRADESCO: Ser reconhecida como a melhor e
mais eficiente instituição financeira do País e pela
atuação em prol da inclusão bancária e
desenvolvimento sustentável.
• ARCOR: Ser a empresa n°1 de guloseimas e
biscoitos da América Latina e consolidar
participação internacional
Características
• A visão deve ser suficientemente
clara e concisa para que qualquer
um na organização possa entender.
• A visão costuma refletir o sonho do
fundador ou do atual líder.
Visão
• Visão é a imagem que imagina
dela mesma no fim do ciclo
estratégico. Costuma apontar a
posição, status, características,
condições, conquistas e evolução.
• Aponta aonde queremos chegar!

Valores
• Os valores incidem nas convicções que fundamentam
as escolhas de uma organização. Os valores “dizem” e
os comportamentos “fazem”, a partir deles é possível
tanto atingir os objetivos da organização quanto
atender as necessidades de todos a sua volta.
• Crença que orienta julgamentos e ações por meio de
objetivos específicos e imediatos. São princípios que
guiam a vida da organização
• “Dou valor as coisas não por
aquilo que valem, mas por aquilo
que significam.” – Gabriel Garcia
Marques
Exemplo: FIAT
• Satisfação do cliente;
• Valorização e respeito às pessoas;
• Atuar como parte integrante do
Grupo Fiat
• Responsabilidade Social;
• Respeito ao meio ambiente
Exemplo: GERDAU
• Preferência dos
clientes;
• Segurança das
pessoas;
• Respeito e
comprometimento
com as pessoas
• Excelência com
simplicidade
• Foco em
Resultados
• Integridade com
todos os públicos
• Sustentailidade
econômica

FORMULANDO HIPÓTESES E ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO
É necessário usar ideias que funcionem e resolvam as questões mais importantes da
estratégia: “Por que” e “Como”. Estratégias genéricas e temáticas dão um alicerce maior e
embasado para tomada de decisão e diretrizes. Para tal, é necessário diagnosticar a
empresa, propor soluções e tomar ações para testar as hipóteses definidas
#02

#02 – Formulando Hipóteses e Estratégias de Negócio (Diagnóstico)
S O
T
Strengths
Vantagens internas da empresa
em relação às concorrentes. Ex.:
qualidade do produto oferecido,
bom serviço prestado ao cliente,
solidez financeira, etc.
Weaknesses
Desvantagens internas da
empresa em relação às
concorrentes. Ex.: altos custos
de produção, má imagem,
instalações desadequadas,
marca fraca, etc.;
Threats
Aspectos externos negativos que
podem por em risco a vantagem
competitiva da empresa. Ex.:
novos competidores, perda de
trabalhadores fundamentais, etc.
W
Opportunities
Aspectos externos positivos que
podem potenciar a vantagem
competitiva da empresa. Ex.:
mudanças nos gostos dos
clientes, falência de empresa
concorrente, etc.;
ANÁLISE DE RISCO
NECESSIDADES DOS
CLIENTES
PESTEL
INDICADORES e KPIs
AUDITORIA INTERNA
AVALIAÇÃO
INDEPENDENTE

S
Avaliada em
U$ 4 billion
Bom
histórico
Maior rede
vendedora
de café do
mundo
W
Má
publicidade
Café Caro Flutuação no
preço do
grão de café
EXEMPLO

O
Expansão do
Mercado
Aumento da
demanda em
mercados
asiáticos
Extensão da
cadeia de
fornecimento
T
Aumento
dos preços
dos grãos de
café
Direitos de
patente
fracos em
mercados
emergentes
Imitações
EXEMPLO

#02 – Formulando Hipóteses e Estratégias de Negócio (Solução)
S
O
T
Pontos Fortes x Ameaças
Estratégia de confronto para modificação do ambiente a favor
da empresa. Utilize esse cruzando mento para modificação do
ambiente a favor da empresa.
W
Pontos Fortes x Oportunidades
Estratégia ofensiva / Desenvolvimento de Vantagens
competitivas. A estratégia Ofensiva pega cada um dos pontos
fortes e cruzar com as oportunidades.
X
O
T
Pontos Fracos x Ameaças
Estratégia defensiva com possíveis modificações para proteger a
empresa. Pode até mesmo adotar alterações profundas objetivando a
proteção em cenários ruins.
Pontos Fracos x Oportunidades
Estratégia de reforço para poder aproveitar melhor as oportunidades. As
ações adotadas devem reforçar suas fraquezas para que elas não
atrapalhem na competitividade do mercado. Desenhe a estratégia de forma
a tirar vantagens das fraquezas da sua empresa.
X
SWOT CRUZADA

#02 – Formulando Hipóteses e Estratégias de Negócio (Solução)
S
O
T
ESTRATÉGIA DE CONFRONTO – Empresa de Soja
Pontos Fortes: Tecnologia de Ponta, Produção em larga escala
Ameaças: Aumento expressivo do dólar
Estratégia: Apostar nas exportações uma vez que o aumento do dólar
“barateia” o produto para consumidores internacionais.
W
ESTRATÉGIA OFENSIVA - Empresa de Turismo
Pontos Fortes: Influência de mercado
Oportunidades: Realização da Copa do Mundo e Olimpíadas no Brasil.
Estratégia: Investir em parcerias para abranger o maior numero de
estabelecimentos turísticos através do seu peso de mercado.
X
O
T
ESTRATÉGIA DE DEFESA – Empresa de artesanato
Pontos Fracos: Não consegue atender a demanda
Ameaças: Aumento de fabricas que produzem artigos em larga escala.
Estratégia: Adoção de maquinário e personalização de produtos para criar
nichos de mercado, fugindo do mercado consumidor padrão.
ESTRATÉGIA DE REFORÇO – Indústria de peças PVC
Pontos Fracos: Logística deficitária
Oportunidades: Mercado de revenda de peças plásticas em alta, devido
ao encarecimento dos produtos a base de outros compostos
Estratégia: Contratação de empresas terceirizadas de transporte
X
EXEMPLOS
METAS ESTRATÉGICAS

#02 – Formulando Hipóteses e Estratégias de Negócio (Ação)
Concepção da Estratégia Empresarial 03 ESTRATÉGIAS
GENÉRICAS
CRIAR NOVOS PRODUTOS
E SERVIÇOS
AUMENTAR O VALOR AO
CLIENTE/STAKEHOLDERS
ALCANÇAR A EXCELÊNCIA
OPERACIONAL
Prover liderança de
produtos/serviços,
franchising e novos
nichos/segmentos
Aumentar interação e
experiência do cliente e
stakeholders, melhorar
produtos existentes
Diminuir custos
operacionais, aumentar
produtividade, melhor
gestão de tempo e recurso
3M possui foco em
inovação e está sempre
explorando novos
mercados, lançando novos
produtos e renovando
antigos
Zappos é uma empresa
com foco máximo na
experiência que o cliente
tem com seus produtos
McDonald’s é um exemplo
de empresa que possui
foco na Eficácia das
operações.

Estratégia Genérica
• A estratégia genérica são diretrizes para priorizar e focar determinados aspectos da estratégia de
acordo com as hipóteses levantadas pela gestão. A estratégia definida deverá englobar todas as
metas estratégicas e nortearam o caminho para que cada uma delas sejam atingidas da forma que a
empresa realmente necessita.
Metas Estratégicas
• Todas as estratégias (ofensivas, defensivas, confronto e reforço) devem ser classificadas de acordo
com as estratégias genéricas e priorizadas de acordo com a hipótese estratégica (escolha da
estratégia genérica). Cada meta pode se traduzir em diversos objetivos estratégicos (duas metas
podem fazer uso de um mesmo objetivo estratégico)
Desdobramento em Ações
• Todos os objetivos estratégicos devem ser mensurados e mapeados (tal como apresentado no
restante do framework) e servirão de insumos para os níveis tático e operacionais definirem ações
tangíveis. O nível tático deverá definir projetos e programas que satisfaçam os objetivos estratégicos
relacionados com a área/departamento de atuação. É importante, portanto, que ao se definir todos os
objetivos estratégicos, deva-se definir as áreas da empresa que estão diretamente influenciadas e
responsáveis por cada um deles.
#02 – Formulando Hipóteses e Estratégias de Negócio (Ação)

MAPA ESTRATÉGICO
Mais do que objetivos soltos e métricas isoladas, a estratégia deve ser claramente definida e
contextualizada e apresentada de forma visual, de fácil consulta e entendimento. Para
facilitar o controle, objetivos estratégicos devem ser definidos, associando metas
estratégicas, leading e lagging indicadores e definido sobre alguma perspectiva.
#03

#03 – Mapa Estratégico (Definindo o Objetivo Estratégico)
Uma META é:
• Ampla;
• Intangível, e
• Abstrata
• Um exemplo de meta pode ser “Investir em
parcerias para abranger o maior número de
estabelecimentos na Copa” (capítulo anterior), ela
é ampla pois representa diversas possibilidades
de ações, é intangível pois não se mensura ou
visualiza a parceria, e abstrata pois não há
definições de como serão as parcerias, no que
exatamente se deve investir... A meta funciona
com norteadora apenas.
Todo objetivo deve possuir as
seguintes características:
1. Responsável
2. Indicadores atrelados
3. Alvos / Limiares
4. Benchmarking
5. Meta relacionada
O 1° passo para montar o
mapa é entender as
diferenças entre as
metas traçadas
anteriormente e os
objetivos traçados agora
Um OBJETIVO é:
• Específico;
• Tangível, e
• Mensurável
• Se considerarmos a meta do exemplo anterior,
podemos traçar o seguinte objetivo (a empresa
pode traçar quantos objetivos quiser para atingir a
meta): 1) Definir 10 campanhas de marketing com
parceiros comerciais envolvidos com a temática
da Copa, investindo até R$ 10 mil reais para
atingir um público de 100.000 pessoas
[Responsável: Marketing; Indicadores: Público...]

Todos os objetivos estratégicos devem ser divididos em pilares e deve ser traçado um rastro entre todos eles
para identificar correlações, integrações e dependências. Essas perspectivas criam uma reflexão daquilo que
pensamos para o futuro e é capaz de contextualizar melhor os números de uma empresa. Apesar de mais
importantes, os objetivos financeiros por si só não dizem muita coisa, é importante atrelá-los a outros
objetivos para entender melhor a história de uma empresa

#03 – Mapa Estratégico (Exemplo de BSC)
Abaixo segue exemplo de um BSC, os campos de objetivos estão tratados de forma reduzidos (por tema)
para facilitar a visualização do mapa. No passo 1 são postos os objetivos financeiros e já são criadas alguma
dependência. No passo 2 são definidos os objetivos de clientes, veja que para a empresa, atrair mais
prospects ajuda no aumento de receitas, e a educação de clientes auxilia no controle de custos. Essas
relações são apresentadas no mapa. OBS: Algumas empresas pode considerar que criar conteúdo de
engajamento pode atrair novos prospects, mas não foi o caso (essa decisão determina ações estratégicas)
1 2

Nesse passo 3 (lembrando que a ordem dos passos depende do jeito que a empresa preferir), são criados
indicadores específicos para verificar a eficiência da conexão entre os objetivos, isto é, o quanto o objetivo
relacionado aos clientes esta realmente influenciando e gerando resultados nos objetivos financeiros. Esse
passo não é necessariamente obrigatório, mas gera um tipo de informação muito útil estrategicamente e pode
apontar se o insucesso de determinado objetivo corresponde a suas próprias ações atreladas, ou se tem
haver com os insumos e influência de outros objetivos, ações e resultados.
3
Como sabemos que a
conexão esta funcionando?
KPI 1 : The number of
sales referred by the article;
KPI 2: The number of
support tickets of a specific
type (where customers ask
for the article stuff);

Nesse exemplo, os passos 4 e 5 correspondem a criação dos objetivos de processos/internos e
aprendizado/crescimento, e suas respectivas conexões de acordo com a visão da empresa. No passo 5, ao
se observar o mapa concluído, fica perceptível que os dois principais objetivos dessa companhia é aumentar
os lucros e criar conteúdo engajador, que estão conectados com diversos outros objetivos dentro da
organização. Com a criação dos indicadores no passo 3 (e por isso se recomenda fazer isso nessa etapa,
ainda que não obrigatório), é possível traçar objetivos no passo 4 e 5 que possibilitem a contribuição direta ao
indicador.
4 5

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Alinhamento é o correto posicionamento das coisas em relação umas às outras. Numa
organização é necessário alinhar o portfólio de projetos (internos e externos), os objetivos
de negócios e das áreas, e o ambiente que se almeja e o que se encontra. O alinhamento
começa desde a elaboração do plano, até a entrega de resultados
#04

#04 – Alinhamento Estratégico (iniciando na elaboração do PE)

#04 – Alinhamento Estratégico (definindo meios)

#04 – Alinhamento Estratégico (alinhando projetos)
Todos os projetos da organização devem trazer (sem exceção)
algum tipo de contribuição para que se atinja a visão da
empresa, através de seus diversos objetivos e metas
REQUISITOS PARA PROJETOS:
• TODOS os benefícios de todos os projetos intenros devem
endereçar ao menos um dos objetivos do mapa
estratégico;
• É necessário ter um portfólio atualizado de todos os
projetos (passados, presentes e futuros) da gestão/período
do PE e sua respectiva contribuição no mapa de valor da
empresa
• No início de todo projeto, na etapa de planejamento, é
necessário especificar, de forma clara, uma forma eficiente
de verificar os benefícios apontados ao fim do projeto (seja
apresentando indicadores+metas, apresentação de
feedback de algum stakeholder, documentação
específica...)
TODOS OS PROJETOS PRECISAM
POSSUIR UM PROCESSO DE
GESTÃO DE BENEFÍCIOS

#04 – Alinhamento Estratégico (alinhando objetivos)
Todas as áreas/diretorias devem estar 100% alinhadas aos
objetivos estratégicos, e devem promover a sinergia para
otimizar os resultados de outras áreas que precisem de
suporte
Planejamento Tático:
• Para cada objetivo do qual a diretoria é responsável deve
haver um ou mais projetos relacionados
• A diretoria deve prever também projetos de suporte a
outras áreas, para que estas atinjam seus objetivos (é
interessante que cada área faça uma lista de necessidades
para outras áreas se preparem e poderem dar o suporte)
• Uma ferramenta como a PAPA é importante para gerenciar
os planos táticos
Indicadores Operacionais:
• A área deve apresentar indicadores operacionais (ou
diretamente os estratégicos) para compor os indicadores
de todos os objetivos relacionados.
• A diretoria deve definir níveis mínimos de rendimento para
cada processo (com avaliação da auditoria interna)
TODAS AS DIRETORIAS DEVEM SER
RESPONSÁVEIS DIRETAMENTE POR
AO MENOS UM OBJETIVO

#04 – Alinhamento Estratégico (alinhando cenários)

EXECUÇÃO E CUMPRIMENTO ESTRATÉGICO
A melhor forma de garantir o cumprimento estratégico é medindo se todas as ações que
estão sendo tomadas estão gerando o resultado esperado. As medições são feitas através de
indicadores/KPIs, que devem ser desenhados, implantados, coletados, calculados, analisados
e apresentados como insumo para tomada de decisão
#05

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