Material referente o ultimo webinar sobre como estruturar empresas em modelos ágeis. O conteúdo do webinar na integra está no canal do youtube da @Tivit.

1. TIVIT.COM
Digital Business
Como implementar uma
estrutura ágil na sua empresa

2. 2

3. 3Esta Foto de Autor Desconhecido está licenciado em CC BY-SA-NC

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8. 8
Slow by design - um termo de Eric
Schmidt, CEO do Google -
estruturas planejadas para a
previsibilidade e a aversão ao
risco.
Paradigma – Empresas
8

9. 9
Sapiens: Uma Breve História da Humanidade, do historiador e filósofo Yuval Noah Harari.
Uma das grandes questões que a Harari aborda é como os humanos foram capazes de crescer em comunidades tão
grandes e conectadas, quando todos os outros grupos de primatas na história, somam cerca de 150 indivíduos em
qualquer grupo. Sua resposta: “A capacidade de construir redes”.
Paradigma - Cultura

10. 10
Paradigma - Cultura
Sapiens: Uma Breve História da Humanidade, do historiador e filósofo Yuval Noah Harari.
Uma das grandes questões que a Harari aborda é como os humanos foram capazes de crescer em comunidades tão
grandes e conectadas, quando todos os outros grupos de primatas na história, somam cerca de 150 indivíduos em
qualquer grupo. Sua resposta: A capacidade de construir redes.

11. 1111
Paradigma - EU

12. 12
Darwinismo!

13. GET
SHIT
DONE

14. 14
https://hbr.org/2018/05/agile-at-scale
“Big-bang transitions are hard.
It may be better to roll out agile in steps” “Most enterprises are stuck in old ways of operating,
and that can negatively affect a company’s speed
and adaptability to change.
To be competitive in the digital age,
businesses need to achieve agility at scale”
https://www.bcg.com/en-br/digital-bcg/agile/large-scale-agile-transformation.aspx
https://www.bain.com/insights/agile-at-scale-hbr/
Agile innovation teams are more productive,
higher in morale and faster to market.
Here’s how to launch hundreds, even thousands of them.
https://mitsloan.mit.edu/ideas-made-to-matter/agile-scale-explained
“Taking agile to scale is major departure from
the traditional command-and-control style.
And it’s becoming increasingly popular.
But you can’t do this halfway.
Here’s what to know before you dive in”

15. 15
O que ouvimos de perguntas
Decision
Making
Áreas de
Negócio
Produtos
e Serviços
Como manter meu negócio
vivo pelos próximos anos?
Esse negócio de Design Thinking +
Lean + Agile, funciona mesmo?
As tecnologias emergentes vão
me ajudar ou me derrubar?
Os produtos e serviços que entrego
aos meus clientes, realmente
atingem suas expectativas?
Compro uma startup, vou pra
Silicon Valley, crio uma área de
Inovação e Digital. Estou pronto?
Como transformo a cultura de
uma empresa que vem dando
certo há décadas?
Como promovo a agilidade interna para
competir com meus concorrentes?
Consigo ser ágil diante dos silos e estruturas
consolidadas da minha gestão e operação?

16. 16
“Até queremos mudar, mas a cultura aqui é
praticamente impossível de se mudar”
Mudar mindset! O que eu faço/como AGORA!

17. 17

18. 18

19. 19
Cultura
Valores
e Atitudes
O que
fazemos
Decision
Making
Processos e
Áreas de Negócio
Produtos e
Serviços
A abordagem Tivit para a Transformação Digital, leva em consideração os diferentes
momentos que cada cliente está para o início ou continuidade de sua transformação.
Atuamos com o propósito de sermos ágeis na geração de valor percebido. Seja na otimização e escala de
produtos e serviços, isoladamente, ou em programas estruturados de transformação de grandes companhias.
Transformação
Digital
Digital
Transformation
Inception
Digital Product
Sprint/Improvement
Agile Innovation Team

20. 20
POR ONDE COMEÇAR?

21. 21
Pilares
1
2
3
Propósito + Foco
A criação de um propósito
aspiracional que consiga engajar a
geração de valor
Pragmatismo
Consiste em fugir do improviso. As
ideias e atos só são verdadeiros se
servirem para a solução imediata
de seus problemas
Microcultura + Polinização
É aqui que a gente ganha escala na
transformação do workplace. Os
aprendizados e metodologia
garantem que o processo evolua
6
Costumer Centricity
Value Stream Mapping, Empathy
Map, Personas, Lead Time e
Gestão de Experiência são os
cornerstones dessa transformação
4
Otimização + Escala
A busca pela performance,
otimização e escala é um dos
objetivos macros a serem
alcançados.
5
Cadeia de Valor
Trabalho orientado a fluxo de valor.
Atuação dos “squads” na entrega
do Valor Percebido e microcultura
sendo orientado pela cadeia de
valor.

22. 22
Pilares
7
9
Autonomia
OKR + KPI`s, entregas de fluxo de
valor com agilidade tem haver com
autonomia organizacional.
Riscos & Falhas
Riscos são bons! Vamos assumir
gerencia-los e transformar em
ganhos!
Gemba e Pessoas
Processos estruturados para
conhecimento e vivência do dia-a-
dia de onde o valor é gerado. Parte
estruturante do PDCA
8
Transparência
Todos do fluxo envolvidos em um
único proposito, com a mesma
informação, autonomia e
orientação de entrega de valor
percebido.
10

23. 23
Digital Product
Sprint/Improvement
Agile Innovation
Team
Digital
Transformation
Inception
PRÁTICAS ENTREGÁVEISO QUE É
Construção ou evolução de serviços ou
produtos digitais por meio de validações de
novas ideias ou funcionalidades, baseado em
rápida prototipação e testes de usabilidade.
Times multidisciplinares compostos de Agile
Coach, Arquiteto de Software, Tester,
Desenvolvedores Full Stack, Especialistas
em Analytics e Inteligência Artificial e
Designers de experiência e interfaces.
Robusto e estruturado imersão em
Transformação Digital com duração de 30
dias, desenvolvido para aterrissagem de
planejamentos estratégicos que tem o
Digital como pilar de crescimento
Design Sprint, Wireframes,
Interfaces Visuais, Testes de
Usabilidade e breve
desenvolvimento de softwares
Menor Produto Viável (MVP)
validado internamente e com
usuários em potencial, pronto
para ser desenvolvido como
produto ou serviço
Lean, Agile, Scrum, Apps, Web,
IoT Legado, Integrações, Alta e
baixa plataformas, Customer
Centricity e DevAIOps
Produtos Digitais,
Multicanalidade, Análise,
Insights e tomadas de decisão,
Automação de processos e
gestão de produto
Estratégia de negócio, Análise
Competitiva, Tendências, Lean,
Agile e Digital Product Sprint/
Improvement
Planejamento Estratégico,
Tático e Operacional de
programa de Transformação
Digital. Proposta de atuação e
gestão do programa

26. 26
https://www.forbes.com/sites/andrewcave/2017/11/09/culture-eats-strategy-for-breakfast-so-whats-for-lunch/#32e8fb8d7e0f

28. 28
1. Respiração
_ Entendimento do Desafio
_ Entrevistas com a Cadeia
_ Mapeamento de Lead Time
_ Estudo Analítico Descritivo
_ Pesquisa com Consumidores
_ Personas, Empatia, Jornada
_ Histórico de Iniciativas
_ Pessoas, Progresso, Tecnologias
2. Transpiração
_ Declaração de Objetivo
_ Gap Analysis/ Contra-medidas
_ Construção de Hipóteses
_ Priorização frente à Objetivo
_ Áreas de Suporte + R&R
_ Indicadores de Produto
_ Contabilidade da Inovação
3. Aterrissagem
_ Priorização com Consumidores
_ Jornada Prevista
_ Cadeias de Valor (Squads)
_ Objetivos e Resultados Chaves
_ Declaração de Compromisso
4. Execução
_ Setup da Operação (Infra & Tech)
_ Servidores, Acessos, Sistemas
_ Ritos
_ Planning, Retro, Review, Daily, Weekly,
Executive, People, Product, Quarter PDCA
_ Time Ágil
_ Sprint & Release Burndown,
Cumulative Flow, Lead Time Breakdown
_ DevOps

29. 29
Cronograma Macro, Digital Transformation Inception
D0: Contexto D2: Jornada
• Planejamento Estratégico
• Desk Research
• Benchmarks
• Entrevistas
• Assesments
• NPS
• Pesquisa com usuários e
parceiros de negócios
• Objetivos de negócio
• Investimentos
• Plataformas Tecnológicas
• Números contabilizados
• Quantidade de usuários
• Parceiros de negócio
• Metodologia atual de
trabalho
• Metas e KPIs
• Áreas relacionadas
• Definição de Personas
• Empathy Map
• Job To Be Done
• Jornada do Usuário
• Lead Time
• Pontos de Tração
D3: Moon Shot D4: Causas Raíz
• Five Bold Steps
• Visão, temas, suportes,
desafios e valores
• Dark Side
• Bright Side
• Quais problemas impedem o
sucesso da visão?
• Quando ele acontece?
• Porque ele acontece?
• Como ele acontece?
• Aonde ele acontece?
• Diagrama de Ishikawa
D1: Histórico

30. 30
Cronograma Macro, Digital Transformation Inception
D5: Soluções D7: Priorização
• Crazy 8’s
• Construção de Hipóteses
• Art Museum
• Speed Critique
• Heat Map
• Divide or Swarm
• Innovation Lead
Indicators
• Pessoas envolvidas
• Ritos
• Experimentos e ciclos
• Aprovações
• Alocação de
investimentos (pessoas,
tecnologias,
infraestrutura, parceiros,
áreas de negócio e
sponsors)
• Poker Planning
• Impacto
• Esforço
• Benefício
• Aderência aos temas
• Gráfico de dispersão
de bolhas com visão
de cliente e usuário
D8: OKRs D9: Conclusão
• Objetivos e Resultados
Chaves
• Objetivos endereçando
a busca da visão (5 Bold
Steps)
• Ações táticas e
operacionais
metrificáveis com
calibração semanal e
revisão trimestral
• Apresentação do material
consolidado
• Entendimento, Análise,
Definição de Objetivo a
longo prazo, Causas Raíz,
Contra-medidas, Soluções,
Plano de Negócio (?),
Priorização, Planos tático e
operacional e proposta de
atuação e gestão do
programa de
transformação
D6: Accounting

31. 31
2. Digital Transformation Inception

32. 32
100%
70%
50%
30%
0%
Sem progresso, um
resultado inaceitável
que demanda
explicações.
O que sabemos que
podemos atingir com o
mínimo de esforço.
Quase o que esperamos
atingir, mas não o
suficiente.
O que esperamos
atingir, difícil mas
atingível.
Metas “stretch”, que
parecem quase impossíveis
de serem alcançadas.
Pensamento A3: Qual é o problema real?
BACKGROUND
CURRENT CONDITIONS
GOAL
GAP ANALYSIS FOLLOW UP
PLAN
PROPOSED
COUNTERMEASURES

34. 34
1. Célula de Rápida Experimentação
AQUISIÇÃO
DE EXPERIMENTOS
ENRIQUECIMENTO
DE EXPERIMENTOS
ESCALA
SELEÇÃO
(1x quarter)
TESTES DE ADOÇÃO
(Mercado e Interno)
CONSTRUÇÃO + MÉTRICAS
+ APRENDIZADO
SWAT SQUAD
Time enxuto composto
por especialistas em
produtos digitais e
tecnologias high-end
VIABILIDADE
Processo de construção
de viabilidade de
oportunidade baseado
em estratégia de
negócio, experiência e
tecnologia
DESCOBERTA + PRIORIZAÇÃO
Estrutura responsável em fornecer os insumos
coerentes para a equipe de experimentação, constituída
por estrategistas e SMEs
GROWTH HACKING
Unidade perene de
estabilização,
sustentação, melhoria e
evolução de produto
digital
EXECUTIVE GROOMING
Banca executiva formada, capaz de decidir quais iniciativas serão
direcionadas para experimentação, quais já são produtos e quais
deixarão de existir

35. 35
SQUAD IV
SQUAD III
SQUAD IIVSMs
Business Owner
TIVIT
Business Owner
TIVIT
Value Stream
Manager
1 Squad
Leader
1 Product
Manager
0.5 System
Architect
0.5 Data
Scientist
0.5 Machine
Learning
Engineer
1 QA
Engineer
2 Mobile
Developers
0.5 Digital
Analytics
Specialit
1 UX/ UI
Designer
SQUAD I
2. Organização por Fluxos de Valor + Polinização

36. 36
DIGITAL VALUE STREAM
OBEYA
Business
Owner
TIVIT
Business
Owner
TIVIT
Value
Stream
Manager
1 Squad
Leader
1 Product
Manager
0.5 System
Architect
0.5 Data
Scientist
0.5 Machine
Learning
Engineer
1 QA
Engineer
2 Mobile
Developers
0.5 Digital
Analytics
Specialit
1 UX/ UI
Designer
SQUAD I
1 Squad
Leader
1 Product
Manager
0.5 System
Architect
0.5 Data
Scientist
0.5 Machine
Learning
Engineer
1 QA
Engineer
2 Mobile
Developers
0.5 Digital
Analytics
Specialit
1 UX/ UI
Designer
SQUAD II
1 Squad
Leader
1 Product
Manager
0.5 System
Architect
0.5 Data
Scientist
0.5 Machine
Learning
Engineer
1 QA
Engineer
2 Mobile
Developers
0.5 Digital
Analytics
Specialit
1 UX/ UI
Designer
SQUAD III
1 Squad
Leader
1 Product
Manager
0.5 System
Architect
0.5 Data
Scientist
0.5 Machine
Learning
Engineer
1 QA
Engineer
2 Mobile
Developers
0.5 Digital
Analytics
Specialit
1 UX/ UI
Designer
SQUAD IV
Digital Value Stream - Guildas

37. 37
O papel da Obeya
no processo de Planejamento, Execução, Validação e Evolução
Obeya
Durante o processo de concepção, desenvolvimento e evolução
contínua de um produto, é o nome dado ao local onde o cérebro da
operação reside e toma as decisões mais importante quanto ao
ciclo de vida da iniciativa.
Aqui são tomadas decisões sobre a operação e investimentos
necessários para garantir o fluxo contínuo, demanda puxada,
geração de menor estoque possível e máximo valor percebido
PDCA
É sempre recomendado que cada fluxo de valor tenha sua própria
Obeya instalada fisicamente próxima ao Gemba, local onde a
operação acontece realmente. A estratégia é conhecer a fundo a
sua operação e conseguir rodar os processos de PDCA (Plan, Do,
Check and Act), alinhados com os dados metrificados e percepção
da operação; gerando assim rápidas e assertivas tomadas de
decisão baseados em evidências e pragmatismo

38. pit stop mais rápido da história da F1: 1s91
38
Exponencial System Dynamics

39. Adaptivo
Self-
management
Escalável
Colaboração Coordenação
39
Exponencial System Dynamics

40. Coordenação Colaboração
Frágil Anti frágil
40
Exponencial System Dynamics

41. 4141

42. Seu
futuro,
nosso
desafio.
TIVIT.COM
Bruno Pavani D. Vedove
Digital Innovation | Emerging Technologies
bruno.vedove@tivit.com
Twitter: @b_pavani
Insta: @bpavani
IN: /brunopavani