probleme bib.publice

1. Bibliotecile publice : alte meridiane, dar
aceleaşi probleme
Vera Osoianu
Despre declinul bibliotecilor publice din Republica Moldova se vorbeşte
de mai mulţi ani. Situaţiile statistice confirmă realitatea, iar factorii de decizie de
diferite competenţe au fost alertaţi cu diverse ocazii asupra fenomenului.
Este cunoscut şi faptul că problema este caracteristică pentru mai multe
ţări. Materialul publicat în continuare tratează situaţia bibliotecilor din Marea
Britanie. Multe din problemele scoase în relief sunt comune cu cele din alte ţări
şi respectiv multe soluţii propuse ar putea fi perfect acceptabile pe alte
meridiane.
În studiul său Tim Coates analizează situaţia bibliotecilor publice din
ultimii ani si determina noi perspective pentru funcţionarea lor. Unele dintre
sugestiile lui au rezolvare imediată altele vor fi mai dificile pentru lumea
bibliotecară. Lucrarea scoate în evidenţă locurile slabe, dar oferă, de asemenea,
şi soluţii de rezolvare a problemelor identificate.
Tim Coates are treizeci de ani de experienţă în domeniul editării,
comercializării cărţilor şi asistenţei în domeniu, în ultimii cinci ani a avut o
implicaţie serioasă în activitatea bibliotecilor publice. În calitatea sa de analist
economist graduat la Oxford şi Universitatea Stirling (M. Sc. Econ.) el a devenit
manager superior în sistemul de vânzare cu amănuntul şi manager pentru
planificarea pieţii la WH Smith în anii 1970-1980. La acea vreme era cunoscut
ca expert naţional în planificarea spaţiului şi personalului în operaţiunile de
vânzare, în metodele de verificare a stocurilor şi de distribuire .Este recunoscut
ca expert in industria de editare. Recent a fost invitat să lucreze în echipa
împuternicită să re-proiecteze magazinele Marks and Spencer. În 1992 şi-a
deschis propriul magazin de cărţi în Londra, primul în capitală deschis 24 de
ore. Este printre puţinii care practic a revoluţionat vânzarea de carte în Regatul
Unit în ultimii douăzeci de ani.
Începând cu anul 1999 analizează şi scrie despre serviciile bibliotecii
publice şi consultă ministerele, Departamentul Cultură şi Sport etc. pe probleme
privind îmbunătăţirea activităţii bibliotecilor.
În format electronic raportul poate fi găsit la www.libri.org.uk., care este
un site elaborat de un grup de entuziaşti susţinători ai bibliotecilor publice,
îngrijoraţi de situaţia bibliotecilor publice şi de declinul acestora.
Misiunea site-ului libri este sprijinirea şi încurajarea reţelei bibliotecilor
publice, afirmarea bibliotecii publice ca centru de implicare comunitară, pe care
fiecare membru al comunităţii trebuie să-l susţină şi folosească deopotrivă.
1

2. Este susţinută de asemenea crearea serviciilor noi şi eficiente de bibliotecă
care să menţină biblioteca publică în centrul vieţii comunitare.
Ideea este că bibliotecile publice trebuie să fie dirijate cum se cuvine, în
corespundere cu înţelegerea noţiunii de valoare publică – ori în alte condiţii ele
vor fi scoase la marginea civilizaţiei.
Studiul a declanşat discuţii aprinse în societatea engleză, în presa locală şi
naţională. Publicaţii prestigioase precum The Times, The Observer, The
Guardian, The Independent au publicat ecouri exprimând îngrijorarea
reprezentanţilor diferitor segmente ale vieţii sociale vis-a-vis de viitorul
bibliotecilor publice. Autorul a primit zeci de telefoane şi mesaje prin care
bibliotecarii şi utilizatorii şi-au exprimat susţinerea şi recunoştinţa pentru studiu.
Mulţi şi-au exprimat convingerea că studiul trebuia făcut cu mulţi ani în urmă.
Şi desigur au fost şi persoane care şi-au exprimat dezacordul vis-a-vis de cele
publicate. Dar aceasta pentru că aşa se cuvine şi aşa este normal într-o ţară cu
tradiţii democratice.
Analizând declinul împrumutului de publicaţii pe parcursul ultimilor 20
de ani, autorul sugerează ideea că dacă situaţia nu se schimbă în următorii 20 de
ani societatea britanică va rămâne fără serviciile bibliotecii publice. În concepţia
autorului bibliotecile nu sunt în pas cu timpul, programul de activitate nu este
suficient de lung pentru a acoperi necesităţile tuturor indivizilor într-o societate
bazată pe muncă şi ore lungi de activitate. Din pricina stocurilor învechite şi
prea mici există numai 50% din şanse de a găsi publicaţia căutată.
Golurile din stocuri se datorează nu atât lipsei mijloacelor financiare
pentru că acestea s-au mărit în ultimii cinci ani cu 25%, dar se datorează în mare
parte greşelilor în repartizarea resurselor şi respectiv în procesul managerial.
Bibliotecile cheltuiesc 9% din fonduri pentru achiziţii şi mai mult de 50% pentru
personal. Autorul susţine că în practica de bibliotecă există tendinţe de a neglija
iniţierea unor schimbări dureroase pentru a nu supăra personalul.
Făcând o analogie a situaţiei în bibliotecile din SU autorul menţionează că
deşi americanii au magazine de cărţi mult mai mari şi mult mai multe reţele de
televiziune, împrumutul de publicaţii din biblioteci nu s-a micşorat în ultimii
douăzeci de ani. Această situaţie se atribuie calităţii fondului de publicaţii şi
faptului că 15-20% din fondurile disponibile sunt destinate achiziţiei de carte.
Autorul susţine ideea că lumea bibliotecară este prea închisă.
Recomandările făcute ministerelor şi consiliilor de prea multă vreme
reflectă mai mult interesele bibliotecarilor şi mai puţin interesele publicului.
Datele recente arată o uşoară creştere în utilizarea bibliotecii. Dar ele
indică de asemenea o creştere enormă a costului per vizită. În 2002-2003 costul
unei vizite la biblioteca publică era de 4 lire sterline în timp ce în 1997 era de
numai 2 lire.
Pentru comparaţie o vizită la Internet cafe costă 1-2 lire.
Fonduri enorme şi energie se investesc în e-viitor, dar toate aceste nu sunt
puse în contextul la ceia ce ar trebui să fie bibliotecile acum, pentru indivizii din
2

3. aria de servire. Balanţa eforturilor oscilează prea tare şi trebuie reajustată pentru
a face faţă nevoilor imediate.
Autorul face recomandări pentru responsabilii de activitatea bibliotecilor
de diferite competenţe şi în favoarea dezvoltării unei reţele puternice de
„ prieteni ” a bibliotecilor. Este propus şi un plan de acţiuni care prevede
redresarea situaţiei într-un termen de trei ani. Tim Coates are ferma convingere
ca în nu mai mult de trei ani bibliotecilor publice le poate fi redată valoarea pe
care trebuie să o aibă în societate, iar fondurile alocate pentru buna lor
funcţionare să fie folosite cu adevărat folos pentru toţi membrii comunităţii.
Este un studiu foarte interesant din care ar avea multe de învăţat şi
comunitatea bibliotecară de la noi. De aici şi ideea acestei traduceri selective.
Cine este responsabilul?
Responsabilităţi pentru serviciile bibliotecilor public
Tim Coates
Sumar executiv
1. În ultimii şapte ani folosirea muzeelor şi arhivelor s-a dublat. Folosirea
serviciilor bibliotecilor publice a scăzut an de an până în 2003 / 2004,
cifrele pe ultimii doi ani încă urmează a fi raportate. Pe parcursul a şapte
ani de declin fondurile alocate de către consiliile locale au crescut cu
25%.
2. În ceea ce priveşte serviciile de bibliotecă s-a făcut mult în vederea
incluziunii sociale a persoanelor izolate anterior. Bibliotecile au fost
întotdeauna centre pentru studierea pe tot parcursul vieţii. Totuşi realitatea
de azi este de aşa natură că dacă nu vor fi rezolvate problemele
fundamentale privind serviciile de bibliotecă în zece sau cincisprezece ani
nu vor mai fi biblioteci care să ofere aceste servicii excelente cititorilor.
Responsabilii pentru biblioteci trebuie sa-şi schimbe metodele de
activitate. Schimbările în serviciile de bibliotecă necesită modificări în
profesie şi felul în care bibliotecarii sunt dirijaţi de consilii.
3. Acest raport independent reprezintă o privire foarte largă a problemelor,
identifică problemele serviciilor de bibliotecă şi le evidenţiază pe cele ce
urmează a fi rezolvate . El nu poate şi nu oferă soluţii, prescriptive pentru
fiecare problemă evidenţiată. Are intenţia de prim pas a ceea ce ar trebui
sa fie un program urgent de acţiune.
4. Raportul constată că responsabilii pentru biblioteci din consiliile locale au
pierdut utilizatori din pricina că şi-au centrat eforturile pe unele probleme
particulare şi n-au fost în stare să :
a. Răspundă necesităţilor urgente ale bibliotecarilor : necesitatea de
diversificare a colecţiilor; necesitatea bibliotecilor de a fi deschise
3

4. atunci când utilizatorii le pot vizita; necesitatea întregii comunităţi
de a găsi la bibliotecă un loc curat în care să fie plăcut să vii şi să
studiezi;
b. Resursele să corespundă necesităţilor;
c. Controlul costurilor;
d. Îmbunătăţirea continuă a sistemului de operare şi a
managementului;
e. Implicarea consilierilor în alocarea resurselor. În consecinţă
consilierii nu sunt pe deplin conştienţi de nemulţumirea publicului
şi declinul activităţii. Din acest motiv consilierii au fost incapabili
să-şi onoreze obligaţiile şi n-au insistat în vederea îmbunătăţirii
acolo unde trebuia să o facă.
5. Raportul constată, de asemenea că deşi Comisia Audit a recunoscut câteva
dintre problemele existente şi au propus iniţiative de remediere a lor, toate
propunerile au fost ineficiente :
a. Pentru că n-au folosit eficient deciziile luate în cadrul consiliilor;
b. N-au folosit autoritatea deţinută pentru a insista asupra
îmbunătăţirilor.
6. Raportul recomandă arii de acţiune pentru consilii. În particular cheamă
consiliile să-şi asume responsabilitate ca fără a spori fondurile generale
să :
a. Tripleze cheltuielile pentru cărţi şi alte materiale pentru lectură;
b. Mărească orele de funcţionare cu 50%;
c. Instituie un program de renovare a bibliotecii. Consiliile trebuie să
fie capabile să realizeze această relocare de resurse îmbunătăţind
productivitatea şi introducând noi sisteme şi metode de activitate.
7. Raportul accentuează rolul esenţial pe care îl joacă „prietenii
bibliotecilor” şi alte „contacte” ale bibliotecii în comunitate şi cheamă
consiliile să ofere acestor grupuri informaţie clară, pe înţelesul tuturor
despre serviciile oferite de biblioteca din comunitate.
8. Raportul propune de asemenea căi prin care Guvernul poate sprijini
programe menite să realizeze aceste îmbunătăţiri.
4

5. Introducere
1. Britanicii, ca şi oamenii din întreaga lume, au o necesitate crescândă de
lectură şi acces la informaţii. Fenomenul este rezultatul intensificării
comunicării în societate şi strădaniilor de a face educaţia mai accesibilă.
Cuvântul scris prezentat în diverse formate a fost, pe parcursul ultimilor
două decenii, în linia întâi atât a dezvoltării tehnologiilor cât şi editarea de
înaltă calitate şi marketing.
Folosirea cărţilor, revistelor şi ziarelor a fost la fel de importantă pentru
această ascensiune precum a fost şi folosirea Internet-ului. Interesul
crescând pentru lectură se observă la toate categoriile de vârstă şi sociale.
Bibliotecile publice care există în această ţară de 150 ani, au menirea să
ajute oamenii să-şi satisfacă aceste necesităţi.
2. Guvernul a recunoscut potenţialul bibliotecilor de a juca o serie de roluri
suplimentare în societate. Ministerul de Stat declară în Palata Lorzilor
(House of Lords) : „ Una dintre sarcinile principale a bibliotecilor este
promovarea lecturii, a instruirii neformale şi desigur a instruirii formale.
Strategiile de viitor (Framework for the future of the library service
DCNS 2003) identifică ofertele de instruire pe care bibliotecile le vor face
comunităţii şi care vor fi marcate la nivel naţional. Acelea vor fi : servicii
pentru primii ani de viaţă, încurajarea părinţilor de a susţine lectura
copiilor de la o vârstă timpurie; instruirea pentru adolescenţi care implică
programe în scopul atragerii la lectură pentru vârsta vulnerabilă de la 8 la
19 ani.
Aceasta trebuie să implice activitatea Agenţiei pentru Lectură care are în
sarcini alfabetizarea şi deschiderea porţilor spre creativitate pentru
persoanele a căror case sunt zone fără cărţi ...”
3. Serviciile bibliotecii publice sunt înalt apreciate de către publicul general.
Cu toate acestea, deşi era de aştepta ca accesul liber la publicaţii să
crească, în ultimii zece ani numărul vizitatorilor a scăzut cu 21% ;
numărul cărţilor împrumutate s-a micşorat cu 35% ; iar costul serviciilor
s-a mărit cu 39%. Combinarea acestor factori înseamnă că preţul fiecărei
vizite la bibliotecă aproape s-a dublat. Cheltuielile pentru materialele în
suportul lecturii au scăzut cu 9% în raport cu totalul de fonduri
disponibile.
4. Responsabilii pentru activitatea bibliotecilor atât la nivel local cât şi
central n-au fost în stare să întâmpine declinul pe termen lung în utilizarea
bibliotecilor publice.
5. La nivel naţional Departamentul Cultură şi Sport ( DCMS ) şi echivalenţii
lui au responsabilitatea nu însă şi autoritatea executiv-efectivă sau puterea
de a implementa noi căi de gândire asupra funcţionării bibliotecilor.
Strategiile pentru viitor şi planul de acţiuni elaborat de Departamentul
5

6. Cultură şi Sport descrie punctul de vedere a Guvernului despre rolul
bibliotecii publice, dar ambele au fost concepute fără referinţe suficiente
la aşteptările şi necesităţile publicului şi motivele de ce publicul a ales sau
nu să folosească serviciile oferite de biblioteci.
6. Lipsa coordonării între departamentele Guvernului Central şi organele
locale de decizie în tentativele lor de a îmbunătăţi situaţia a dus la
prăvălirea planurilor bune care au avut de suferit în mare parte din pricina
comunicării ineficiente şi neînţelegerii problemelor practice şi bugetare cu
care se confruntă managerii şi consiliile la nivel local.
7. Consilierii poartă responsabilitatea pentru servicii şi alocarea fondurilor
pentru ele, dar ar trebui să exercite mai multă influenţă şi asupra calităţii
serviciilor. Managementul este ineficient iar planificarea este în
discordanţă cu posibilităţile bugetare . Proporţiile şi particularităţile
problemelor sunt de aşa natură că responsabilii serviciilor de bibliotecă
nu au autoritatea să acţioneze în vederea rezolvării lor. Deoarece costurile
din alte sfere de activitate sunt dificil de redus, atunci când apare
necesitatea reducerilor ele se fac pe seama achiziţiilor, orelor de activitate
şi întreţinerea clădirilor. Alternativ, se propune închiderea bibliotecilor
chiar dacă această acţiune duce inevitabil la reducerea serviciilor pentru
public. Controlul costului nu este îndreptat spre îmbunătăţirea sau
menţinerea serviciilor. Spre deosebire de alte sectoare publice, consiliile
locale angajează cu uşurinţă personal, dar fără prea multă insistenţă caută
posibilităţi de a reduce cheltuielile de personal care ţin de îmbunătăţire
productivităţii chiar şi atunci când serviciile publice sunt serios afectate.
O perioadă îndelungată au fost achiziţionate foarte puţine cărţi, drept
rezultat întreaga colecţie naţională de publicaţie din bibliotecile publice
este neadecvată necesităţilor.
8. Înfruntând multiple politici şi iniţiative atât din partea consiliilor proprii
cât şi din partea Guvernului central fiecare autoritate de bibliotecă trebuie
să desfacă nodul priorităţilor pentru a opera servicii pentru beneficiari.
Acest raport recomandă cum fiecare autoritate trebuie să facă faţă
schimbărilor şi să oprească declinul.
9. Aspectele cheie ale acţiunilor recomandate sunt următoarele :
• Consilierul responsabil pentru serviciile de bibliotecă este
identificat clar drept persoană care dirijează, stabileşte priorităţile şi
standardele pentru echipa bibliotecii, şi monitorizează
performanţele;
• Intenţia este de a face schimbările fără a creşte semnificativ
costurile serviciilor;
• Priorităţile serviciilor sunt definite în corespundere cu necesităţile
utilizatorilor :
 Clădiri atractive, primitoare, accesibile, care oferă
siguranţă, proiectate pentru a corespunde necesităţilor
6

7. tuturor membrelor comunităţii şi sunt capabil să activeze
drept centre de instruire;
 O colecţie în continuă creştere de cărţi, lucrări de referinţă,
baze de date electronice, gazete, reviste selectate pentru a
corespunde necesităţilor întregii comunităţi indiferent dacă
indivizii sunt sau nu beneficiarii bibliotecii.
 Ore de funcţionare de dimineaţă până seara târziu inclusiv
duminicile; îmbunătăţirea accesului pentru persoanele
dezavantajate; bibliotecii mobile şi servicii la domiciliu.
10.Acestea sunt directive esenţiale nu numai pentru îmbunătăţirea generală a
serviciilor oferite de bibliotecă dar de asemenea pentru a furniza resurse
pentru acele segmente ale societăţii care în prezent nu folosesc serviciile
bibliotecii, dar pentru care bibliotecile pot fi o resursă foarte folositoare.
11.Prin stabilirea sarcinilor bazate pe necesităţile utilizatorilor, programul va
favoriza îmbunătăţirea indicatorilor de performanţă; îmbunătăţirea design-
ului şi a facilităţilor; o practică mai bună a managementului incluzând
creşterea autorităţii managerilor locali de bibliotecă; o achiziţie de cărţi
mai eficientă, proceduri de catalogare şi prelucrare biblioteconomică
eficiente; o mai bună selecţie a publicaţiilor; îmbunătăţirea practicii
profesionale şi instruirea care să pregătească personalul pentru a face faţă
necesităţilor utilizatorilor. Planul presupune de asemenea de a lua unele
decizii care uneori sunt evitate de autorităţile de bibliotecă şi care vor
permite realocarea fundamentală a resurselor în scopul de a îmbunătăţi
calitatea serviciilor pentru toţi utilizatorii bibliotecii.
Recomandările confirmă că aceste îmbunătăţiri necesită schimbări
fundamentale pe termen lung a practicii existente care va solicita cel mai serios
management.
Partea I
Servicii de bibliotecă de nivel naţional.
Bibliotecile constituie o parte relativ mică din responsabilităţile unei
autorităţi locale şi respectiv problemele specifice bibliotecilor sunt mai puţine în
comparaţie cu problemele majore: locuinţe, precum spaţiul locativ; educaţie etc.
Mulţi consilieri acceptă că managementul bibliotecilor trebuie să fie de
competenţa profesioniştilor. Dacă acestea nu scot în relief probleme deosebite,
activitatea poate fi axată pe rezolvarea problemelor obişnuite.
Consilierii sunt conştienţi de ecoul public vis-a-vis de serviciile de
bibliotecă aceasta reieşind atât din voturile rezidenţilor care situează bibliotecile
7

8. în rândul celor mai populare servicii oferite comunităţii cât şi din situaţiile
statistice.
Aceleaşi surse scot la iveală declinul serios în folosirea serviciilor şi
creşterea costurilor.
Comisia Audit (Audit Commision) în raportul său din 2002 scoate în
relief o rată dramatică a declinului activităţii bibliotecare şi lansează ideea că
dacă nu sunt operate schimbări, bibliotecile efectiv nu vor mai fi folosite într-o
perioadă de 15- 20 de ani.
În paralel cu declinul indicatorilor de utilizare, costurile continuă să
crească. În ultimii ani s-au majorat cu 25%. În acest caz nici nu este nevoie de
parametri pentru evaluarea valorii banilor în serviciile de bibliotecă. Astfel spus,
dacă serviciile nu necesită taxe suplimentare, iar publicul decide să nu le
folosească, atunci serviciile sunt de facto fără valoarea pentru aceşti indivizi.
Escaladarea preţurilor raportată la micşorarea numărului de utilizatori
demonstrează că preţul fiecărei vizite a crescut cu mai mult de o treime,
începând cu anul 1977.
Toate aceste informaţii sunt disponibile publicului şi, drept răspuns, au
existat multe iniţiative şi declaraţii din partea departamentelor Guvernului
central privind serviciile bibliotecilor publice. Scopul este de a determina
managerii bibliotecilor să planifice efectiv, să funcţioneze conform unor
standarde înalte şi să îmbunătăţească valoarea banilor pe care îi au în gestiune.
Până acum iniţiativele şi recomandările n-au fost implementate: valoarea
banilor investiţi a scăzut, iar numărul de vizitatori continuă să se reducă.
Aşa cum numărul utilizatorilor şi al împrumuturilor continuă să scadă,
managerii de bibliotecă pare că încep să creadă că publicul nu mai este interesat
de biblioteci ca odinioară, şi nici de cărţi şi lectură; ei au convingerea că
iniţiativele trebuie mai degrabă centrate pe non-utilizatori sau dezvoltarea
deprinderilor de lectură a persoanelor dezavantajate. Cercetările demonstrează
că publicul are nevoie de biblioteca publică. Serviciile de bibliotecă trebuie să-şi
revizuiască resursele şi priorităţile, ca să răspundă necesităţilor beneficiarilor în
proporţie corespunzătoare. Din pricina că majoritatea este neglijată în folosul
minorităţii, multe persoane nu găsesc nimic folositor în biblioteci şi au încetat să
le viziteze.
Din păcate, discuţia despre îmbunătăţirea serviciilor de bibliotecă
polarizează opiniile, în aşa fel, cei care pledează pentru dezvoltare în baza
tehnologiilor informaţionale sunt într-un fel în opoziţie cu cei care pledează
pentru îmbunătăţirea fondului de carte. Desigur, este nonsens. Toate acestea
trebuie făcute într-o manieră cu adevărat profesionistă. Publicul este în drept să
ceară aceasta pentru banii care-i plăteşte. Iată de ce după o perioadă de susţinere
a altor purtători de informaţie decât cartea, se impune necesitatea de a reface
balanţa, iar cartea să-şi ocupe locul şi importanţa cuvenită.
Desigur, rezultatele cercetărilor nu arată un declin în aspiraţia
utilizatorilor de a folosi cărţile.
8

9. O cercetare mai recentă demonstrează că lectura este principalul motiv de
a vizita biblioteca.
Preferinţa lecturii şi a cărţii în general este confirmată şi de vânzările de
carte care continuă să crească continuu. După 1997, numărul cărţilor vândute a
crescut cu 19 %. O explicaţie a acestei creşteri este nivelul relativ înalt de
inovaţii care caracterizează domeniul comerţului de cărţi. Schimbarea se
datorează nu numai faptului că sunt mai multe cărţi şi mai diverse, dar şi
faptului că magazinele de cărţi s-au concentrat spre a se face locuri plăcute de a
fi vizitate: ore de funcţionare nonstop, evenimente importante organizate
regulat; mobilă confortabilă, posibilitatea de a servi un ceai sau o cafea. Aceasta
nu înseamnă că bibliotecile publice ar trebui să copie experienţa comerţului de
carte, care este departe de a fi perfect, dar există lecţii importante care ar putea
ajuta la stoparea declinului bibliotecilor publice.
70 % din utilizatorii bibliotecilor au o şansă din două să găsească cartea
necesară.
Nici un magazin de cărţi sau oricare alt magazin n-ar supravieţui, dacă ar
opera cu asemenea standarde, cifre mai mici de 90 % sunt normal inacceptabile
şi dacă un drum la bibliotecă nu se termină cu o căutare reuşită, bibliotecile
trebuie să-şi revadă stocurile pentru a corespunde aşteptărilor utilizatorilor.
Publicul doreşte biblioteci aşa cum au fost întotdeauna, şi motivul pentru
care nu le folosesc poate fi văzut în felul cum bibliotecile îşi folosesc bugetul.
Pentru achiziţie de carte sunt folosite 9 % din fondurile disponibile. Deşi
costurile de personal reprezintă mai mult de 50 % din buget, personalul nu
întreprinde măsuri de a extinde orele de funcţionare, în aşa fel ca bibliotecile să
fie deschise atunci când utilizatorul poate vizita – după orele de lucru şi
duminicile.
Astfel, motivul pentru care publicul renunţă să vină la bibliotecă, este că
bibliotecile din ariile de servire posedă o selecţie săracă de cărţi şi alte materiale
în suportul lecturii, programul de activitate este scurt, sunt situate adesea
inconvenabil, ruinate, iar uneori chiar este periculos să lucrezi în incinta lor.
Publicul nu doreşte un nou fel de bibliotecă, doreşte doar o bibliotecă bună,
eficientă, modernă şi unde să fie plăcut să lucrezi. Guvernul şi consiliile locale
înţeleg rolul important pe care bibliotecile publice trebuie să-l joace în a ajuta
persoanele să înveţe pe parcursul întregii vieţi şi în folosirea informaţiei
furnizată de computere.
Totuşi, aceste aspiraţii pot fi realizate, numai dacă biblioteca locală este
percepută ca folositoare şi binevenită.
Demersuri despre serviciile de bibliotecă au fost prezentate consilierilor şi
profesioniştilor direct responsabili de acestea. Totuşi, motivaţie acestui raport
este că multe din schimbările pentru care pledau relatările anterioare erau în
afara ariei de responsabilităţi a bibliotecarilor: în realitate, doar consilierii au
puterea de a acţiona spre rezolvarea acestor probleme. Numai ei pot înţelege
constrângerile care sunt impuse şi, unde este posibil, să facă eforturi pentru
9

10. eliminarea lor. Numai ei pot cere de la managerii serviciilor de bibliotecă acţiuni
efective. Managementul efectiv este necesar mai mult decât oricând.
Partea II
Servicii de biblioteca în districtul Hampshire.
Bibliotecile nu operează ca servicii naţionale. Serviciul este local, fiecare
din cele peste 200 districte din Regatul Unit oferă rezidenţilor serviciul de
bibliotecă, o îndatorire cerută prin lege. La elaborarea acestui raport a fost de
mare ajutor trecerea în revistă a serviciilor dintr-un district mare şi compararea
lor cu performanţele la nivel naţional. Acesta este un proces pe care-l poate
efectua orice district .
 Declinul în utilizarea bibliotecilor în Hampshire a fost la fel de
mare ca şi în alte districte.
 Reducerea numărului de vizitatori nu este rezultatul finanţării
neadecvate. Fondurile totale alocate pentru servicii în ultimii şase
ani au crescut substanţial în corespundere cu rata inflaţiei. Costul
unei vizite la bibliotecă a crescut cu 40% în ultimii cinci ani. În
aceeaşi perioadă împrumutul de carte s-a micşorat cu 14%. Este
logic de presupus că acest ritm de declin este rezultatul
performanţelor joase în satisfacerea necesităţilor beneficiarilor. Este
puţin probabil ca necesităţile de lectură şi informare ale rezidenţilor
să se fi schimbat: este mai posibil că ei văd alte căi de a-şi satisface
necesităţile decât folosind serviciile bibliotecii:
 Standardele naţionale stabilesc un număr de parametri: distanţa
rezidenţilor de bibliotecă ; ore de funcţionare; număr de biblioteci
deschise mai mult de 45 ore pe săptămână; număr de utilizatori etc.
Unii indicatori sunt deja în corespundere cu recomandările
standardului însă mulţi indicatori semnificativi sunt sub nivel:
numărul utilizatorilor este cu 20% sub standard; orele de
funcţionare cu 30% sub standard şi 50% mai jos decât în alte
biblioteci mari.
După cum arată sondajul utilizatorului bibliotecii publice „cât este de
posibil să găseşti cartea dorită la bibliotecă?” Hampshire este sub nivelul
standardului . Standardul naţional recomandă 65%.
Orele de funcţionare sunt o problemă specifică pentru
Hampshire; indicele este cu 30 - 50% mai jos decât cere standardul naţional.
Cele mai multe magazine, în ziarele noastre, sunt deschise mai mult de 60 ore pe
10

11. săptămână. Deci bibliotecile nu suportă nici o comparaţie cu magazinele,
supermarketele sau restaurantele.
Studiile efectuate demonstrează că marea majoritate a utilizatorilor activi
sunt constanţi şi loiali, însă numărul lor scade. Există necesitatea de a atrage
beneficiarii tineri şi în acelaşi timp de ai menţine pe cei activi. Aceasta înseamnă
înţelegerea necesităţii de a veni la bibliotecă de către toţi membrii comunităţii şi
respectiv servirea mai bună decât este cazul curent.
Studiile arată că în Hampshire şi peste tot în ţară, există trei factori care
influenţează utilizatorii şi non-utilizatorii şi-i determină să vină sau nu la
bibliotecă:
 Componenţa colecţiei de cărţi şi alte publicaţii şi posibilitatea
satisfacere necesităţilor particulare de lectură şi informare;
 Localul, înfăţişarea, confortul, starea generală a clădirii;
 Accesibilitatea programului de funcţionare.
Din pricină că biblioteca nu face faţă altor concurenţi vis-a-vis de aceste
cerinţe ea a încetat să mai fie pentru foarte mulţi oameni locul primei opţiuni.
Foarte puţini solicită asistenţa personalului şi încă şi mai puţini pun
întrebări la care ar fi indicat să răspundă personalul calificat. Însă pentru acest
segment de utilizatori acest serviciu este unic şi foarte important. Serviciile de
biblioteca trebuie să găsească o cale de a analiză şi rezolva această situaţie în
corespundere cu resursele disponibile.
În biblioteca din Hampshire se alocă din ce în ce mai puţin pentru
achiziţii, încât calitatea colecţiei devine săracă şi neactuală; nu se alocă suficient
pentru renovarea clădirilor, multe dintre ele au devenit neatractive şi neplăcute;
orele de funcţionare sunt mai reduse decât în magazine şi alte facilităţi publice,
care sunt deschise până târziu şi funcţionează şapte zile pe săptămână.
O parte esenţială din resursele alocate de consiliu sunt folosite pentru
personal şi structurile manageriale, costul cărora creşte mai repede decât inflaţia;
un număr substanţial de bibliotecari nu participă la servirea prin rotaţie,
procesele de administrare şi catalogare sunt foarte costisitoare. Schimbările
considerabile ce se impun vizează instruirea şi direcţionarea personalului,
alocarea resurselor umane în corespundere cu cerinţele utilizatorilor,
îmbunătăţirea spaţiilor de amplasare şi a facilităţilor.
Concluzii ce se desprind din această analiză sunt :
• Există necesitatea unui sistem al indicatorilor de performanţă care să
atenţioneze managerii unde trebuie să acţioneze;
• Trebuie de efectuat cercetări de marketing care vor sta la baza :
1. înţelegerii necesităţii serviciilor de bibliotecă de către rezidenţii
care folosesc biblioteca precum şi de către non-utilizatori
2. măsurarea sistematică a performanţelor fiecărei biblioteci în
satisfacerea necesităţilor utilizatorilor
11

12. • Mărirea orelor de funcţionare. Sarcina pe termen lung trebuie să fie
funcţionarea bibliotecii de dimineaţă devreme până seara târziu;
• Direcţionarea achiziţiilor spre necesităţile utilizatorilor. Creşterea mijloacelor
pentru achiziţii pe măsură ce pot fi redirecţionate de la alte segmente de
cheltuieli bibliotecare;
• Elaborarea unui program de îmbunătăţire şi renovare a clădirilor. Aceste
necesită câţiva ani poate chiar un deceniu, deci priorităţile trebuie stabilite în
baza stării clădirilor existente şi a posibilităţilor potenţiale de folosire;
• Consiliile trebuie să ofere managerilor de bibliotecă mai multă libertate în
luarea deciziilor pentru binele comunităţii şi să le dea responsabilitatea şi
resursele necesare pentru a oferi servicii de calitate;
• Costurile mari pentru elementul profesional, managerial şi administrativ din
componenţa personalului indică faptul că consiliul trebuie să facă o revizie a
calificării şi practicii profesionale. Toate acestea pentru a da siguranţa că
resursele de personal sunt alocate în aşa fel ca serviciile oferite să satisfacă
necesităţile publicului. Tot personalul de bibliotecă trebuie instruit ca să
poată oferi tot timpul cele mai efective servicii. Această muncă poate fi
efectuată în colaborare cu alte consilii. Comisia Audit a definit consiliului
Hampshire ca un ”consiliu excelent” şi deci el trebuie să activeze împreună
cu alte consilii similare pentru a realiza aceste, precum şi alte probleme;
• Folosind experienţa „reţelei de excelenţă” Hampshire trebuie să iniţieze o
reevaluare a proceselor de achiziţii şi împrumut cu intenţia de a reduce
costurile implicate şi îmbunătăţirea serviciilor oferite beneficiarilor .
12

13. Tim Coates
Cine este responsabilul?(Inceputul in Scoala de biblioteconomie din Moldova. Buletin
trimestrial nr.1-2(8-9),2004
Partea III
Program de acţiuni
Programul presupune implicarea tuturor consiliilor.
Pentru îmbunatăţirea serviciilor de bibliotecă este necesară implicarea
consilierilor, responsabili de activitatea bibliotecară, în dirijarea şi shimbarea
serviciilor, implicare mult mai serioasă decât se obişnuia în trecut.
Consiliile trebuie să ceară planificarea şi funcţionarea serviciilor de
bibliotecă în baza informaţiilor clare, concise şi cuprinzătoare, bazate pe
indicatorii de performanţă a fiecărei biblioteci şi pe îmţelegerea si promovarea
necesităţilor rezidenţilor.
Aceasta este o schimbare substanţială şi fundamentală în comparaţie cu
planul anual vechi care de mult trebuia înlocuit cu un proces mult mai riguros
care să implice studierea necesităţilor benefeciarilor, planificarea în baza acestor
necesitaţi şi în baza indicatorilor de performanţă.
Noul proces va situa serviciile de bibliotecă în rând cu alte servicii pentru
care consiliul este responsabil şi respectiv îl va face mai accesibil pentru alţi
consilieri şi public, pentru a cerceta şi înţelege performanţele serviciilor de
bibliotecă.
Programul de acţiuni pentru stoparea declinului include următoarele
elemente:
 Planificarea şi Bugetul;
 Managementul performanţei;
 Orele de activitate;
 Materiale în suportul lecturii;
 Designe-ul;
 Managementul bibliotecilor: mari şi mici;
 Managementul serviciilor;
 Personalul potrivit pentru oferirea serviciilor;
 Achiziţii şi sistemul de împrumut;
 Managementul schimbărilor;
Planificarea şi Bugetul
13

14. Scopul general a prograului este de a stopa micşorarea numărului de
vizitatori şi de a organiza resursele în aşa fel încât către anul 2008/2009 numărul
lor să fie cu 30% mai mare decît în anul 2002/2003 :
1. Planul va prevedea folosirea resurselor şi realizarea unor performanţe
pentru cinci ani, primul an al planului va corespunde bugetului pentru
2004/2005;
2. Deoarece numărul scăzut de vizite indică reducerea nivelului de satisfacţie
vis-a-vis de serviciile de bibliotecă, trebuie discutate motivele declinului în
interiorul diferitor categorii de beneficiari;
3. Planul trebuie să conţină metode de creştere a numarului de utilizatori în
fiecare bibliotecă luată aparte;
4. Planul trebuie să arate cum poate fi ridicat interesul faţă de biblotecă în
cadrul tuturor grupelor sociale şi de vârstă;
5. O atenţie deosebită trebuie acordată publicităţii serviciilor oferite, în special
prin materialele de prezentare şi prin îmbunătăţirea accesului la informaţie,
mai ales pentru persoanele dezavantajate;
6. Prognozarea lunară a vizitatorilor trebuie monitorizată suplimentar.
7. Planul trebuie să arate cum va fi filosită fiecare parte a bugetului pentu a
realiza obiectivele fixate. În particular trebuia să demonstreze cum sunt
folosite fondurile pentru cărţi şi alte publicaţii, ce reduceri pot fi obţinute şi
cum se folosesc banii pentru satisfacerea necesităţilor identificate în p. 3
şi 4.
8. Planul trebuie să prevadă strategii pentru alinierea la standardele naţionale
pentru biblioteci şi să descrie resursele şi graficul necesare pentru realizarea
lor.
9. O mare parte de timp şi bani se cheltuie, şi probabil se pierde, în procesele
de achiziţionare şi prelucrare. Planul trebuie să prevadă etapele de
raţionalizare şi eficientizare a proceselor. Un standard relevant pentru
această activitate poate fi costul acceptat de sfera comerţului cu cărţi pentru
această activitate.
10. Planul trebuie să descrie căi de monitorizare continuă a responsabilităţii
publice pentru biblioteci, indicând cum pot fi scoase în relief neajunsurile
în servire şi metode de rezolvare a acestora.
11. Planul trebuie să includă costul şi priorităţile tuturor iniţiativelor survenite
din partea guvernului central şi politicile şi directivele consiliilor şi să
indice cum vor fi folosite în vederea îmbunătăţirii serviciilor pentru public
şi la evaluarea succeselor.
12. Planul trebuie să includă rezultatele cercetărilor efectuate în sfera serviciilor
de bibliotecă pentru a scoate in evidenta rolul acestora la îmbunatăţirea
serviciilor.
13. Planul trebuie să includă de asemenea propuneri privind delegarea
responsabilităţilor managerilor privind selectarea şi instruirea în vederea
dezvoltării abilităţilor de a implimenta servicii pentru public şi a dirija
14

15. biblioteca din comunitate. Necesităţile de instruire şi resursele necesare
pentru aceasta trebuiesc identificate, iar bugetul necesar trebuie însoţit de
suportul adecvat pentru a realiza aceste obiective.
Managementul performanţei
Pentru funcţionarea efectivă a serviciilor se impune crearea unui nou post –
Manager pentru finanţe şi performanţe. Această persoană, trebuie să elaboreze
un şir de date, incluzând :
• Indicatorii de performanţă a fiecărei biblioteci, pentru uz intern.
Săptămânal
• Cercetări de marcheting. Lunar.
• Un raport despre costuri şi performanţele fiecărei biblioteci, costurile totale
şi performanţe serviciilor în întregime. Lunar.
• Raport, pentru consiliu, asupra performanţei serviciului în comparaţie cu
nivelul planificat şi finanţat, incluzând monitorizarea performanţei în raport
cu prevederile standardelor naţionale de bibliotecă. Trimestrial.
• Un plan strategic pentru 3-5 ani care ar fi bază pentru planurile anuale.
• Planul anual şi bugetul trebuie să fie corespunzător unul altuia. Ele trebuie
prezentate împreună.
Toate rapoartele trebuie să fie consistente, succinte, de actualitate şi
corecte. Programele trebuie să fie mai ales accesibile, clare şi pe înţelesul
consilierilor şi a publicului. Suplimentar la aceasta, cercetările locale de
marketing trebuie efectuate cu implicarea comunităţii. Pot fi explorate mai
multe metode :
 Ar putea fi înfiinţate câteva grupuri de utilizatori sau „prieteni ai
bibliotecii”. Scopul acestora este de a aduce în contact bibliotecile şi
managerii lor cu comunităţile pe care le servesc şi în consecinţă să fie
dezvoltate serviciile necesare.
 Trebuie monitorizată constant calitatea serviciilor oferite de fiecare
bibliotecă.
 Subdiviziunile bibliotecii trebuie să participe la efectuarea unor treceri în
revistă independente a părerilor rezidenţilor despre activităţile de destindere
şi educaţionale, pentru a avea un tablou real al utilizatorilor şi non–
utilizatorilor. (Opiniile non-utilizatorilor sunt deosebit de importante).
 Managerul pentru finanţe şi performanţe trebuie să efectueze coordonarea şi
diseminarea informaţiei despre aceste activităţi.
15

16. Populaţia din împrejurimile fiecărei biblioteci, şi din întreaga arie de servire
trebuie analizată în detaliu pentru a fi siguri că Standardele de Bibliotecă sunt
respectate. Datele recensămintelor sunt disponibile în fiecare secţie electorală.
Acestea pot fi completate cu datele altor cercetări de marketing pentru a
constitui profilul pentru aria de cuprindere a fiecărei biblioteci ca bază pentru
activităţile locale de marketing, promovare şi activitate comunitară.
Orele de funcţionare
Momente importante :
 Creşterea orelor de funcţionare va fi un proces treptat. Nu trebuie să ne
aşteptăm că personalul va mari brusc orele de funcţionare.
 Orele flexibile de funcţionare pot fi adeseori atractive şi folositoare
personalului. Este o oportunitate de a discuta posibilităţile şi de văzut dacă
există căi de extindere a orelor de funcţionare în scopul satisfacerii
necesităţilor rezidenţilor. Pentru unele persoane programul flexibil,
activitatea în orele de seară şi în weekend-uri sunt mai convenabile decât
programul reglementar între orele 9-5. Respectiv unii membri ai
personalului ar fi bucuroşi să lucreze în orele de seară şi să poată oferi
servicii perfecte de informare utilizatorilor.
 Unele biblioteci efectuează mai multe împrumuturi şi informaţii decât altele
care posedă acelaşi număr de personal. Există necesitatea de a organiza
bibliotecile în aşa fel ca ele să fie cât mai productive.
 În unele cazuri, trebuie luată în considerare şi posibilitatea folosirii
grupurilor de prieteni ai bibliotecii pentru extinderea orelor de funcţionare.
 Toate persoanele care lucrează în bibliotecă trebuie antrenate în servirea
prin rotaţie, poate cu o posibilă excepţie a managerului unei biblioteci mari.
Ideal o bibliotecă trebuie să fie deschisă în fiecare zi de dimineaţă devreme
până seara târziu – şapte zile pe săptămână. Serviciile trebuie să fie oferite la
timpul convenabil utilizatorului bibliotecii.
Materiale în suportul lecturii
În calitatea lor de serviciu public, bibliotecile pot oferi comunităţii servicii
mult mai valoroase decât unităţile comerciale :
• Fondurile au o însemnătate deosebită pentru incluziunea socială şi
acoperirea necesităţilor speciale;
• Bibliotecile trebuie sa-şi menţină credibilitatea în faţa persoanelor
ce urmează a fi atrase la bibliotecă.
• Investiţia publică nu are nici o valoare dacă este folosită doar de o
parte mică de populaţie.
• Colecţia de cărţi, reviste şi ziare trebuie să acopere toate necesităţile
comunităţii locale, şi nu numai pe acelea ale utilizatorilor frecvenţi. Prin
16

17. colecţii precum şi prin ambianţă, biblioteca trebuie să-i influenţeze pe acei
care poate cred că biblioteca nu-i un loc potrivit pentru ei.
• Bibliotecile trebuie să analizeze necesităţile de lectură ale
diverselor categorii de utilizatori din comunitate pentru a fi siguri ca
activitatile efectuate sunt cele aşteptate de utilizatori.
• În bibliotecile mari trebuie să existe mai multe exemplare din
acelaşi titlu. În bibliotecile mici sistemul trebuie să lucreze în aşa fel ca
lucrările cerute să fie primite cât mai curând posibil.
Biblioteci atractive şi bine organizate
Multe biblioteci publice din întreaga ţară sunt sub nivelul standardelor. Se
creează impresia, că orice încercare de a face din bibliotecă un spaţiu atractiv
este o risipă zădarnică a banilor contribuabilior. Este o şi mai mare pierdere
daca sunt oferite nişte servicii superficiale în spaţii neadecvate care duc la
pierderea cititorilor. În ultimii douăzeci şi cinci de ani toţi angajatii din serviciile
publice au învăţat cum sa-şi facă serviciile atractive şi să ofere o atmosferă
plăcută beneficiarilor.
Amenajarea unui spaţiu public este de mare importanţă pentru cei ce
doresc să-l folosească :
• Colecţiile de cărţi trebuie să fie uşor de mânuit şi de găsit. Multe biblioteci
au rafturi care sunt prea joase şi incomode în folosire. Colecţiile trebuie să
fie cât mai variate.
• Este foarte importantă organizarea spaţiilor. Utilizatorii au dreptul să se
simtă confortabil şi doriţi în spaţiile bibliotecii pentru care plătesc.
• Spaţiile pentru studiu şi lectură trebuie să fie curate şi aici mai mult decat
oriunde trebuie să predomine liniştea. Mesele trebuie să aibă computere
sau facilităţi pentru folosirea computerului personal.
• Mesele de referinţe trebuie să fie vizibile. Ele sunt pentru a acorda ajutor nu
pentru a asigura securitatea.
• Bibliotecile trebuie să fie accesibile pentru fiecare şi să ofere facilităţi
persoanelor cu diverse dizabilităţi.
• Lumina trebuie să fie corespunzătoare.
• Curăţenia şi prezentarea generală au o importanţă vitală în crearea unei
imagini bune a calităţii serviciilor. Biblioteca trebuie curăţită zilnic,
ferestrele trebuie spălate regulat, iar rafturile şi spaţiile de lucru curăţate de
praf. Expoziţiile de cărţi trebuie verificate permanent pentru a avea
siguranţa că beneficiarul găseşte la locul potrivit, documentul căutat.
• Vitrinele trebuie să fie întotdeauna interesante şi atractive şi trebuie
verificate şi schimbate regulat. Actualitatea informaţiei este foarte
importantă pentru utilizatori.
17

18. Managementul bibliotecilor
În multe consilii responsabilităţile manageriale pentru biblioteci sunt
împărţite între mai multe persoane şi nu există o persoană responsabila pentru
performanţele individuale de bibliotecă. Diverse aspecte de funcţionare a
fiecărei biblioteci sunt controlate de diverse persoane, care ca regula nu
funcţionează în biblioteca respectivă.
Serviciile oferite comunităţii şi orele de funcţionare sunt responsabilităţile
unora, în timp ce stocurile, administrarea, prezentarea generală sunt
responsabilităţile altora. Un asemenea management este scump şi ineficient.
Dacă biblioteca lucrează nesatisfăcător nu este clar a cui este responsabilitatea
de a remedia situaţia.
De fapt, nimeni nu va remarca existenţa problemei. Este de dorit ca
responsabilităţile pentru toate aspectele să fie în seama unei persoane care are
abilităţile necesare pentru direcţionarea eforturilor acolo unde este mai necesar.
Personalul este dispus să aibă mai mult control în scopul de a oferi servicii
de calitate pentru comunitate. Aceasta înseamnă să fie apt de a răspunde
necesităţilor locale oferind referinţe şi materiale în suportul lecturii pentru toate
categoriile din aria de servire şi dezvoltând relaţii folositoare cu toţi potenţialii
utilizatori.
Managementul fiecărei biblioteci trebuie efectuat în baza indicatorilor de
performanţă. Managerii de bibliotecă trebuie instruiţi pentru a face faţă tranziţiei
spre noi metode de funcţionare. Consiliile trebuie să facă eforturi pentru a oferi
acelaşi nivel de servire şi aceiaşi calitate atât în oraşele mari cât şi în oraşele
mici. Această aspiraţie este bine definită şi în standardele de bibliotecă elaborate
de Departamentul Cultură , Madia şi Sport. Există căi prin care consiliile pot
face ca serviciile să fie mai efective din punct de vedere a costului. Clădirile pot
fi folosite împreuna cu şcoala, ori biserica etc. Pot fi folosiţi voluntarii.
Bibliotecile mici pot obţine materiale din bibliotecile din alte oraşe.
Funcţionarea bibliotecilor mobile trebuie revăzută regulat în scopul asigurării că
serviciile oferite de ele sunt cât mai eficiente pentru comunitate.
Managementul serviciilor
În unele localităţi în locul managementului tradiţional, există necesitatea
orientării spre managementul unor echipe de 3-6 persoane. În cadrul unor
asemenea echipe mici trebuie scoase în evidenţă unele abilităţi :
18

19. 1. Şeful serviciului. Are responsabilitatea pentru buna organizare a serviciilor
oferite şi pentru valoarea acestora.
2. Managementul financiar şi de performanţă. Include indicatorii şi
interpretarea datelor despre utilizatorii bibliotecii, despre potenţialii
utilizatori şi despre rezidenţi în general. Sunt necesare abilităţi de
management bugetar, managementul planificării, instruirea managerilor de
bibliotecă pentru a opera sistemele managementului de performanţă. Aceste
abilităţi va ajuta persoana respectivă să influenţeze consilierii şi managerii
superiori
3. Managementul administrativ şi disign-ul. Implică abilităţi de gestionare a
spaţiilor şi de a le menţine în corespundere cu standardele în vigoare.
Expertiza trebuie efectuată de comun acord cu alte departamente ale
consiliului, sau alte servicii din consorţium.
4. Achiziţii. Este necesar ca acest serviciu să fie înfăptuit de o persoană cu
multă experienţă care cunoaşte bine furnizorii, standardele practice şi
sistemul comercial. Expertiza trebuie făcută împreună cu reprezentanţii
altor consilii sau grupuri de cumpărători.
5. Dezvoltarea sistemelor şi serviciile de informare. Aşa cum calitatea
informaţiei disponibile e tot mai înaltă, iar rolul bibliotecii în era digitală
devine tot mai important consiliile trebuie să evalueze şi să se convingă că
sistemele disponibile utilizatorilor sunt cât mai avansate atât în sens tehnic
cât şi a informaţiei disponibile. Expertiza trebuie făcută de reprezentanţii
mai multor consilii.
6. Managementul resurselor umane. În echipa managerială e necesară o
persoană responsabilă de asigurarea serviciilor în zonele dezavantajate ale
comunităţii, şi de dezvoltarea abilităţilor de lectură. Aceste sarcini, totuşi,
nu trebuie să fie motive de angajare suplimentară a personalului.
Personalul potrivit pentru servirea utilizatorilor :
Calificări profesionale .
De cele mai multe ori se face o deosebire între personalul „profesional
calificat” şi „asistenţi”. Totuşi publicul presupune că tot personalul care lucrează
în bibliotecă sunt bibliotecari şi aşteaptă să primească cel mai bun ajutor posibil,
indiferent cui i-a fost adresată întrebarea.
Cu siguranţă există necesitatea ca serviciul oferit publicului să fie cel mai
bun cu putinţă şi ca tot personalul să aibă instruirea care sa-i permită să ofere
cele mai bune servicii şi sa-şi pună în valoare cunoştinţele şi experienţa.
Diferenţa dintre personalul profesionist şi non-profesionist trebuie să
dispară.
Nu-i posibil ca într-un raport să examinezi abilităţile cerute şi să le
identifici pe cele care există. Un atare studiu trebuie să examineze serviciile
19

20. oferite publicului ( şi îmbunătăţirile pe care utilizatorii şi non-utilizatorii vor să
le vadă ) şi să le compare pe cele aşteptate de utilizatori cu cele oferite curent :
• Diferenţa între rolul personalului profesionist şi non-profesionist
• Conţinutul calificării
• Remunerarea şi costul personalului
• Susţinerea din partea organizaţiilor profesionale
...şi toate în contextul necesităţilor publicului.
Un consiliu poate să facă o asemenea trecere în revistă împreună cu alte
consilii. Schimbarea, dacă e necesară, necesită înţelegerea corectă a contribuţiei
făcută de indivizi la dirijarea corectă a programelor. Asociaţiile profesionale şi
instituţiile de instruire la rândul lor vor răspunde corespunzător necesităţilor de
creare a noi servicii.
Achiziţii, fonduri şi sistem de împrumut
Bibliotecile organizează fondurile deţinute în aşa fel ca documentele să fie
uşor de identificat. 95% din cărţi pot fi distribuite la locul respectiv din raft după
informaţia de pe supracopertă. Numai bibliotecile mari au nevoie de o clasificare
mai detaliată decât cea imprimată pe carte.
Există unele consilii care nu aplică clasificarea pe copertile cărţilor.
Sistemele de bibliotecă sunt extrem de incomode, se impune necesitatea
examinării sistemelor pentru a scoate le iveală, dacă există careva căi de
reducere a costurilor legate de procesele tehnice. În ultimii ani au fost efectuate
mai multe cercetări asupra eficacităţii diferitor metode şi practici bibliotecare,
dar acestea foarte rar au luat în considerare şi costurile implicate.
În scopul reducerii costurilor pentru procesele tehnice se impune
necesitatea de reexaminare a fiecărei etape a proceselor, începând cu selectarea
şi până la aranjarea în raft. Furnizorii sunt gata sa-şi acorde ajutorul pentru a
face drumul cărţii mai eficient . Dar trebuie recunoscut că preţurile excesive
sunt, în primul rând, rezultatul metodelor bibliotecare tradiţionale, metode care
trebuie schimbate în viitor.
În industria cărţii dezvoltarea sistemelor, în ultimele două decenii, a
schimbat atât costul cât şi viteza livrării.
Fiecare consiliu trebuie să facă eforturi de a opera cu un minimum de
procese în cazul unităţilor predestinate împrumutului. Cea mai mare parte a
excesului de cost cade pe servirea bibliotecară şi reducerea costurilor este
responsabilitatea managerială a fiecărui consiliu.
Serviciile bibliotecii publice trebuie să adopte sistemele standard şi să tragă
foloase din avantajele oferite de dezvoltarea de mai departe a sistemelor.
Clasificarea folosită în aceste sisteme este îmbunătăţită permanent. Dacă
bibliotecile nu vor opera schimbări în vederea îmbunătăţirii serviciilor oferite,
ele nu vor fi nici o dată competitive cu concurenţii lor.
20

21. Managementul schimbării
Strategiile reliefate în pagina precedentă reprezintă un program esenţial de
schimbări pentru persoanele ce activează în serviciile de bibliotecă şi pentru
responsabilii de calitatea serviciilor oferite.
Raportul nu poate reflecta şi detalii despre faptul cum asemenea schimbări
pot sau trebuie dirijate. Schimbările sunt excitante pentru cei care le propun şi
înspăimântător de stresante pentru cei care trebuie să le realizeze. Există diferite
căi de-a le face să lucreze, raportul în cauză, însă nu-şi propune să le examineze.
Nu există motiv de a nu efectua o acţiune pozitivă ... există un motiv de a
proceda într-un anumit mod.
Partea IV
Alte recomandări
1. Consiliul Muzee, Biblioteci, Arhive este un organ, numit de
Guvern, responsabil pentru implementarea „Framework for the Future”
( Cadru pentru viitor ), un program de zece ani privind dezvoltarea
serviciilor de bibliotecă. În acest plan de acţiuni au fost identificate un set de
măsuri şi proiecte care trebuie realizate. În susţinerea acestor idei, raportul
face următoarele recomandări.
Recomandări :
a. Trebuie să fie clar că responsabilitatea pentru performanţa serviciilor o
poartă consilierii locali. Altfel apar confuzii despre roluri. Consiliul Muzee,
Biblioteci, Arhive trebuie să convingă, explice, clarifice, dar mai mult decât
orice trebuie să demonstreze o înţelegere a problemelor cu care se confruntă
fiecare consilier care trebuie să i-a deciziile necesare pentru realizarea
strategiilor.
b. Alocarea fondurilor şi înţelegerea corespunzătoare a necesităţilor
rezidenţilor sunt două aspecte foarte importante.
c. Consilierii trebuie să activeze pentru a face serviciile de bibliotecă cât mai
eficiente, iar Consiliul Muzee, Biblioteci, Arhive trebuie să caute cele mai
bune soluţii pentru a îmbunătăţi metodele curente privind :
 Indicatorii de performanţă şi managementul.
 Cercetări de marketing şi studierea utilizatorilor .
21

22.  Bugetul, planificarea şi prezentarea clară a informaţiilor despre
servicii.
 Controlul costurilor.
 Îmbunătăţirea productivităţii în biblioteci.
 Identificarea necesităţilor particulare ale comunităţii în fiecare
bibliotecă locală.
 Managementul proprietăţii.
 Prezentarea bibliotecii.
 Stilul de identitate şi design.
 Calificarea şi instruirea personalului.
 Achiziţii.
 Contracte.
 Catalogare.
 Sisteme de împrumut.
Totuşi este important de recunoscut că realizarea cu succes a acestor sarcini
depinde de faptul dacă soluţiile găsite reflectă necesităţile utilizatorilor.
Cercetarea acestor probleme necesită mai multă experienţă decât este
disponibilă în serviciile bibliotecilor publice. Consiliul Muzee, Biblioteci şi
Arhive trebuie să ceară ajutorul şi sfatul persoanelor din afara lumii bibliotecare.
Guvernul trebuie să fie sigur că Consiliul Muzee, Biblioteci şi Arhive are
abilităţile şi resursele necesare pentru a face faţă acestor sarcini.
2. Comisia Audit
Comisia Audit este activă în particular în urmărirea îmbunătăţirii
serviciilor de bibliotecă. Raportul comisiei „Să construim biblioteci mai
bune” atrage atenţia asupra declinului în utilizarea serviciilor şi a fost primul
document care demonstrează printr-o cercetare serioasa proporţiile şi
motivele pentru nesatisfacţia publicului vis-a-vis de servicii.
Comisia a fost deschisă în eforturile ei de a spori propria activitate în
vederea îmbunătăţirii serviciilor. Recomandările ce urmează au intenţia să-i
ajute la realizarea scopurilor propuse :
Recomandaţii :
a. Declinul în folosirea serviciilor bibliotecii publice şi descreşterea valorii
banilor trebuie să continue a fi marea grija a Comisiei Audit.
Acţiunile comisiei de a asigura îmbunătăţirea continuă n-au fost însoţite de
succes. Nu este suficient de operat cu proceduri de rutină când au loc
eşecuri de asemenea proporţii. Există necesitatea unor acţiuni speciale.
b. Comisia trebuie să susţină, mai activ, dezvoltarea unor mai bune
performanţe naţionale pentru bibliotecile publice, toate acestea în
parteneriat cu Departamentul Cultură şi Sport, Consiliul Muzee, Biblioteci
şi Arhive, reprezentanţii autorităţilor locale şi alte structuri din afara
sectorului public. Indicatorii de performanţă trebuie publicaţi cel puţin
22

23. trimestrial şi să fie disponibili pentru fiecare autoritate de bibliotecă,
precum şi pentru cercetarea publică.
c. Este posibil ca din cauza rutinei sistemului existent de evaluare a
performanţei să pară că indicatorii sunt buni sau excelenţi, dar de fapt să fie
sub nivelul standardului. Comisia trebuie să atragă atenţia consiliilor
respective asupra neajunsurilor existente şi să insiste asupra acţiunilor de
rezolvare a problemei.
d. Argumentele Comisiei Audit despre performanţe sunt nesatisfăcătoare
pentru public şi deseori nu sunt destul de puternice pentru a convinge
consiliile că acţiunile sunt de neamânat. Există loc de politeţe, dar este şi
timpul de a insista, altfel comisia devine părtaşă la insucces.
e. Comisia trebuie să observe tendinţele performanţei. Serviciul trebuie să
aibă caracteristici bune în comparaţie cu alte consilii, dar utilizarea poate fi
în declin, iar costurile în creştere motiv suficient pentru a bate alarma. Lasă
de gândit faptul că într-un consiliu definit de Comisia Audit „excelent” a
avut loc o creştere dramatică a costului per vizită la bibliotecă.
f. Comisia spijină „Procese de performanţă egale” („Peer performance
processes”) în căutarea căilor de îmbunătăţire. Totuşi un asemenea proces
n-are şanse să se încununeze cu succes dacă nu va introduce elemente
semnificative din experienţa altor sfere de activitate. Eşecul serviciilor de
bibliotecă se explică, în parte, prin faptul că biblioteca nu face faţă
activităţii competitive a structurilor comerciale şi dacă managerii nu vor
învăţa cum operează aceste structuri nu vor fi nicicând efectivi în redarea
valorii banilor.
3. Grupurile de utilizatori şi „prietenii bibliotecilor”
Grupurile de utilizatori şi „Prietenii bibliotecilor” joacă două roluri absolut
esenţiale în viaţa bibliotecilor publice.
a. Chiar dacă biblioteca sau bibliotecile dintr-un consiliu ar fi excepţionale şi
ar întruni toate aşteptările comunităţii, există încă necesitatea pentru
salariaţii bibliotecii să aibă un punct constant de contact cu absolut toţi
rezidenţii. Dialogul trebuie să se axeze pe aşteptările oamenilor, despre
schimbări şi cum aceştea pot participa în această activitate culturală de
mare însemnătate.
b. În continuare câteva momente care ar putea fi folositoare de catre grupurile
de utilizatori.
 În cele mai multe consilii persoana responsabilă de serviciile de bibliotecă
este membră a cabinetului, portofoliu căreia include bibliotecile publice.
 Managerul bibliotecii raportează acestui consilier.
 Membrul cabinetului raportează întregului consiliu.
 Publicul este în drept să insiste ca informaţia despre serviciile bibliotecii
publice să fie disponibilă, prezentată clar, pe înţelesul tuturor şi actuală.
23

24.  Există câteva puncte cheie care trebuie să fie clare :
 Care sunt fondurile disponibile. Suma este constituită din :
⇒ Grantul venit de la consiliu
⇒ Veniturile din împrumut, amenzi, taxe etc.
⇒ Alte granturi, cum ar fi de exemplu din fondurile loteriei, schema
Guvernului
⇒ O sumă care reflectă cheltuielile de capital pe o perioadă de ani.
 Ce sumă din acest total se cheltuie pentru materialele în suportul
lecturii. Dacă cifra e mai mică de 25%, atunci calitatea colecţiilor va
avea de suferit. Media naţională este acum de 9%.
Grupul utilizatorilor va avea agenda proprie, însă aceste informaţii pot
influenţa discuţiile mai bine.
Experienţa arată că îmbunătăţirea serviciilor de bibliotecă este dificilă de
efectuat când se face încercarea de a balansa politeţea cu necesitatea acţiunii.
Consilierii sunt acolo pentru a ajuta la rezolvarea problemelor.
24