Por PMI-DF: Abordando um outro lado importante que é consequência do movimento da transformação digital, o palestrante Eduardo Freire questionou sobre em que realmente se dá essa mudança. Seria uma transformação ágil, digital ou mental? Freire trouxe um lado que foi muito comentado durante o encontro que é o lado humano no processo de mudança. Ao gerenciar projetos, sem dúvida estão envolvidos diversos recursos humanos, que devem ser vistos como a base de todo o trabalho a ser desenvolvido e por isso mesmo devem receber uma carga de atenção especial. “Um gestor tem que conhecer sua equipe, tratar a cada um de forma individual no meio da coletividade”, afirmou Eduardo. A empatia e a colaboração de todos devem ser características presentes nas equipes.

1. #GOTHINKERSC H A N G E M A K E R S
about.me/eduardofreire

2. 1
2
CONTEXTO
NUMA GALÁXIA
MUITO
DISTANTE
O CAMINHO

3. 3
4
5
TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL
TRANSFORMAÇÃO
ÁGIL
JOGUE O JOGO!
#GOTHINKERS
C H A N G E M A K E R S

4. PROJECT THINKER
17 Anos de experiência em Gestão Estratégica de Projetos
e Inovação na Gestão.
Stanford Innovation & Entrepreneurship Certificate (in
progress)
Consultor ad-hoc da UNESCO
Mestre em Computação pelo CIN/UFPE
MBA em gerência de Projetos pela FGV e Pós em
Projetos Públicos pela FIOCRUZ
Professor dos programas de MBA da Poli/UFRJ, UFRN,
USP/ESALQ, UFPE e do MBA Internacional da DeVry
Mentor e Jurado do Invativa Brasil
desde 2015.
Jurado do MIT Challenge LATAM
EDUARDO FREIRE

5. SERVIÇOS
INOVAÇÃO
GESTÃO
EDUCAÇÃO
OUTSORCING

6. ALGUNS CLIENTES

7. COMPARTILHAR
Compartilhar Conhecimentos e
colaborações nos Projetos.
CONECTAR
Inovação só vem de gente
conectada para ajudar gente!
CRIAR
Criatividade não se
Ensina, se desperta!

8. “Se a estratégia não for
claramente expressa pelo líder
e por sua equipe, ninguém da
organização saberá como se
alinhar com o propósito, nem
como agir”
Cynthia Montgomery
(Harvard Business School)

9. 1CONTEXTO

10. Quero inovar, mas não quero mudar

11. 2ENQUANTO ISSO

12. My success was due to good luck, hard work, and support and advice
from friends and mentors. But most importantly, it depended on me to
keep trying after I had failed.
We Do Creative Works

13. NO TERCEIRO MAIOR
BANCO EM ATIVOS DA AL

14. O DESAFIO
INOVAR NA
EDUCAÇÃO
CORPORATIVA
MELHORAR NEGOCIAÇÃO ENTREGAR MELHORES
RESULTADOS
FAZER MAIS COM MENOS

15. As vezes temos que ter
um pouco de louco

16. 1. Estrutura rígida
não combina com
modelo inovador

17. NA TERCEIRA
MAIOR
VAREJISTA DE
SEGMENTO

18. O DESAFIO
INOVAR NA
EDUCAÇÃO
CORPORATIVA
TRABALHAR MODELO DE INOVAÇÃO NA GESTÃO E NO TIME DE
GESTORES DE TI/LOGISTICA.
EM 03 ANOS A EMPRESA PASSOU DE LÍDER ABSOLUTO NO
MERCADO A 03 LUGAR, MESMO COM 1.300 LOJAS PELA BRASIL E
FATURAMENTO DE MAIS DE R$ 6 BILHÕES.

19. O cenário
Grande parte do corpo
gestor formando por
funcionários com mais de
20 anos de empresa!

20. "Somos líderes, grandes e
fortes! Mas a margem de
lucro no segmento é
baixa!

21. 2. Riscos: o perigo
da inércia e os
riscos da inovação

22. NUMA MULTINACIONAL DE
AUTOMÓVEIS SUPER PREMIUM

23. O
Desafio?
As vendas de 2017, mesmo com
aumento das vendas nos últimos anos,
foi a mesma quantidade de 05 anos.
Google, Apple e Tesla estão
“roubando" mercado deles?

24. O cenário
Times geograficamente distribuídos, os
times de 300 desenvolvedores ficam
na África e time de suporte nos EUA e
na EUROPA.
Decisão Global de trabalhar com
gestão ágil em 2013 com meta até
2017.

25. “Área de Negócio
não queria
interação com TI"

26. 3. Empowerment:
mentes livres inovam
mais

27. NUMA
MULTINACIONAL
LIDER DO MERCADO
DE DIABETES NO
MUNDO

28. O Desafio
• Trabalhar Gestão de
Projetos de forma
colaborativa e
inovadora.
• A empresa tem uma
cultura de Lean muito
forte!

29. O Desafio
A empresa tem uma cultura
de Lean muito forte!
Trabalhar Gestão de
Projetos de forma
colaborativa e inovadora.

30. “Nosso VP quer que faça algo, mas
não sabemos como fazer?

31. 4. Liderança: um
papel ausente nas
organizações
brasileiras

32. 3TRANSFORMAÇÕES

35. Design Thinking
EXPLORE O PROBLEMA
LEAN
CONSTRUA A COISA CERTA
AGILE
CONSTRUA DA FORMA CERTA

40. O que é o
SAMBARILOVE?

41. VAMOS AO
CONCEITO
• Um artigo de autoria de Jeffrey
Pfeffer e Bob Sutton na revista
Harvard Business Review, publicado
em 1999.
• O título do artigo é “ The trap of
Smart Talk”, que pode ser traduzido
como “A armadilha do papo
esperto”.

42. • “Descobrimos que um tipo muito particular de
conversa é um traiçoeiro inibidor da ação nas
organizações: o ‘papo esperto’. Os elementos do
papo esperto incluem soar pomposamente
confiante, articulado e eloquente; ter informações
e ideias interessantes e possuir um bom
vocabulário. Mas o papo esperto tende a ter outros
componentes menos benignos: primeiro, foca no
negativo, e segundo, é desnecessariamente
complicado ou abstrato (ou ambos). Em outras
palavras, as pessoas se apegam ao papo esperto
para fazer jorrar críticas e complexidades.
Infelizmente, esse tipo de papo tem uma capacidade
inquietante de reprimir a ação em seu caminho. É por
isso que o chamamos da ‘armadilha do papo
esperto’."

43. JOGANDO
O JOGO
• Quando aparecer o esperto com aquela
contestação cheia de pose….“eu acho
isso importante, mas não temos
recursos”, ou “já tentamos antes e não
deu certo”, corte o papo indo para a ação
específica.
• Não temos recursos, não temos
tamanho, não temos cultura, não temos
capacidade, não temos gente... Ok.
• E o que é que podemos fazer, aos
pouquinhos, para ao menos começar a
nos movimentar na direção pretendida?

44. Pergunta do
Barômetro
• Numa aula de ciência, o professor desafia os
alunos a calcular a altura de um prédio usando
apenas um barômetro.
• Um barômetro é uma ferramenta altamente
utilizada para a mensuração da pressão
atmosférica. Isso significa que ele mede o
“peso” do ar na atmosfera, no determinado
local em que está sendo medido.

45. RESPOSTAS
• Um aluno disse que subiria ao topo do prédio e
jogaria o barômetro, medindo o tempo que ele
levaria para atingir o solo. Conhecendo a
velocidade da queda, seria fácil calcular a altura
do prédio.
• Outro aluno disse que procuraria o zelador ou
síndico e diria: “se você me disser a altura do
prédio, lhe dou este barômetro”.
• Essas duas respostas “ erradas” representam o
tipo de habilidade criativa que permite que as
pessoas resolvam problemas complexos quando
as fórmulas rotineiras não se aplicarem.

46. SOBRE
PESSOAS
Contrate pessoas capazes de solucionar
problemas com criatividade.
Você precisa de pessoas capaz de agir sem
ter de ficar pedindo ou esperando que você
pense por elas.
E se você consegue montar um time
composto de pessoas mais espertas que
você, esse time pode conquistar coisas muito
maiores do que você poderia sozinho.

48. OS MAUS
PROFISSIONAIS
• Como se livrar dos maus profissionais,
classificando-os em divertidas categorias, e
levando a um processo de decisão que considera
o “não pode” e o “não quer”.

49. Vamos
conversar com a
pessoa baseada
nas seguintes
perguntas:
- Sua performance não está legal, qual
você acha que é o problema?
- Você tem alguma questão com relação
àquilo que estamos pedindo que você
faça? Você acredita que sua missão é
importante? Você tem a intenção de
performar melhor?
- Você vai dar suporte a nosso plano ou
não?

50. É preciso romper os limites de sua
descrição de cargo para atingir a alta
performance, ir além de suas
responsabilidades, tomar as rédeas.
Muita gente não percebe que a alta
performance está fora dos limites
das funções de seu cargo.

51. A vontade de fazer, a habilidade e a motivação para liderar pessoalmente com
a transformação deve ser algo que você seja capaz de medir nas pessoas, e
dar-lhes objetivos concretos.

52. UMA DICA
Peça para os membros da equipe que ajudem a
determinar indicadores de performance ligados à
transformação que você busca. Você será capaz de
determinar imediatamente quem comprou o
desafio e quem está motivado para seguir em
frente.

53. FAZENDO
COM QUE
AS
PESSOAS
SE
IMPORTEM
Lembre-se que o dinheiro não é o
motivador mais forte.
O propósito é.
Se você não criar um senso de propósito
em nível individual, as pessoas não
terão motivação para se engajar no
projeto de transformação.

54. FAZENDO
COM QUE
AS
PESSOAS
SE
IMPORTEM
Não tente contar piadas se você não é
engraçado.
Não tente se fazer de simpático se você
é um ogro.
O maior exemplo de liderança que você
pode dar a seus colegas é ser quem
você é, reconhecer suas dificuldades e
demonstrar que está ali, junto com eles.

55. FORMULA DA MUDANÇA

57. UM CONVITE

58. VAI PRO PLAY!

59. ADAPTAÇÃO: uma vantagem
brasileira
Rita Macgrath

60. Informações de Contato
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