Caso di un’analisi di clima effettuata da Cesvor in un’azienda di tecnologie di azionamento, dove si è costruito ad hoc un questionario di rilevazione del clima, sono stati analizzari i risultati, fatti workshop con tutti i gruppi di lavoro e raccolti punti di migliormento presentati in seguito ai vertici aziendali.

1. ANALIZZARE IL CLIMA
ORGANIZZATIVO
Un caso aziendale

2. Dove siamo
intervenuti?
L’intervento ha avuto luogo
in un’azienda multinazionale
di tecnologie per
l'azionamento e il controllo
del movimento, che svolge il
proprio business
principalmente nel nord
Italia.

3. La richiesta
Le richieste da parte dell’azienda sono state
principalmente due:
1) Rilevare il modo in cui era percepito il
vissuto organizzativo da parte del
personale.
2) Creare condizioni favorevoli alla
motivazione delle risorse.

4. Gli obiettivi
Per far fronte alle esigenze del committente
abbiamo definito e condiviso i seguenti obiettivi:
 Individuare i punti di forza e di criticità
dell’organizzazione;
 Far emergere esigenze di sviluppo organizzativo;
 Promuovere l’interiorizzazione della cultura
organizzativa;
 Favorire un miglioramento della comunicazione;
 Pianificare azioni formative mirate a migliorare il
clima nelle sue componenti essenziali.

5. Quale intervento?
FASI DEL PROCESSO
1
2
3
4
• Interviste ad un campione rappresentativo;
• Rilevazione del vissuto organizzativo tramite un questionario anonimo
costruito partendo dall’elaborazione delle interviste;
• Analisi e verifica dei risultati emersi;
• Elaborazione diagnosi e definizione in modo partecipato degli interventi
organizzativi di mantenimento e/o miglioramento del clima aziendale.

6. Chi è stato coinvolto?
Tutto il personale e tutti i livelli sono stati
considerati nell’indagine.
Con ogni gruppo di lavoro inoltre sono stati
organizzati, successivamente alla elaborazione dei
risultati, workshop per la restituzione dei risultati.

7. Il questionario:
la sua costruzione
il questionario
utilizzato per l’analisi è
stato costruito ad hoc.
Questionari
presenti in
letteratura
modificati
Interviste
iniziali
Questionario finale

8. Il questionario: le dimensioni
Le aree indagate dal questionario sono state:
Cosa si aspettano le
persone dal lavoro
Come si sta in
azienda: le aree
importanti della vita
lavorativa in azienda
I valori aziendali
L’ambiente di lavoro

9. I risultati
DISTRIBUZIONE DELLA SODDIFAZIONE
Molto
soddisfatti N°
100
Insoddisfatti
N° 73
• una minore soddisfazione
nelle relazioni con i
superiori, e nella libertà di
espressione.
• In generale gli impiegati.
• maggiore soddisfazione in:
retribuzione fissa,
comunicazione interna,
performance aziendale,
carichi di lavoro, modalità
decisionali, stile direzionale.
• In generale le persone più
anziane (oltre i 50 anni).
Mediamente
soddisfatti N°
154

10. I risultati
• Vi sono margini di
miglioramento.
• Es. “lavoro in
un’azienda
sempre
all’avanguardia”,
e “mi sento
libero di fare
proposte”.
• il valore aziendale
“innovazione” è
solo al 17° posto
con 22 scelte.
L’entusiasmo per il Know-how
• I valori organizzativi
percepiti sono
coerenti con questa
sensibilità.
• Es. il valore
“soddisfazione del
cliente” è il
secondo più scelto
(95 scelte) tra la
lista di aggettivi
utilizzati per
descrivere
l’ambiente
lavorativo.
L’innovatività
La centralità del cliente
IL RAPPORTO CON LA VISION
• I valori delle
persone sono
coerenti con
questo entusiasmo.
• Es. “sentirmi
soddisfatto del
mio lavoro” .
• Es. “utilizzare
tutte le mie
competenze e
conoscenze”.

11. I risultati
RAPPORTO CON LE COMPETENZE CHIAVE DELLA
VALUTAZIONE DEL POTENZIALE MANAGERIALE
Orientamento
imprenditoriale
(orientamento al
risultato orientamento al
futuro)
Le percezioni sono
abbastanza coerenti
con l’importanza e
con lo stato attuale
di questa
competenza.
Leadership (carisma applicazione di
strumenti di gestione)
Le percezioni sono
talvolta coerenti
talvolta incoerenti
con l’importanza e
con lo stato attuale
di questa
competenza
Competenza sociale
(cooperazione comunicazione)
Le percezioni sono
talvolta coerenti
talvolta poco
coerenti con
l’importanza e con
lo stato attuale di
questa competenza.
• Es. L’item “la ricerca
del lavorare con altri
è tutt’altro che
prioritaria” ha un
punteggio abbastanza
elevato e il valore
aziendale
“collaborazione” è al
10° posto (41 scelte)
Competenze tecnicometodologiche
(varietà di esperienze profondità di
conoscenza)
Le percezioni sono
molto coerenti con
l’importanza e con
lo stato attuale di
questa competenza.
• Es. Nei valori
aziendali la
competenza e la
professionalità
sono al 6° e 7°
posto (65 e 55
scelte),

12. Criticità
Nell’interdipendenza
Dal punto di vista
del“fare assieme”
l’interdipendenza può
essere male intesa
come “autonomia”: le
persone si sentono
autonome. Ma questo
è un bene o un male?
Nella prestazione
delle persone
Ognuno può dare molto o poco,
in ragione delle condizioni in cui
lavora. Perché le persone non
riescono a esprimere il meglio?
Es. di risposte:
• I carichi di lavoro sbilanciati e
mancato riconoscimento dei meriti;
• Una certa disorganizzazione
percepita

13. Workshop
Una volta analizzati i risultati e fatto emergere dai dati
le criticità, è stato fatto un workshop con ciascun
gruppo di lavoro in azienda per:
- presentare sia i risultati generali che quelli del
gruppo stesso;
- raccogliere proposte di miglioramento.

14. Punti di miglioramento
COMUNICAZIONE INTERNA
* Le azioni proposte dai gruppi di lavoro
sono occasioni di miglioramento dei flussi
informativi.
* Occorre lavorare parallelamente su
aspetti:
Organizzativi (integrazione delle
competenze);
Culturali (integrazione di valori).

15. Punti di miglioramento
L’ESPRESSIONE DELLE COMPETENZE
* Non solo formazione…
Si apprende molto sul lavoro; occorre creare un
ambiente di lavoro che non solo sviluppi
competenza ma consenta di esprimerla.
* …ma anche formazione…
Quella giusta, fatta bene, integrata con i processi,
con i valori, con i bisogni e desideri delle persone,
con la mission e vision organizzative.
* …e altre leve per la prestazione
Analisi del potenziale, una buona valutazione delle
prestazioni, un buon inserimento dei nuovi arrivati.

16. Incontro con i vertici
Infine, è stato organizzato
un incontro conclusivo
con il vertice aziendale e
tutti i dirigenti volto a
presentare
i
risultati
dell’analisi e le proposte di
miglioramento discusse
nei singoli gruppi di
lavoro.

17. Fine

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