領導學大葉大學-詹翔霖副教授

領導學
大葉大學

詹翔霖副教授
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11.1 　領導者與管理者
• 領導者係督促組織成員做正確的工作，而
管理者係督促組織成員正確的工作；
• 領導者可為組織正式任命或非正式任命，
而管理者則由組織任命；領導者非憑藉正
式職權，而管理者則憑藉正式職權；
• 領導者藉由無形力量諸如向心力、士氣等
領導組織，而管理者則藉由有形物質諸如
資金、設備管理組織。

11.2 　領導之意義與種類
• 領導之意義
• 依 Tannenbaum 對「領導」定義為：「領
導是一種人際關係的互動程序，管理者藉
由此程序影響他人行為，使其達成既定的
組織目標」。

11.2 　領導之意義與種類
• 領導種類
• 1. 直接領導：
 命令：指上司依職權主動對部屬的工作提出書面
或口頭要求
 指示：上司對部屬在工作方面所作的解釋和說明
• 2. 間接領導：
 激勵：指管理者設法滿足部屬合理的需求。以激
勵士氣圓滿完成工作的一種領導方式。
 滿足生理需求：如生存慾、安全感等。
 滿足社會需求：如自尊心、榮譽感等。

11.3 　領導理論
• 1. 特質領導理論（ Trait Leadership
Theory ）
• 2. 行為領導理論（ Behavior Leadership
Theory ）
• 風格領導理論（ Style Leadership
Theory ）

11.4 　特質領導理論
（ Trait Leadership Theory ）
• 1. 驅動力
• 2. 領導慾
• 3. 誠實與正直
• 4. 自信
• 5. 智力
• 6. 與任務相關的知識

11.5 　愛俄華（ Iwoa ）大學的研究
• 1. 專制型態（ Autocratic Style ）或權威型
態（ Authoritative ）
• 2. 民主型態（ Democratic Style ）：
）民主諮商型態（ Democratic-Consultative
Style ）
）民主參與型態（ Democratic-Participative
Style ）
• 3. 放任型態（ Laissez-faire Style ）

11.6 　雙構面領導理論
• 1. 以「員工為中心」（ Employee-
Centered ）
 人際關係。
 關心和滿足部屬的需求。
 員工之個別差異。
 生產力較高。

11.6 　雙構面領導理論
• 2. 以「工作為中心」（ Job-Centered ）
 依規章制度行事。
 工作分配結構化。
 工作績效的達成。
 生產力較低。

11.7 　新雙構面領導理論
• 1. 定規（ Initiating Structure ）：
定規係指領導者界定指派部屬的工作、工
作績效標準、工作程序等是否訂有規章制
度的程度。
• 2. 關懷（ Consideration ）：
關係指領導者與部屬相互信賴、尊重、關
心的程度。

11.7 　新雙構面領導理論

11.8 　管理方格領導理論

11.9 　 LMX 領導理論
• 領導者─部屬建立關係的階段
 1. 陌生階段
 2. 熟識階段
 3. 成熟階段

11.10 　領導行為連續帶領導理
論
• 領導風格

11.10 　領導行為連續帶領導理
論
• 領導情境因素
 1. 領導者特性
 2. 部屬的特性
 3. 情境的特性

11.11 　權變領導模式理論

• 領導情境因素
 1. 領導者與部屬關係
（ Leader-Member Relationship ）
 2. 任務結構（ Task Structure ）
 3. 職位權力（ Position Power ）

• 結論
• 1. 「任務導向」的領導風格在第 1 、 2 、
3 、 7 、 8 （最有利和最不利）情境下，任
務導向的領導者將會有較佳的績效。
• 2. 「關係導向」的領導風格在第 4 、 5 、
6 （稍微有利）情境下，關係導向的領導者
將會有較佳的績效。

• 結論
• 只有二種方法可提升領導效能和工作績效
 1. 更換領導者以配合情境
 2. 改變情境以配合領導者

11.12 　路徑—目標領導理論
• 領導任務
• 此理論認為領導者的任務主要有下列二項
：
 設定部屬在達成工作「目標」時之獎賞。
 提供部屬達成目標與獲得獎賞的「路徑」
。

• 領導風格
• 路徑—目標領導理論界定了四種領導風格
，說明如下：
 1. 指導型（ Directive ）
 2. 支援型（ Supportive ）
 3. 參與型（ Participative ）
 4. 成就導向型（ Achievement-Oriented ）

• 路徑—目標領導理論認為應視下列二項情
境因素而定：
 1. 部屬的特性
 2. 任務環境的特性

• 部屬滿足感

11.13 　生命週期領導理論

• 將部屬不同的成熟度分為下列四種情況：
 R1 ：部屬無能力也不願意工作
 R2 ：部屬無能力但願意工作
 R3 ：部屬有能力但不願意工作
 R4 ：部屬有能力且願意工作

• 四種領導風格：
 告知型（ Telling ）
 推銷型（ Selling ）
 參與型（ Participating ）
 授權型（ Delegating ）

• 生命週期領導理論亦有受到以下幾種限制
：
 1. 較不易衡量部屬成熟度
 2. 對成年人（ 20 歲以上）而言，多屬 R ，
R ，此時「告知型」的 Q 與「推銷型」 Q
就顯得不實際。

• 結論
 有效之領導風格須配合部屬成熟度調整。
 領導風格可透過組織訓練加以改變。

11.14 　三構面領導理論

11.15 　魅力型領導理論
• 豪斯指出魅力型領導者具有三項特質：
 高度自信。
 堅定信仰。
 影響他人的強烈意圖。

11.15 　魅力型領導理論
• 魅力型領導者能改變員工以追求組織目標
為主，將個人利益置於組織利益之後；具
有下列特色：
 揚棄傳統，果斷自信。
 有一急欲達成的理想目標。
 本身對上述目標有強烈的承諾。
 是激進的改革者，而不是固守傳統的人。

11.16 　轉換型領導理論
• 轉換型領導理論係藉由激勵來領導部屬，並
透過訴求部屬的理想與道德價值來激發出部
屬超乎平常的動機，以引發其用一種全新模
式來思考組織的問題。
• 將組織中的各項任務，藉由組織成員所凝聚
的願景（ Vision ），轉換成對部屬有意義並
值得追求的目的或核心價值，使領導者具有
一致性領導風格，引領成員朝一清晰且具體
之目標，轉換為組織整體之利益。

11.17 　願景型領導
• 願景型領導（ Visionary Leadership ）係由
Nanus （ 1992 ）所提出，強調領導者對組
織未來提出一個真實、可信及吸引人的願
景，且號召相關技能、資源與人才來實現
此一願景，它提供了改善現狀的創新方法
，並激發人們的熱心及承諾。

11.18 　交易型領導

• 交易型領導（ Transaction Leadership ）指
藉由角色的釐清和工作上的要求，以導引部
屬達成預定之目標。
• 藉由外在動機和需求，以獎酬建立領導者與
部屬間之互惠過程，藉此激勵部屬扮演領導
者結構化之角色，而部屬的努力只是在預期
範圍之內，組織績效也只與部屬的努力程度
相等。

11.19 　領導理論之比較

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