商業模式診斷表 v2

1. Design BY 劉基欽/ chichinliu@gmail.com
商業模式診斷表 V2
四大面向 說明 評估角度 評估指標 評估指標說明
商業模式草圖
著眼點
可評估時間點
評估方式/工
具
⼀、 Repeatability
(重複力)
讓 此 商 業
模 式 循 環
持 續 進 行
的能力
1.欲 解決問
題
1.1 重要性
商業模式所包含的產品/服務，能
夠協助顧客完成之事，對於顧客
的重要性。
對於顧客愈重要，重複力愈
強。
目標族群(CS)
於商業模式創新第⼀階段驗證
(問題驗證)
深入訪談等方
式
1.2 問題發生頻率
商業模式所包含的產品/服務，能
夠協助顧客完成的事，而顧客需
要完成此事的頻率。
對於顧客而言，愈頻繁需要完
成此事，重複力愈強。
目標族群(CS)
於商業模式創新第⼀階段驗證
(問題驗證)
深入訪談等方
式
1.3.現有解決方案未
被滿足度
顧客需要完成的事，若採用其它
的方式協助完成，顧客未被滿足
的程度。
對於顧客而言，現有解決方案
未被滿足度愈高，重複力愈強。
目標族群(CS)
於商業模式創新第⼀階段驗證
(問題驗證)
深入訪談等方
式
2.價值主張
2.1 符合顧客需求程
度
商業模式所訴求的價值主張，符
合顧客需求的程度。
符合顧客需求愈高，重複力愈
高
價值主張(VP)
於商業模式創新第二階段驗證
(產品驗證階段)
深入訪談等方
式
2.2 與其它競品差異
程度
商業模式所訴求的價值主張，與
其它競爭產品的差異程度。
差異程度愈大，重複力愈高
價值主張(VP)
於商業模式創新第二階段驗證
(產品驗證階段)
深入訪談與調
查競品等方式

2. Design BY 劉基欽/ chichinliu@gmail.com
3.產品
3.1 產品呈現價值主
張程度
商業模式所包含的產品/服務，突
顯顧客價值主張的程度。
突顯程度愈大，重複力愈高
價值主張(VP)
於商業模式第二階段驗證
(產品驗證階段)
深入訪談等方
式
3.2 產品屬性
( 產品 或 整 體 解 決 方
案)
產品屬性是單⼀產品、或需撘配
延伸服務或成為整體解決方案
(自已公司本身+價值鍊上游+價
值鍊下游)
產品屬性若延伸的越複雜，重
複力愈高
價值主張(VP) 紙上談兵階段
4.與 既有商
業模式關聯
度
4.與既有事業關聯度
既有事業戰略資產與新事業資產
的關聯性
資產關聯性愈大，該商業模式
的重複力就愈強
既有事業關鍵
資源(KR) 與關
鍵 夥 伴 (KP) 與
新事業的
紙上談兵階段
1.計算嫡系數
(基於行業標
準分類)
2.檢視兩商業
模式間戰略資
產關聯性
二、 Profitability
(獲利力)
讓 此 商 業
模 式 獲 取
利 潤 的 能
力
1.市場規模
1.1 可服務市場規模
(Served Available
Market, SAM)
聚焦於公司自身所能提供的技術
或服務，為可服務市場
可服務市場規模愈大，獲利力
愈強。
目標族群(CS) 紙上談兵階段
1. 資料搜集
2. 費米推論
1.2 目 標 市 場 規 模
(Target Market,TM)
考量自身資源(如業務人力)、競
爭對手等因素後，公司可實質接
觸地到的市場為目標市場規模。
目標市場規模愈大，獲利力愈
強
目標族群(CS),
通路(CH)
紙上談兵階段
1.資料搜集
2.費米推論
2.營收來源
2.1 營收來源多樣性 營收來源愈多元，獲利力愈強 營收模式(R$) 紙上談兵階段
2.2 營收來源與核心
能力之關聯度
營收來源若與核心能力關聯度
愈高，則獲利力愈高
營收模式(R$) 紙上談兵階段

3. Design BY 劉基欽/ chichinliu@gmail.com
3.財務指標
邊際利潤=邊際收入⼀邊際成本
邊際利潤愈高(>=0)，獲利力
愈強
營收模式(R$) 紙上談兵階段
3.2 起初投資成本
起初投資成本，會影響獲利機率
起初投資成本愈大，獲利機率
相較較低，獲利力愈低
成本結構(CS) 紙上談兵階段
3.3 現金流
現金流若有持續成⻑，則獲利
機率愈高，獲利力愈強
營收模式(R$)
於商業模式創新第三階段驗證
(商業模式驗證階段)
三、Scalability
(規模力)
此 商 業 模
式 擴 充 的
能力
1.商 業模式
屬性
1.商業模式屬性
人力密集的公司，營收的成⻑較
易受限於工作時間與員工數，其
規模力較低
技術密集的公司，起初產品開發
成本較高，後續所需成本較低，
其規模力較高
關鍵資源(KR) 紙上談兵階段
2.財務指標
2.初估營運成本與毛
利
判斷營運成本與毛利的差距
營運成本小於毛利,此商業模
式較易規模化，規模力愈高
營收模式(R$) 紙上談兵階段
四、Team
(團隊力)
執 行 此 商
業 模 式 之
團隊能力
1.領導者 1.領導者特質評估
是否在該商業模式所處產業具有
資深經驗，具有勇於冒險之特質
關鍵資源(KR) 紙上談兵階段
2.組織設計
2.1 組織設計關聯度
新事業組織與既有事業組織關聯
度
關鍵資源(KR) 紙上談兵階段
2.2 組織成員經歷與
專業
是否曾經從事過相關商業模式之
經驗，若有則團隊力較強
關鍵資源(KR)
3.評估指標
3.1 評估指標 評估指標是否著重於非財務指標 關鍵資源(KR) 紙上談兵階段
3.2 評估流程 與既有事業評估流程的相似度 關鍵資源(KR)