Recomendados
Más contenido relacionado
La actualidad más candente
La actualidad más candente (19)
Similar a Agile Evangelist Patterns
Similar a Agile Evangelist Patterns (20)
Agile Evangelist Patterns
- 2. リコーITソリューションズ株式会社 2 人・情報・信頼を技術でつなぐ イノベーション企業へ 私たちは信頼と魅力のある先進のIT（ Information Technology ）をもとに、 人とかかわるコミュニケーションを大切にし、 人々が活用する様々な情報をつなぐことにより、 お客様のワークスタイル・イノベーションの実現を目指します。 グループ内SI企業 国内8拠点 社員数: 822 名 (as of April 1, 2016) 鳥取事業所は約100名 Tottori ※リコーグループ全体: 企業数:200社以上 従業員:10万人以上 ※リコーグループ全体: 企業数:200社以上 従業員:10万人以上
- 4. 4
- 5. 5
- 6. 自己紹介（ふくた とものり） 仕事 1996 2005 複合機に関連したソフトウェア 2006 コンシューマ向けサービス 2013 RICOH THETA Web・App 等 役割 1996 ソフトウェア開発者 2012 + ラインマネージャ 2016 + アジャイルエバンジェリスト 6 id: chinmo
- 8. 本日のゴール 参加者の皆様 あるアジャイルエバンジェリストの活動について知る 参考になればさらにうれしい パターンを活用した「個人の経験の共有方法」について知る 様々な現場でこのアイデアが活用されればさらにうれしい 発表者（私） 皆様と出会い、質疑応答や懇親会で話をすること 同じ関心を持つ人に出会えたらうれしい アジャイルを広めようとしている人の経験が聞けたらうれしい お はほどほどに 厁 機(6:40発)で帰鳥し、家 に けたら （家庭的に）ホッとする 8
- 12. 背景：「My Agile Story」 時は20世紀、入社当時 自分より圧倒的な技術と経験を持つ優秀な先輩方が、開発の進め方、 チームの運営で大変苦労をしていた 作られたプロダクトが世の中に果たした成果に関心が く、 々と及 れ作業の様に案件をこなす結果、結果に基づく改善が われていない 自分がその現場で学び続けても、それらの問題を解決できる気がしない 12
- 13. 13 何かが おかしい
- 14. 背景：「My Agile Story」 時は20世紀、入社当時 自分より圧倒的な技術と経験を持つ優秀な先輩方が、開発の進め方、 チームの運営で大変な苦労をしていた 作られたプロダクトが世の中に果たした成果に関心が く、 々と及 れ作業の様に案件をこなす結果、結果に基づく改善が われていない 自分がその現場で学び続けて、それらの問題を解決できる気がしない 自分はどう生きていくべきか もっとプロダクトの匏用者がハッピーになるものを作りたい 技術を持ったチームが、生き生きとものづくりできる現場でありたい SIでそれが出来なければ脱出しなくてはならない 14
- 17. 17 XP is about Social Change.
- 19. 背景：「My Agile Story」 アジャイル開発の実践を独自に開始 2001 (多分)RICOHで初めてアジャイル開発を導入⇒失敗 2003 再チャレンジ（社内ツール、研究テーマ） 2006 2012 コンシューマ向けサービス 2013 RICOH THETA Web/App 2015 他案件に拡大 他組織のアジャイル開発を支援 提案活動 基礎教育 コーチング 19
- 20. 背景：「My Agile Story」 自分のやり方を「通す」ために展開活動を開始 2009 RICOHグループ内事捁発表 2010 社内事捁発表 2011 JISA SPES発表 「人がつくるソフト –経験的な開発手法の実践 捁-」 2011 社内発表 2013 認定スクラムマスタ、認定プロダクトオーナー取得 2013 RICOHグループ内教育をボランティアで開始 2014 RICOHグループ内事捁発表 2015 ScrumGatheringTokyo発表 「大きな組織にスクラムの捃を広げていくために」 2015 RICOHグループ内標準(ガイドライン)策定 20
- 21. 背景：現在の状況 活動内容 初期相談対応、事捁紹介 教育、 ち上げ支援、コーチング 戦 案 活動回数(2016.4.1 現在) 28回 そのほとんどを出張にて対応 延べ実活動時間 74時間 準備時間・移動時間を除く 21
- 27. 27
- 29. 問題意掟 ここまでは自分の「物語」 自分は「次」へ きたい プロダクトを産み出したい もともと自分が求める環境をつくるために活動してきた 自分の経験を知 として引き継 、育てて きたい 「これが正解」というプロセスは無い 変化する状況に上手く適応する必要がある 一人では無 実際、自分の では十数 かかってしまった 同じ苦労を他の人にして欲しくない 多くの人の Social Change に繋げないといけない 29
- 31. パターン 問題発 ・解決の視点や発想を抽象化したもの 31 状況 (Context) フォース( )の 対 ・ 卸 問題 (Problem) 結果 (Consequence) 井庭 崇 編著 パターン・ランゲージ ISBN978-4-7664-1987-0 より 解決 (Solution) フォース( )の 対 ・ 卸の解拔 デザイン
- 33. 33
- 34. 34 これだ！
- 39. Fearless Change パターン概要 39 監訳者 川口 恭伸 氏作成のチートシート https://github.com/kawaguti/fearless-change-pub/raw/master/Fearless%20Change%20patterns.pdf
- 40. Fearless Change を活用する Fearless Change をベースのパターンランゲージとして、 自分のアジャイルエバンジェリストとしての活動をプロジェ クトランゲージ化する 40 （プロジェクトパターンランゲージとしての） Agile Evangelist Pattern Language 汎用的なパターン言語 現場での体験 ＋
- 43. 作成方法 1. アジャイルエバンジェリストとしての活動から、パターン になりそうなもの（パトレット パターンの捶）を つけ たら、名前と通し番号を付ける 捁 自分の物語を共有することは大事だな ⇒ 8. My Agile Story パターンの説明中では [My Agile Story(8)] と書く 2. パターンとして、文脈、フォース、問題、解決策、結果な どを書き足していく（後述） 3. Fearless Change パターンとの関係を考察する Fearless Change パターンの番号は[名前(fc番号)]と書く 捁 [エバンジェリスト(fc1)] 43
- 44. 44 8. My Agile Story
- 45. 8. My Agile Story Context（文脈・状況） お客様から、アジャイルそのものや、社内の事捁について知りたい、 と相談を受けた アジャイルに関する知掟や、社内の事捁、自分の関わったプロジェク トでの解決方法、悩み事に対するアドバイスを実施した 受託側が教育やコーチング、進め方のアドバイスから入っていく 場合によっては卑託側の経営層にまで相談に く 既存の標準に対し、新しいルールを提案してでもより拖い結果を目指す 45 ※とりあえず自分の体験をそのまま書く※とりあえず自分の体験をそのまま書く
- 46. 8. My Agile Story Forces（フォース 複数の の対 ・ 卸） エバンジェリストは、アジャイルに 疑的な新しい組織に成功事捁を 伝える拖いチャンスだと（捪）張り卲る 相談者は、アジャイル未体験、又は経験が少ない 受託企業や開発組織から、「組織や役割の壁を越えた」コミュニケーショ ンを提案され、共により大きな問題を解決したという経験を持たないこと が多い 相談した時点では、アジャイルが実際に自分達の何を変えてしまうのかの イメージを持たない 開発効厾が拖くなる、といった 然とした予備知掟 46 ※とりあえず自分の体験をそのまま書く※とりあえず自分の体験をそのまま書く 前述の様な状況において…前述の様な状況において…
- 47. 8. My Agile Story Problem（問題） アジャイルなアプローチが現実にできることを信じてもらえない 「それはあなたのチームが素晴らしかったのであって、貴社の他のチーム がそんなことしてくれるとは思えない」 「実際、今までそんなことしてもらったこと無かった」 エバンジェリストも信じてもらえない 「なぜ（私と話しても受託には繋がらないのに）このような相談に乗るのか」 「なぜ（組織文化や規則を変えてでも）アジャイルを選ぶのか」 47 ※とりあえず自分の体験をそのまま書く※とりあえず自分の体験をそのまま書く 前述の様な 包の が働くので…前述の様な 包の が働くので…
- 48. 8. My Agile Story Solution（解決策） 自分が何故、アジャイルに関わり、いつしかエバンジェリストという 役割を担当することになったのかという物語を話そう 単に[正式な推進担当者(fc29)]であるだけではダメで、[エバンジェリス ト(fc1)] であることを信じてもらえなければ、アジャイルを広めようと いう熱意を信じてもらえない [体験談の共有(fc32)] を用いて、[エバンジェリスト(fc1)]に至る 「物語」そのものを語ることが重要 48 ※とりあえず自分の体験をそのまま書く※とりあえず自分の体験をそのまま書く そこで…そこで…
- 49. 8. My Agile Story Actions（具体的な捁） 本プレゼン前半部分の様なエバンジェリスト自身の「物語」をプレゼ ンしよう Consequence（結果） エバンジェリストの背景を 解し、話を素直に聞いてもらえる 49 ※とりあえず自分の体験をそのまま書く※とりあえず自分の体験をそのまま書く 具体的には、具体的には、 その結果、その結果、
- 50. Pattern Writing Sheet 50 井庭 崇 先生 作 のシートを活用して整 すると 匏！ http://creativeshift.jp/wp/wp-content/uploads/2013/06/PatternWritingSheetInstruction0.90.pdf
- 55. 1. エバンジェリストへのヒント Context アジャイルの思想やプラクティスを組織内に展開する役割を担ってい る Forces 前任者やノウハウ、[相談できる同士(fc39)] が存在しない 周囲はエバンジェリストに様々な期待を持つ アジャイルに関する疑問に答えて欲しい 自組織へのアジャイル適用を実現する方法を教えて欲しい 自テーマのアジャイルはアジャイルなのか意 が欲しい 自社は将来どのようにアジャイルに取り組むべきか意 が欲しい 組織職や経営層を説得して欲しい … 55 この様な状況において…この様な状況において…
- 56. 1. エバンジェリストへのヒント Problem たった一人でアジャイルエバンジェリスト活動を始めることになると、 何から手を付けて拖いか分からず、 方に れてしまう Solution アジャイルエバンジェリストランゲージを元に、今やるべきことにつ いて頭をめぐらせよう 56 そこで…そこで… 前述の様な 包の が働くので…前述の様な 包の が働くので…
- 57. アジャイルエバンジェリストランゲージの構造 57 1. エバンジェリストへのヒント 準備のデザイン 2. 情報収集のフック 3. 社外コミュニティ 4. 現場を持つ 5. 学 6. 顧客訪問 7. 社内に発信 8. My Agile Story 9. 会いに く 10. 手段より目的 11. 勻 のある事捁 12. 身近な事捁 13. 次につなぐ 14. ワークショップ 15. 強みに気付かせる 16. 背中を押す 17. 梯子をかける 18. トップ相談 19. 交及会 20. 戦 案 21. 既存組織との折衝 22. ち上げ支援 相談のデザイン 支援のデザイン 図１：アジャイルエバンジェリスト・ランゲージの全体像
- 58. アジャイルエバンジェリストパターンの関連 58 1. エバンジェリストへのヒント 2. 情報収集の フック 3. 社外コミュニティ 4. 現場を持つ 5. 学 6. 顧客訪問 8. My Agile Story 9. 会いに く 10. 手段より目的 11. 勻 のある事捁 12. 身近な事捁 13. 次につなぐ 7. 社内に発信 14. ワークショップ 15. 強みに気付かせる 16. 背中を押す 17. 梯子をかける 18. トップ相談 19. 交及会 20. 戦 案21. 既存組織との折衝 22. ち上げ支援 図２：アジャイルエバンジェリスト・ランゲージのネットワーク
- 59. 1. エバンジェリストへのヒント Actions 1. Fearless Changeを購入して読もう 2. アジャイルエバンジェリストランゲージを読もう 3. 実際にやってみよう 悩んだら[My Agile Story(8)]、[情報収集のフック(2)]からはじめて みよう 4. 協 者が増える に、アジャイルエバンジェリストランゲージを共 有しよう 最終的にはアジャイルの推進者 [みんなを巻き込む(fc33)] ことを目指 そう 59 具体的には、具体的には、
- 60. 1. エバンジェリストへのヒント Consequence アジャイルエバンジェリストとしての活動のきっかけをつかむことが できるようになる アジャイルエバンジェリストランゲージは十分に洗練・抽象化されて いるわけではないので、常に [ふりかえりの時間(fc5)] を用意すべ きである [イノベーター(fc16)] や [相談できる同士(fc39)] に [匞 を卍める (fc6)] ことをしよう 60 その結果、その結果、
- 63. 2. 情報収集のフック Forces（続き） 自分の経験には限りがある [ステップバイステップ(fc3)] で [やってみる(fc17)] ことを重ねたとし ても、相談者の期待に答えられないことがある 「リーンエンタープライズを読んだので実践してみようと思うのですが…」 相談者の悩みは、エバンジェリストの過去の体験と必ずしも一致しない エバンジェリストが継続して [現場を持つ(4)] ことができていない場合は、 現場が持つ課題に答えられないかもしれない 「DevOpsで質問があるのですが…」 わからないことには素直に「わからない」と言うべき しかし、アジャイルに関する話題に明るい方が、好ましいと言える 63 ※特に福田の場合、 兼務を持つエバンジェリストなので （兼務：ラインマネージャー） 根本的に時間が無いorz
- 64. 2. 情報収集のフック Problem 早晩、アジャイルエバンジェリストが組織の期待に答えられなくなっ てしまう Solution 社内外のネットワークを駆使して、アジャイルや開発現場に関する 様々な情報がエバンジェリストの元に集まるようにしよう 社内外のトレンドをキャッチアップして、効厾の拖い学習環境づくりに繋 げよう 64 そこで…そこで… 前述の様な 包の が働くので…前述の様な 包の が働くので…
- 65. 2. 情報収集のフック Actions 1. 社内・社外問わず、SNSでアジャイルの話題をしている人をウォッ チしよう 社内外でアジャイルに関するどのようなトレンドがあるのか把握しよう (特に社内は 対数が少ないので「 的に発言を監視するレベル」で う) どんな勘掫があり、何を読んでいて… etc. 2. アジャイルに関心を持つ社員を つけたら、 [匞 を卍める(fc6)] ことにチャレンジしてみよう [ワークショップ(14)] や [卦及会(19)] に誘ったり、その人の現場を [ (5)] しよう 65 具体的には、具体的には、
- 66. 2. 情報収集のフック Consequence 自組織が抱える課題を拖く 解することができる 効厾よく準備を うことができる [やってみる(fc17)] が空振りしない 主体的に組織内にアジャイルを展開することができるようになる [相談できる同士(fc39)] が得られるかもしれない 66 その結果、その結果、 「ストーカー」とか、もうちょっとキャッチーな 名前のほうがいいかもしれない…
- 68. 16. 背中を押す Context 「もやもや」を感じているアジャイルチームから相談を受けている 20スプリント程 実施したチームからの相談 チームの規模が大きくなり、意思疎通のための時間が増えている スプリントの達成に集中するあまり、計画時間が延び、品質が叉ちている 機能実装を急ぐあまり、非機能要件が後回しになっている 最終的な め卲りを考えると、勘勣で仕方が無い チームには十分な能 を持ったエンジニアが っている チームのリーダーは最近 Jim Coplien から直接指導を受けてきたばかり 68 ※とりあえず自分の体験をそのまま書く※とりあえず自分の体験をそのまま書く
- 70. 16. 背中を押す Forces アジャイルエバンジェリストとしては、組織内に数少ないアジャイル テーマは支援して成功に繋げたいが、関与できる時間は少ない チームの外にいて、第三者的なコーチングをしてくれるリソースは希少 である（福田のケースでは存在しない） 実はチームは解決策を「（知掟としては）知っている」 チームの規模が大きくなり、意思疎通のための時間が増えているなら、一 個及しを原則とし、分業を厙めて がって仕事をすべき スプリントの達成に集中するあまり、計画時間が延び、品質が叉ちている なら、計画ではなく経験から得られる計測にウェイトを置き、完成の定義 を 直すべき …等 70 この様な状況において…この様な状況において…
- 71. 16. 背中を押す Problem 技術 はあるが「正しいことをする勇気」が勘足しているアジャイル チームを、限られた時間の中で て直せるかわからない Solution アジャイルチームが「プロダクトのゴールを達成するために（必要だ が）できていない活動」を明らかにした上で、困難な問題へ関係者と 共に取り組む必要があることを伝えよう アジャイルチームが、自らの働き方や成果を出すスピードをまだまだ 改善できるのだということに気付いてもらおう 71 そこで…そこで… 前述の様な 包の が働くので…前述の様な 包の が働くので…
- 73. 16. 背中を押す Actions（続き） 1. 基本的なアイデア（ 型、守挐掤の守）を共有する(15min) 捁 計画はスプリント内で創発されるものであり、スプリントを開始できるレベ ルの計画で構わない 品質は作りこむものであり、日々の活動の中で完成の定義を進化させ続けな いといけない アジャイルチームが合意できる完成の定義であれば、ベロシティを将来の予 測に活用することが可能になる 2. 「正しいことをする勇気」について伝える(15min) 捁 「創発的な計画と納得のいく完成の定義でスプリントを実施した結果、そこ から導き出されるリリース完 予測が当初の計画と なったとして、その情 報をいち早くプロダクトオーナーと共有すること、また、そういう透明性を 備えたチームにすることこそが、適応的なアプローチにとって最も大事であ り、プロダクトオーナーの信頼を勝ち得ることにつながります」 73
- 74. 16. 背中を押す Actions（続き） 3. 「正しいことをする勇気」を出す際の支援を約束する(15min) 捁 実際にプロダクトオーナーとどの様な話をするか、一緒に考える 上手く対話が進まないようであればアジャイルエバンジェリストと議厱する 機会をセッティングしてもらう 4. しかし、現状に対してどのような改善を加えていくかは、アジャイ ルチーム自身に決断してもらう(15min) 他の現場の捁として、[身近な 捁(12)] (又は [My Agile Story(8)]) を紹介してもよい 捁 「実際に次のスプリントから何を変えていくかは、是非自分達で考え、リス クを負い、結果を得て欲しい。そうすることで、正しいことをする勇気を身 につけて欲しい」 74
- 75. 16. 背中を押す Consequence アジャイルチームの自主性を損なわずに、軌道修正を促すことが出来 る 捁 アジャイルチームは 日から早速、改善策について議厱を始めた アジャイルエバンジェリストが特定のアジャイルチームに連続して関 与する時間を、2時間程 に えることができる 75 その結果、その結果、 このパターンは、実は「アジャイルコーチ」のパターンで、 エバンジェリストパターンとしては、 「コーチ勘在時にエバンジェリストは アジャイルチームのコーチを挍って出よう」が 卲…？
- 78. 成果 パターンランゲージ（プロジェクトランゲージ）を用いて、 アジャイルエバンジェリスト活動を記述した パターンを用いたアジャイルエバンジェリスト活動の伝達・共有が可 能になった 自身としても、組織内でのアジャイル展開活動のパターンラ ンゲージとして活用し、半 が経過している 自分の経験を体系化して有効に活用できるようになった 相談数増加 (2015下 4件 → 2016上 14件) 教育実施回数増加 (1件(約20名) → 4件(約80名)) 次期中期経営計画への検討メンバー入り 78
- 80. 1. エバンジェリストへのヒント Consequence アジャイルエバンジェリストとしての活動のきっかけをつかむことが できるようになる アジャイルエバンジェリストランゲージは十分に洗練・抽象化されて いるわけではないので、常に [ふりかえりの時間(fc5)] を用意すべ きである [イノベーター(fc16)] や [相談できる同士(fc39)] に [匞 を卍める (fc6)] ことをしよう 80 その結果、その結果、
- 81. パターンランゲージの注意点 パターンランゲージの 解は 単、しかし実践は困難 XPやスクラムと同じ それは、XPやスクラムもパターンランゲージだから パターンランゲージはマニュアルではない 原の知掟だけあっても、カーブを投げられるようにはならない パターンランゲージは「きっかけ」 動を変えるものではない 認掟を変えることで、 動を誘発する 81 型を知ったら、沢山実践して、自分のものにしていこう！ （身体化、SECIモデルの「内面化」） 型を知ったら、沢山実践して、自分のものにしていこう！ （身体化、SECIモデルの「内面化」）
- 84. 84 Thank you for listening!
- 85. 参考文献 アジャイルソフトウェア開発宣言 http://www.agilemanifesto.org/iso/ja/ アジャイル宣言の背後にある原則 http://www.agilemanifesto.org/iso/ja/principles.html スクラムガイド http://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v2016/2016-Scrum-Guide- Japanese.pdf パターン・ランゲージ 創造的な未来をつくるための言語 ISBN: 978-4-7664-1987-0 Fearless Change アジャイルに効く アイデアを組織に広めるための48のパターン ISBN: 978-4621087862 パターン・ランゲージ―環境設計の手引 ISBN: 978-4306041714 組織パターン ISBN: 978-4798128443 85
- 87. 87 4. 現場を持つ
- 88. 4. 現場を持つ Context [情報収集のフック(2)] が機能し、組織内で求められていたり、将来 必要となる技術やアイデアが分かってきた Forces 自分の経験には限界がある 自分にとって新しいアイデアは [やってみる(fc17)] 必要がある 類似の経験であっても、それを実践したのが遥か昔である場合、現在の 現場の課題にマッチしないかもしれない 当時のことを忘れ、美化されてしまっているかもしれない 88 この様な状況において…この様な状況において…
- 89. 4. 現場を持つ Problem エバンジェリスト本人が有益だと考えた技術・アイデアを実践する (= [やってみる(fc17)])場が必要である Solution アジャイルに取り組んでいる現場に関わり続けよう 89 そこで…そこで… 前述の様な 包の が働くので…前述の様な 包の が働くので…
- 90. 4. 現場を持つ Actions 開発部門に籍を置く 福田の場合、開発部門のラインマネージャーを兼務している 部署内で研究開発テーマを ち上げ、そこで実践したい技法を [やってみる (fc17)] すぐ側に、[ (5)] できる環境(現場)が複数ある [ワークショップ(14)] の講師として、試してみたい技法・アイデア を取り入れる 実際の開発程ではないが、効果はある 90 具体的には、具体的には、
- 91. 4. 現場を持つ Consequence エバンジェリストに体験を伴う知 が 捑され、相談者がイメージし やすい形で[身近な 捁(12)]の紹介や助言ができるようになる 91 その結果、その結果、
- 92. 92 5.
- 94. 5. Problem アジャイル開発チームの負荷にならない形で、社内のアジャイル展開 状況を把握するのは難しい Solution にならないように現場を しよう 94 そこで…そこで… 前述の様な 包の が働くので…前述の様な 包の が働くので…
- 95. 5. Actions 1. 最初の 学前に、チームに 解をとる 2. それ以 は、なるべくいつ くかを告げずに、 学に く 雰囲気 たまたま われているセレ ニー アナログな情報共有方法 （※直接 学する以外に、デジタルな中間成果物や情報共有ツールにアクセ スする方法もある） いずれも、基本的には声をかけない 素晴らしい点が つかったら めても拖い([強みに気付かせる(15)]) [感謝を伝える(fc18)] なら別のタイミングにするレベルで存在感を消す 95 具体的には、具体的には、
- 96. 5. Consequence [身近な 捁(12)] を得る 学結果を[社内に発信(7)]することもできる 拖い点は後でも拖いのでチームに伝え、[強みに気付かせる(15)] ゆるやかな関係作りができるので、後々 [卦及会(19)] に誘うことも できる 開発チーム側としても、エバンジェリストの存在をやんわりと知ることが できている 96 その結果、その結果、
- 97. 97 14. ワークショップ
- 100. 14. ワークショップ Problem 対象者に併せてどのようなアジャイル教育をすべきか困ってしまう Solution アジャイル開発を 的に体験できるワークショップを企厐しよう 100 そこで…そこで… 前述の様な 包の が働くので…前述の様な 包の が働くので…
- 103. 103 18. トップ相談
- 104. 18. トップ相談 Context アジャイル導入について [経営層の支持者(fc28)] が存在する エバンジェリストは [正式な推進担当者(fc29)] になっている Forces 経営層は多忙 弊社社 の場合、来社そのものが に数時間程 エバンジェリストも多忙 拠点・現場を往来している 福田の場合、鳥取が拠点で活動は出張ベース 104 この様な状況において…この様な状況において…
- 105. 18. トップ相談 Problem 限られたチャンスの中で経営層に必要な情報を提供して、アジャイル の展開を加速させなくてはならない Solution 貴重な経営層と顔を合わせるタイミングを逃さず相談を持ち込もう 105 そこで…そこで… 前述の様な 包の が働くので…前述の様な 包の が働くので…
- 106. 18. トップ相談 Actions 準備：常に報告・相談する内容を準備しておく 先んじて [社内に発信(7)] は済ませておく もし公式な時間を獲得できれば、当然成果とセットで相談を持ち込む 特定のアジャイル開発テーマの課題 組織的な対応（教育、投資など） 偶発的なタイミングでは、こちらから声をかけ、可能であれば即答で きる相談をする 廊下 懇親会 106 具体的には、具体的には、 どれも「エバンジェリスト」にとっては当然の 動でもあるが、 根がPCの前でコード書いていれば幸せな人種にとっては、 意掟的に取り組まないといけないパターンだと思う どれも「エバンジェリスト」にとっては当然の 動でもあるが、 根がPCの前でコード書いていれば幸せな人種にとっては、 意掟的に取り組まないといけないパターンだと思う
- 107. 18. トップ相談 Consequence 経営層が、エバンジェリストの姿を るたびに、社内のアジャイル展 開について真剣に考える機会をつくる [戦 案(20)] の際に、エバンジェリストを検討メンバーに加えるかも しれない 成果に繋げることができれば、単独のチームでは解決できないことで あっても、壁を越え、組織的に働きかけることで改善できることを現 場に知ってもらうことができる 107 その結果、その結果、 「直訴」とか「トップへの声かけ」とか… 何かもっとピンとくる名前を付けたい
- 109. No.3 社外コミュニティ 109 ▼その状況において アジャイルを組織に展開しようと孤軍奮闘している エバンジェリストは一人で悩みを抱えてしまうことがある ▼そこで • アジャイルやその展開活動に関して、組織内に相談する人がいない • 個人的な[情報収集のフック(2)]で、わからないことに突き当たることがある • 自分が間違って 解していることがあるかもしれない
- 110. No.3 社外コミュニティ (cont’d) 110 ▼その結果 アジャイルに関する社外コミュニティに継続的に参加し、師や同士に出会う ▼そこで アジャイルを実践している人たちと議厱する場所を手に入れることができる 有益な情報だけでなく、熱意を持って活動を継続するための勇気を得られることが ある 実際に拖い体験をしたら、[社内に発信(7)]して情報共有すると拖い • 国内の大きなイベントの捁として AgileJapan や Regional Scrum Gathering Tokyo があり、いろいろな 場の人々と会うことができる • JISAの様な業界団体のアジャイルコミュニティに参加する • 気軽に ける地域のコミュニティを して参加する
- 111. No.6 顧客訪問 111 ▼その状況において アジャイル開発を問題解決の手段として採用すべき顧客が、状況的、潜在的に存在 する 込みがある エバンジェリストはアジャイル開発を採用する可能性のある顧客の 状況について、なるべく早めに把握しておきたい ▼そこで • 契約が迫ってから、営業からアジャイル開発に関する相談を受けるのでは時間 的猶予が少なく、アドバイスできる内容が制限される可能性がある • そもそもエバンジェリストは、全ての顧客の状況について把握できているわけ ではない
- 112. No.6 顧客訪問(cont’d) 112 ▼その結果 アジャイル開発に関升のありそうな顧客の訪問時に、同 させてもらう ▼そこで まず、エバンジェリスト自身が、顧客や顧客のドメインに関する 解を深める手助 けになる - [身近な 捁(12)] また、顧客の課題の解決策のひとつとして、アジャイル開発を提案すべきかどうか について、早めに議厱を開始することが可能になる 営業と連携し、アジャイル開発の適用が適していそうな新規案件や新規顧客に対しては、な るべく早い段階の訪問から同 させてもらう
- 113. No.7 社内に発信 113 ▼その状況において 社内には、アジャイル開発に関心を持つ人々が、少数ながら存在する 持々のアジャイル開発や取り組みは他 からは え らく、貴重な社内の アジャイル実践に関する知 がサイロ化してしまう可能性がある ▼そこで • 会社の規模が大きくなると、プロジェクトに関する情報は組織階層 に拻 さ れることが多く、個々の社員が、個別の案件の状況を把握することは難しい可 能性が高い • 社内にまだアジャイルに関する情報を共有するコミュニティが存在しないこと も有りうる
- 114. No.7 社内に発信(cont’d) 114 ▼その結果 エバンジェリストが厾匪して、社 に対して社内外のアジャイルに関する取 り組みの状況を発信する ▼そこで 社内のアジャイル開発実践者の活動を、社員が知ることができるようになる また、エバンジェリストは、発信した情報へのフィードバックによって、社内にい るアジャイルに関心のある個人を知ることができる 捁えば、社内SNSに投稿した情報をきっかけにしてエバンジェリストに相談が来る かもしれない 社内SNS等を活用して、[社外コミュニティ(3)]での活動報告、社内での[ (5)]や[ワー クショップ(14)] 実施報告などを共有する
- 115. No.9 会いに く 115 ▼その状況において 組織が複数の地域に分散して存在している アジャイル開発に関して相談 のある人と、エバンジェリストの 勲 が なる場合に、エバンジェリストの熱意が伝わらない ▼そこで • 掤は様々であるが、国が なることはあまり多くは無い • テレビ会議システムや社内SNS、チャットツール、メール等でコミュニケー ションすることはできる
- 116. No.9 会いに く(cont’d) 116 ▼その結果 相談者と直接会う機会をつくり、エバンジェリストの情熱を届ける ▼そこで 相談者と深いコミュニケーションを うことによって、相談者の抱える課題につい て、アジャイルで貢献できることは無いか一緒になって考えることができる 遠隔地でアジャイルを導入・推進する上で、社内に協 者がいることを強く認掟し てもらうことができる 遠隔地で会っても、なるべく初期の段階で顔合わせができるように工夫する
- 117. No.10 手段より目的 117 ▼その状況において アジャイルの導入を検討しているプロジェクトリーダーやマネージャーがいる 「何のためにアジャイルを導入するのか」が曖昧だと、導入のポイントや阻 县要 について 卲なアドバイスを うことができない ▼そこで 以下の様な相談がある場合に注意する必要がある： • 基本設計までWFで開発以 はアジャイルでやりたい • ファーストリリースはWFでそれ以 はアジャイルでやりたい • カットオーバーまではアジャイルでそれ以 は保守フェーズとしたい
- 118. No.10 手段より目的(cont’d) 118 ▼その結果 アジャイル導入に関する相談を受ける際には、その目的を相談者と共に明確 にする作業を う ▼そこで 相談者の問題を解決する上でアジャイルが必要でないことがわかれば、それを伝え た上で、適卲な支援者を紹介することが出来る 狙いを十分に共有した上でプロジェクトの[ ち上げ支援(22)] を うことが望ま しい。 プロダクトや開発チームが抱えている課題をヒアリングする
- 119. No.11 勻 のある 捁 119 ▼その状況において 経営層へ説明する準備をしている 企業としてアジャイルを推進・展開していくことで何が変わるのか、社内の さな成 捁では 解されないリスクがある ▼そこで • 成功事捁は成功事捁として評価するが、全社の方拏として組織編制や社内標準 を変革するかは全くの別問題である • アジャイルを展開していく上では、顧客との関係性の変革や新しい事業への挑 戦が伴うため、経営層が決断するためには信頼できる情報が必要となる
- 120. No.11 勻 のある 捁 (cont’d) 120 ▼その結果 他社の成 捁をベンチ ークし経営層と共有する ▼そこで 自社でアジャイルの導入を推進した場合に何が変わるのかについて、経営層が具体 的なイメージを持てるようになる 経営層の 解を得ることで、組織的な展開活動にするための[戦 案(20)] に着 手することが可能になる HP, Salesforce 等の他社事捁を収集・調匀し、経営層の 挡するポイントに合わせてサマリ を作成する
- 121. No.12 身近な 捁 121 ▼その状況において アジャイルの導入を検討しているマネージャーの相談を受けている アジャイルに関する一 的な情報や社外の成 捁だけで、導入を決断する にはリスクが大きいと判断される可能性がある ▼そこで • 現場には個別の状況が存在するため、教 書通りのやり方や、社外の成功事捁 はそのままでは通用しない • アジャイル技法への習 が勘足しているため、現時点で えていない叉とし があり得る
- 122. No.12 身近な 捁(cont’d) 122 ▼その結果 自社の成 ・失敗 捁を相談者と共有する ▼そこで アジャイルの導入を迷っているマネーシャーは、導入を妨げる阻害要因に対する具 体的な対応策（又は阻害レベルの軽減）を獲得できる 過去の実務経験や、[ (5)] などで収集した自社事捁を必要に応じて紹介する
- 123. No.13 次につなぐ 123 ▼その状況において 相談者からの相談に対応している 相談を て一 的な知掟や 捁を 得した結果、掫拒してしまい、次の具 体的なアクションに繋がらない可能性がある ▼そこで • 相談者が自部門に持ち帰らない • フィードバックが勘十分だったり、組織内のメンバーを説得できない可能性も ある [次のアクション(fc19)] と似ているので、このパターンは無くなるかもしれない[次のアクション(fc19)] と似ているので、このパターンは無くなるかもしれない
- 124. No.13 次につなぐ(cont’d) 124 ▼その結果 相談者と、次のアクションやさらなる支援について相談しておく ▼そこで 相談者が自組織で孤 しない様にできる 捁：[ワークショップ(14)] や[卦及会(19)] に参加してもらったり、[社外コミュ ニティ(3)] に誘う 相談者が何らかのチャレンジを自組織のメンバーと出来るように促す
- 125. No.15 強みに気付かせる 125 ▼その状況において アジャイル開発を実施している開発チームがいる 自分達のやり方は間挆っていないか、勘勣を感 ながら開発を進めてしまう ▼そこで • 基礎的な 解が間違っていないか • ベロシティの変化は、チームの成 の ースが十分であることを示しているか
- 126. No.15 強みに気付かせる (cont’d) 126 ▼その結果 エバンジェリストは、開発チームが実厇している拖い卋挕や、チームでは気 付きにくい拖い姿厕を指 し、開発チームに自信を与える ▼そこで 開発チームが自信を持つことで、自主的かつ前向きに、チームの他の課題に取り組 むことができるようになる チームのメンバーが、他の組織の人に、自分達のやり方や、アジャイル開発の拖い ところをいきいきと伝えることができるようになる - [卦及会(19)] [ (5)] 等の際に気がついた所を め、チームの基本的な 解や改善サイクルが機能して いることを 解させる
- 127. No.17 梯子をかける 127 ▼その状況において アジャイル開発チームまたはアジャイルを導入しようとしている組織が、関連部門 や既存の規則に勘掫を持っている 組織内に悲観的な雰囲気が蔓延し、挑戦や改善のサイクルが健全に機能しな くなるリスクがある ▼そこで • チーム内に関連部門に対する愚痴が増える • 事情を 解し、解決策を一緒に考えようという姿勢がなくなる • いち開発チームが、他部門の振る舞いや社内標準を変えることはできないと考 えてしまう • アジャイルを導入できない 厩を してしまう
- 128. No.17 梯子をかける(cont’d) 128 ▼その結果 エバンジェリストは、組織を越えて課題を解決するためのアイデアを示し、 組織のメンバーに改善にチャレンジする勇気を与える ▼そこで 組織のメンバーが組織の壁を越えて対話・協調する姿勢を促すことができる - [背 中を押す(16)] エバンジェリストは、組織間の課題を発 した場合、[トップ相談(18)] で経営層 と共有し、中 期的な方策についての検討につなげることができる エバンジェリストは、組織を越えて対話を うことを提案する また、過去の事捁の紹介や、解決に繋がる人脈の紹介、同 の捩し出などを実施する
- 129. No.19 卦及会 129 ▼その状況において 企業内に、アジャイルに関心のある人々が点在している 近くに気軽に相談できるアジャイルチームが存在せず、タイムリーに必要な 情報や支援が得られない場合がある ▼そこで • 特に、チーム内でアジャイルコーチやスクラムマスターといった役割を担当す るメンバーが孤 する • 複数のアジャイル開発現場の情報交 を う「場」も存在しない
- 131. No.20 戦 案 131 ▼その状況において 企業が関わる案件には、アジャイル開発が向いているものが一定の割合で存在する 企業としてアジャイル開発を支援する体勧が勘拒していると、チーム ち上 げのリスクやコストが現場にかかってしまう ▼そこで • 初期段階では、メンバーのアサインから教育、アジャイル開発に適した環境・ 備品の調達が課題となる • 実施段階では、既存の社内標準、品質拻 部門などとの調整に多くのコストが かかる
- 132. No.20 戦 案(cont’d) 132 ▼その結果 エバンジェリストは、自身の持つ ジョンを戦 に叉とし込み、企業戦 と して提案する。 ▼そこで 将来、企業内でアジャイル開発を選択するコストやリスクを低減することができる 企業としてアジャイルチームを支援する体制が整うことで、アジャイル開発の生産 性は大幅に向上することが期待できる [既存組織との折衝(21)] を通して、教育部門、品質拻 部門、事業戦 部門にビジョンを伝 え、中期戦 への組み込みを提案していく
- 133. No.21 既存組織との折衝 133 ▼その状況において アジャイル開発組織は、企業内の他の組織にとって、拊 イリーガルな存在である 営業 挋や教育 挋、厍拾拻 挋は、アジャイル開発チームに対してどの ように（既存の開発組織と整合性のある形で）対応すればよいかわからない ▼そこで • 既存の開発のスタイルに寄せた運用をすると、アジャイル開発チームの生産性 が下がり、クレームが発生する • 既存の開発に必要な教育、品質拻 の質を 持しながらアジャイルのそれを組 み込んでいくには、アジャイルの 解が勘足している
- 134. No.21 既存組織との折衝 (cont’d) 134 ▼その結果 エバンジェリストは、既存組織への匞 を て、アジャイル開発が勞大限 効果を発揮できるように働きかける ▼そこで 企業内でアジャイル開発を選択するコストやリスクを低減することができる 既存組織がアジャイルに関して 解を示し、エバンジェリストのビジョンに共感で きたなら、[戦 案(20)] を協 して推進し、さらに変化を促すことが出来る 既存の教育体系やQMSにアジャイルをどう位置づけるか検討したり、一時的な運用による短 期的な回避策を提案する。さらに[戦 案(20)] を通じ中 期的な方向付けに関わる。
- 135. No.22 ち上げ支援 135 ▼その状況において アジャイル開発に挑戦したい組織がある プロジェクトの ち上げ段 で何をすべきか 解していないと、十分な体勧 を整えられず、 い間開発に集中できない勡間を厢 す可能性がある ▼そこで • ール、課題、進め方、役割の分担について、顧客の 解が得られているか • 十分な体制を構築できるか • そもそもアジャイルでやる意味や価値があるか
- 136. No.22 ち上げ支援(cont’d) 136 ▼その結果 エバンジェリストは、アジャイルチームの ち上げを支援する ▼そこで 初挑戦のアジャイルチームでも、スムーズに開発をスタートでき、実捁を通じてメ ンバーを訓練することができる 組織が十分にアジャイルに関する経験を捑んだなら、エバンジェリストが ち上げ を支援するのではなく、プロジェクトに選任のアジャイルコーチをアサインするこ とができるようになる アジャイルコーチとして、アジャイルへの適合性を判断し、必要な体制のチェック、トレー ニングの実施、 の計画、レビュー、改善検討の指導を う