Version mise à jour pour le Printemps Agile de Caen 2019
Comment éviter de nous retrouver dans la position d’Edgar Faure : "en décrétant le changement, l'immobilisme s'est mis en marche et je ne sais plus l’arrêter" ?
Le manifeste agile décrit un état désiré, mais pas le changement nécessaire pour y arriver. Cependant, une discipline s’est intéressé à l’apprentissage du changement : la systémique.
Le manifeste agile conseille de se focaliser sur les individus et leurs interactions. Une "école" s’est consacrée à l’étude appliquée des interactions : Palo-Alto.
Dans cette conférence, nous présenterons la pensée systémique stratégique de Palo-Alto et les évolutions récentes de son application (Dialogue stratégique de Giorgio Nardone). Nous verrons comment cela nous aide à définir et mettre en œuvre des stratégies de changement agile pour les personnes, les équipes et les organisations.
Ensemble nous célébrerons les systèmes, les paradoxes et la logique circulaire.
Indispensable pour soutenir la transformation continue !
8. On peut même amener plus d’agilité
sans utiliser Scrum !
Peut-on (encore) parler
d’agilité
sans parler de Scrum ?
ATNantes
2018
https://www.slideshare.net/ckti/peuton-encore-parler-dagilit-sans-parler-de-scrum
9.
10.
11.
12. Cabinet de conseil IT et AgilitéSOAT -L’entreprise Agile13
agilité
https://pixabay.com/fr/gap-le-crack-la-chaux-%C3%A9rosion-911747/
Agile-IT
«les méthodes agiles améliorent le pilotage des projets informatiques»
«les méthodes agiles c’est l’auto-organisation des équipes de dev»
Caractéristique qui permet à une organisation de PROSPÉRER dans
un environnement de changement constant et imprévisible. Agile
1991 et Steve Denning (2018)
13. Tous les modèles sont faux
mais certains sont utiles
Georges Box
15. 1959
1967 : Centre de Thérapie
Brève« concevoir une théorie du changement
dans le cadre d’une théorie explicative
interactionnelle du comportement »
thérapie familiale - application des
idées de Gregory Bateson
anthropologue
Dick Fish - Paul Watzlawick - John
Weakland
16. (…) un autre danger guette la théorie lorsque l’on reste dans le non explicite.
Nous avons tous des idées générales qui forment le contexte de nos pensées et de nos
comportements spécifiques, et qui donc les guident. Elles peuvent être implicites et
considérées comme allant de soi.
Elles ont alors l’influence la plus forte puisque elles sont moins accessibles à un examen,
au questionnement et à une éventuelle révision …
https://www.cairn.info/revue-cahiers-critiques-de-therapie-familiale-2010-2-page-213.htm
Weakland, & Segal, 1982 - The Tactics of Change: Doing Therapy Briefly
(Centre de Thérapie brève - MRI Palo-Alto)
on ne peut pas ne pas théoriser
20. « même si la science du management traite de
structures autrement plus complexes que les
microsystèmes de la famille ou du couple,
une épistémologie systémique peut apporter tout
autant au management
qu’à la thérapie clinique »
(Watzlawick, 1988 [1991, p. 158]).
21. Mes hypothèses
Il est possible de parler d’agilité pour une entité, une organisation hors IT
Cette agilité va se développer au-delà d’un recours systématique à Scrum
Le manifeste agile ne suffit pas, des compléments sont nécessaires
Une entreprise peut être considérée comme un système complexe ouvert
La systémique apporte une précision indispensable sur le changement de
paradigme requis
Elle peut compléter l’agilité en apportant une stratégie de transformation
23. eXtreme Programming
Faire «plus de ce qui marche» : pousser à l’eXtrême
ex. du pair programming
Position paradoxale :
«si ça fait mal, faites-en plus souvent !» (Kent Beck)
ex. de l’intégration continue
24. Quand la
SOLUTIO
N
c’est le
PROBLÈ
ME
Stratégie
cybernétique :
alors faisons
DIFFÉRE
MMENT
18
0°
des bugs ?
toujours plus de phase d’analyse
de documentation…
Toujours des bugs …
et moins de temps pour coder
des bugs ?
partir du code
pair-programming
tests automatisés
intégration continue
livraison fréquente
25. ASSUMER >
VALEUR
TRANSPARENCE -
Sortir des «auto-tromperies»
18
0°
Giorgio Nardone
«on n’a pas assez de temps»
-> il faut aller plus vite
-> productivité
« j’ai besoin de savoir où on en est »
-> les KPIs - le reporting
26. Toujours plus de
la même chose…
…donne toujours
plus
du même résultat
CHANGE
R NOS
«LOGIQU
ES»
30. Et si agile, c’était dissiper les illusions ?
Périmètre
Budget Planification
Valeur
Humain Temps Valeur
Humain Temps
Une vision circulaire
Interactions
que le triangle soit à l’endroit ou à l’envers,
ça reste une histoire de contrôle des mêmes variables,
une illusion !
33. Changer
Avec humour le Larousse ajoute : "aimer le changement"
passer d'un ÉTAT à un autre
https://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/changement/14612
pas agile agile
coach agile
34. Métamorphose
Modification complète du caractère,
de l'état de quelqu'un,
de l'aspect ou de la forme de quelque
chose
https://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/m%C3%A9tamorphose/50881?q=m%C3%A9tamorphose
"grand compte» startup
coach agile
35. Transformer
Thermodynamique
Modification que subit un SYSTÈME
du fait de ses échanges d'énergie d’informations
avec le milieu extérieur.
https://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/transformation/79116?q=transformation#78160
36. "les systèmes vivants reçoivent tant de l’intérieur que de l’extérieur,
des stimulations à la transformation.
pensée
circulaire
information
modifications
système
Certains accentuent la stabilité pour s’opposer à la transformation."
Mara Selvini Palazzoli (1983)
37. agilité d’un système =
capacité à changer en permanence de forme
au gré des stimulations (internes et externes).
38. Transformer
Opposition avec « l’industrialisation »
=> renforcer un état
en optimisant au maximum sa forme actuelle
Difficile pour un système «industrialisé»
(optimisé pour une forme donnée)
d’évoluer vers un "état" PROCESSUS adaptatif
permanent
40. “At regular intervals, the team reflects on how to become more effective,
then tunes and adjusts its behavior accordingly”
ça aide peu !
Being agile
Doing agile Scrum ?
?
42. Le savoir-être découle d’un nouveau regard
porté sur les systèmes humains.
(…) the common and distracting tendency we all
have to define a problem not by the system’s actual
behavior,
but by the lack of our favorite solution.
(Dancing With Systems)
Being agile
Doing agile
Jurgen Appelo
Donella Meadows
Jurgen Appelo
43. Thinking
Learning
une logique ternaire conjonctive
pensée circulaire
«Si tu veux voir,
APPREND à agir»
Heinz Von Foerster
Lao-Tseu
«Les choses ne changent
pas,
change ta façon de les
voir, cela suffit."
45. Homéostasie
Un système ouvert sur son environnement s’organise
dans un processus dynamique de régulations
qui cherchent à lui assurer survivance et perpétuation.
Changement de type 1
changement de type 2
changement de type 2
le changement de type 2
est un changement de norme
Les fluctuations autour de
l’équilibre sont amorties par
des rétroactions négatives.
46. Apprentissage en double boucle
https://blog.gurock.com/continuous-improvement-feedforward/ 50
TYPE 2 : remettre en question le cadre dans lequel se situe la LOGIQUE d’action
Résultats et
conséquences
Ce que nous
obtenons
Buts, stratégies et
techniques
Ce que nous faisons
Hypothèses sous-jacentes
Pourquoi nous faisons
ce que nous faisons
Apprentissage en double boucle
Questionnement des hypothèses sous-jacentes,
des valeurs et croyances derrière ce que nous
faisons. Réflexion plus profonde.
Apprentissage en boucle simple
Résolution de problème, amélioration du système en
place tel qu’il existe (5 pourquoi)
47. Quel type de CHANGEMENT est attendu ?
APPRENTISSAGES sont nécessaires pour cela ?
uel type de CHANGEMENT amène le coaching ?
48. La mise en œuvre de Scrum
remet-elle en question LE CADRE
dans lequel se situe la logique
d’action ?
TYPE 1
non, plus de la même chose
amélioration
TYPE 2
oui, hypothèses sous-
jacentes, valeurs et
croyances sont questionnées
transformation
Apprentissage au changement
49. «Il faudra s'attendre à ce que la transformation systémique
impacte l'environnement même où évolue le système.»
Teresa Garcia
illusion de Scrum limité aux équipes
52. Application du 180° à l’entreprise mécaniste
l’agilité *actionne* le changement de paradigme
53. Mais tout ça, ça date pas un peu ?
1) changer de paradigme, c’est long !
2) parfois difficilement actionnable
3) confusion de niveaux logiques
(outil / perception)
54. Wu wei « agir sans
agir »
la métaphore du
jardinier
On ne tire pas sur les plantes
pour les faire pousser plus vite.
Jurgen Appelo
Meng-tseu (Mencius)
Jurgen Appelo
55. Expliciter ses prémisses pour Inspect & adapt
Quand ça ne marche pas, faire autre chose
Sortir de l’«auto-tromperie»
dont le fait de rechercher une transformation avec une logique
«traditionnelle»
Changer d’un état vers un autre #
se transformer en permanence pour répondre aux
évolutions
Pensée circulaire - logique ternaire conjonctive
toujours plus de la même chose…
quand la solution…
56. Un système cherche à retrouver un état d’équilibre
Une transformation est un apprentissage qui remet en
cause les hypothèses, les croyances, les valeurs, la
culture
La systémique est un foisonnement de courants aux
applications multiples : thérapie, entreprise,
organisations…
L’agilité permet d’actionner le changement de paradigme de
la systémique
La pensée systémique aide à soutenir la transformation
permanente pour plus d’agilité
61. Laws of system thinking
(Peter Senge)
• Today’s problems come from yesterday’s ‘solutions.’
• The harder you push, the harder the system pushes back.
• Behavior will grow worse before it grows better.
• The easy way out usually leads back in.
• The cure can be worse than the disease.
• Faster is slower.
• Cause and effect are not closely related in time and space.
• Small changes can produce big results…but the areas of highest
leverage are often the least obvious.
• You can have your cake and eat it too—but not all at once.
• Dividing an elephant in half does not produce two small elephants.
• There is no blame.
62. http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
This presentation was inspired by the works of many people, and I cannot possibly
list them all. Though I did my very best to attribute all authors of texts and images,
and to recognize any copyrights, if you think that anything in this presentation
should be changed, added or removed, please contact me at ckeromen@ckti.com.
Notas del editor
Célébrer les systèmes pour une stratégie de transformation agile
un piège = mener les transformations agiles de manière non agile, c-a-d avec des modèles mentaux mécanistes
qui suis-je pour vous parler de ça ?
développeur agile pendant plus de 10 ans
acteur de la communauté agile depuis une dizaine d’années
ex CSP - ex SPC4
tombé en systémique récemment (4 ans)
ça va être une célébration assez austère
juste pour vous rassurer : y’a un plan !
Lors d’un AT Nantes mémorable, j’ai proposé une session
«peut-on parler d’agilité sans parler de Scrum ?"
La conférence que je propose aujourd’hui est un peu la suite.
J’explorais dans cette conférence l’idée que la solution Scrum est même devenue un problème, concept systémique. J’y reviendrai plus tard.
aujourd’hui l’agilité est à un carrefour, un schisme est en cours
Pourquoi ce sujet ?
l’agilité à la fois s’élargit et se trouve dans une phase de transition où des courants se séparent (Agile is dead, etc.)
:
* agile-IT courant historique du développement logiciel
* demande d’une agilité étendue à d’autres entités, d’autres domaines, voire à l’entreprise toute entière
La manière même de rechercher cette agilité est questionnée : prescriptive, bottom-up, top-down, ketchup-mayo ou les deux ?
Il ne s’agit pas ici de bien ou de mal, de vérité ou d’erreur, vous avez le choix de vos intentions, de vos représentations.
Il s’agit d’une proposition qui peut ouvrir de nouvelles options ou raffermir les approches en élaboration.
Jackson fonde le (MRI) afin d’appliquer les recherches du groupe Bateson à la psychothérapie
deux hypothèses principales qui se révéleront fausses toutes les deux !
l’homéostasie familiale et la double contrainte
Commençons par un texte de "l’école de Palo-Alto" sur la nécessité d’expliciter ses prémisses
clair sur leur point de départ, clair sur ce qui s’y passe : enregistrements vidéos, travail collaboratif
notion d’épistémologie : comment savons-nous ce que nous savons ?
Commençons par un texte de "l’école de Palo-Alto" sur la nécessité d’expliciter ses prémisses
clair sur leur point de départ, clair sur ce qui s’y passe : enregistrements vidéos, travail collaboratif
notion d’épistémologie : comment savons-nous ce que nous savons ?
"Un système est un ensemble d'éléments en interaction dynamique, organisé en fonction d'un but."
les origines en scribing
"Un système est un ensemble d'éléments en interaction dynamique, organisé en fonction d'un but."
Argument dont découle un raisonnement. Commencement
Je pense que dans la phase où se trouve l’agilité, une meilleure connaissance de l’approche systémique peut nous aider à nous améliorer.
pas «formé» partout
mais je suis allé les rencontrer
pour s’échauffer, exemple d’apport de la systémique
une approche très systémique
se posent la question : quelle stratégie adopter vu la complexité des relations ?
réducteur de complexité = concept des TDS
autrement dit, quand c’est la solution (ou les solutions) mises en œuvre qui construisent la situation problématique dont les clients se plaignent
Parce que dans la vision du monde des clients, il est logique d’agir de cette façon
Et que leurs modèles mentaux ne permettent pas de VOIR d’autres manières d’aborder le sujet
exemple d’application stratégique de Palo-Alto dans une transformation agile
position classique : allons plus vite, productivité
position à 180° : prenons le temps de réfléchir
c’est une réalité : nous n’aurons jamais assez de temps
du coup la question devient comment nous assurer de faire les bonnes choses au bon moment ? Comment créer un contexte qui permette de ne pas faire
principe "the art of maximizing the things not done"
idem sur le controle
que le triangle soit à l’endroit ou à l’envers, ça reste une histoire de contrôle des mêmes variables, une illusion !
illusion de pouvoir :
contrôler l’incontrôlable : l’élément humain
décrire l’indescriptible : la valeur
maîtriser l’inmaîtrisable : le temps
-> CHANGER les variables et la perception
L’idée sous-jacente que le changement "agile" amènerait à un nouvel état et donc à une certaine nouvelle stabilité est une illusion. Il s’agit moins de changer vers un nouvel état, que d’apprendre à évoluer dans le changement, c-a-d "Modification profonde, rupture de rythme, tout ce qui rompt les habitudes, bouleverse l'ordre établi»
« Achille Talon, cerveau-choc, est un homme plein de bonne volonté, et doué d'un savoir puisé dans une encyclopédie... à laquelle il manquait pas mal de pages. Achille Talon n'en a cure ; sûr de lui, il n'hésite jamais à se jeter à corps perdu dans les situations les plus difficiles, avec une remarquable inefficacité. »
— René Goscinny, Pilote.
il semble que certaines demandes de changement en entreprise relèvent de l’illusion d’une métamorphose magique (Harry Potter) : pour une grande boite, se comporter comme une startup (plus de 95% d’échecs), tout avoir sans rien abandonner.
On retrouve la notion sous-jacente qu’il y a aura évolution vers un autre état, que du coup, on peut avoir l’illusion de penser stable ou définitif.
Nouvel apport intéressant : modifier sa manière de penser, de se conduire.
Dans une vision circulaire, nous considérerons que chaque modification impactera l’autre : modifier sa pensée, change les comportements qui à leur tour influencent la pensée par l’évaluation de leurs résultats. Et réciproquement !
la transformation du système prend ici un sens pertinent : le système se transforme en permanence du fait de ses échanges avec le milieu extérieur. Pour le monde de l’entreprise, on parlera plus de flux (dont l’information) que d’énergie (qui peut être modélisée sous forme d’information).
on va donc plutôt parler de transformation que de changement
école de Milan
dissonances = internes
incapacités = externes
on va donc plutôt parler de transformation que de changement
L’agilité du système sera donc sa capacité à changer plus ou moins facilement de forme au gré des fluctuations provoquées par les événements.
On voit toute l’opposition avec la conception précédente de l’industrialisation qui consistait à renforcer un état en optimisant au maximum les composants de sa forme actuelle. On conçoit aussi toute la difficulté qu’un système ainsi optimisé pour eux forme donnée peut rencontrer pour évoluer vers un "état" adaptatif.
approche traditionnelle
le manifeste agile décrit un état
pas de démarche
-> d’où le c’est un «état d’esprit»
Agilistes devenant «Being agile» lors d’un Daily Meeting
heu oui, c’est pas Jurgen Appelo qui a inventé cette expression, désolé
Dans cette citation l’important c’est APPREND,
pas l’action pour elle-même, mais l’action qui provoque un apprentissage
logique binaire disjonctive
-> logique ternaire conjonctive
intégrer une pensée circulaire : being ET doing
ET Thinking > pensée systémique
-> compléter avec une démarche de changement
-> Learning
Ex du thermostat, du changement de vitesse en voiture
ça c’est un truc qui date aussi des années 70 Chris Argyris
cf. changement de type 1 et 2 de Watslawick
"Plusieurs niveaux d’apprentissage et de changement peuvent être concernés : le niveau comportemental, l'attitude, le développement des nouvelles capacités personnelles, relationnelles et organisationnelles.
Bateson
Adaptation > Apprentissage = moins de liberté = diminution des options
Efficient, mais peut devenir un problème
Bateson
Adaptation > Apprentissage = moins de liberté = diminution des options
Efficient, mais peut devenir un problème
Du point de vue «Palo-Alto», ça pourrait être quoi «une stratégie de changement» ?
jouer : quel nom pourrait-on donner à ça ?
Intérêt de combiner la systémique et l’agilité pour une approche opérationnelle
si c’est aussi inspirant, pourquoi ça ne s’est pas imposé ? Pourquoi c’est pas le modèle dominant ?
Bonne question : pas de réponse des hypothèses
ex ça fait très longtemps qu’on a émis l’hypothèse que la terre était ronde ?
égyptien, Pythagore (de -580 à -495)
2) on voit les systèmes, on arrive éventuellement à les modéliser, et ensuite on fait quoi ? D’où l’importance du CTB
3) ce n’est pas un outil, mais avant tout un système de pensée. L’adopter en tant qu’outil le désactive. Ce qu’on peut observer aussi de «l’agilité»
372 av. J.-C.
et non pas Jurgen Appelo comme certains agilistes le pensent !
le macroscopie 1975
Jean-le Moigne 1977 Théorie de la modélisation 1990
Crozier et Friedberg 1977
Peter Senge 1990 : Pourquoi la plupart des problèmes dont souffrent les organisations aujourd'hui sont-ils directement provoqués par les solutions apportées aux problèmes d'hier ?
ce n’est plus un passage d’un état vers un autre état plus ou moins prédéfini
C’est un développement de capacité, méta-changement
des interactions dans un contexte, impossible de sortir des interactions
pas d’état, des comportements inadaptés à la relation, au contexte