1. Le grandi sfide per il management del XXI secolo (2009)
Un gruppo dei più importanti esperti di management del mondo ha identificato le sfide più ambiziose che dovranno essere
affrontate per reinventare la gestione aziendale e renderla più adeguata a un mondo sempre più volatile.
Le 25 grandi sfide del management moderno raggruppate nelle 6 categorie
I
punti
categorizzati
(vedi
sito
MIX)
i
corrispondenti
punti
nella
lista
non
Descrizione
breve
http://www.managementexchange.com
categorizzata
1
-­‐
Mend
the
Soul
Focus
the
work
of
management
on
a
higher
1.
Ensure
that
management’s
work
serves
a
Fate
in
modo
che
il
lavoro
del
management
purpose
higher
purpose.
(1-­‐1)
serva
un
fine
più
alto.
Le
aziende
per
lo
più
cercano
di
massimizzare
la
ricchezza
per
gli
azionisti,
un
obiettivo
che
appare
inadeguato
per
molti
aspetti.
Come
catalizzatore
emotivo
non
ha
il
potere
di
mobilitare
appieno
le
energie
umane.
Embed
the
ethos
of
community
and
2.
Fully
embed
the
ideas
of
community
and
Incorporare
a
pieno
titolo
le
idee
di
comunità
e
citizenship
citizenship
in
management
systems.
(1-­‐2)
cittadinanza
nei
sistemi
di
gestione.
Occorrono
processi
e
prassi
che
riflettano
l’interdipendenza
di
tutti
gli
stakeholder.
Humanize
the
language
of
business
24.
Humanize
the
language
and
practice
of
Umanizzare
il
linguaggio
e
la
prassi
del
business.
(1-­‐3)
management.
Infondere
nelle
prosaiche
attività
di
business
ideali
più
profondi
e
toccanti.
2
-­‐
Unleash
Capability
Increase
Trust,
Reduce
Fear
5.
Reduce
fear
and
increase
trust.
(2-­‐1)
Combattere
la
paura
e
aumentare
la
fiducia.
La
diffidenza
e
la
paura
sono
tossiche
per
l’innovazione
e
il
coinvolgimento
e
devono
essere
estromesse
dai
sistemi
manageriali
di
domani.
Reinvent
the
means
of
control
6.
Reinvent
the
means
of
control.
(2-­‐2)
Reinventare
gli
strumenti
di
controllo.
I
sistemi
di
controllo
tradizionali
garantiscono
alti
livelli
di
conformità,
ma
al
costo
di
inibire
la
creatività,
l’imprenditorialità
e
l’impegno
dei
dipendenti.

2. Amplify
imagination
21.
Further
unleash
human
imagination.
(2-­‐3)
Dare
libero
sfogo
all’immaginazione
umana.
Le
conoscenze
sui
fattori
che
stimolano
la
creatività
umana
devono
essere
meglio
applicate
alla
progettazione
dei
sistemi
manageriali.
Enable
communities
of
passion
22.
Enable
communities
of
passion.
(2-­‐4)
Favorire
la
comunità
di
interessi.
La
passione
è
un
importante
moltiplicatore
del
talento
umano.
Le
aziende
devono
facilitare
la
formazione
di
comunità
di
interessi
spontanee.
Take
advantage
of
diversity
8.
Expand
and
exploit
diversity.
(2-­‐5)
Espandere
e
sfruttare
la
diversità.
I
sistemi
manageriali
di
domani
dovranno
attribuire
un
alto
valore
alla
diversità,
al
disaccordo
e
alla
divergenza.
Take
the
work
out
of
work
11.
Dramatically
reduce
the
pull
of
the
past.(2-­‐ Ridurre
sensibilmente
l’influsso
del
passato.
I
6)
processi
di
management
contengono
spesso
sottili
distorsioni
che
favoriscono
la
continuità
a
scapito
del
cambiamento.
Queste
devono
essere
portate
alla
luce,
esaminate
e
se
necessario
espunte.
3
-­‐
Foster
Renewal
Make
direction-­‐setting
bottom-­‐up
and
12.
Share
the
work
of
setting
direction.
(3-­‐1)
Condividere
il
lavoro
di
stabilire
la
direzione.
outside-­‐in
Più
il
ritmo
del
cambiamento
accelera,
più
sarà
difficile
per
un
piccolo
gruppo
di
alti
dirigenti
tracciare
la
rotta
del
rinnovamento
aziendale.
Experiment
more
often,
more
cheaply
9.
Reinvent
strategy
making
as
an
emergent
Reinventare
il
processo
di
formulazione
della
process.
(3-­‐2)
strategia
come
processo
di
divenire.
I
modelli
del
futuro
saranno
basati
su
principi
biologici
della
varietà
(generare
numerose
opzioni),
della
selezione
(ricorrere
ad
esperimenti
a
basso
costo
per
sottoporre
rapidamente
le
ipotesi
cruciali)
e
ritenzione
(riversare
maggiori
risorse
nelle
strategie
a
maggiore
presa
nel
mercato)
Create
internal
markets
for
ideas,
cash
&
18.
Create
internal
markets
for
ideas,
talent,
and
Creare
mercati
interni
per
le
idee,
il
talento
e
le

3. talent
resources.(3-­‐3)
risorse.
Le
aziende
tendono
a
investire
eccessivamente
nel
passato
e
a
finanziare
in
misura
inadeguata
il
futuro.
Depoliticize
decision-­‐making
19.
Depoliticize
decision
making.
(3-­‐4)
Depoliticizzare
i
processi
decisionali.
Il
numero
di
variabili
che
devono
essere
prese
in
considerazione
nelle
decisioni
cruciali
continua
ad
aumentare.
Le
aziende
avranno
bisogno
di
nuovi
processi
decisionali
che
sappiano
cogliere
molteplicità
di
punti
di
vista
Disaggregate
the
organization
10.
De-­‐structure
and
disaggregate
the
Destrutturare
e
disaggregare
l’organizzazione.
I
organization.(3-­‐5)
silos
funzionali
e
i
feudi
politici
ostacolano
il
rapido
riallineamento
delle
capacità
e
delle
attività
4
-­‐
Expand
Minds
Enlarge
the
frame
of
management
25.
Retrain
managerial
minds.(4-­‐1)
Rieducare
la
mentalità
manageriale.
I
manager
education
di
domani
avranno
bisogno
di
nuove
abilità:
capacità
di
pensiero
sistemico,
risoluzione
creativa
dei
problemi,
Retool
management
for
an
open
world
23.
Retool
management
for
an
open
world.(4-­‐2)
Riattrezzare
il
management
per
un
mondo
aperto.
Servono
nuovi
strumenti
di
gestione
per
costruire
e
modellare
ecosistemi
complessi
Rebuild
management's
philosophical
3.
Reconstruct
management’s
philosophical
Ricostruire
le
fondamenta
filosofiche
del
foundations
foundations.
(4-­‐3)
management
andando
alla
ricerca
di
nuovi
principi
nelle
aree
più
diverse.
5
-­‐
Distribute
Power
Build
"natural,"
flexible
hierarchies
4.
Eliminate
the
pathologies
of
formal
hierarchy.
Debellare
le
patologie
della
gerarchia
formale.
(5-­‐1)
La
piramide
organizzativa
tradizionale
deve
essere
rimpiazzata
da
una
gerarchia
naturale
dove
lo
status
e
l’influenza
sono
correlati
al
contributo
dato
all’azienda
anziché
dalla
posizione
occupata.
Costruire gerarchie flessibili e "naturali"
"Dobbiamo separare autorità e capacità di
influenza dalla posizione gerarchica".
Dato che il cambiamento accelera, le strutture

4. di potere autoritarie diventeranno sempre più
insostenibili. Nelle gerarchie tradizionali il
potere arriva dall'alto, anziché dal basso.
Questo modello ha diversi nefasti effetti
collaterali. Induce i manager ad utilizzare una
propria immagine presa a prestito, riducendo
così la diversità genetica. Incoraggia i
manager a salvaguardare la loro carriera
"gestendo dall’alto", piuttosto che gestendo
dal di fuori e dal basso. Produce frequenti
disallineamenti tra potere di posizione e
capacità di leadership, e in tal modo mina il
morale del collaboratore. Per superare queste
carenze, la tradizionale piramide top-down
deve essere sostituita da una gerarchia
"naturale", dove lo status e la capacità di
influenzare derivano dalla capacità di guidare,
piuttosto che dall’abilità di accumulare potere
di posizione. Inoltre, le gerarchie devono
essere dinamiche, in modo che il potere fluisca
rapidamente verso coloro che creano valore e
lontano da quelli che non lo fanno.
Redefine
the
work
of
leadership
7.
Redefine
the
work
of
leadership.
(5-­‐2)
Ridefinire
il
lavoro
di
leadership.
E’
finito
il
tempo
del
leader
super
eroi.
l
compito
del
leader
è
creare
un
ambiente
in
cui
tutti
i
i
dipendenti
abbiano
l’opportunità
di
collaborare,
innovare
ed
eccellere.
Ridefinire il ruolo della leadership
"C'è la necessità di andare oltre il modello
eroico della leadership — perché la maggior
parte dei leader non sono, in realtà, molto
eroici."
L'era del 100% saggio, onnipotente leader-

5. decisionista è finita. I leader devono diventare
arguti architetti sociali — individui che siano
in grado di creare ambienti che suscitino
risultati straordinari. Per attuare questa
transizione da "comandante e controllore" a
“motivatore e mentore", le organizzazioni
devono far crescere leader che siano in grado
di creare impegno e allineamento senza
ricorrere agli strumenti tradizionali di
controllo burocratico. L'obiettivo:
un'organizzazione piena di leader che facciano
migliorare tutti .
Create
a
democracy
of
information
15.
Create
a
democracy
of
information.
(5-­‐3)
Creare
una
democrazia
dell’informazione.
Per
prendere
decisioni
tempestive
nel
migliore
interesse
dell’azienda
i
dipendenti
di
livello
più
basso
devono
essere
gli
individui
più
informati
all’interno
dell’azienda.
Creare una democrazia delle informazioni
"Le persone in prima linea dovrebbero essere
altrettanto ben informate che quelle della suite
executive."
La maggior parte delle organizzazioni
controlla le informazioni al fine di controllare
le persone. Tuttavia, e sempre più, il valore è
creato laddove i dipendenti della prima linea
incontrano i clienti — e si crea più valore
quando le persone hanno le informazioni e il
permesso di fare per i clienti la cosa giusta al
momento giusto. La trasparenza delle
informazioni non produce solo dipendenti
felici e clienti felici, è un ingrediente
fondamentale nella costruzione della
resilienza. L’adattabilità soffre quando i

6. dipendenti mancano della libertà di agire
rapidamente e dei dati per agire in modo
intelligente. I costi dell’approvvigionamento
delle informazioni stanno diventando
rapidamente insostenibili. Le Società devono
costruire sistemi informativi olografici che
diano a tutti i dipendenti una visibilità
tridimensionale della misurazione delle
prestazioni critiche e delle priorità chiave.
Expand
the
scope
of
employee
autonomy
17.
Expand
the
scope
of
employee
autonomy.(5-­‐ Espandere
la
portata
dell’autonomia
del
4)
dipendente.
Le
aziende
devono
riprogettare
i
sistemi
gestionali
in
modo
che
favoriscano
la
sperimentazione
locale
e
le
iniziative
dal
basso.
Espandere l'ambito d’autonomia del
collaboratore
"Le Società devono ridurre radicalmente il
numero di autorizzazioni necessarie per
avviare qualcosa di nuovo."
Troppe persone nelle organizzazioni si
sentono impotenti nell’avviare il
cambiamento. Linee guida rigide, limiti stretti,
e mancanza di tempo auto-gestito limitano
l’autonomia individuale e minano la capacità
dell'organizzazione di rinnovarsi. Le Società
devono riprogettare i sistemi di gestione in
modo da agevolare la sperimentazione locale e
le iniziative che partono dal basso.
Encourage
the
dissenters
16.
Empower
renegades
and
disarm
Dare
potere
ai
ribelli
e
disarmare
i
reazionari.
reactionaries.
(5-­‐5)
Ridistribuire
il
potere
a
color
che
hanno
investito
nel
futuro
la
maggior
parte
del
proprio
capitale
emotivo
e
che
non
hanno
niente
da
perdere
dal
cambiamento.
Incoraggiare i dissidenti

7. "Il gruppo pro-cambiamento deve essere
sempre più potente del gruppo del non-
cambiamento."
In ogni organizzazione c’è la tendenza a non
dar credito ai punti di vista divergenti o
polemici. Chi ha l’interesse a mantenere lo
status quo spesso considera il dissidente un
sovversivo. Ma la Storia dimostra che spesso
sono stati gli scontenti e gli oppositori quelli
con la visione più predittiva circa le minacce e
le opportunità di domani. Così invece di
emarginare i dissidenti, le organizzazioni
devono garantire che le loro voci vengono
ascoltate. I dibattiti interni sulle politiche e le
strategie devono essere franchi, aperti e senza
censure, e tutti i processi di gestione devono
incoraggiare a prendere la parola chi ha
visioni scomode.
6
-­‐
Seek
Balance
Develop
holistic
performance
measures
13.
Develop
holistic
performance
measures.(6-­‐ sviluppare
misure
di
performance
olistiche.
I
1)
sistemi
di
misurazione
esistenti
hanno
molti
difetti
tendono
a
misurare
solo
“il
presente”.
Breve elenco delle limitazioni dei
tradizionali sistemi di misurazione:
(1) sono asimmetrici, in quanto essi
sovrappesano il conseguimento di
determinati risultati (ad es. i guadagni di
breve termine), mentre sottopesano il
raggiungimento di altri (ad esempio la
costruzione di una nuova piattaforma di
crescita);
(2) non tengono sufficientemente conto
delle criticità esterne all’azienda (ad
esempio i costi ambientali e sociali delle

8. politiche aziendali);
(3) danno un’inadeguata attenzione a ciò
che determina il successo nell’"economia
creativa," (ad esempio, il valore
dell'innovazione portata dal cliente).
Le organizzazioni avranno bisogno creare
sistemi di misurazione olistici che
individuino le molte variabili correlate che
determinano il successo.
Stretch
managerial
time
frames
and
14.
Stretch
executives’
timeframes
and
Allungare
gli
orizzonti
temporali
e
la
visione
perspectives
perspectives.(6-­‐2)
prospettica
dei
dirigenti.
I
sistemi
di
retribuzione
e
di
incentivo
spesso
accorciano
artificialmente
gli
orizzonti
temporali
e
distorcono
la
prospettiva
Espandere la gestione dei e delle prospettive
"I Manager spesso barattano il futuro
dell'azienda per dei guadagni di breve termine.
Dobbiamo risolvere questo problema."
Spesso i sistemi di retribuzione ed
incentivazione riducono gli orizzonti
temporali degli executive e deformano le
prospettive. Per esempio, la ricerca mostra che
la maggior parte dei dirigenti non riterrebbe
valida una nuova iniziativa se, facendo così,
riducesse i guadagni presenti. Una priorità
fondamentale per la gestione dell'innovazione
è la costruzione di nuovi sistemi di
incentivazione che concentrino l'attenzione dei
dirigenti sulla creazione di valore per gli
stakeholder.
Transcend
traditional
trade-­‐offs
20.
Better
optimize
trade-­‐offs.(6-­‐3)
Ottimizzare
meglio
i
trade-­‐off.
Il
successo
delle
aziende
dipenderà
dalla
capacità
di
gestire
trade-­‐off
apparentemente
inconciliabili.
Superare la tradizionale gestione dei

9. compromessi
"I Manager devono abbracciare anziché
schivare la necessità di gestire il
paradosso."
Nei prossimi anni, il successo
organizzativo dipenderà dalla capacità dei
dipendenti a tutti i livelli di gestire
compromessi apparentemente
inconciliabili: tra guadagni di breve e
crescita di lungo termine, concorrenza e
collaborazione, struttura rigida ed
emergenza, disciplina e libertà. I sistemi
tradizionali si basano sulle politiche di
massa, universali che prediligono alcuni
obiettivi a scapito di altri. I sistemi di
domani devono incoraggiare la sana
competizione tra obiettivi contrapposti e
permettere ai dipendenti di prima linea di
ottimizzare in modo dinamico la gestione
dei compromessi chiave.