1. CAPITOLUL 6
MANAGEMENTUL CALITĂŢII
6.1. OBSTACOLE CULTURALE CARE SE CONSTITUIE ÎN PIEDICI PENTRU
APLICAREA ÎN ROMÂNIA A AQUISULUI COMUNITAR
Atitudini naţionale:
Merge şi aşa;
Să moară capra vecinului;
A face profit reprezintă o ocupaţie imorala;
Munca fizică este mai importantă decât munca intelectuală;
Concepte confuze referitoare la:
Certificare obligatorie/voluntară, acreditare;
Politică/strategie/obiective/plan în domeniul calităţii;
Capacitatea de a acţiona ca leader (leadership);
Etalonare concurenţială (banchmarking);
Responsabilitate moral-financiară (accountability);
Responsabilitate juridică (lzability);
Partener de interese (stakeholders);
Neconformitate;
Control, inspecţie, controlul calităţii;
Asigurarea calităţii;
Securitate, siguranţă;
Sistemul de management al calităţii;
Excelenţă în afaceri;
Prejudecăţi persistente în organizaţiile româneşti:
Noi nu putem face nimic pentru a obţine calitatea;
Calitatea reprezintă o problemă exclusivă a guvernului;
Avem nevoie de lege a calităţii;
Toate standardele trebuie sa fie obligatorii pentru a fi aplicate;
Calitatea se obţine în principal prin lozinci;
Calitatea este problema celor direct implicaţi în realizarea produselor;
Numai cine nu munceşte nu greşeşte;
greşelile şi deficienţele trebuie ascunse pentru a nu determina critica şi sancţionarea
celor vinovaţi;
Puterea şefilor se bazează pe monopolizarea informaţiei (blocarea proceselor de
comunicare) şi pe capacitatea lor de a distribui recompense şi sancţiuni;
Ordinul şefului este lege pentru subordonat şi trebuie executat întocmai, la timp şi fără
comentarii;
Şeful are întotdeauna dreptate/şeful nu are niciodată dreptate;
În democraţie fiecare este liber să facă ceea ce îşi doreşte şi nu trebuie controlat;
Acţiuni care nu se aplică în organizaţiile româneşti:
Calitatea nu este o prioritate;
111
2. Nu se acţionează în mod creator în beneficiul altora;
Nu se învaţă din greşeli;
Nu se asumă din proprie iniţiativă responsabilităţi privind îmbunătăţirea calităţii;
Nu se comunică în mod eficient şi efectiv;
Nu se respectă propriile promisiuni (discrepanţă între vorbe şi fapte);
Nu se realizează remunerarea personalului în funcţie de calitatea eforturilor şi
rezultatele obţinute;
Nu se realizează o evaluare continuă a indicatorilor privind eficienţa, efectivitatea,
productivitatea şi costurile calităţii în vederea îmbunătăţirii activităţii.
6.2. DE CE ESTE NEVOIE ACUM ÎN ŞCOLI DE UN DEMERS
PRIVIND CALITATEA
Este o cerinţă a societăţii româneşti: pentru a da încredere societăţii în capacitatea
sistemului de învăţământ de a-i satisface aşteptările, acestea trebuie să-şi asume
responsabilitatea pentru calitatea propriei prestaţii.
Este o cerinţă a orientării spre performanţă şi creşterii competitivităţii sistemului de
învăţământ. Sistemul de calitate permite;
Un control mai eficient al prestaţiei individuale şi colective;
Îmbunătăţirea continuă a proceselor şi activităţilor;
Prevenirea deficienţelor potenţiale;
Creşterea responsabilităţii şi gradului de implicare a întregului personal.
Este o cerinţă expresă a integrării României în UE pentru a putea fi iniţiate colaborări
în programe europene de cercetare, de mobilitate a profesorilor şi elevilor, pentru ca
diplomele emise să se bucure de recunoaştere internaţională.
6.2.1. Idei de pornire
Ce reprezintă şcoala pentru societate şi care sunt produsele ei?
Pe lângă rolul ei cultural major, care se exercită prin creaţie intelectuală, şcoala este şi
o organizaţie furnizoare de servicii, produsele oferite fiind cunoaşterea şi competenţa.
Cine sunt clienţii şi partenerii şcolii?
Principalul client al şcolii este îl reprezintă societatea reprezentată prin instituţiile sale,
firmele şi organizaţiile, instituţii specializate in gestiunea pieţei forţei de muncă. Elevii si
studenţii au o dublă calitate: de participanţi activi la procesul de educaţie si de clienţi ai
sistemului de învăţământ. Părinţii şi firmele contribuie prin impozite şi taxe directe sau
indirecte la susţinerea sistemului de învăţământ.
Ceilalţi parteneri sunt, în exterior, instituţiile de învăţământ universitar, comunitatea
academică şi ştiinţifică naţionala şi internaţională, iar in interior, personalul şi conducerea
şcolii.
Ce reprezintă calitatea pentru activitatea şi produsele şcolii?
112
3. Prestaţia şcolii poate fi considerată ca fiind de calitate în măsura în care produsele şi
activitatea ei satisfac cerinţele şi aşteptările clienţilor şi partenerilor ei interni şi externi, deci
daca instituţia:
Formează absolvenţi înzestraţi cu competenţe şi care facă faţă exigenţelor
treptei de învăţământ superioare;
Prin produsele ei contribuie la dezvoltarea economică şi sociala, regională şi
naţională;
Creează în instituţie un mediu de muncă şi viaţă adecvat performanţei;
Ce însemnă asigurarea calităţii?
Asigurarea calităţii vizează crearea încrederii clienţilor şi celorlalţi parteneri ai şcolii,
privind capacitatea şi disponibilitatea instituţiei de a le satisface cerinţele şi aşteptările.
Încrederea se creează prin:
Evaluarea externă, independentă, a programelor de studiu, a rezultatelor
cercetării ştiinţifice;
Evaluarea externă, independentă, a măsurii în care sistemul de organizare
internă al şcolii este adecvat funcţiei calitate.
Asigurarea calităţii presupune:
Existenţa unor organisme, standarde (modele) şi proceduri instituţionale de
evaluare externa;
instituţia de învăţământ să fie capabilă să prezinte dovezi privind
conformitatea sistemului intern de management al calităţii cu standardele sau
modelele acceptate;
Ce înseamnă managementul calităţii?
Managementul calităţii are ca scop principal orientarea spre performanţă a instituţiei
pe toate dimensiunile activităţii acesteia. Ele se bazează pe un sistem de organizare internă
(sistemul de management al calităţii – SMQ)
Ca opţiuni pot intra în discuţie modele lejere, în general nestructurate, şi modelele cu
cerinţe concrete şi structurate:
Modelele lejere se bazează pe vizite colegiale (ale unor grupuri de cadre
didactice din alte instituţii de învăţământ) urmate de recomandări pentru
îmbunătăţire.
Modelele structurate se bazează pe un sistem de cerinţe şi criterii care permit o
evaluare obiectivă a instituţiei de învăţământ.
Decizia pentru un anumit model de SMQ aparţine instituţiei. Ea ar trebui să plece de la
reglementările naţionale, de la obiectivele pe care şi le-a stabilit aceasta şi de la experienţa de
care dispune în acest domeniu. Este de preferat o abordare treptată, pe grade de maturitate.
Un SMQ presupune aceleaşi elemente fundamentale, indiferent de modelul ales:
Orientarea spre satisfacerea cerinţelor elevilor, angajatorilor şi celorlalte părţi
interesate;
Atitudinea proactivă a conducerii instituţiei în problema calităţii, care se
exprimă prin crearea unui mediu adecvat performanţei pe toate dimensiunile
activităţii;
Abordarea problemei calităţii în termeni strategici: misiune, valori, principii,
politici, strategii, obiective etc.;
113
4. Menţinerea sub control şi îmbunătăţirea continua a proceselor din instituţie;
Implicarea şi responsabilizarea personalului;
Identificarea unor indicatori relevanţi ai calităţii şi introducerea de mecanisme
de evaluare internă a acestora;
Documentarea sistemului în vederea furnizării de dovezi obiective care să
creeze încredere.
6.3. CUM SE IMPLEMENTEAZĂ UN SISTEM DE
MANAGEMENT AL CALITĂŢII?
Algoritmul de implementare al unui sistem de management al calităţii în şcoala nu
este unic şi determinat. Fiecare instituţie poate lua decizii pentru a asigura o desfăşurare
optimă a procesului. Mai jos este propus un parcurs în etape pentru abordarea unui astfel de
demers.
Pregătirea:
Conducerea de vârf se informează cu privire la implementarea unui sistem al
calităţii;
Conducerea de vârf ia decizia pentru implementarea SMQ, numeşte un
membru al acesteia investit cu responsabilitate şi autoritate în acest sens, îşi
defineşte axele politicii şi obiectivele generale privind calitatea, comunică în
instituţie aceste decizii şi iniţiază disponibilizarea resurselor necesare;
Se constituie o echipă de implementare, este investită cu responsabilitatea,
autoritatea şi resursele necesare, este instruită adecvat.
Implementarea:
Este analizată situaţia externă prin prisma modelului, a politicii şi a obiectivele
asumate;
Se întocmeşte un proiect general - la nivelul întregii instituţii – cu obiective,
etape, responsabilităţi, resurse, termene, rezultate şi modalităţi de evaluare a
acestora;
Se constituie echipe de implementare;
Modelul se particularizează pe compartimente şi domenii;
Se informează personalul asupra exerciţiului de evaluare a calităţii ce urmează
a fi efectuat în instituţie;
Se derulează proiectul de implementare ( identificarea şi analizarea proceselor
relevante, a legăturilor dintre ele şi cele cu mediul extern, a resurselor şi
mediului necesar desfăşurării activităţilor în condiţii corespunzătoare,
identificarea şi aplicarea modalităţilor de măsurare/ monitorizare a proceselor
pe bază de indicatori);
Se identifică şi se întocmesc documentele necesare funcţionării
corespunzătoare a proceselor şi dovedirii acestei funcţionări.
Evaluarea internă
Formarea unei echipe de evaluatori interni şi instruirea acesteia;
Elaborarea unui ghid de evaluare internă;
114
5. Planificarea evaluărilor interne (scop, obiective, domenii, resurse şi
programarea desfăşurării lor efective);
Derularea evaluării şi raportarea problemelor şi oportunităţilor de îmbunătăţire
constante;
Analiza şi ierarhizarea problemelor la nivelele relevante ale conducerii;
Planificarea rezolvării problemelor.
Rezolvarea problemelor
Implicarea conducătorilor de la diverse niveluri sau constituirea de echipe de
lucru pe probleme (în care să fie reprezentate părţile interesate);
Definirea şi analiza fiecărei probleme sau categorii de probleme, identificarea
cauzelor principale şi a soluţiilor considerate optime, elaborarea propunerilor
de decizii;
Promovarea deciziilor, aplicarea soluţiilor, monitorizarea rezultatelor şi
aplicarea eventualelor corecţii;
Generalizarea soluţiilor bune la nivelul instituţiei.
Îmbunătăţirea continuă
Implementarea mecanismelor de îmbunătăţire continuă în instituţie (stabilirea
direcţiilor principale de îmbunătăţite şi a obiectivelor aferente, desfăşurarea
operaţională a acestora, alocarea de responsabilităţi şi resurse, punerea în
aplicare a planurilor şi monitorizarea rezultatelor prin urmărirea indicatorilor
predefiniţi).
Evaluarea externă a SMQ
Remiterea chestionarului de autoevaluare, împreună cu documentaţia SMQ,
organizaţiei evaluatoare;
Primirea raportului de evaluare a acesteia, dacă este cazul corectarea
documentelor şi remiterea lor către certificator;
Vizita externă a organismului de evaluare;
Decizia comisiei de certificare şi remiterea certificatului;
Evaluări periodice de supraveghere.
6.4. CE PRESUPUNE DEMERSUL CALITATE PE
DIMENSIUNEA ÎNVĂȚĂMÂNT?
Demersul calitate se extinde în întreg procesul aferent, de la fazele de analiză-iniţiere,
proiectare, derulare, evaluare interna/externă, îmbunătăţire, respectiv încetarea programului
de studii respectiv.
Analiza prealabilă urmăreşte definirea misiunii, obiectivelor, rezultatelor aşteptate
(competenţe, deprinderi şi abilităţi), a tipului de calificare vizat.
Proiectarea programului de studii cuprinde următoarele etape:
Numirea unui responsabil şi a unei echipe de proiectare şi de conducere a
programului;
Definirea detaliată a cerinţelor (competenţe, abilităţi şi deprinderi) care trebuie
atinse prin pregătire;
115
6. Traducerea lor în condiţii (trăsături şi caracteristici) exprimate în termeni
funcţionali şi desfăşurarea acestora într-o reţea de caracteristici intermediare;
Identificarea limitelor minimale de acceptabilitate pentru fiecare caracteristică
intermediară (competenţă);
Elaborarea planului de învăţământ, a programelor analitice pentru disciplinele
componente, a metodologiilor utilizate în procesele de predare/învăţare,
monitorizare, evaluare/examinare a elevilor;
Identificarea resurselor necesare pentru fiecare disciplină de predare: umane cu
competenţă aferentă, laboratoare, echipamente, software etc.;
Planificarea modalităţilor şi criteriilor de evaluare internă periodică a
programului de studiu.
Implementarea şi derularea programului de studii va cuprinde următoarele
elemente:
Investirea cu responsabilitate şi autoritate a directorului de program şi a
echipei de conducere;
Aprobarea programului şi a echipei de conducere de către consiliul profesoral;
Nominalizarea cadrelor didactice de predare, prezentarea cerinţelor pentru
fiecare disciplină;
Declanşarea şi derularea procedurii de autorizare a funcţionării provizorii a
programului (CNEAA);
Monitorizarea întregului proces de pregătire pe baza unor criterii predefinite,
analizate şi actualizate periodic şi a chestionării partenerilor interni şi externi;
Monitorizarea rezultatelor finale prin chestionarea absolvenţilor şi prin
comparare cu rezultatele unor programe de studiu similare promovate de alte
instituţii de învăţământ;
Evaluarea internă şi externă a programului de studii trebuie să aibă la bază
categorii riguros definite, astfel încât să permită identificarea părţilor slabe şi
susceptibile a fi îmbunătăţite.
Evaluarea internă este realizată periodic de către directorul de specializare, echipa de
conducere şi/sau alte echipe de evaluare independente, pe baza unor proceduri interne
prestabilite.
Organismul, criteriile şi procedurile de evaluare externă sunt cele stabilite prin lege.
Sistarea unui program de studii poate să aibă loc din considerente externe
(neacordarea/retragerea autorizării sau acreditării legale) sau interne (în urma analizei
care constată lipsa de atractivitate pentru elevi, inoportunitatea pentru mediul socio-
economic, lipsa resurselor necesare susţinerii sau ineficienţa economică).
6.4.1. Ce este de făcut pentru calitate pe dimensiunea
cercetare științifică?
Calitatea unei cercetări ştiinţifice este de regulă apreciată prin originalitate, soliditate
şi relevanţă.
Principiile care ar trebui să stea la baza managementului calităţii în cercetare sunt:
Abordarea în termeni strategici;
116
7. Orientarea spre clienţi;
Abordarea bazată pe proces;
Evaluarea activităţii de cercetare;
Încurajarea performanţei;
Eficienţa economică.
6.4.2. Ce documente se cer a fi întocmite pentru asigurarea
managementul calităţii în instituţiile şcolare
Sistemele calităţii sunt sisteme documentare.
Documentarea SMQ începe prin a pune ordine în documentele aflate în uz. Este
definită o listă cu documentele necesare, sunt grupate, codificate, definite atributele (cine
emite, cine aprobă, cine are acces, cine şi în ce condiţii poate modifica, cum sunt identificate
versiunile, cine decide retragerea, unde se păstrează documentele instituţiei etc.).
Nivel 1: Manualul Calităţii prezintă în mod sintetic modul în care instituţia şi-a
structurat şi organizat procesele şi activităţile astfel încât să răspundă cerinţelor
funcţiunii calitate. El conţine şi declaraţia directorului privind politica şi obiectivele
generale ale instituţiei în domeniul calităţii. Manualul face referire la documente de la
nivelurile inferioare (proceduri, instrucţiuni, înregistrări şi alte documente ale
instituţiei).
Nivelul 2: Procedurile sunt documentele care descriu modul de desfăşurare a unor
procese importante ale instituţiei, identifică intrările şi resursele necesare, activităţile
în ordinea de desfăşurare, responsabilităţile, rezultatele aşteptate, indicatorii de
performanţă şi evaluare. Exemple de proceduri: proiectarea unui program de studii,
evaluarea internă, aprovizionare;
Nivelul 3: Instrucţiunile conţin informaţii detaliate asupra modului de desfăşurare a
activităţilor considerate importante prin impactul pe care îl pot avea asupra calităţii
prestaţiei sau asupra imaginii externe a instituţiei. Exemple: înscrierea candidaţilor la
admitere, întocmirea rapoartelor de cercetare, protocolul pentru întâlniri sau primiri de
vizitatori străini etc. Specificaţiile se pot referi la documente precum: planuri de
învăţământ, liste de competenţe şi abilităţi pentru un program de studii, programe
analitice, fişe de laborator etc.
Nivelul 4: Înregistrările au rolul de a furniza dovezi obiective asupra activităţilor
efectuate şi a rezultatelor obţinute. Ele se pot referi la: rezultate obţinute de elevi,
rezultatele evaluărilor interne etc. în categoria alte documente privind calitatea pot fi
enumerate: regulamente, ghiduri (practici pentru predare - învăţare, evaluare internă
etc.), planuri ale calităţii pentru diverse activităţi, alte formulare etc.
O categorie aparte o formează rapoartele de autoevaluare care constituie forma de
documentare a unor procese de analiză cuprinzătoare şi sistematice a activităţilor şi a
rezultatelor organizaţiei sau a unui segment al acesteia (program de studii, centru de
cercetare etc.)
117
8. 6.5. CUM POATE FI MOTIVAT PERSONALUL INSTITUŢIEI PENTRU A SE
IMPLICA ÎN DEMERSUL DE CALITATE
Principalul factor care condiţionează succesul unui program de implementare a
sistemului calităţii in instituţiile de învăţământ este cel uman. Componenta culturală şi de
mentalitate devine esenţială într-un astfel de demers. Oamenii înţeleg să presteze o muncă de
calitate, dacă aceasta este conformă cu propriul sistem de valori, cu propriile mentalităţi, şi
dacă factorul motivaţional este suficient de puternic. Angajamentul declarat şi real al
directorului şi motivarea personalului pentru schimbarea culturii instituţionale sunt condiţii de
care depinde succesul demersului.
Asumarea de către întregul personal al instituţiei a responsabilităţii pentru calitatea
propriei prestaţii poate deveni efectivă într-un cadru în care există şi funcţionează un sistem
de recunoaştere şi promovarea care motivează performanţa. Printre coordonatele unui astfel
de sistem se cer menţionate: evaluarea periodică a contribuţiei individuale la realizarea
obiectivelor instituţiei, standardele de performanţă şi criteriile de evaluare şi recunoaştere clar
definite pentru fiecare tip de activitate, instruirea şi perfecţionarea continuă a tuturor
categoriilor de personal.
6.6. CE ROL JOACĂ RELAŢIILE INSTITUŞIEI DE ÎNVĂŢĂMÂNT CU
MEDIUL EXTERN ÎN DEMERSUL CALITATE?
Calitatea prestaţiei şcolare este condiţionată şi validată de dimensiunea relaţiei
parteneriale a instituţiei cu reprezentanţii mediului socio-economic şi academic.
Modalităţi practice de realizare: workshop-uri şi întâlniri cu invitarea partenerilor
externi, zile ale porţilor deschise; comunicarea cu partenerii prin contacte directe;
convenţii cadru de colaborare; implicarea reprezentanţilor partenerilor externi în
organisme consultative şi de decizie ale şcolii; implicarea membrilor comunităţii
şcolare în organisme ale comunităţii;
Principii de conducere: abordare strategică; definirea structurii şi nivelului de
menţinere a relaţiilor; evaluarea periodică;
Organizare: departament de relaţii publice al instituţiei; responsabili cu relaţii publice;
integrarea acestor activităţi ca şi criteriu în evaluarea individuală şi instituţională la
diverse niveluri.
6.6.1. Evaluarea relaţiei dintre investiţia educativă a unităţii
de învăţământ şi mediul extern
În viziunea şcolii ca sistem deschis spre societate, printr-o serie de relaţii funcţionale
proiectate pe un orizont de timp strategic, se impune efortul de a realiza şi o evaluare a relaţiei
dintre investiţia educativă a acesteia şi mediul extern. Propunem în cele ce urmează o serie de
standarde de evaluare a acestei relaţii:
118
9. STANDARD I. VIZIUNE STRATEGICĂ
INDICATORI DE PERFORMANŢĂ SPECIFICAŢIE PUNCTAJ
1. funcţia de învăţare este operaţională Da 1
practic Nu 0
2. funcţia de servicii publice este bine Da 1
dimensionată Nu 0
3. funcţia de schimbare socială este Da 2
confirmată la nivel comunitar Nu 0
4. şcoala are o rată supraunitară de Da 2
concurenţi pe locurile disponibile pentru
admitere conform formulei: nr.
concurenţi/nr. locuri>1 Nu 0
5. rata de admitere a absolvenţilor în Plasament în specialitate 2
învăţământul superior este de cel puţin 50% Plasament în alte 1
din fiecare promoţie specialităţi
Neclasabil sub raportul 0
plasamentului, sau nu există
informaţii suficiente
6.abandonul studiilor este de <20% 3
20% 2
>20% 1
Pentru evaluarea managementului şcolar este important să identificăm mai întâi
paradigma acestuia, care generează de fapt potenţialul de performanţă într-un anumit sistem
educaţional.
STANDARD II. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
INDICATORI DE PERFORMANŢĂ SPECIFICAŢIE PUNCTAJ
1. încadrarea în politica educaţională Parţială 3
acceptată ca legitimă la momentul evaluării Totală 2
2. operaţionalizarea sociologică a culturii Regulamentul şcolii nu 0
organizaţionale care individualizează semantizează conceptul de
standardele scolii în funcţie de tipologia cultură organizaţională
solicitărilor integrative promovate pe piaţa Există o individualizare la 3
forţei de muncă. toate nivelurile a culturii
organizaţionale
3. şcoala a reproiectat curricular oferta De 2 ori în ultimii 5 ani 3
educativă în corelaţie cu dinamica cererii O dată 2
reale de specialişti la nivel comunitar. niciodată 1
4. există contracte de parteneriat pentru La toate programele 3
programele de studii prevăzute cu practică La 50% din programe 2
de specialitate La 10% din programe 1
119
10. 5.şcoala asigură consultanţă de specialitate La nivel local 2
în cadrul comunităţii La nivel zonal 3
La nivel naţional 4
STANDARD III. RESURSE MATERIALE ŞI UMANE
INDICATORI DE PERFORMANŢĂ SPECIFICAŢIE PUNCTAJ
1. şcoala are o bază materială proprie Pentru toate programele de 3
studiu
Parţial 1
Peste 50% închiriate 2
2. laboratoarele asigură condiţii Da 2
corespunzătoare pentru activităţile practice parţial 1
specifice şcolii Nu 0
3. oferta educaţională este asigurată de 100% 3
profesionişti titularizaţi 50% 2
<50% 1
4. şcoala are seral Da 4
Nu 0
5. în asumarea rolului de manager Da 4
funcţionează criteriul performanţei Nu 0
6. şcoala are proceduri specifice de recrutare Da 4
a personalului (didactic, TESA) compatibile
cu standardele muncii şi vieţii şcolare
prevăzute în legea învăţământului Nu 0
7. şcoala efectuează studii de diagnostic Da 4
social focalizat pe cererea reală de
absolvenţi produşi Nu 0
8. şcoala include in staff-ul său ca profesori Da 3
asociaţi specialişti din comunitatea locală Nu 0
STANDARD IV. PROCESUL DIDACTIC
INDICATORI DE PERFORMANŢĂ SPECIFICAŢIE PUNCTAJ
1.şcoala dispune de proceduri specifice de Da, pentru toate 3
ofertă curriculară pe componenta predare şi programele
învăţare Parţial 2
Nu 0
2. şcoala gestionează pragmatic şi Da 3
transparent procedurile de evaluare şi Parţial 2
certificare a investiţiei educative Nu 0
3. şcoala este implicată în parteneriate de Da 3
formare sau reconversie profesională cu
instituţii de suport comunitar la nivel local, Nu 0
zonal
120
11. STANDARD V. PROCEDURI DE AMELIORARE A ACTIVITĂŢII CURENTE
INDICATORI DE PERFORMANŢĂ SPECIFICAŢIE PUNCTAJ
1. în structurile şcolii există un colectiv Da 3
profilat pe marketing-ul educaţional al
ofertei sale educative Nu 0
2. şcoala efectuează studii de impact privind Da 3
implicarea profesorilor în rezolvarea
problemelor comunitare Nu 0
3. există la nivelul şcolii documente Da 3
promoţionale proprii pentru management-ul
imaginii Nu 0
STANDARD III. RESURSE MATERIALE ŞI UMANE
INDICATORI DE PERFORMANŢĂ SPECIFICAŢIE PUNCTAJ
1. şcoala are pagină de web pentru setul de Integral 3
competenţe didactice aferente programelor Parţial 50% 2
de studiu şi pentru potenţialul propriu de Sub 10% 1
cercetare Nu are pagină de web 0
2. şcoala gestionează programe de ofertă Da 3
curriculară în sistemul e-learning Nu 0
3. şcoala este implicată în programe Da 2
coordonate la nivelul Comisiei Europene,
privind profesionalizarea prin
complementaritatea dintre educaţia formală, Nu 0
educaţia nonformală şi educaţia informală
Metodologia de lucru:
Membrii echipei de evaluare pot folosi grila de mai sus pentru explorarea ariilor de
performanţă ale şcolii, notând la fiecare standard punctajul corespunzător fiecărui indicator
de performanţă. Pe baza metricii propuse şi a punctajelor obţinute se pot stabili următoarele
repere:
Şcoala care întruneşte între 57 si 80 puncte se plasează în zona excelenţă.
Şcoala care cumulează între 37 şi 56 puncte aparţine „rangului republican” de
deschidere comunitară calitativă şi poate solicita evaluarea în vederea dobândirii
nivelului de excelenţă.
Şcoala care obţine între 27 şi 36 puncte este consiliată să solicite programe de
asistenţă din partea unor organisme specializate în acest domeniu.
Şcoala plasată între 17 şi 26 puncte ar trebui inclusă în programe de supraveghere
specială cu durata de 1 an.
Când şcoala nu întruneşte 17 puncte este neclasabilă din punct de vedere al calităţii
academice şi se recomandă reconsiderarea statutului său de instituţie aparţinătoare
reţelei de învăţământ. Comisia îşi adresează recomandarea către consiliul profesoral.
121
12. 6.6.2. Diferenţele dintre o instituţie cu SMQ şi una obişnuită
INSTITUŢIA DE CALITATE INSTITUŢIA OBIŞNUITĂ
Concentrarea asupra clientului (elevul) Concentrarea asupra nevoilor interne
Accentul pus pe prevenirea problemelor Accentul pus pe detectarea problemelor
Investeşte în oameni Nu are un program de dezvoltare a
personalului
Are o strategie pentru calitate Nu are o viziune strategică a calităţii
Tratează reclamaţiile ca pe o posibilitate Consideră reclamaţiile ca pe o pacoste
de a învăţa din greşeli
Are definite caracteristicile calităţii pentru Este nehotărâtă în legătură cu
toate compartimentele instituţiei standardele de calitate
Are un plan şi o politică a calităţii Nu are nici un plan al calităţii
Managementul asigură calitatea Rolul managementului este de a controla
Procesele de îmbunătăţire a calităţii Este implicată doar echipa managerială
implică întregul personal
Oamenii sunt cei care creează calitatea; Procedurile şi regulile sunt toate
creativitatea este încurajată importante, fără discernământ
Rolul şi responsabilitatea fiecărui angajat Rolul şi responsabilitatea fiecăruia sunt
sunt bine cunoscute vag cunoscute
Are strategii de dezvoltare bune stabilite Nu are nici o strategie de dezvoltare
sistematică
Calitatea este privită ca un mijloc de Calitatea este privită ca un mijloc de
îmbunătăţire a satisfacţiei clientului reducere a costului
Are planuri de dezvoltare pe termen scurt Are planuri pe termen scurt
Calitatea este privită ca o parte integrantă Calitatea este privită ca o iniţiativă care
în cultura investiţiei dă probleme
Dezvoltă calitatea pe aceeaşi linie cu Examinează calitatea pentru a vedea
problemele prioritare strategice cererea celorlalte instituţii
6.6.3. Caracteristicile unui manager în domeniul educaţiei
Viziune: conducătorul instituţiei trebuie să comunice atât personalului instituţiei care
sunt valorile ei, cât şi elevilor care sunt în postura de clienţi.
Pentru studenţi: este echivalentul sintagmei „aproape de clienţi”, adică se pune mare
accent pe principalii săi clienţi;
Inovaţia şi experimentarea: conducătorii trebuie să încurajeze inovaţiile şi sa fie
pregătiţi pentru susţinerea eşecului care apare uneori după inovaţie.
Să creeze un simţ al „familiei”: conducătorul trebuie să genereze un simţ al
comunităţii între profesori şi elevi, părinţi şi personalul nedidactic.
Simţ al întregului, ritmului, pasiunii, intensităţii şi entuziasmului.
122
13. 6.6.4. Test. Sunteţi un bun motivator?
Măsuraţi-vă abilitatea de a-i motiva pe ceilalţi răspunzând la următoarele întrebări şi
bifând răspunsul care vă caracterizează. Fiţi cât mai sincer: dacă răspunsul este „niciodată”,
bifaţi 1; dacă răspundeţi „totdeauna”, bifaţi 4 şi aşa mai departe. Faceţi totalul şi confruntaţi
cu analiza pentru a vedea unde vă situaţi. Identificaţi astfel domeniile care necesita
îmbunătăţiri.
Opţiuni:
1 niciodată
2 ocazional
3 frecvent
4 totdeauna.
1 Încerc să-mi conving angajaţii, nu să-i oblig să procedeze cum vreau eu.
1 2 3 4
2 Mă străduiesc ca activitatea să fie plăcută pentru angajaţii mei.
1 2 3 4
3 Discut cu cei care demisionează pentru a le afla motivele.
1 2 3 4
4 Îmi folosesc cunoştinţele şi comunicarea non-verbală pentru a influenţa discuţiile.
1 2 3 4
5 Ofer personalului informaţii corecte de câte ori posibil.
1 2 3 4
6 Dacă analizez atitudinile personalului, acţionez pe baza celor aflate.
1 2 3 4
7 Aplic mai degrabă principiile teoriei Z decât pe cele ale categoriei X.
1 2 3 4
8 Evit politicile ariviste şi descurajez încercările de acest tip.
1 2 3 4
9 Implic oamenii ţi problemele apărute cât mai rapid posibil.
1 2 3 4
10 Îmi explic acţiunile şi dezacordurile cu ceilalţi.
1 2 3 4
11 Caut consensul şi îi încurajez pe ceilalţi să facă la fel.
1 2 3 4
12 Reacţionez la eşecuri nu învinovăţind, ci analizând şi corectând.
123
14. 1 2 3 4
13 Caut echilibrul între controlul ferm şi independenţa personalului.
1 2 3 4
14 Fac eforturi conştiente pentru a-mi îmbunătăţi aptitudinile motivaţionale.
1 2 3 4
15 Schimb jaloanele pentru a menţine obiectivele la un nivel cât mai înalt.
1 2 3 4
16 Revizuiesc sistemul pentru a elimina obstacolele din calea performanţelor.
1 2 3 4
17 Când evaluez performanţele angajaţilor nu ţin seama doar de rezultatele financiare.
1 2 3 4
18 Încurajez oamenii să discute deschis despre salariile lor şi ale celorlalţi.
1 2 3 4
19 La interviurile de evaluare, cer şi eu angajaţilor să mă evalueze.
1 2 3 4
20 Primele reacţii de răspuns clare de la cei pe care i-am criticat.
1 2 3 4
21 Organizez activitatea astfel încât să îi atribui unei persoane o sarcină în întregime.
1 2 3 4
22 Consider atribuţiile drept modalităţi de stimulare.
1 2 3 4
23 Încurajez oamenii să acţioneze pe baza iniţiativelor proprii.
1 2 3 4
24 Deleg activităţile pe care nu trebuie să le efectuez eu.
1 2 3 4
25 Dacă se impun decizii dificile referitoare la angajaţi, nu ezit să le adopt.
1 2 3 4
26 Acţionez pentru a atenua sau a soluţiona disputele dintre angajaţi.
1 2 3 4
27 Operez schimbări numai după ce mă consult cu cei afectaţi.
1 2 3 4
28 Mulţumesc oamenilor pentru rezultatele bune direct sau în scris.
124
15. 1 2 3 4
29 Încalc regulile şi nu respect rigid regulamentele.
1 2 3 4
30 Îi identific şi îi mut pe cei care nu îşi utilizează întregul potenţial.
1 2 3 4
31 Caut oportunităţi pentru schimbări reale şi le efectuez când e posibil.
1 2 3 4
32 Recompensez şi promovez numai în funcţie de merite.
1 2 3 4
ANALIZA
32-63 se pare că mai degrabă vă demotivaţi angajaţii. Aţi observat, poate, că unele
acţiuni sunt mai eficiente decât altele. Folosindu-le mai des şi rezultatele nu se vor
lăsa aşteptate.
64-95 aveţi o bună capacitate de motivare, dar puteţi reduce numărul oportunităţile
ratate dacă veţi acorda motivării o atenţie constantă.
96-128 dacă aţi fost sincer în răspunsurile dumneavoastră, sunteţi un motivato
excepţional! Nu coborâţi sub acest nivel.
125
16. 6.6.5. Abordări succesive ale calităţii în învăţământ
MANAGEMENT INTEGRAT
(TQM +Management mediu*)
Timpul
Viitor
TQM
MANAGEMENTUL CALITĂŢII
(Asigurare + Politică + Obiective + Planificare + Îmbunătăţire +Sistem Calitate)
Timpul
prezent
ASIGURARE
(Ţinere sub control + Dovezi)
ŢINERE SUB CONTROL
Timpul
trecut
INSPECŢIE
*Ne referim la mediul extern al şcolii: familie, societate, cultură, mass media etc.
126
17. 6.6.6. Clienţii învăţământului
ÎNVĂŢĂMÂNT = SERVICIUL OFERIT
(valoare adăugată elevilor)
CUI OFERIM SERVICIUL?
ELEVULULUI = Primul client extern
PĂRINŢILOR = Al doilea client extern
PIEŢEI DE MUNCĂ = Al treilea client extern
PROFESORILOR = Clienţi interni
PERSONALULUI ADMIN. = Clienţi interni
CALITATE = SATISFACEREA ELEVULUI
CALITATE = SATISFACEREA PĂRINŢILOR
CALITATE = SATISFACEREA PIEŢEI DE MUNCĂ
CALITATE = SATISFACEREA PROFESORILOR
CALITATE = SATISFACEREA PERSONALULUI
CALITATE = SATISFACEREA CLIENTULUI
6.6.7. Planificare strategică
(POSA – puteri+ slăbiciuni + oportunităţii+ ameninţări)
PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE
Manageri care susţin şi răspund Clădiri vechi, decoraţiuni sărace;
pentru calitate; Buget inadecvat;
O echipă managerială entuziastă; Vârstă medie a personalului ridicată;
Rezultate excelente la examinări; Facilităţi sportive inadecvate;
Departamente durabile; Spaţii insuficiente.
Suport puternic al părinţilor;
Moralitate bună a personalului;
Recunoaştere naţională.
OPORTUNITĂŢI PERICOLE
Susţinere locală; Pierderea identităţii, puterilor şi
Dezvoltarea reputaţiei; reputaţiei;
Utilizarea experienţei personalului Pierderea unor profesori cu reputaţie
didactic pentru creşterea ofertei; prin pensionare;
Atragere de fonduri; Prestigiul celorlalte instituţii poate
Proiecte cu finanţare externă. deveni dominant;
Posibila pierdere a susţinătorilor
calităţii.
127
18. Bibliografie
1. Ciucescu, D.,V. Simionescu, Gh., (2006). Managementul calității in învățământul
preuniversitar, București EDP;
2. Cojocariu, V.M., (2004). Introducere in managementul educației, Bucureşti, EDP;
3. Cucoş, C. (2000). Pedagogie, Iaşi, Polirom;
4. Momanu, M. (2002). Introducere în teoria educaţiei, Iaşi, Polirom;
5. Nicola, I. (1996 sau 2000). Tratat de pedagogie şcolară, Bucureşti, EDP.
6. Simionescu, A.,Simionescu, Gh. s.a. (2002). Management general, Cluj-Napoca, Ed.
Dacia;
128
