2. La performance : quelques concepts
L’efficacité
L’efficacité renvoie à un objectif donné et indique si
l’objectif a été atteint.
L’efficience
L’efficience désigne l’obtention d’un extrant donné à
partir d’un minimum d’intrants.
Le rendement
Le rendement se réfère à l’efficience financière.
La productivité
La productivité se réfère au degré d’efficience de la
main-d’oeuvre.
Février 2010 page 3 / Christian Meiller
3. Est performant ce qui atteint le but.
'Il faut réduire les coûts !"
Ce but, tant de fois répété, peut conduire à négliger la qualité, à
perdre des parts de marché, et même à fermer l'entreprise ...
Un objectif ne doit jamais faire perdre de vue l'objectif global de
l'entreprise - c'est-à-dire sa finalité - sous peine de prendre de
bonne foi des décisions dont les résultats se traduiront par des
contre-performances.
La finalité de l'entreprise est souvent présentée comme étant
sa rentabilité.
A l'examen, cette affirmation ne tient pas.
Février 2010 page 4 / Christian Meiller
4. Challenges actuels des Entreprises –
Assurer un succès durable de leurs activités
Piloter et Améliorer la Performance
Gérer la relation entre l'organisation et
ses Marchés
Gérer et contrôler l'utilisation des ressources et
des capacités à partir d'une stratégie et d'une
démarche orientée processus
Focus sur les processus "de bout en bout", de
la réception des commandes à la livraison, et
non seulement l'amélioration du périmètre
d’une Organisation
Optimiser les compétences du cœur de métier
de l'entreprise, la satisfaction clients, la
production, les délais de livraison, la qualité des
produits et les coûts
Février 2010 page 5 / Christian Meiller
5. Un vision globale de la performance
Dans le domaine de la gestion, la performance
est le résultat ultime de l’ensemble des efforts
d’une entreprise (ou d’une organisation).
Ces efforts consistent à faire :
les bonnes choses, pour produire les bons
résultats répondant aux besoins et aux attentes Efficacité
des clients, leur donner satisfaction et atteindre les
objectifs fixés par l’organisation.
Sans oublier : Efficience
de la bonne façon, rapidement, au bon moment,
Économie
au moindre coût,
Ressources Processus Résultats
Économie Efficience Efficacité
Février 2010 page 6 / Christian Meiller
6. Finalités de la mesure de performance
• Pour encourager la performance
• Pour évaluer les divisions(BU) et les
employés
• Pour en savoir davantage à propos d’une
nouvelle technologie ou à propos d’un
nouveau produit
• Pour prendre des décisions
• Pour communiquer/expliquer sur la stratégie
• Pour améliorer la coordination
• Pour améliorer la performance elle-même.
Février 2010 page 7 / Christian Meiller
7. La performance n’existe que par sa mesure
les règles d’or
Mesurer ce qui est important
Gérer ce qui peut être mesuré
L’on ne peut améliorer que ce que l’on comprend
et l’on ne comprend que ce que l’on mesure
Les comportements sont induits par la mesure
Seule la dynamique relative est
importante
Février 2010 page 8 / Christian Meiller
8. Evaluation de La performance :
Une approche globale
Responsabilité sociétale de
l’entreprise (RSE):
• Qualité (excellence)
• Environnement (Dev. Durable)
• Sécurité des installations et
des produits
•…
Clients
Performance
économique : Performance sociale :
• Rendement du • Égalité de traitement
capital investi • Bonne condition de
(RCI) travail
• Valeur Employés • Respect des droits
Actionnaires
économique des individus
ajoutée (VEA) •…
•… Février 2010 page 9 / Christian Meiller
9. De plus en plus des mesures
non financières de la performance
• Elles intéressent de plus en plus les
gestionnaires parce qu’elles représentent des
caractéristiques attrayantes aux yeux des
responsables opérationnels.
• Elles peuvent être facilement mises en rapport
avec la stratégie de l’entreprise.
• Elles s’expriment en termes concrets que les
gestionnaires opérationnels comprennent
facilement.
Février 2010 page 10 / Christian Meiller
10. Les mesures non financières de la performance
Intérêts Freins
• Les a priori des gestionnaires
• L’intelligibilité • L’intégration des systèmes
d’information au système de
• La pertinence contrôle
• Le caractère significatif de • Les ressources requises
l’information • L’énoncé stratégique
• La fiabilité • L’inadéquation des systèmes
actuels de mesures non
• La couverture globale et financières de la performance
transversale • L’absence de modèle
• Bien adaptée aux axes clients expliquant les relations de
& employés cause à effet
Février 2010 page 11 / Christian Meiller
11. La mesure de la performance
& Système d’information
Système décisionnel
Intranet Extranet ERP
données
Février 2010 page 12 / Christian Meiller
12. Au cœur d’une démarche d’amélioration de
la performance :
le Management par les Processus
BPM Business Process Management
Outils :
Système
d’information Management
par les
processus
Procédures
Facteur clé de succès :
La façon d’obtenir le
résultat (le processus)
Hommes est au moins aussi
opérationnels
Compétences
important que le résultat
Acteurs
Février 2010 page 13 / Christian Meiller
13. Un exemple simple
« Clients, résultats et processus forment un triangle de fer.
Impossible d’être sérieux avec les premiers
sans concentrer un maximum d’efforts sur les deux autres. »
Michael Hammer
« tout ce qui se mesure s’améliore. »
Février 2010 page 14 / Christian Meiller
14. Feuille de route du projet
gouvernance Indicateurs clés
claire des process et
et jalons liens avec Le
BSC
Process
définis, outils Implémentation
communs et obligatoire
standards
Février 2010 page 15 / Christian Meiller
15. Méthodologie & outils pour constituer, structurer et
enrichir le référentiel processus
Méthodologie basée sur la modélisation des processus en 5 niveaux intégrant des chaines de valeur
(VACD) et des chaines de processus par événement (EPC).
• Relations avec les entités
(Value Chain Diagram)
id Process ID
Support
process
Function Global process Global process
L0 - Global processes model
fonctionnelles selon la
méthode de management
id “RACI”.
VACD
Global process
Primary
process
Primary
process L1 - Primary processes model • Relations avec les
ressources documentaires
Milestone Primary process
en support et en création.
• Relations avec les
M
Sub process Sub process 2 L2 - Sub-processes model ressources informatiques en
support.
Flow Actors
Event
L3 - Activity Flows
A Organizational
Activity 1 unit
(Event-driven process chain)
Event
A
Role 1
Activity 2
C
Role 2
Event
Context diagram ID
reads
Activity 3
Context diagram
OR
Decision
R R Organizational
Role Event Event
unit
Context diagram L4 - Tasks / Tasks flows
A R
Role A Organizational Role 3
unit Activity 4 Activity 5
R R Organizational
I
C Role Role 4
Role unit LP
Context diagram
C Organizational
I A unit
Role Role A Organizational
unit Event Event
R R Organizational
Role
C I unit
Role Organizational OR
unit
Key A C Organizational
Context diagram
EPC
Performance Decision
Role unit A Organizational
Indicator measured I
is Role by unit
R R Organizational C Organizational
Role Activity 6
C unit unit
Role Global process
reads I Organizational
Document A unit C Organizational
Key Role unit A Organizational
Context diagram
Performance I
Role unit
Indicator is measured by Event
C
supports Role
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Global process by
Role
is represented
system reads Screen unit C Organizational unit
Document Key
I unit AND
Performance
Role measured by
is A
Indicator
occurs at Role A Organizational
Risk unit I Organizational
supports I Organizational Activity 7 Activity 8
reads GlobalR process General R unit
Application reads C unit Organizational
Key Role Role is represented by
documentat
system Document Screen unit
Performance ion
is measured by C Organizational
Indicator Event
I A unit
occurs at Role Role A Organizational Event
Risk supports unit
Global process
Application reads reads R
reads C General
Project is represented by Organizational
system Document Screen I Activity 9
Role documenta documentat Organizational unit
tion ion unit
Key C Organizational
Performance
occurs at unit
Risk I
Indicator supports is measured by
Role
Application
Event
reads General
is represented by
system reads Project Screen
Global process documentat I
reads documenta ion Organizational
Document tion unit
Key occurs at Sub process
Risk Performance 2
Indicator is measured by
reads General
supports reads Project documentat
Application documenta
Global process representedion
reads is by
system tion Screen
Document
occurs at
Risk reads Project
supports readsdocumenta
Application General
tion
is represented by
documentat
system Screen
ion
occurs at
Risk
reads reads Project General
documentadocumentat
tion ion
reads Project
documenta
tion
Février 2010 page 16 / Christian Meiller
16. Indicateurs de gestion du projet EXEMPLE
Status
Avancement du Projet
Process
Actuel Cible
… 33% 90%
Results to MS project plan
Pilotage des projets “lignes complètes” & “équipements”
Pilotage des projets “lignes complètes” & “équipements”
100% 86%
90%
79% 96%
92%
80% 69% 82%
59% 60%
57%
60% 50% 64%
40% 53%
Avant-vente Activités
Activités Clôture
Clôture 40%
Avant-vente Réalisation
Réalisation 29% 41% 45%
sur site
sur site du projet
du projet 18% 33%
27% 33%
20% 7% 20%
Actual Completion
11% Planned Completion
4%
0% Estimate
P
T
R
EC
B
N
R
L
V
N
G
Y
C
JU
FE
SE
JU
AP
O
A
JA
A
AU
O
D
M
N
M
Points Clés
Quoi? Action Qui? Quand?
Février 2010 page 17 / Christian Meiller
17. En forme de conclusion
Prêter une grande attention à quelques principes de base de
Gestion des changement pour une initiative réussie
Critères de succès Orientation Process
1 Engagement clair et visible du Top Une passion authentique pour les
process
Management
2 Créer un sens de l’urgence Un environnement compétitif
3 Nommer des Managers Le process office rend compte au CODIR
compétents et de haut niveau
Les indicateurs process font partie du
4 Des objectifs clairs BSC du groupe
5 Lier les efforts & la stratégie Gestion des priorités en cohérence avec
la stratégie du Groupe
Eviter de penser que le BPM est une affaire de technologie
Février 2010 page 18 / Christian Meiller
18. Performance Pérennité
Vision Processus Entreprise
Suivi & contrôle
Flux ORGANISATION
Méthodes
Gestion de projet
Indicateurs
Coûts
ABC/ABM PILOTAGE
Tableau de bord
Plan Prévisions
stratégique
Système Pérenne
Intranet
Ressources MANAGEMENT
Veille
Connaissances
Février 2010 page 19 / Christian Meiller
19. Risques : conflits d’intérêts
Production Commercial
Après
ventes
Février 2010 page 20 / Christian Meiller
20. Rôles transversaux
• Administration
Finance
• Ressources
Humaines
• Système
d’information
et la performance ?
Février 2010 page 21 / Christian Meiller
21. Un nouveau rôle ?
Directeur de la performance
(Chief Performance Officer : CPO)
5 étapes clés pour une
démarche d’amélioration de la Mesure de la performance :
performance
Quelques règles d’or :
Mesurer
• Mesurer ce qui est important
• Gérer ce qui peut être mesuré
• L’on ne peut améliorer que ce que
Comparer l’on comprend et l’on ne comprend
Commu-
niquer que ce que l’on mesure…
• Alors, commençons par mesurer !
Mobiliser
Agir
Février 2010 page 22 / Christian Meiller
22. Challenges du directeur de la performance
• Leadership
• - Endurance & engagement
• Prioritisation
- Focus sur les activités clés & initiatives
• Implémentation
- Persistance & conformité
• Créativité
- Dans le design & la résolution des
problèmes
• Gestion du changement
- A chaque instant et partout
Février 2010 page 23 / Christian Meiller
23. Les Processus seuls ne suffisent pas
Facteurs Clés de succès pour
l’implantation des processus
Process Process Owner
Mesure
Outils
Competence
Des personnes formées , responsables et des outils sont nécessaires
Février 2010 page 24 / Christian Meiller
24. Références
Livres
• Chief Performance Officer
par Tony Politano (UK)
• La performance globale de l'entreprise
par Dominique Fernandez-Poisson ,
• Processus métier et systèmes
d'information
• Kaplan R. S., Norton D. P. Le tableau
de bord prospectif.
Internet
• http://chiefperformanceofficer.com/
• http://en.wikipedia.org/wiki/Chief_Perfor
mance_Officer_of_the_United_States
Février 2010 page 25 / Christian Meiller
