A Era do Governo Cidadão

Um novo caminho para os serviços
públicos no Brasil
CIDADÃO
GOVERNO

Um novo caminho para os
serviços públicos no Brasil
CIDADÃO
GOVERNO

VISÃO DE FUTURO, 69
GLOSSÁRIO, 70
SOBRE O TELLUS, 73
AGRADECIMENTOS, 74
7
8
22 34 52
PREFÁCIO
INTRODUÇÃO
Qual o momento do mundo?
E qual é o momento do Brasil?
COMO MELHORAR
OS SERVIÇOS PÚBLICOS?
A escolha pela inovação
e definição do conceito
De que inovação estamos falando?
O design thinking
EXPERIÊNCIAS INTERNACIONAIS
A inovação a serviço do cidadão
O movimento em direção à
inovação nos serviços públicos
EXPERIÊNCIAS BRASIL
Aprendizado a partir
de experiências empáticas
Casos Institucionais
Casos na ponta

PREFÁCIO
AERADOGOVERNO-CIDADÃO7
O QUE TORNA UM PAÍS ADMIRÁVEL é antes
de tudo a qualidade da cidadania que propicia
a seus habitantes. A expansão do bem-estar na
segunda metade do século XX já nos mostrou
lições claras: 1) o bem-estar requer prosperida-
de, solidariedade e igualdade; 2) tais requisitos
se materializam por meio de serviços públicos
de qualidade, acessíveis e sustentáveis; 3) o
Estado é o grande responsável pelo financia-
mento e organização da prestação de tais ser-
viços - mesmo que prestados por parceiros.
Assim, os serviços públicos se constituem como
uma via de concretização da cidadania. Cida-
dãos precisam contar com os tradicionais servi-
ços de educação, saúde, apoio social, transpor-
tes, além de novos serviços como a assistência
personalizada a idosos, os serviços online, a
promoção da diversidade, a promoção da res-
ponsabilidade social e ambiental, o microcrédi-
to, os exames de ponta, as bikes de aluguel, o
acesso a informações abertas, ... Acesso, quali-
dade, efetividade e custo são aspectos centrais
dos serviços que promovem a cidadania.
Esta não é apenas a realidade de países ricos
que construíram seu Estado do Bem Estar Social
ao longo de muitas décadas. Cidadãos hoje em
todo o mundo cobram de seus governos a entre-
ga de serviços de melhor qualidade. Também no
Brasil há uma pressão em favor de serviços que
funcionem e sejam realmente desenhados levan-
do em conta as necessidades de seus usuários. E
esperamos que a pressão aumente e influencie
positivamente a agenda dos governos.
O acesso a programas de transferência de ren-
da tirou da pobreza cerca de 40 milhões de
brasileiros. Mas ainda está pendente a dívida
do Estado brasileiro em fornecer-lhes servi-
ços como porta de entrada à cidadania plena.
Temos hoje no país um número maior de con-
sumidores. Queremos num futuro próximo ter
um número maior de cidadãos – e para tanto,
é imprescindível melhorar e ampliar a oferta de
serviços públicos.
Aí entra a necessidade urgente da inovação.
Não no sentido do novo, do inédito, do nun-
ca antes feito. Sim no sentido de sair da lógica
burocrática para uma efetiva revolução na ma-
neira de organizar e prestar tais serviços. Na
lógica burocrática, os serviços funcionam das
9h00 às 17h00, de segunda a sexta, às vezes fe-
chando no almoço, com poucas pessoas aten-
dendo ao público (e muitas atrás das portas
e das divisórias), o funcionário de mau humor,
demonstrando a todo momento que o cidadão
à sua frente lhe atrapalha, não há informação,
o cidadão tem que esperar, voltar várias vezes,
numa clara inversão de papeis que torna o ser-
viço (local e funcionário) mais importante que
o serviço (aquilo que o cidadão foi procurar).
Tudo isso precisa mudar. Além de mais vagas
em creches, precisamos de apoio às mães, ho-
rários flexíveis, alimentação saudável, integra-
ção com transportes, lideranças que motivem
seus funcionários e assumam o desafio de me-
lhorar continuamente o serviço que prestam –
e este é apenas um exemplo.
Nas páginas que seguem, o grupo Tellus apre-
senta caminhos para ajudar a praticar a inova-
ção. O foco desta publicação é a inovação em
serviços públicos – os jovens profissionais da
inovação, reunidos no Tellus, concluíram após
cinco meses de pesquisa ser esse o caminho
promissor que liga governos e cidadãos. E pro-
põem o governo cidadão como a ponte para
a efetivação da cidadania no país. Trata-se de
um grupo admirável de jovens empreendedo-
res e comprometidos com a promoção da qua-
lidade no setor público, que querem contribuir
efetivamente para que o país onde vivem seja
um país admirável – não apenas por suas ri-
quezas naturais ou sua cultura exuberante, mas
pela ampliação da cidadania a todos. Para que
em breve, quem sabe, possamos ressaltar os
traços comuns que compartilharemos com os
escandinavos. Sob o sol. Sorrindo.
QUE A LEITURA TRAGA
BOA INSPIRAÇÃO A TODOS.
Regina Silvia Pacheco: Doutora em Desenvolvimento
Urbano e Meio Ambiente - Université de Paris XII
(1985). Graduada em Arquitetura e Urbanismo pela
Universidade de São Paulo (1979). É professora do
quadro permanente da FGV-EAESP desde 1990,
onde atua desde 1988. É coordenadora da linha
de pesquisa Transformações do Estado e Políticas
Públicas (TEPP), na pós-graduação da FGV-
EAESP. Foi Presidente da ENAP Escola Nacional
de Administração Pública, entre 1995 e 2002. Foi
Coordenadora Executiva do Consórcio Intermunicipal
do Grande ABC entre 1990 e 1992. Atualmente é
Coordenadora do Mestrado Profissional em Gestão e
Políticas Públicas - MPGPP da FGV-EAESP.

O rótulo de “país do futuro” já não cabe ao Brasil. Da mesma forma, a postu-
ra que o acompanhava, de expectativa e espera por uma realidade melhor,
já não cabe aos brasileiros. Somos o país do presente. Nossa missão, agora,
é escolher soluções transformadoras e batalhar para vê-las aplicadas.
Os problemas estão cada vez mais complexos e as possibilidades para com-
batê-los são diversas. Nós, do Tellus, acreditamos que para melhorar a vida
das pessoas, a inovação em serviços públicos é um dos caminhos mais tran-
formadores. E não estamos sozinhos. Nas páginas a seguir, você encontra
uma análise e exemplos inspiradores de pessoas, instituições e Governos,
de várias partes do mundo, que apostam na mesma abordagem.
O Governo precisa se colocar no papel dos
cidadãos, repensar a forma como interage
com eles e lida com os desafios públicos
para garantir direitos, necessidades bási-
cas e um nível mínimo de bem-estar. Es-
pecialmente, Governo precisa repensar a
forma como convida a população a parti-
cipar da criação de sua própria realidade.
Acreditamos que essa mudança de para-
digma na gestão pública traz desenvol-
vimento e que não há melhor momento
para implementá-la. Por isso, este estudo,
resultado de cinco meses de imersão no
tema, é um esforço em compartilhar refle-
xões e descobertas que apontam para a
relevância de colocar a inovação em servi-
ços públicos na agenda do país.
Sabemos que o tema é novo e do quanto
é importante para a sua concretização a
criação de repertório e interesse por ele
em todos os setores da sociedade. Se este
estudo conseguir sensibilizar, estimular o
diálogo e criar uma visão compartilhada,
seu objetivo estará cumprido.
9AERADOGOVERNOCIDADÃO
INTRODUÇÃO

Por mais que não haja uma definição con-
sensual para o termo e menos ainda para
a expressão “inovação na área pública”,
no contexto desta pesquisa e da agenda
que queremos fortalecer no Brasil, adota-
remos a concepção do Fórum de Inova-
ção da FGV-EAESP:
Aqui, assumimos que a inovação não é um
fim em si. Além disso, não nos referimos a
ela apenas como algo novo ou como uma
etapa que só é iniciada quando questões
básicas de uma organização ou serviço
já estão resolvidas. A inovação da qual
falamos é justamente um jeito diferente
de pensar, melhorar e, se for o caso, criar
novos serviços públicos - capazes de re-
solver desafios sociais e satisfazer as de-
mandas dos cidadãos, com eficiência e
efetividade.
E POR QUE TRATAR DA INOVAÇÃO?
Inovação é a criação
e a implementação
de ideias que geram
resultados positivos
para um grupo de
pessoas.
10AERADOGOVERNOCIDADÃO INTRODUÇÃO

Nossa escolha parte da premissa de que
por meio dos serviços públicos - escolas,
postos de saúde, hospitais, sistemas de co-
leta de lixo e transporte público, por exem-
plo - o Governo entrega valor, benefícios e
se relaciona diretamente com a sociedade.
Por serem esse ponto de contato e troca
entre cidadão e Governo é que qualquer
mudança neles tem impacto praticamente
direto e imediato na vida dos cidadãos.
É preciso transcender os paradigmas exis-
tentes nos conceitos e formas como os ser-
viços prestados ao cidadão são estrutura-
dos e entregues. Torna-se então essencial a
existência de um Governo cidadão – e aqui,
é importante deixar claro, que entendemos
Governo cidadão como um Estado que co-
loca o ser humano no centro de suas deci-
sões, ao co-criar soluções com os diversos
atores: sociedade, gestores públicos, setor
privado, organizações não governamentais,
movimentos sociais, entre outros.
Como você verá, iniciamos este projeto a
partir da busca por entender o atual mo-
mento de transformação do mundo e do
Brasil.
E POR QUÊ O FOCO EM SERVIÇOS?
Em seguida, mergulhamos no universo
dos Governos reconhecidos como os mais
avançados do mundo nos quesitos de ma-
turidade institucional e gestão. Nos debru-
çamos sobre papers, documentos e pesqui-
sas que apontam quais Governos inovam
na sua oferta de serviços. Analisamos com
especial atenção os casos em que o design
thinking – processo e modelo mental que
possibilita a inovação - sobre o qual falare-
mos com mais detalhes adiante – foi usado
para melhorar a qualidade do serviço pres-
tado.
É preciso transcender os
paradigmas existentes nos
conceitos e formas como os
serviços prestados ao cidadão
são estruturados e entregues.
Notamos que, nos países que mapeamos,
em especial o Reino Unido, a inovação tem
se colocado como a próxima fronteira em
termos de avanço do setor público. Em co-
mum, esses Governos têm se esforçado em
responder aos desafios complexos que en-
frentam com uma estratégia fundamentada
na inovação, como forma de garantir cus-
tos menores, maior acesso, alta qualidade
e efetividade dos serviços públicos, inclu-
sive por meio da aproximação e integração
dos cidadãos à lógica de desenvolvimento
e entrega.
INTRODUÇÃO

inovação
serviços públicos
Governo
Cidadão
Na sequência, analisamos também o con-
texto da inovação no setor público do Bra-
sil. Entrevistamos alguns servidores e ges-
tores públicos que conseguiram inovar, não
obstante todas as barreiras da administra-
ção pública brasileira, e pudemos vivenciar
um pouco a sua realidade. Ao analisar o
perfil desses inovadores, também pudemos
entender o ambiente das organizações
onde atuam - restrições, oportunidades,
estratégias usadas para superar as adver-
sidades, propósitos que os guiam e assim
por diante. Foram conversas, imersões e
vivências em diferentes realidades públicas
de São Paulo e do Rio de Janeiro. Do Metrô
à Assessoria de Inovação do Estado de São
Paulo e Secretaria Municipal de Educação
do Rio de Janeiro.
questões como: o significado e o valor atri-
buído à inovação; as barreiras que dificul-
tam e limitam; os principais elementos que
ajudam aquelas pessoas a persistirem e fa-
zer suas ideias se concretizarem em prol do
benefício dos cidadãos.
O que percebemos é que, embora tenha-
mos alguns casos e princípio de estruturas,
com algumas exceções, o Governo está
muito distante de ter a inovação como uma
bandeira importante e estruturada e, prin-
cipalmente, de incorporar o processo e o
modelo mental da inovação como forma de
ajuda-lo a oferecer serviços melhores aos
cidadãos. Das inspirações que buscamos
nos exemplos internacionais, o caso do Rei-
no Unido é o mais robusto e, por sua vez, o
mais alinhado com o nosso desafio: melho-
rar a vida das pessoas ao inserir a questão
da inovação em serviços públicos no Brasil.
Lá, um movimento de fora para dentro do
Governo foi capaz de criar não apenas uma
agenda nacional coerente, mas também
condições para que ela se fortalecesse e in-
fluenciasse o comportamento e as decisões
governamentais.
Enquanto realizávamos as pesquisas de
campo, também nos dedicamos a pesqui-
sas chamadas “desk research” (realizadas
no ambiente virtual), na busca de casos em
outros estados e em âmbito federal. Procu-
ramos as iniciativas usadas para estimular
a inovação e apoiar servidores, gestores e
lideranças públicas no processo de inovar,
seja com ferramentas e metodologias, seja
com reconhecimento profissional ou espa-
ços de troca e inspiração.
Essas atividades nos ajudaram a iniciar um
processo de análise do estágio da inovação
no setor público brasileiro (com ênfase ini-
cial e presencial nos estados de São Paulo
e Rio de Janeiro e, virtual, no caso do esta-
do de Minas Gerais). Esta etapa considerou

... compartilhar e abrir
todos os processos
que envolvem a
nossa familiarização,
mapeamento e nossas
descobertas sobre o tema,
possibilitando que toda
a sociedade brasileira se
aproprie das ideias que
emergem dele.
E O QUE ESPERAMOS
COM ESTE ESTUDO?
Este estudo é resultado de uma primeira
exploração sobre o conceito e prática de
Inovação em Governo no Brasil e no mun-
do. Não se trata de um estudo orientado
pelo compromisso de comprovar uma hi-
pótese. Trata-se de uma primeira investi-
gação da qual, provavelmente, surgirão
novas e mais profundas pesquisas - que
serão realizadas pelo Tellus e por qual-
quer outro coletivo ou pessoa disposta a
se juntar a nós nesta causa.
É por isso que sua publicação e divulga-
ção está relacionada, sobretudo, com o
compromisso de compartilhar e abrir to-
dos os processos que envolvem a nossa
familiarização, mapeamento e nossas des-
cobertas sobre o tema, possibilitando que
toda a sociedade brasileira se aproprie
das ideias que emergem dele.
Por fim, esperamos também mostrar que
é possível construir uma sociedade mais
feliz e participativa quando o assunto é
a transformação da sua realidade, come-
çando por serviços públicos melhores.
INTRODUÇÃO

QUAL O
MOMENTO
DO MUNDO?
A demanda por um Governo que se coloque a serviço do cidadão e o in-
clua nos processos de criação das soluções e políticas públicas é laten-
te. O contexto atual apresenta grandes mudanças sociais e econômicas
onde o Governo - pelo papel que tem, pela influência que exerce e pelos
recursos que administra - precisa repensar sua postura e se redesenhar.

Por todo o mundo, há um sentimento co-
mum de que os sistemas burocráticos e
modelos hierárquicos e rígidos que atu-
aram no século XX mostram-se limitados
diante das mudanças que emergem e se
aceleram no século XXI1
. As sociedades
contemporâneas enfrentam desafios com-
plexos e, para que problemas sejam dissol-
vidos, é necessário abordagens diferentes2
.
A complexidade atual é caracterizada por:
[ Dificuldade em se determinar as
causas e efeitos de um problema
e sua relação no tempo;
[ A participação de muitos atores, com
interesses e perspectivas diversas;
[ Situações que muitas vezes não
são familiares
[ Um futuro indeterminado, incerto.
A resolução de desafios complexos depen-
de de respostas emergentes. Isto é, de res-
postas que só surgem a partir da interação
e participação dos vários atores envolvidos
na questão. Essa metodologia colaborativa
garante que o sistema como um todo seja
considerado e compreendido3
.
No cenário da complexidade e novas abor-
dagens, vale um parênteses para a comu-
nicação: catalisador fundamental de solu-
ções para desafios complexos. Isso porque
ao mesmo tempo em que ela é causa das
transformações atuais, é também uma fer-
ramenta poderosa para que atuemos de
forma diferente no mundo, pois cria um
ambiente dinâmico, propício à troca de
ideias, conexões e inovações, que é aces-
sado e retransmitido mundialmente.
Um dos exemplos que reflete como a co-
municação altera a complexidade dos pro-
cessos de tomada de decisão é o fato de
o mundo estar começando a experimentar
uma era em que a missão de desenhar o
futuro já não é dada a apenas poucos ex-
perts. É comum encontrar exemplos em
que a responsabilidade de imaginar e cons-
truir o futuro é do coletivo. As vozes dos
cidadãos, antes isoladas, passam por uma
ressignificação, são vistas como uma fonte
de ideias transformadoras e, por isso, são
cada vez mais consideradas nos processos
de decisão. A participação, a conexão e a
co-criação começam a se constituir como
caminhos para o desenvolvimento de no-
vas abordagens4
.
1
TORJMAN, Lisa. Labs: Designing the Future.
Social Innovation Generation. Mars Discovery
District. Ontário: 2012. Pág. 5.
2
FÓRUM ECONÔMICO MUNDIAL. The Great
Transformation – Shaping New Models. Davos:
2011. Disponível em http://www.weforum.org/
content/great-transformation-shaping-new-
models. Acesso em 23.out.2012.
3
SCHARMER, Otto. The Blind Spot of Economic
Thought: Seven Acupuncture Points for
Shifting to Capitalism 3.0. In: Mesa redonda
sobre Transforming Capitalism to Create a
Regenerative Economy. Cambridge: 2009.
Disponível em http://www.ottoscharmer.com/
docs/articles/2010_DeepInnovation_Tianjin.pdf.
Acesso em 23.out.2012.
4
TORJMAN, Lisa. Labs: Designing the Future.
Social Innovation Generation. Mars Discovery
District. Ontário: 2012. Pág. 8.
INTRODUÇÃO

Por outro lado, no setor econômico, o rá-
pido e abundante acesso a informações,
a qualquer hora e em qualquer lugar, faz
com que caminhemos pra uma transição
da economia de posse/propriedade para
a economia do acesso “just in time” de
bens e serviços. Com produtos tornando-
-se obsoletos cada vez mais rápido, o novo
ganhou outro significado e valor – não im-
porta o que seja esse novo: informação,
conhecimento, objetos. Ele passou a ser
mais desejado e as pessoas concordam
que é aceitável pagar por ele.
Assim, as empresas deixam de trabalhar
somente com os produtos fixos e passam
a se enxergar como plataformas de me-
lhoria e serviços, capazes de agregar mais
valor para seus clientes e, claro, melhor
satisfazê-los. Nessa era dos serviços, mais
do que simplesmente vender seus produ-
tos, numa relação quase pontual, o impor-
tante é estabelecer um laço de longo pra-
zo com o cliente.
A formação de vínculos com clientes e a
compreensão profunda sobre eles requer
um novo nível de envolvimento entre em-
presas e usuários. Para se diferenciarem,
então, as empresas estão desenvolvendo
e entregando “experiências” para o clien-
te. Se os produtos são tangíveis e os ser-
viços intangíveis, as experiências são me-
moráveis. Isso quer dizer que, enquanto
produtos e serviços são externos ao indi-
víduo, a experiência é pessoal e ocupa um
espaço em suas mentes. As organizações
que se preocupam em entregar experi-
ências entendem que seus clientes estão
comprando muito mais do que produtos
e serviços – eles adquirem a sensação que
tal coisa pode lhes dar.
Nessa era dos serviços, mais
do que simplesmente vender
seus produtos, numa relação
quase pontual, o importante é
estabelecer um laço de longo
prazo com o cliente.

Percebemos que o acesso à informação -
tanto na camada do consumo, quanto na
camada da produção - somado à consoli-
dação dos serviços e das experiências são
fatores que contribuem para um maior
grau de exigência das pessoas em relação
ao serviço público.
redes de acesso a experiências;
mudança dos perfis de consumidor
e vendedor para os de usuário e
fornecedor via internet; redes de
contato; ferramentas colaborativas;
experiência para além de produtos
e serviços; ciclos de vida dos
produtos cada vez mais curtos;
troca constante de informações;
smartphones; alta conectividade.
rádio; TV (comunicação direta com
consumidor); desenvolvimento
tecnológico; sociedade da informação
e conhecimento; sufrágio feminino;
mulheres no mercado de trabalho;
boom eletrônico; era dos serviços.
sociedade agrícola/escravocrata;
produção artesanal; comunicação
basicamente oral.
Pré Revolução
máquinas a vapor; produção em
massa; criação de salários; classe
operária; organização da linha de
produção (Talyorismo e Fordismo);
jornal como meio de comunicação
de massa; transporte público; início
da globalização; expansão do
capitalismo; êxodo rural; início da
higienização e criação de hospitais;
era dos produtos.
Revolução Industrial
Pós Revolução Industrial
Hoje
Essa breve reflexão sobre o atual contex-
to reforça a necessidade de encontrarmos
uma forma diferente de pensar e resolver
desafios, orientados pelo propósito de de-
senvolver serviços públicos que contribu-
am positivamente para a vida das pesso-
as e para a configuração dessa nova era
mundial, que começa a se constituir no
momento de transição que vivenciamos5
.
5
Disponível em: http://www.ru.org/society/remembering-vaclav-havel.html. Acesso em 25/10/2012
INTRODUÇÃO

E QUAL É
O MOMENTO
DO BRASIL?
Sabemos que em uma sociedade globalizada, existe a ten-
dência à generalização de problemas e soluções. E que a
sensação de que tudo é replicável pode causar uma gran-
de frustração. Contudo, ainda que o mundo seja um sis-
tema integrado e interdependente, é fundamental diag-
nosticar especificidades.

Em comum o resto do mundo, o Brasil
também enfrenta a necessidade de lidar
com a complexidade dos desafios sociais
e públicos. Contudo, são nas peculiari-
dades do nosso contexto social, econô-
mico e cultural assim como das infraes-
truturas públicas, com modelos próprios
desde a organização até as legislações,
que encontraremos a chave para as so-
luções efetivas.
Além de ressaltar características funda-
mentais para compreender o atual mo-
mento brasileiro, esse capítulo evidencia
um cenário de oportunidades econômicas,
no qual as novas abordagens se tornam
ainda mais urgentes e transformadoras.
Se o Governo liderar e facilitar as mudan-
6
THE BRAZILIAN model. The Economist, Londres.
17.nov.2011. Disponível em http://www.economist.
com/node/21537004. Acesso em 23.out.2012.
ças que se fazem necessárias, estará con-
tribuindo para reduzir problemas e tam-
bém para potencializar as perspectivas de
futuro que estão abertas. Uma oportuni-
dade que não podemos desperdiçar.
Segundo a revista britânica The Econo-
mist6
, em 2030, o Brasil será a quarta
maior economia do mundo, atrás apenas
da China, Estados Unidos e Índia. Os brasi-
leiros estão, de fato, vivenciando o desen-
volvimento do país. Alguns dos principais
indícios são a redução da pobreza e a ex-
pansão da classe média.
Se o Governo liderar e facilitar
as mudanças que se fazem
necessárias, estará contribuindo
para reduzir problemas e também
para potencializar as perspectivas
de futuro que estão abertas.
INTRODUÇÃO

7
VOZES da Classe Média. Secretaria de
Assuntos Estratégicos, Governo Federal.
2012. Disponível em http://www.sae.gov.br/
vozesdaclassemedia/?page_id=36. Acesso em
23.out.2012.
Para se ter uma ideia, entre 2001 e 2011, a
proporção de brasileiros pobres caiu de
38,7% para 20,6%. A taxa de extremamen-
te pobres foi de 17,4% para 6,9%. Foram 40
milhões de brasileiros que saíram da pobre-
za – o equivalente à população da Espanha.
Já a classe média (famílias com renda per
capita de R$ 291 a R$ 1.091) passou de
38% da população brasileira em 2002 para
53% em 2012. Ou seja: hoje, essa classe é
composta por 104 milhões de brasileiros7
.
53%população formada
pela classe média
em 2012
40milhões
de brasileiros saíram
da pobreza entre
2001 e 2012
equivalente à população
da Espanha
A consequência dessa atual distribuição
foi bem definida pelo ministro Moreira
Franco, da Secretaria de Assuntos Estra-
tégicos do Governo Federal “O grande
desafio do Governo é melhorar a quali-
dade dos serviços para atender à maio-
ria da população, que pertence à classe
média, que paga seus impostos e, por
isso, quer serviços de maior qualidade.
A classe média vai precisar de uma se-
gunda geração de políticas públicas,
tanto sociais quanto econômicas.”

Ou seja, diante de tantas
e rápidas transformações
sócio-demográficas, o
Governo brasileiro tem o
enorme desafio de gerar
valor com seus serviços
públicos.
INTRODUÇÃO

serviços públicos?
Como melhorar os

A ESCOLHA
PELA INOVAÇÃO
Acreditamos na inovação como um processo estruturado que ajuda Go-
vernos a gerar soluções desejáveis, viáveis e sustentáveis para os cida-
dãos. É esta compreensão - apoiada no estudo de casos reais que mos-
tram a capacidade do processo em contribuir para o desenvolvimento
de serviços públicos de alta qualidade - que nos leva a optar e defender
o caminho da inovação.
COMO MELHORAR OS SERVIÇOS PÚBLICOS?

Uma vez estruturado e internalizado pela
organização, de forma que todas as pesso-
as que nela atuam tenham se apropriado
desse modelo mental, a inovação poderá
ser utilizada e gerará múltiplas soluções
independente da característica e tama-
nho do desafio. Não importa se o público
alvo é de idosos ou de jovens, certamente
haverá uma melhoria incremental ou uma
grande mudança como resultado.
Como defende o relatório do Centro de
Inovação da Escola de Governo de Har-
vard “The Public Innovator Playbook”1
:
Quando essa consciência sobre o proces-
so da inovação acontece e passa a fazer
parte do DNA da organização, migra-se
de projetos inovadores para uma organi-
zação inovadora.
1
EGGERS, William; SINGH, Shalabh Kumar Singh.
The Public Innovator Playbook: Nurturing Bold
Ideas in Government. Deloitte Research and
Ash Institute for Democratic Governance and
Innovation, 2009.
2
É possível conferir a TED Talk em que Agune
defende essa visão no endereço
http://www.youtube.com/watch?v=7LpzBjBTGQk.
inovação não é luxo nem oportunidade,
é uma necessidade2
. Um processo
fundamental porque é capaz de solucionar
desde os problemas que dependem de
apenas algumas melhorias incrementais
- como a reorganização do atendimento
em posto de saúde - até aqueles que
demandam uma total ruptura que
permitirá, por exemplo, a implementação
de um novo conceito de escola, voltado
para o desenvolvimento de competências
do século XXI.
Para Roberto Agune, idealizador da As-
sessoria de Inovação do Governo do Esta-
do de São Paulo:
AERADOGOVERNOCIDADÃO24

[ GARANTIR A QUALIDADE DOS SERVIÇOS PÚBLICOS A UM CUSTO MENOR, con-
siderando as limitações de recursos dos Governos e as exigências cada vez maiores
dos cidadãos;
[ DESENVOLVER SOLUÇÕES PARA PROBLEMAS NOVOS QUE O SETOR PÚBLICO EN-
FRENTA e que exigem abordagens capazes de dar conta da sua complexidade, como
envelhecimento da população, mudanças climáticas, educação para o século XXI, no-
vas indústrias na economia do conhecimento, educação financeira da população etc.;
[ APROXIMAR GOVERNO, CIDADÃOS E SOCIEDADE para envolver atores diversos
no processo de concepção e implementação dos serviços públicos;
[ ESTIMULAR O CRESCIMENTO/DESENVOLVIMENTO NACIONAL, proporcionando
que os setores de base – educação, infraestrutura, ambiente de negócios, incentivos
a novas indústrias – contribuam para a competividade do país.
Estes posicionamentos também são defendidos enfaticamente pela Nesta, organização
promotora da inovação no Reino Unido no estudo “Imperativo da Inovação”3
. O docu-
mento destaca que inovar é necessário, inclusive para resolver questões básicas em um
país. Dentre as citadas, estão:
3
HARRIS, Michael; ALBURY, David. The Innovative
Imperative – Why radical innovation is needed
to reinvent public services for the recession and
beyond. The Lab, 2009. Disponível em http://
www.nesta.org.uk/publications/reports/assets/
features/the_innovation_imperative. Acesso em
24.out.2012.
Falamos da inovação como um processo e
um modelo mental que possibilita que Go-
vernos tenham uma nova abordagem para
lidar com diversos desafios, como os men-
cionados pela Nesta. É importante com-
partilhar o quanto, durante os estudos das
organizações internacionais e seus casos,
observamos que além dessas instituições
enxergarem os problemas como oportuni-
dades para inovar, os princípios, métodos e
a própria forma de trabalhar delas são igual-
mente inovadores. A inovação é perceptível
em todas as esferas: estrutura, relações de
trabalho e, claro, projetos realizados.
Portanto, consideramos essencial explici-
tar a definição de inovação do Tellus sobre
o tema, inclusive porque é a partir dela que
analisamos as experiências estudadas. Ao
compartilhar essa visão, ainda esperamos
que fique claro o por quê enfatizamos a
relevância da inovação para o Brasil.

O CONCEITO
E OS TIPOS DE
INOVAÇÃO
Ideia + Ação + Resultado Positivo4
Embora existam diferentes definições para o termo, na es-
sência, inovar é, segundo o Fórum de Inovação da FGV-EAESP:
COMO MELHORAR OS SERVIÇOS PÚBLICOS?AERADOGOVERNOCIDADÃO26

Inovação
Ideia
Gerar ideias de melhoria
ou criação de novos
serviços.
Gerar mudanças ou adaptar a
organização/sistema de forma
que resulte em impacto positivo
na vida dos cidadãos.
Resultado
Ação
Traduzir ideias em ação através
da implementação, consolidação,
institucionalização, ampliação ou
aperfeiçoamento do serviço.
4
VASCONCELOS, Marcos Augusto. Fórum de
Inovação da FGV/EAESP. FGV: 2008. Disponível
em http://www.desenvolvimento.gov.br/arquivos/
dwnl_1223668710.pdf. Acesso em 24.out.2012.
Se aplicarmos esse conceito ao contexto dos serviços públicos, percebe-
mos que a inovação é o processo e o modelo mental que ajuda o gestor a:
Portanto, a inovação é
um meio para resolver,
solucionar, gerar resultado
em resposta a um desafio.
Diferenciando-se de
outros conceitos como:
CRIATIVIDADE
processo de pensar coisas novas5
;
NOVIDADE
aquilo que é novo; caráter do que nunca foi
experimentado6
(relaciona-se com a ideia
de pioneiro, aquele que é precursor ou que
abre um caminho numa dada área7
);
BOAS PRÁTICAS
é um conjunto de experiências bem
sucedidas que apesar de poderem ser
adaptadas, trazem uma solução pré-
concebida.

Afora, duas interpretações identificadas durante as entrevistas do nosso trabalho mere-
cem destaque. A primeira é de que a inovação pressupõe uma constante busca por novas
soluções, por ineditismo ou pioneirismo. A segunda, de que ela é algo de “luxo”, ou seja,
quase um excesso, coerente para organizações que já resolveram suas questões básicas.
Quando essas duas percepções aparecem, geralmente, suscitam receios como:
Contrapondo essas preocupações, reforçamos que para inovar não é preciso, necessa-
riamente, criar algo novo. Diversos processos de inovação pública que identificamos e
propomos para o Brasil se inspiram em experiências anteriores. Já entre os fatores que
mais ajudaram tais iniciativas, estão: o conhecimento prévio das pessoas; a investigação
apreciativa dos recursos e potenciais da organização e de seu time; as lições obtidas
com as experiências bem e mal sucedidas dentro e fora do contexto em questão; casos
inspiradores no mesmo setor e em outros não relacionados; relatórios disponíveis sobre
o tema; planejamento e indicadores.
[ O foco constante em mudar, criar algo novo, pode gerar ainda mais descontinuida-
des na vida organizacional e, também, nos programas, políticas e serviços públicos;
[ É voltada apenas para aqueles que já possuem uma gestão de excelência, um corpo
de funcionários extremamente capacitados ou possuem recursos para testar solu-
ções e apostar em ideias inovadoras;
[ As histórias, as experiências e os aprendizados obtidos ao longo do tempo pelas
organizações podem acabar sendo desprezados, assim como pode ocorrer uma
rejeição do passado, como se ele não tivesse nada bom, desvalorizando as pessoas
e suas tentativas em sua trajetória no setor público;
[ A sensação de ter “mais uma coisa para fazer”; a existência de mais um projeto, além
de todas as responsabilidades que continuam existindo, pode representar uma dor
de cabeça a mais.
5
EGGERS, William; SINGH, Shalabh Kumar Singh.
The Public Innovator Playbook: Nurturing Bold
Ideas in Government. Deloitte Research and
Ash Institute for Democratic Governance and
Innovation, 2009.
6
INFOPÉDIA. Porto Editora. Disponível em Acesso
em 24.out.2012. http://www.infopedia.pt/lingua-
portuguesa/novidade
7
INFOPÉDIA. Porto Editora. Disponível em http://
www.infopedia.pt/lingua-portuguesa/pioneiro.

DE QUE
INOVAÇÃO
ESTAMOS
FALANDO?

O Design Thinking é uma forma de pensar e resolver
problemas complexos, a partir da empatia, colabo-
ração e experimentação. Ele propõe que ao colocar
as pessoas envolvidas com o projeto criado desde o
seu desenvolvimento, naturalmente, um ponto de
vista mais empático será adotado.
O DESIGN
THINKING

O objetivo é gerar resultados mais dese-
jáveis e relevantes para as pessoas que
usufruem do produto criado e ao mes-
mo tempo garantir que ele seja financei-
ramente viável e tecnicamente possíveis
de serem transformados em realidade. Ao
sustentar toda a sua lógica na necessida-
de do usuário, o design thinking possibilita
a criação de um Governo Cidadão.
Apesar de natural, a relação entre design
e uma nova forma de fazer governo, não
soa óbvia pela concepção de design que
perpetuou nos últimos séculos.
Por muito tempo, o design foi sinônimo de
criação de produtos e, quando muito, es-
tava atrelado a alguma noção de qualida-
de estética. Contudo, há muito tempo, al-
guns profissionais da área tentam mostrar
que o design não pode ser reduzido dessa
forma e que era preciso resgatar uma con-
cepção inicial da importante função social
do design. Em 1964, Victor Papanek9
, au-
tor do livro “Design For The Real World”
9|10|11
Disponível em: http://papanek.org/
No entanto, uma retrospectiva cuidado-
sa no tempo mostra que o design sem-
pre esteve relacionado à inovação, prin-
cipalmente por sua qualidade de resolver
problemas sistêmicos, muito mais do que
apenas à de produzir objetos. Brown usa o
exemplo do britânico Isambard Kingdom
Brunel, construtor civil do século XIX, para
enfatizar esse ponto. Ao construir Great
Western Railway, linha férrea que ligava
Londres ao sudoeste da Inglaterra, Bru-
nel estava preocupado em proporcionar a
melhor viagem possível aos passageiros.
Assim, no lugar de concentrar sua aten-
ção a aspectos técnicos da locomotiva,
ele buscou acrescentar detalhes que pro-
porcionassem uma experiência de viagem
melhor ao usuário.
A iniciativa de Brunel nos deixa uma pis-
ta de algo que se mostra cada vez mais
relevante nos dias de hoje: o design deve
considerar, sobretudo, a experiência do
usuário e sua relação com a realidade,
concebida em seu caráter sistêmico. O
design leva em conta que uma visão ho-
lística da realidade na qual o produto ou
do serviço está inserido pode ofertar uma
melhor resposta às necessidades.
já defendia essa idéia. Durante sua pa-
lestra na Rhode School of Design (EUA),
salientou o quanto o uso do design para
fins meramente comerciais era “a perver-
são de uma grande ferramenta”. “A coisa
mais importante sobre o design é a forma
como ele se relaciona com as pessoas”10
,
enfatizou.
Mais de quatro décadas depois, durante
um TED Talk11
em 2009, Tim Brown, pre-
sidente e CEO da IDEO, uma das maiores
consultorias de design do mundo, come-
morou o fato de finalmente o design ter
reconquistando aquela que nunca deveria
ter deixado de ser sua principal função: a
de fomentar avanços na sociedade. Se-
gundo Brown, o motivo pelo qual o design
se apequenou tem uma justificativa his-
tórica. Na segunda metade do século XX,
a indústria passou a recorrer ao design
principalmente para a criação de produ-
tos, tornando-os mais bonitos, atraentes e
vendáveis.

FOCO INICIAL NO CIDADÃO (BENEFICIÁRIO/USUÁRIO):
Para criar soluções de impacto e relevantes é preciso entender profunda e empaticamente a realidade do públi-
co-alvo. A partir da compreensão de suas necessidades, sonhos e desafios ou dificuldades, é possível chegar a
insights mais profundos que levam a soluções mais efetivas, viáveis e funcionais. Para tal, são realizadas diversas
atividades e pesquisas de campo (inspiradas na etnografia) a fim de complementar outras pesquisas e o parecer
dos especialistas e dos órgãos envolvidos.
USAR PROCESSOS DE COCRIAÇÃO (COLABORATIVOS), ENVOLVENDO EQUIPES MULTIDISCIPLINARES E
AGENTES DIVERSOS:
Entre as riquezas do processo e, por consequência, do resultado, está o envolvimento e contribuição dos vários
agentes direta e indiretamente relacionados com o desafio em todas as etapas. O esforço por mobilizar, envolver
e criar com estes agentes (e não apenas para eles), ao final, apresenta uma solução que realmente adquire um
sentido maior para todos, principalmente, para os beneficiários.
EXPERIMENTAÇÃO COM PROTÓTIPOS:
Concretização das ideias a partir de representações físicas e modelos que a tornem tangíveis, trazendo benefícios
como a clareza na compreensão de seu conceito em qualquer comunicação. Isto permite um maior entendimen-
to sobre as ideias e ainda permite que outras pessoas possam detalhá-las, melhorá-las, ou mesmo usá-las como
matéria-prima para novas ideias. Além disso, uma vez palpável, é possível testar ideias na prática e, com isso, re-
ceber feedbacks sobre como aprimorar ou qual o impacto gerado. Outro objetivo é de “aprender fazendo”. Erros
rápidos, baratos e pequenos. Um procedimento que gera ganhos futuros significativos em termos de efetividade,
viabilidade e longevidade das soluções.
[A]
[B]
[C]
O método é caracterizado pela combinação de uma postura empática de se lidar com o proble-
ma, pela criatividade para gerar ideias e pela racionalidade em analisar e adequar as soluções
encontradas. Por ser centrado no ser humano e nas suas relações com as coisas, é possível obter
insights e criar um conjunto de experiências feitas sob medida para aquele consumidor/usuário.
É por isso que vislumbramos no design thinking uma ferramenta para concretizar o processo
da inovação. Uma ferramenta que tem como princípios:

A INOVAÇÃO
A SERVIÇO DO
CIDADÃO
Quando decidimos olhar para fora de nossas fron-
teiras, nossa missão era identificar se a inovação
está presente no discurso dos responsáveis por mu-
danças na Administração Pública mundial. Conse-
quentemente, como definiam este conceito. E em
qual perspectivas da inovação estavam focados: na
estrutura organizacional, serviços, tecnologia, etc.

Os países renomados por aplicar novas
abordagens no setor público são a Austrá-
lia, Canadá, Cingapura, Dinamarca, Nova
Zelândia e Reino Unido. Direcionamos nos-
so estudo a eles.
Bastou iniciar a pesquisa para que, na-
turalmente, surgissem outras perguntas,
tais como: quais ações esses Governos
realizam para promover a inovação? O
processo de inovação é utilizado a servi-
ço de quê? Como o tema ingressou e se
fortaleceu na agenda desses países? Na
visão deles, inovar por quê e para quê?
Quais as barreiras e oportunidades para
a inovação? Qual o papel do cidadão, da
sociedade e dos servidores/gestores/lí-
deres públicos neste processo? Existem
organizações fora dos Governos que os
auxiliam? Existem órgãos governamentais
institucionalizados voltados para a inova-
ção? Quais outras ferramentas ou ações,
prêmios, capacitações e publicações são
usadas para estimular e inspirar os gesto-
res públicos a inovarem?
Ao mesmo tempo, conforme nos apro-
fundávamos, nossa percepção ou intuição
inicial, de que os Governos precisam estar
focados em compreender e se relacionar
com o cidadão para desenvolver serviços
públicos efetivamente capazes de satis-
fazê-los, mostrou-se maior do que uma
ideia real. Encontramos um verdadeiro mo-
vimento. Há anos, lugares como o Reino
Unido trabalham por isso e neste atual mo-
mento de transformação e complexidade,
o movimento ganha cada vez mais força.
... quais ações esses Governos realizam para promover
a inovação? O processo de inovação é utilizado
a serviço de quê? Como o tema ingressou e se
fortaleceu na agenda desses países?
36AERADOGOVERNOCIDADÃO EXPERIÊNCIAS INTERNACIONAIS

Então, decidimos analisar exemplos inter-
nacionais que não apenas ilustram, mas
também, tangibilizam o início desse mo-
vimento pela inovação nos serviços pú-
blicos. Notamos que, ao adotarem a ino-
vação como meio, algumas organizações
públicas começam a ter a postura de Go-
verno Cidadão, ou seja, passam a se pre-
ocupar em colocar o cidadão como peça
fundamental na concepção, desenvolvi-
mento e implementação das melhorias
nos serviços públicos.
Com este recorte, realizamos o estudo
exploratório, por meio de papers, publica-
ções, estudos de caso e sites que engloba
mais de 40 organizações sociais, empre-
sas e órgãos de Governos. O resultado nos
deixa seguros de que seguimos a direção
certa ao apontar que, para o Brasil, a ino-
vação nos serviços públicos pode contri-
buir para darmos um salto de qualidade,
eficiência e impactos positivos gerados na
vida das pessoas.
Para além do diagnóstico, este estudo
serve como suporte para vislumbrarmos
o que pode ser feito e os resultados que
podem ser alcançados, uma vez que já
existem casos consolidados e ferramen-
tas estruturadas para chegar à Era do
Governo Cidadão. Exemplos que nos en-
sinam, provocam, inspiram e ajudam no
discernimento do que pode ser aplicado
no Brasil.

O MOVIMENTO
EM DIREÇÃO À
INOVAÇÃO NOS
SERVIÇOS PÚBLICOS
O movimento que parte da inovação como processo para melhorar os
serviços existentes ou criar novas ofertas ao cidadão, foi iniciado há mais
de 10 anos, liderado majoritariamente por países como a Alemanha, Aus-
trália, Canadá, Dinamarca, Estados Unidos, Finlândia, Holanda, Nova Ze-
lândia, Singapura e, principalmente, o Reino Unido.

O Reino Unido, como já mencionamos na Introdução, impressiona por revelar a forma-
ção de um ecossistema que possibilita e dá consistência para a inovação acontecer e
ser um processo cada vez mais institucionalizado nas organizações e incorporado no
modelo mental das equipes.
Apenas à título de exemplificação, os britânicos já possuem em seu Parlamento uma
Comissão de Inovação e Design1
, cujo um dos focos é Serviços Públicos, representantes
de organizações sociais, outros órgãos públicos e empresas sociais focadas nos temas
em debate atuando de forma colaborativa com os membros do Parlamento. Seu obje-
tivo é colocar na pauta nacional e nos programas dos partidos políticos a necessidade
de investimentos nessa nova forma de pensar e fazer Governo, bem como possibilitar a
institucionalização de políticas de Design e Inovação no país.
Dentre todo universo pesquisado, dividimos as iniciativas relacionadas à inovação em
serviços públicos em três grandes grupos:
[ INSTITUCIONALIZAÇÃO DA INOVAÇÃO. Alguns pa-
íses transformaram o processo de inovação aplicada
aos serviços públicos em política nacional, formando,
por exemplo, escritórios intragovernamentais de ino-
vação. Mecanismos que permeiam toda a estrutura,
desde o alto escalão até as instâncias governamentais
locais. E tem como objetivo apoiar e disseminar os
vários departamentos e organizações com metodolo-
gias, ferramentas e consultorias internas. Não por aca-
so, um dos processos mais usados é o design thinking,
do qual, brevemente falamos na seção anterior.
[ FUNDAÇÕES, ONGS E EMPRESAS SO-
CIAIS. Organizações especializadas em
inovação e design de serviços, parceiras
do Governo da execução do processo de
inovação. Responsáveis por criar proje-
tos piloto, contribuir para sua difusão e
formação de servidores em designers
de serviços públicos. Uma parceria que
agiliza o processo de melhorias ou de
desenvolvimento de serviços e soluções
que demandam respostas rápidas.
1
2
1
Disponível em: http://www.policyconnect.org.uk/apdig/design-commission. Acesso em 29/10/2012.

Ao tornar os dados públicos legíveis (user friendly), a tecnologia e a internet aju-
dam a diluir as fronteiras entre Governo e sociedade, pois permitem que cidadãos,
especialmente, programadores, analistas, mídia e universidades desenvolvam novas
soluções e ideias para os problemas públicos, colaborando para uma melhor toma-
da de decisão dos gestores públicos.
Para esta publicação, restringimos os exemplos aos grupos: Institucionalização da Ino-
vação, trazendo o MindLab como exemplo de iniciativa da Dinamarca e Fundações,
ONGs e Empresas Sociais, ilustrado pela Nesta e a Participle, ambas inglesas. A motiva-
ção por trás dessa decisão é ilustrar de maneira simples e direta as soluções que outros
países encontraram para implementar a inovação voltada para os serviços públicos.
[ TECNOLOGIA. Os recursos tecnológicos possibilitaram maior transparência
de dados governamentais que, agora, tem se tornando públicos em diversos
países. Com isso, fomenta-se a inovação dentro do próprio Governo e entre
cidadãos ou empresas que usam esses dados para contribuir para a melhoria
de um serviço ou criar outras iniciativas capazes de resolver desafios sociais
ou públicos. Nesse grupo, a Internet tem papel relevante, por possibilitar que
o Governo ouça de maneira pouco custosa e rápida atores com quem antes
não conseguiria interagir. Entre as ferramentas ou iniciativas envolvidas estão:
aplicativos; plataformas open source e de inovação abertas; redes que pos-
sibilitam a integração social, o engajamento e a participação civil; sites que
disponibilizam informações governamentais, abrindo espaço para avaliação e
accountability do Governo; serviços públicos virtuais; etc.
3

MINDLAB2
Criado em 2002, surgiu como uma incuba-
dora de inovação do Ministério da Econo-
mia e Negócios do Governo Dinamarquês.
Cinco anos depois, em 2007, incorporou
outros dois ministérios - Crescimento, Im-
postos e Emprego. A combinação minis-
terial tem uma razão estratégica: o foco
também foi ampliado e hoje, o MindLab
tem como objetivo o desenvolvimento de
serviços públicos virtuais que facilitem a
vida diária dos cidadãos dinamarqueses
nas áreas de empreendedorismo, mudan-
ças climáticas, serviços digitais self-servi-
ce, direitos do cidadão, emprego e segu-
rança no trabalho.
O processo de criação de todas esta so-
luções envolve cidadãos, empresas e os
gestores dos três ministérios. Em conso-
nância, para fomentar e ativar a partici-
pação de cidadãos e empreendedores na
cocriação de soluções para o serviços pú-
blicos, sua equipe é formada por funcio-
nários de áreas diversas – antropólogos,
designers e administradores.
2
Fonte: MindLab. http://www.mind-lab.dk/aboutus

O espaço físico é outra importante caracte-
rística. Projetado para estimular a inovação
e a criatividade, ele serve como laboratório
para a criação, simulação e prototipagem
de projetos. Trata-se de um ambiente onde
servidores públicos e formuladores de ser-
viços e políticas públicas podem desenvol-
ver com segurança novas ideias. O que sig-
nifica testá-las sem medo de errar, uma vez
que as consequências do erro são sempre
o aprimoramento das ideias.
Isso porque a metodologia de inovação do
MindLab tem como base o design thinking.
Portanto, o desenvolvimento de novas so-
luções para melhorar o serviço parte das
experiências vividas pelo usuário do ser-
metodologia
MindLab
Foco do projeto Análise,
desenvolvimento
de ideia e conceito
Conhecendo o usuário
Teste de novos
conceitos
Comunicação
do resultado
Implementação
Mensuração de resultados e impacto
viço, passando pelo envolvimento real dos
servidores públicos com a situação.
Este é um exemplo de organização que
atua com os princípios do Governo Cida-
dão. Ou seja, que considera a perspectiva
do cidadão e o convida para a cocriação de
respostas a partir da interação entre os di-
versos atores envolvidos no serviço em si.
A metodologia usada é dividida em sete
fases: 1) Definição do foco do projeto; 2)
Conhecendo o usuário; 3) Análise, desen-
volvimento de ideia e conceito; 4) Teste
de novos conceitos; 5) Comunicação do
resultado; 6) Implementação e 7) Mensu-
ração de resultados e impacto.
Veja a tabela abaixo,
que ilustra essas fases:

CASO:
MENTOR DIGITAL PARA
JOVENS DESEMPREGADOS3
DESAFIO
Coloque-se no lugar de um jovem recém-formado, que sonha como uma colocação no
mercado de um país em crise financeira e, consequentemente, sem vagas de trabalho
abertas. Na Dinamarca, esse profissional conta com uma equipe disposta a entendê-lo
e ajudá-lo a dar os passos certos para enfrentar a situação.
O programa é fruto de uma parceria entre a Autoridade Nacional do Mercado de Tra-
balho Dinamarquês (AMS) e o MindLab, que avaliaram a situação de centenas de jo-
vens a fim de encontrar formas de amenizar este problema. Um das soluções encon-
tradas foi reunir um grupo de mentores voluntários, dispostos a ajudar estes jovens a
chegar mais perto de um emprego.
Para chegar a proposta, o primeiro passo foi um estudo prévio, centrado no público-al-
vo, que mostrou o quanto os recém-formados e desempregados se sentem desampara-
dos. Sem suporte de amigos, família ou rede pessoal de contatos na elaboração de ideias
e planos de carreira - o que, no contexto da busca por um emprego, é fundamental.
Com a demanda exata, a equipe do projeto foi explorar quais recursos estavam disponí-
veis no país e analisar se algum deles poderia ser utilizado na solução do desafio. Nesse
processo, identificaram a disposição do povo dinamarquês por trabalho voluntário.
3
Disponível em: http://www.mind-lab.dk/en/cases/digitale-mentorordninger-skal-hjaelpe-ledige-naermere-et-job. Acesso em 27/07/2012.
Para exemplificar como essa metodologia se traduz na prática,
selecionamos um projeto específico do MindLab para analisar.

SOLUÇÃO
A grande sacada do projeto foi unir a disposição do
povo dinamarquês por atividades de voluntariado com
a necessidade alocar jovens no mercado de trabalho.
Assim, a solução encontrada consiste em um sistema
de mentoria digital, por meio de uma plataforma que
conecta jovens desempregados com mentores volun-
tários, dispostos a ajudá-los a chegar mais perto de
um emprego.
Por acontecer no ambiente digital, o contato entre
mentor e mentorado (pupilo) proporciona uma agili-
dade na comunicação entre as duas partes. Essa ins-
tantaneidade supre de forma eficiente uma necessi-
dade imediata e urgente dos jovens, que precisam de
alguém para conversar, orientar e ajudar na busca de
uma colocação profissional.
Contudo, o sistema não tem a pretensão de substituir
métodos tradicionais de treinamento, como os mediados
por profissionais especializados, ou políticas públicas
para o setor. Ao contrário, é uma ação integrada e pa-
ralela. Além do programa de mentor digital, o MindLab
desenvolveu outras duas propostas complementares: 1)
Cooperação com as organizações comerciais 2) Inves-
timento em filtros para uma escolha mais apurada do
mentor, por meio das afinidades e habilidades de ambos,
criando um ambiente propício para troca entre os dois.
APRENDIZADOS PARA O BRASIL?
A essência do MindLab é simples: um laboratório que facilita a in-
tegração de três ministérios/secretarias em um ambiente de coo-
peração neutro, que possibilita testes e aprimoramento de políticas
e serviços públicos inovadores de baixo custo. A lógica aumenta as
chances de sucesso do projeto. Afinal, no momento de implementar
a solução final, os testes já garantiram que as adequações e mudan-
ças necessárias para o lançamento em larga escala com resultados
controlados.
Mas é na combinação das estratégias que encontramos a resposta.
Um laboratório multidisciplinar, com foco de atuação definido, me-
todologia clara, processo bem estruturado e com equipe capacitada.
O Governo brasileiro poderia proporcionar essa inspiração e troca
de melhores práticas entre diferentes secretarias; a maximização
dos esforços e a cooperação intersetorial para resolução de proble-
mas complexos; um ambiente de diálogo e cocriação com o cidadão
e outros agentes; espaço e cultura de prototipar, testar, antes de im-
plementar numa escala maior, reduzindo as chances a solução não
gerar os resultados esperados; entre outros.
Assim como na Dinamarca, uma iniciativa brasileira poderia come-
çar - seja numa Prefeitura, seja entre Ministérios no Governo Fe-
deral - com objetivo de usar este espaço neutro e multidisciplinar
para os servidores e gestores públicos obterem apoio de recursos
humanos, conhecimento e ferramentas/métodos para a melhoria
de serviços já existentes ou criação de novos conceitos e formas de
levar a oferta aos cidadãos, melhorando, de fato, suas vidas.

NESTA
A Nesta4
é uma organização social no
Reino Unido que tem a missão de aju-
dar pessoas e organizações a transfor-
marem ideias em realidade através de
investimentos e financiamentos; pes-
quisas, publicações e avaliações de im-
pacto/resultado dos projetos; criação e
fortalecimento de networkings (redes de
contato); conhecimento, técnicas e me-
todologias; equipes para auxiliarem ou
acompanharem os projetos.
Ela é a grande articuladora dos projetos
de inovação em serviços públicos, de to-
das as instâncias, desde o nível nacional
até o local. Sua estratégia de atuação está
no trabalho com uma forte rede de par-
ceiros, entre eles: pesquisadores, redes de
apoio, líderes comunitários, educadores
e investidores, a fim de criar pilotos que
possam gerar uma nova abordagem para
um determinado desafio público – em ge-
ral, relacionados às agendas mais urgen-
tes para o país naquele momento.
Como dissemos, a principal função da
Nesta é articular projetos entre ONGs e
empresas sociais (prestadores de servi-
ço), Governos (cliente) e investidores. Ela
não executa os projetos na ponta, mas os
articula, viabiliza, gerencia e monitora.
O posicionamento da Nesta como articu-
ladora de ideias e viabilizadora de projetos
é favorecido por sua independência finan-
ceira e organizacional, garantida por um
fundo de recursos provenientes da Loteria
Nacional do Reino Unido. Contudo, a orga-
nização está muito além de uma simples
financiadora, seu papel é de incubadora de
projetos inovadores em serviços públicos.
4
http://www.nesta.org.uk. Acesso em 27/07/2012.

O que os recursos garantem é a agilidade
no processo de inovação, especialmente
de experimentos pilotos que na estrutura
governamental encontrariam impeditivos
como uma série de burocracias.
Assim com o MindLab, a Nesta também uti-
lizada o design thinking como processo ou
modelo mental que possibilita: a inovação
centrada no usuário; a cocriação com todas
as partes interessadas; a experimentação
– prototipagem seguida de teste e refina-
mento - antes da implementação o projeto
em maior escala, de forma que erros sejam
rapidamente identificados, possibilitando
5
Disponível em: http://www.innovationunit.org/
sites/default/files/Transforming%20Early%20
Years%20-%20Learning%20Partner%20Final%20
Report.pdf
que projetos/serviços públicos funcionem e
façam sentido para seus usuários.
A Nesta acredita que “a inovação é crucial
para a solucionar os grandes desafios so-
ciais e econômicos enfrentados pelo Reino
Unido” e que sem “ideias e soluções ousa-
das, esses desafios continuarão crescendo e
se tornarão ainda mais complexos”. As áre-
as-chaves com as quais trabalham são: De-
safio – Prêmios, Economia Criativa, Cresci-
mento Econômico, Laboratório de Serviços
Públicos e Investimento, e o conhecimento
de sua equipe em pesquisas, experiências
práticas e recursos financeiros.
CASO:
TRANSFORMING EARLY YEARS
Para você visualizar tudo o que falamos, abaixo, segue o exemplo do caso: “Transforming
Early Years”5
(Transformando os Primeiros Anos, em livre tradução), realizado no Public
Service Lab (Laboratório de Serviços Públicos), o escritório de inovação da organização,
que é voltado para a melhoria e criação de serviços públicos que lidam com os principais
desafios do Reino Unido, como mudanças climáticas, precariedade da saúde pública e en-
velhecimento da sociedade.
O Transforming Early Years é um programa desenvolvido em cinco frentes locais do Reino
Unido, que desenvolveu múltiplas e acessíveis soluções, que estão melhorando a vida de
famílias jovens, carentes e com crianças pequenas. Depois de implementados, os serviços
que proporcionaram melhorias radicais na vida dos cidadãos passaram a custar 25% menos
para o Governo em relação aos serviços anteriores.

SOLUÇÃO
O primeiro passo foi formar equipes diversificadas
de profissionais, que incluíam vereadores, famílias
e ONGs locais. O grupo procurou chegar a um novo
e real entendimento sobre os desafios enfrentados
em relação ao cuidado com crianças pequenas e ti-
pos de apoio necessários para suas famílias. A mul-
tidisciplinariedade permitiu o desenvolvimento de
inúmeras soluções, que variam de distrito para dis-
trito, pois consideram as especificidades locais.
RESULTADOS
Ao longo de sua vigência, em média, o programa
como um todo tem demonstrado:
• Os novos modelos de serviços são, em média, 25%
mais baratos do que os modelos tradicionais;
• Também em média, eles atingem 120% a mais de
famílias, incluindo aquelas que mais precisam
de apoio;
• Os novos serviços têm uma economia no custo
unitário que varia entre 30% e 81%.
DESAFIO
Uma pesquisa feita no início do projeto demons-
trou que, por mais que as creches públicas fossem
bem avaliadas pelas famílias, apenas 1 em cada
10 cidadãos que precisam desse tipo de apoio as
utilizam. Somado a este dado, havia uma restri-
ção de recursos, pois, o orçamento do Governo
destinado às creches teve uma redução da ordem
de 20% a 30%.
A criação de um fundo (público ou privado ou
misto) para investimentos na incubação de pro-
jetos piloto de inovação em serviços públicos é
um modelo que tem se mostrado eficiente para
ultrapassar as barreiras da burocracia, que impe-
dem Governos de terem agilidade para usar novas
ferramentas que o modernizem e o aproximem
de seus cidadãos. Depois de pilotados e com resul-
tados comprovados, o Governo entra com o papel
fundamental de escalar a solução.

PARTICIPLE6
A Participle é uma empresa social fundada
em 2007, com base em Londres. Desenha,
desenvolve e implementa soluções ino-
vadoras com potencial de escalabilidade
para resolver problemas complexos. Seu
objetivo é transformar a maneira como
serviços públicos são desenhados/conce-
bidos e entregues ao cidadão. “Nós acre-
ditamos que o que realmente importa não
são só ideias, mas as mudanças na base,
em nossas comunidades. No dia a dia, isso
significa uma reforma do serviço público
– pois é onde surgem as oportunidades”,
afirma a Participle.
A empresa buscou inspiração em William
Beveridge7
, que escreveu o documento-
-base da criação do Estado de bem-estar
social do Reino Unico, em 1942. Seu lega-
do sustenta até hoje a maneira pela qual
os serviços públicos britânicos são gera-
dos, financiados e governados. O texto foi
guiado por três princípios: ser determinan-
temente radical; atacar os gigantes, identi-
ficados como “desejo, doenças, ignorância,
miséria e ociosidade” e, por fim, a coopera-
ção entre o Estado e os indivíduos.
Segundo os fundadores da organização,
esses comprometimentos mudaram com
o tempo e precisam ser atualizados para
estar de acordo com o momento atual da
sociedade britânica. Foi baseado nisso
que a Participle criou sua versão, chama-
da de Beveridge 4.0. Neste manifesto, a
empresa sugere uma nova forma de olhar
para os problemas.

Resumidamente, a visão de Beverigde 4.0
consiste em:
[ Passar de um sistema focado nas neces-
sidades para um sistema mais preocupa-
do com as habilidades de cada um;
[ Passar de serviços que são designados
para algumas pessoas para serviços
abertos a todos;
[ Passar de um sistema focado na questão
financeira para um focado em recursos
existentes;
[ Evitar instituições centralizadoras para
redes distribuídas;
[ Focar atenções sobre o indivíduo, incluin-
do a preocupação dom as redes sociais;
DESAFIO
As pessoas devem ser o centro de atenção do serviço social. A ideia pode parecer óbvia,
mas está longe da realidade de muitos países. No distrito de Swindon, no Reino Unido,
o projeto Life, cocriado por profissionais locais e famílias está colocando as relações
humanas em primeiro lugar. Com esta iniciativa, famílias e assistentes sociais são
parceiros na construção de futuros melhores para as pessoas.
Antes, os profissionais do serviço social que atuam diretamente junto às famílias in-
glesas precisavam dedicar 80% do seu tempo à burocracia do sistema, sobrando ape-
nas 20% para o trabalho com pessoas. Essa relação agravava a ineficiência a todo o
sistema e gerava desconfiança e resistência por parte das famílias.
Neste novo programa, os profissionais de serviço social passam a ter uma relação
mais próxima e humanizada com as famílias. Com isso, ele deixa de ser um promotor
do assistencialismo para se tornar um facilitador do processo de transformação so-
cial. Os integrantes das famílias são protagonistas nesse processo e decidem o futuro
de suas vidas.
6
Disponível em: http://www.participle.net/
7
Disponível em: http://www.participle.net/
about/our_mission
CASO:
LIFE – A VIDA QUE QUEREMOS
Tendo isso em vista, a Participle entrega
para seus clientes um novo modelo, a par-
tir do qual, os serviços públicos são con-
cebidos e implementados em colaboração
com aqueles que os utilizam. O maior be-
nefício de tal abordagem é a emergência
de um sistema mais sensível às necessida-
des dos cidadãos e que permite a todos
atingir seu potencial. Além disso, provoca
o uso mais eficiente dos recursos do Esta-
do, o que gera resultados efetivos.
Um exemplo é o caso do projeto “Life – a
vida que queremos”.

O surgimento de novas empresas sociais - focadas não só na geração de lucro, mas
também de impacto social - com o objetivo de auxiliar o Estado a melhorar a entrega
de seus serviços pode ser um diferencial para acelerar a mudança e a qualidade dos
serviços públicos prestados ao cidadão. A terceirização de uma atividade ou a con-
tratação para prestação de um serviço é uma alternativa para o Estado ter acesso a
novos conhecimentos e abordagens, com equipes capacitadas para realizar projetos
e implementá-los. Ao entrar em contato com modelos mentais e métodos diferentes,
aos poucos, é possível transferir e disseminar novos conhecimentos entre os servido-
res, para que possam reforçar sua atuação enquanto agentes de transformação.
As empresas como a Participle são destinadas não só à concepção, mas também im-
plementação na ponta. No futuro, mesmo com o Estado operando com Laboratórios de
Inovação dentro da sua estrutura, parceiros que concebam e implementem o projeto
na ponta são extremamente úteis e necessários, pois garantem ainda a imparcialidade
na facilitação do processo.
SOLUÇÃO
O projeto Life foi concebido a partir de
um processo no qual a equipe da Par-
ticiple passou seis meses vivendo ao
lado de 12 famílias, interagindo com
suas vidas e acompanhando a relação
com assistentes sociais. Com base nes-
sas experiências reais, o programa foi
criado juntamente com as famílias e
profissionais que entregam esse servi-
ço de assistência.
O programa desenvolvido conta com
um assistente treinado para ter uma
conexão empática com a família e es-
cutar o cidadão assistido. Durante um
ano, a família recebe visitas semanais
do assistente “personalizado”, que a
apoia na reestruturação de diversas
formas. De acordo com a demanda, o
apoio vai desde as medidas com cunho
prático - como contribuir para que os
pais se reposicionem no mercado de
trabalho ou para a elaboração de um
planejamento de estudos para as crian-
ças. Até um esforço por colaborar com
o bem-estar emocional do lar - como
melhorar a comunicação e tolerância
entre membros da família ou estabe-
lecer uma agenda frequente de lazer
para ela, que inclui medidas como pas-
seios de final de semana.
RESULTADOS
Atualmente, o projeto está sendo replicado em diferentes municípios do Reino Unido.
Estão entre os seus resultados:
• Redução na violência doméstica;
• 90% de melhora da frequência escolar das crianças que tinham problemas com pre-
sença em aula;
• Aumento na busca de ajuda especializada por parte de viciados em álcool e drogas;
• Redução dos chamados policiais;
• 70% dos membros das famílias envolvidas passaram a priorizar a construção de re-
lações positivas entre si;
• As famílias passaram a ter estilos de vida saudáveis.

CANADÁ
http://sigeneration.ca/
http://open.gc.ca/
EUA
Code for America: codeforamerica.org
http://open.gc.ca/
http://ideo.org.br
http://USAspending.gov
http://Reginfo.gov
http://Open.gov
http://hhs.gov/open
http://openplans.org
FINLÂNDIA
http://helsinkidesignlab.org
REINO UNIDO
http://www.bis.gov.uk/publicsectorinnovation
htt://www.participle.net
htt://www.designcouncil.co.uk
htt://www.nesta.org.uk
http://www.youngfoundation.org
htt://www.innovationunit.org
http://www.publicinnovation.org.uk/
http://www.thinkpublic.com
http://publicpolicylab.org
http://enginegroup.co.uk
ALEMANHA
http://www.verwaltung-innovativ.de/
DINAMARCA
http://mind-lab.dk
AUSTRÁLIA
http://innovation.govspace.gov.au/
In With For: http://www.inwithfor.org/
SINGAPURA
http://www.challenge.gov.sg/
http://www.coinnovation.gov.sg/
NOVA ZELÂNDIA
http://www.ideasaccelerator.com/what/innovation-council
http://www.beehive.govt.nz/feature/better-public-services
http://wearefuturegov.com/
EUA
CANADÁ
FINLÂNDIA
REINO UNIDO
DINAMARCA
ALEMANHA
SINGAPURA
AUSTRÁLIA
NOVA ZELÂNDIA

A busca por exemplos nacionais que demonstrassem o início de um movimento pela
inovação focada na melhoria dos serviços públicos foi difícil. O tema se mostrou avan-
çado para a situação atual da Gestão Pública brasileira, que ainda passa por uma tran-
sição da Administração Burocrática para a Administração Gerencial.
A pesquisa em mais de 45 iniciativas, dentre elas ONGs, publicações, prêmios, redes
especializadas, instituições acadêmicas, sites e estruturas de Governo mostrou que o
tema da inovação ainda está em estágio embrionário, com muitas confusões entre boas
práticas de gestão ou melhorias na área pública.
De todo o modo, o estudo obteve grande êxito ao garimpar experiências nacionais que
são grandes precursoras dessa importante bandeira do Governo cidadão. Para facilitar
o entendimento elas foram dividias em três blocos:
APRENDIZADOS PELA EXPERIÊNCIA EMPÁTICA: compilação de evidências comuns
observadas a partir de entrevistas e vivências práticas do dia-a-dia de gestores públicos
inovadores, Para efeitos didáticos, você verá que essas experiências foram organizadas
em perfil comum do gestor público, papel da liderança e barreiras;
CASOS INSTITUCIONAIS: detalhamento de políticas de governo que abrem espaço ins-
titucional para a inovação acontecer, como as experiências do Governo de Minas Gerais
e do Governo de São Paulo.
CASOS NA PONTA: iniciativas em que a melhoria dos serviços públicos acontecem no
cotidiano do cidadão, com os princípios da inovação centrada no ser humano, como a
Secretaria Municipal de Educação do Rio de Janeiro e a Biblioteca de São Paulo.
o tema da
inovação ainda
está em estágio
embrionário,
com muitas
confusões entre
boas práticas
de gestão ou
melhorias na
área pública.

APRENDIZADO
A PARTIR DE
EXPERIÊNCIAS
EMPÁTICAS
EXPERIÊNCIAS BRASILAERADOGOVERNOCIDADÃO54

O primeiro dos blocos, representado pelo aprendizado a partir de experiências em-
páticas, é quase pedagógico. Ele apresenta a realidade de quem inova na área pública
brasileira, seu perfil, as dificuldades que enfrenta, além de destacar a importância dos
líderes para a inovação acontecer na ponta da cadeia. Isso porque está baseado em
visitas presenciais por parte de nossa equipe aos órgãos governamentais em estudo.
PERFIL COMUM DO GESTOR PÚBLICO
A partir desses momentos de vivência, pudemos perceber características importantes no
perfil das pessoas que inovam na área pública. É importante ressaltar que encontramos
essas virtudes tanto em secretários e assessores – que trabalham no gabinete – quanto em
diretores de escolas, hospitais e bibliotecas – os chamados gestores da ponta.
1] RESILIÊNCIA;
2] PRÓ-ATIVIDADE;
3] CAPACIDADE DE SUPERAR AS
BARREIRAS DA BUROCRACIA;
4] ABERTURA PARA IDEIAS:
EXTERNAS, INTERNAS E
VINDAS DO USUÁRIO;
5] AUTONOMIA PARA MANTER AS
DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
As visitas também nos fizeram entender que
inovar na área publica não é para qualquer
um. Os inovadores, estejam eles no gabinete
ou no trabalho do fim da cadeia, precisam
ter algumas características para levar
seus projetos adiante. Algumas das que
percebemos como mais necessárias são:

O PESO DA LIDERANÇA
As vivências realizadas por nossa equipe permitiu ter conhecimento da dinâmica hierár-
quica entre liderança, gestores intermediários e gestores da ponta. O estudo mostrou
que as lideranças possuem peso maior para a inovação acontecer.
A maior importância da liderança se dá por:
[ MOTIVAÇÃO. A grande desmotivação dos servidores
públicos é consequência da falta de reconhecimento
entre eles e seus pares. Sobretudo, com seus líderes.
Um exemplo dessa situação são lideranças que dele-
gam ordens sem sair de seus gabinetes, apenas por
meio de ofícios.
Uma liderança que se preocupa em escutar sua equi-
pe resgata a autoestima das pessoas ao reconhecer o
papel de todos. É importante que a liderança crie uma
relação pessoal com gestores de projetos e executores
para motivação e mobilização em torno de resultados.
Uma excelente estratégia de início de mandato são vi-
sitas para ouvir gestores públicos, a fim de investigar
quais são as principais demandas pessoais e os proje-
tos que sempre sonharam em executar. Feito o contato
inicial é preciso manter canais de acesso para que o
fluxo de informação entre base e lideranças aconteça
de forma transparente.
[ APOIO. Caso a liderança não acredite no valor do pro-
cesso da inovação, dificilmente seus subordinados fa-
rão algo contra as diretrizes superiores. As lideranças
têm um papel fundamental de criar o espaço e as fun-
ções voltadas para a inovação acontecer no dia-a-dia
da organização.
Sem dúvida, a proatividade é fundamental para a ino-
vação acontecer, porém ela tem um limite a partir do
ponto em que não há reconhecimento das lideranças
para a inovação de funcionários públicos. Sem apoio,
o alcance e a consecução de resultados será limitado.
Outro ponto de atenção é o extremo, em que proces-
so da inovação é imposto - de cima para baixo. Assim,
uma boa prática observada é convite formal da lide-
rança para os gestores que desejam se responsabilizar
projetos inovadores.
1 2

[ ARTICULAÇÃO COM REDES. A articulação entre órgãos de governo e pares
setoriais é fundamental para obter mais recursos e atingir melhores resultados.
Esse conceito é uma das premissas para a inovação na área pública.
A liderança deve assumir a responsabilidade de articular e prospectar parce-
rias para obter êxito e legitimidade das parcerias formadas em projetos de ino-
vação. Além de parcerias em recursos, as redes permitem obter novas visões
para solucionar problemas e buscar melhores práticas e inspirações.
Um exemplo prático é o convite de membros dessas organizações para reuni-
ões mensais com foco na apresentação de resultados e debate sobre os pro-
blemas vivenciados. Nessas reuniões há uma grande troca de conhecimento e
muitas soluções podem ser obtidas com boas práticas de parceiros externos.
BARREIRAS
As dificuldades para inovar são diversas, seja qual for o ambiente em que ela ocorra.
Porém, há alguns padrões de dificuldades enfrentadas quando analisamos o cotidiano
do setor público. Podemos destacar dez principais:
1] Desmotivação dos servidores;
2] Ausência de indicadores de monitoramento e
avaliação do impacto das ações desenvolvidas;
3] Falta de prioridade para resolver problemas;
4] Gestão de urgências;
5] Tempo escasso pela gestão pautada na burocracia;
6] Rigidez da estrutura organizacional;
7] Falta de continuidade dos projetos;
8] Falta de pessoas com o perfil da Inovação;
9] Falta de recursos administrativos;
10] Rigidez da estrutura orçamentária.
3

CASOS
INSTITUCIONAIS
Apresentadas as conclusões a que chegamos sobre o aprendizado a partir
de experiências empáticas, é chegada a hora de nos debruçarmos sobre o
segundo bloco, destinado a evidenciar a importância do apoio institucional
das lideranças políticas à inovação. Mostraremos como os estados de Mi-
nas Gerais e São Paulo estão liderando esta bandeira.

GOVERNO ESTADUAL DE SÃO PAULO
SECRETARIA DO PLANEJAMENTO
INOVAÇÃO EM REDE
REALIDADE
Muitas das inovações ocorrem depois que servidores trocam experiências com outros
colegas ou com pessoas que trabalham fora do Governo. No entanto, esse comparti-
lhamento informal, embora seja uma importante fonte para gerar inovação, ocorre sem
uma sistematização ou uma gestão de conhecimento.
SOLUÇÃO
Ciente desse desafio, o Governo de São Paulo, por meio da Assessoria de Ino-
vação, criou a Rede Paulista de Inovação em Governo, um ambiente físico e
virtual no qual os funcionários podem compartilhar experiências inovadoras,
voltadas para a melhoria da gestão pública e para o aprimoramento dos servi-
ços prestados à população.
O ambiente físico é promovido por meio do inovaDay, um encontro mensal
direcionado à troca de experiências de dentro e fora do Governo que atrai uma
média de 65 servidores de diferentes órgãos. O evento é transmitido pela in-
ternet para cerca de 140 computadores, além ter pontos de transmissão para
escolas de Governo do Acre e do Rio Grande do Sul.
Já o ambiente digital oferece um leque de opções para conectar os servidores,
além de tutoriais didáticos que oferecem orientações práticas sobre ferramen-
tas e técnicas de administração ou uso da tecnologia. É uma rede de referência
em função de seu conteúdo e gestão do conhecimento.
PARA MAIS INFORMAÇÕES:
Ricardo Agune | Assessor de Inovação
em Governo | ragune@sp.gov.br
José Antônio Carlos | Assessor de
Inovação em Governo | jcarlos@
planejamento.sp.gov.br
Álvaro Gregório | Assessor de Inovação
em Governo | agreg@sp.gov.br

GOVERNO ESTADUAL DE MINAS GERAIS
SECRETARIA DO PLANEJAMENTO
INOVAÇÃO DE LONGO PRAZO COMEÇA NO
ORGANOGRAMA DO ESTADO
SOLUÇÃO
O Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado 2011-2030
promoveu a institucionalização da inovação como um pro-
grama estruturador que permeia todos os órgãos da Admi-
nistração Direta do Estado de Minas Gerais.
Para colocar o plano em prática, foram criados:
1.Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação em cada Se-
cretaria de Estado, o que abriu espaço organizacional para
a Inovação acontecer no dia a dia; e
2.o Núcleo Central de Inovação e Modernização Institucional,
responsável pela articulação e troca de informações entre
todas as Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação.
Renata Maria Paes de Vilhena
Secretária de Planejamento e Gestão do Estado
renata.vilhena@planejamento.mg.gov.br
Milla Fernandes Ribeiro Tangari
Gestora do Núcleo Central de Inovação
e Modernização Institucional
milla fernandes@planejamento.mg.gov.br
REALIDADE
Um dos grandes problemas do Governo é a pouca comunicação entre
os órgãos que o formam, o que resulta na formação de ilhas de excelên-
cia que não trocam boas práticas entre si. A baixa articulação, somada
à falta de cargos específicos com a responsabilidade de pensar e esti-
mular a inovação, tornam as estruturas governamentais em ambientes
inibidores de novas práticas.

CASOS NA
PONTAO terceiro bloco vai detalhar, de maneira simples e di-
reta, o que e como organizações públicas implementam
quando se preocupam com inovação na área pública. Os
resultados trazem benefícios claros ao cidadão, usuário
do serviço. A seguir, conheça o exemplo da Biblioteca de
São Paulo e da Secretaria Municipal de Educação do Rio.

PROGRAMA + 60
BIBLIOTECA DE SÃO PAULO,
SECRETARIA DA CULTURA
DO ESTADO DE SÃO PAULO
E ORGANIZAÇÃO SOCIAL
SP LEITURAS
REALIDADE
A visão de longo prazo é uma grande vir-
tude para órgãos públicos inovadores. A
Organização Social SP Leituras, gestora da
Biblioteca de São Paulo, teve esse mérito
quando criou um programa – referência no
Brasil e no mundo – para atender a cres-
cente demanda cultural do público idoso.
No Brasil o aumento do número de idosos
tem sie acelerado em função da crescente
expectativa de vida. A cidade onde a bi-
blioteca está localizada, São Paulo, tem 1,3
milhão de cidadãos com mais de 60 anos.
Em 2025, serão 2,3 milhões1
.
1
Disponível em: Fundação SAEDE, 2012 http://
www.seade.gov.br/produtos/projpop/

SOLUÇÃO
A SP Leituras, com consciência do processo de mudança
do Governo. Preocupada em ter uma nova abordagem de
serviço público focado no usuário, fez uma parceria com
o Instituto Tellus para criar e oferecer um serviço cultu-
ral de alta qualidade para o público com mais de 60 anos.
Ouvindo o usuário e com o objetivo de oferecer um servi-
ço que abrangesse todas as dimensões do bem-estar hu-
mano a equipe conseguiu em seis meses:
1.Implementar o serviço, com um time de cinco atenden-
tes selecionados e capacitados;
2.Uma agenda anual com oficinas, palestras, cursos e
eventos voltados ao público;
3.Espaço físico +60: com poltronas, mesas, prateleiras,
lupas, proteção de quina, entre outras soluções custo-
mizadas para usuários dessa faixa etária.
Para chegar a esses resultados, a equipe lançou mão de algumas
estratégias:
CRIAÇÃO PARTICIPATIVA DO SERVIÇO
Foi fundamental o envolvimento e contribuição de vários agentes,
direta e indiretamente envolvidos com o desafio, como funcioná-
rios da Biblioteca e da SP Leituras; especialistas de áreas do co-
nhecimento; público-alvo (pessoas com mais de 60 anos) e seus
familiares; entre outros. O esforço se concentrava em mobilizar ao
máximo esses atores, ao envolvê-los na criação de todo o proces-
so, que foi realizado COM eles e não apenas PARA eles. Ao final,
a solução adquiriu um sentido maior para todos, principalmente,
para os beneficiários.
PARTIR DO FOCO DO CIDADÃO
Para criar soluções de impacto e relevantes é preciso entender a re-
alidade do público-alvo. Assim, pesquisas de campo e visitas a asilos
foram fundamentais para a compreensão das necessidades, sonhos
e desafios/dificuldades e chegar a soluções viáveis e funcionais.

PODER EXPERIENCIAL
Uma roupa empática foi utilizada para as pessoas sen-
tirem na pele como é ser idoso. Essa vestimenta simula-
va uma série de limitações da idade avançada por meio
de pesos, elásticos, cordão cervical, óculos e luvas. A
experiência gerou uma conexão muito forte de toda a
equipe com o público acima de 60 anos, a fim de de
desenvolver serviços especiais ele. (Ver figura 1)
PROTOTIPAGEM
A escolha de trabalhar com protótipos, ou seja, mode-
los que materializam e comunicam as soluções ideali-
zadas para que se possam testá-las e melhorá-las de
uma de maneira rápida e barata, foi um diferencial para
chegar ao fim do processo. Esse procedimento gerou
aprendizagens rápidas e com baixo custo para que as
soluções testadas fossem melhoradas.
UM NOVO ENTENDIMENTO DO USUÁRIO
O desafio inicial do projeto era apenas criar um servi-
ço cultural para o público idoso. Porém, um mergulho
profundo em estudos e vivências permitiu a real com-
preensão do público. A partir dessa nova percepção, o
desafio foi redefinido para a criação de serviços que va-
lorizem as pessoas com mais de 60 anos. Essa mudança
de paradigma pode ser melhor expressa pelo símbolo
da identidade visual que o projeto criou (ver figura 2)Nesta foto gestores públicos fazem a jornada do usuário, passando
pelo Metrô, com a roupa empática. João (Gestor Administrativo da
Biblioteca de São Paulo), Armando (Diretor Administrativo Finan-
ceiro da SP Leituras) e Ana (Gestora de Projetos da SP Leituras).
Fig. 1

Adriana Ferrari | Coordenadora da Unidade
de Bibliotecas e Leitura da Secretaria da
Cultura de São Paulo | acferrari@sp.gov.br
Pierre Ruprecht | Diretor Executivo da SP
Leituras | pierre@spleituras.org
Rosane Fagotti | Diretora da Biblioteca de
São Paulo | rosane@bsp.org.br
ESPAÇO PARA INOVAR
Com a postura de apoio, e não de cobran-
ça, a liderança confortou sua equipe com
autonomia para fazer o que precisava ser
feito, desde que os resultados fossem
atingidos. Isso fez a diferença para a for-
mação de um grupo entusiasmado, capaz
de gerar inovações e não de uma equipe
exausta, que entrega apenas versões de
ideias existentes.
Fig. 2

SALTO DE QUALIDADE DO ENSINO
SISTEMA MUNICIPAL DE EDUCAÇÃO
SECRETARIA MUNICIPAL DO RIO DE JANEIRO
REALIDADE
Ao assumir a Secretaria da Educação, Claudia Costin tinha o desafio de dar um salto
na educação carioca. O diagnóstico era complexo: a média do Ideb nos anos iniciais
era de 4,6 em 2007 e de 4,2 nos anos finais; a aprovação era automática; a rede tinha
escolas de níveis muito diferentes, algumas com alto desempenho e outras com re-
sultado muito ruim. Havia 28 mil analfabetos funcionais entre alunos do 4º ao 6º ano.
SOLUÇÃO
A partir de um conjunto de iniciativas Claudia e sua equipe con-
seguiram alavancar os indicadores e atingiram 5,4 no Ideb 2011
para os anos iniciais. Nos anos finais, conseguiram manter os 4,2,
porém, com a grande diferença de que a aprovação automática
deixou de vigorar (o que aumenta o número de repetências e ten-
de a diminuir o índice). Quanto à alfabetização, a rede municipal
carioca conseguiu, em 2011, que 83% das crianças de primeiro
ano já estivessem alfabetizadas.
Claudia Costin
Secretária de Educação do Município
claudiacostin@rioeduca.net
Rafael Parente
Subsecretário de Novas
Tecnologias Educacionais
rafaelparente@rioeduca.net
Fonte: IDEB. http://www.portalideb.com.br/

Esses resultados foram alcançados depois de esforços intensos,
que merecem ser explicitados:
[ PLANEFAZER
A Secretaria adotou um mantra den-
tro de sua equipe: não se deve gastar
muito tempo com planos estratégicos
e planejamentos operacionais. Haven-
do clareza do problema e das boas
práticas para aquele desafio, a dire-
triz é iniciar os projetos e, aos poucos,
ajustá-los para que a solução seja en-
contrada por meio de tentativas e não
de teorias.
[ INOVAR COM PILOTOS PEQUENOS E
VERIFICAR RESULTADOS
Processos de Governo são extensos e
se uma mudança gerará impacto em
toda a estrutura, pode haver um caos
no sistema. As inovações no Rio ocor-
reram com calma e em diferentes tipos
de projetos experimentais, para que
após a análise de resultados fossem
expandidos para outras escolas.
[ AGENDA INICIAL: ENTREVISTAR AS
DIRETORAS DA REDE
Nos primeiros meses de mandato, a
secretária saiu de seu gabinete e foi
conhecer as principais demandas da
ponta. Com isso, criou uma relação
pessoal com os diretores, o que foi
fundamental para motivação e mobi-
lização da equipe (a qual reconhece
essa postura diferenciada da lideran-
ça) em torno de resultados.
[ MAPEAMENTO DE BRECHAS
BUROCRÁTICAS E ATORES-CHAVE
O governo possui muitas barreias e bu-
rocracias que abortam novos projetos
logo em sua concepção. Para superar o
empecilho, realizaram um mapeamento
de brechas legais que apontou um es-
paço para modelos inovadores, desde
que eles fossem intitulados de escolas-
-piloto. Além disso, criou-se uma rela-
ção de parceria com os órgãos regula-
dores que poderiam travar o processo.
[ CLAREZA DOS DESAFIOS E
PRIORIZAÇÃO DE PROBLEMAS
Os problemas nas organizações públi-
cas são diversos e, além de serem mui-
tos, as pressões surgem de todos os
lados. Antes de assumir a Secretaria,
Claudia realizou um diagnóstico deta-
lhado sobre os pontos cruciais. A par-
tir dos problemas, buscou as melhores
práticas no Brasil e no Mundo, que so-
lucionavam aqueles problemas.
[ ESTIMULAR NOVAS IDEIAS E BUSCA
POR CONHECIMENTO
Em sua equipe, Claudia tenta manter
um perfil diversificado: otimistas (im-
portantes para executar a inovação)
e pessimistas (importantes para pon-
derar as ideias e dar caminhos para
contornar dificuldade). Além disso, há
reuniões mensais com pessoas notórias
de dentro e fora do Governo para gerar
soluções aos problemas enfrentados
no dia a dia.

A NOVA ERA DO GOVERNO CIDADÃO
aponta para a necessidade do Estado re-
volucionar a forma como age e se relacio-
na com a sociedade. Tornar clara a oportu-
nidade de melhorias nos serviços públicos
para as lideranças brasileiras e mostrar ca-
minhos para lidar com os desafios foram
os principais objetivos desta pesquisa.
Resolvemos tomar uma postura mais pro-
ativa, propositiva e otimista em relação às
possibilidades de mudança. Ao compar-
tilhar o conhecimento adquirido e disse-
minar casos de sucesso do Brasil, mesmo
que intuitivo e em estágio inicial, e em
alguns países do mundo, de maneira es-
truturada e estratégica, nossa intenção foi
enfatizar que é possível ter um governo
que se desenvolve em conjunto com seus
cidadãos e que tem suas ações pautadas
pelo coletivismo e colaboração.
Apresentamos indícios de que, há cerca de
10 anos, Governos de outros países perce-
beram a necessidade de medidas e méto-
dos inovadores para gerar valor à sociedade
que o legitima. Isso nos trouxe a certeza que
esse é o novo desafio de todo o mundo e
mais do que isso, esse desafio caracteriza-
-se como um movimento global.
Percebemos a concepção um fluxo cons-
tante de mudanças nas formas como vi-
vemos. De nada adianta aplicar métodos
e procedimentos antigos para resolver os
problemas dinâmicos do futuro.
Ao melhorar, criar e implementar serviços
públicos por meio de um processo capaz
de lidar e resolver desafios complexos, a
inovação centrada no cidadão, é o cami-
nho que propomos e trabalhamos para o
desenvolvimento do Brasil.
A proposta de vivenciar a Era do Governo
Cidadão, é a construção de uma socieda-
de feita com e para as pessoas, na qual
o Estado se torna um facilitador na vida
dos cidadãos. Essa poderia ser uma visão
demasiadamente romântica, se não fosse
uma realidade já em curso, como os casos
aqui ilustrados.
Iniciamos um debate para uma nova era e
um novo comportamento do Estado pe-
rante a sociedade. A situação do país é
extremamente favorável, porém o tempo
passa rápido. É preciso dar força a esse
movimento.
Esse é um convite para a ação, começando
por sensibilizar a sociedade brasileira e criar
uma consciência coletiva da importância da
inovação nos serviços públicos como meio
de contribuir para a melhoria de vida dos ci-
dadãos. E PARA QUE O BRASIL CONSIGA
NO PRESENTE APROVEITAR AS OPOR-
TUNIDADES QUE EXISTEM PARA SE DE-
SENVOLVER E SE TRANSFORMAR NUM
PAÍS DO GOVERNO CIDADÃO.
VISÃO DE FUTURO

1] BEM ESTAR: É um estado de saúde,
felicidade ou prosperidade. A partir de um
entendimento mais amplo, bem estar é
viver bem e de modo que sinta satisfeito e
completo. Além disso, pode ser o estado
de não se sentir sozinho e quando suas
necessidades básicas humanas como edu-
cação e saúde são atendidas. O bem estar
é ter uma qualidade de vida satisfatória
que permita agir plenamente em busca de
seus objetivos e metas. Por fim, bem estar,
é o senso de pertencimento e capacidade
de controlar o rumo de sua vida.
2] CLIENTE: Na maioria dos contextos
é considerado como cliente de uma en-
tidade todo aquele que decide a compra
de determinado bem ou serviço ofereci-
do por uma entidade. No caso do servi-
ço ou política pública o cliente é aquele
que recebe diretamente um serviço ou
produto para satisfazer uma necessidade
sua ou de alguém.
de serviços existentes ou na criação de
serviços inexistentes é chamado Service
Design Thinking. O foco é tornar o servi-
ço mais útil, de fácil uso, eficiente, eficaz
e desejado pelo usuário. O resultado são
serviços que atendem com maior preci-
são as necessidades reais do cidadão e
geram bem-estar a ele.
5] EMPATIZAR: Colocar-se no lugar
do outro, porém sem perder nunca essa
condição de percepção “como se fosse a
outra pessoa”. Consiste em perceber cor-
retamente o marco de referência interno
do outro com os significados e compo-
nentes emocionais que contém. A empa-
tia implica, por exemplo, sentir a dor ou o
prazer do outro como ele o sente e per-
ceber suas causas como ele a percebe,
porém sem perder nunca de vista que se
trata da dor ou do prazer do outro. Esta
percepção é essencial para que se possa
acessar níveis mais profundos de escuta e
compreensão sobre as reais necessidades
e desejos das partes interessadas.
3] COCRIAÇÃO: Termo que surgiu ini-
cialmente no mundo dos negócios como
a participação do cliente e de fornecedo-
res na criação de um produto ou serviço.
Para o Tellus, significa envolver na criação
e na implementação os possíveis parcei-
ros e stakeholders daquele serviço pú-
blico. Alguns exemplos de stakeholders
envolvidos nas ações de governo são as
empresas locais, ONGs, comunidades do
entorno, outros órgãos públicos.
4] DESIGN THINKING: Uma forma de
pensar e resolver problemas complexos,
focada na empatia, colaboração e expe-
rimentação. Ele propõe que um ponto
de vista mais empático seja adotado e
que coloque as pessoas no centro do
desenvolvimento de um projeto. O ob-
jetivo é gerar resultados que sejam mais
desejáveis e relevantes para as pessoas,
mas que ao mesmo tempo sejam finan-
ceiramente interessantes e tecnicamente
possíveis de serem transformados em re-
alidade. A aplicação dos conceitos e fer-
ramentas do Design Thinking na melhoria
AERADOGOVERNOCIDADÃO71 GLOSSÁRIO

6] ETNOGRAFIA: Tipo de pesquisa
qualitativa e exploratória baseada na
observação de pessoas, em seu ambiente
natural, durante suas ações espontâneas
do dia-a-dia e durante suas interações
com um serviço, produto ou processo.
Oriunda da Antropologia Social, tem o
objetivo de compreender e analisar pa-
drões específicos de comportamento que
só são demonstrados em situações não
controladas e voluntárias. Esse tipo de
informação possibilita identificar necessi-
dades e desejos não explícitos dos usu-
ários. Possibilita, também, compreender
níveis mais profundos de usabilidade e de
interação pessoa-serviço-produto-pro-
cesso, essenciais a sua melhoria.
7] FACILITAÇÃO: Consiste no processo
de ajudar um grupo, através da condu-
ção de reuniões, a dialogar, discutir e
consensuar. Esse processo pode servir
para as pessoas compreenderem melhor
um problema, a estabelecerem objetivos
comuns ou criar um plano de ação con-
sensuado. Envolve um conjunto de ferra-
mentas e práticas de facilitação que têm
relação com diálogo, cocriação, processo
divergente-convergente, anfitriação de
conversas, dentre outros.
8] INOVAÇÃO: É uma idéia que foi apli-
cada ou implementada na prática e gerou
um resultado positivo para um grupo
específico de stakeholders inicialmente
definidos. Portanto, não existe inovação
que não deu certo, pois para ser chamada
de inovação a ideia implementada deve
gerar resultado. Uma inovação pode ser
de um produto, serviço, processo, expe-
riência ou modelo de negócio. Ela pode
ser desde uma pequena melhoria até algo
que vá além do padrão e do paradigma
estabelecido e rompa com a linha de me-
lhoria contínua.
9] MPLEMENTAÇÃO: Muitos dos traba-
lhos de consultoria produzem ideias de
novos ou de melhores serviços, produ-
tos ou processos. Para que elas gerem
resultado é necessário implementá-las e
colocá-las em operação, de forma tem-
porária ou permanente. Neste sentido,
a implementação significa materializar
estas ideias, prototipá-las, testá-las e
desenvolvê-las até que atinjam um nível
de qualidade para que possam entrar no
dia-a-dia da organização que o oferece.
Para isso, alocam-se recursos financeiros,
humanos e materiais.
10] MELHORES PRÁTICAS: São soluções
e conhecimentos previamente aplicados,
testados, estruturados e bem sucedidos
de diversos outros projetos anteriores e
que solucionaram problemáticas. Estas
soluções e conhecimentos podem ser
reaplicados em sua totalidade ou mesmo
inspirar novas ideias ou aprendizados.
11] MODELO MENTAL: São ideias que
estão profundamente arraigadas que
influenciam nosso modo de encarar o
mundo e nossas atitudes. Modelos men-
tais são ativos, e modelam nosso modo
de agir, porque em parte, influenciam o
que vemos. É a maneira que enxergamos
o mundo. Por exemplo, duas pessoas com
modelos mentais diferentes ao olharem
para um acontecimento, podem descre-
vê-lo de maneira diferente, pois enxer-
gam detalhes diferentes e possuem outro
ponto de vista.
GLOSSÁRIO

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