Άρθρο Κ. Παρίσση στο Επιστημονικό Περιοδικό "Διοικητική Ενημέρωση" για την ανάγκη και τον τρόπο χάραξης εθνικής στρατηγικής για την ηλεκτρονική διακυβέρνηση.

1. Η ΧΑΡΑΞΗ ΕΘΝΙΚΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ
ΓΙΑ ΤΗΝ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ ∆ΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗ
Του Κωνσταντίνου Παρίση
Εισαγωγή
Ο ρος “ηλεκτρονική διακυβέρνηση”, κατά πιστή µετάφραση του αγγλικού ρου “e-
government”, αλλά και ο ορθ τερος, κατά τη γνώµη κορυφαίων Ελλήνων θεωρητικών,
πλην µως σπανι τερα απαντώµενος, “ηλεκτρονική διοίκηση”, απ άγνωστες λέξεις και έννοι-
ες πριν απ µια δεκαετία, σήµερα έχουν σχεδ ν ταυτιστεί µε την προσπάθεια εκσυγχρονισµού
της ελληνικής δηµ σιας διοίκησης.
Το περιεχ µενο του ρου ηλεκτρονική διοίκηση (ή διακυβέρνηση) είναι λίγο ως πολύ γνω-
στ . Ο ρος αναφέρεται στη χρήση της τεχνολογίας αιχµής (κυρίως απ τους τοµείς της πληρο-
φορικής και των τηλεπικοινωνιών), τ σο στις εσωτερικές-ενδοστρεφείς σο και στις εξωτερι-
κές-εξωστρεφείς διεργασίες της δηµ σιας διοίκησης, µε σκοπ αλλά και απτ αποτέλεσµα την
απ δοση στην κοινωνία, την οικονοµία και το ίδιο το κράτος, βελτιωµένων διοικητικών προϊ -
ντων και υπηρεσιών. Ιστορικά, η ηλεκτρονική διοίκηση αποτελεί συνέχεια του ηλεκτρονικού ε-
πιχειρείν (“e-business”, σύµφωνα µε τον ρο που καθιέρωσε ο Lou Gestner, Πρ εδρος και ∆.Σ.
της I.B.M. απ το 1993 έως το 2002, για να περιγράψει την παροχή υπηρεσιών στον ιδιωτικ το-
µέα µε την ευρεία χρήση πληροφορικών συστηµάτων)1. Καθώς µως το ηλεκτρονικ επιχειρείν
µεταφέρεται στο δηµ σιο τοµέα, επανακαθορίζεται και διαµορφώνεται ανάλογα µε τις ανά-
γκες της δηµ σιας διοίκησης, ώστε τελικά προκύπτει ένας εξ ολοκλήρου νέος τοµέας ανάπτυ-
ξης της πληροφορικής και της διοικητικής επιστήµης, η ηλεκτρονική διοίκηση. Παράλληλα,
διαφοροποιείται και ο απώτερος στ χος της προσπάθειας καθώς, αντί της βελτίωσης της κερ-
δοφορίας, που αποτελεί τον απώτερο σκοπ του ηλεκτρονικού επιχειρείν, πως και κάθε προ-
σπάθειας στη διοίκηση επιχειρήσεων, απώτερος στ χος της ηλεκτρονικής διοίκησης είναι η κα-
λύτερη εξυπηρέτηση της κοινωνίας και του δηµοσίου συµφέροντος.
Απ την άλλη πλευρά, ο ρος στρατηγική προέρχεται απ την τέχνη του πολέµου, κάτι που
καθιστάαναπ φευκτονααναφερθούµεεπιγραµµατικάστηστρατιωτικήθεωρίακαιορολογία.
Οπυρήναςτουκλασικούορισµούπερίστρατηγικήςτέθηκεαπ τονDietrichvonBülowκαι
αναπτύχθηκεαπ τονAntoine-HenriJomini,στρατιωτικούςθεωρητικούςτου19ουαιώνα,που
ρισαν τη στρατηγική ως την τέχνη της συνολικής διεξαγωγής πολέµων, αντί της διεξαγωγής
µεµονοµένων µαχών2. Σύµφωνα µε τους πρώτους αυτούς ορισµούς, στρατηγική είναι η τέχνη
∆IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 27
Ο Κωνσταντίνος Παρίσης είναι δικηγ ρος, Υποψήφιος ∆ιδάκτορας Πανεπιστηµίου
Αθηνών.

2. της καθοδήγησης των στρατευµάτων, παράλληλα µε τις γραµµές επικοινωνίας και ενάντια
στον εχθρ , µε τρ πο ώστε να ξεπερνιούνται λα τα είδη εµποδίων, τ σο φυσικών σο και τε-
χνητών.
Στησύγχρονηστρατιωτικήθεωρίακαιπράξηο ροςείναιπιοευρύς.ΤοΥπουργείοΆµυνας
των Η.Π.Α. ως στρατηγική ορίζει την τέχνη και επιστήµη της ανάπτυξης και χρήσης των απα-
ραίτητων πολιτικών, οικονοµικών, ψυχολογικών και στρατιωτικών δυνάµεων, τ σο κατά τη
διάρκεια της ειρήνης σο και κατά τη διάρκεια του πολέµου, µε σκοπ να εξασφαλιστεί η µέγι-
στηυποστήριξησεπολιτικέςπουθααυξήσουντιςπιθαν τητεςκαιτιςεπιθυµητέςσυνέπειεςτης
νίκης και θα µειώσουν τις πιθαν τητες ήττας. Επίσης, το Oxford English Dictionary ορίζει ως
στρατηγική την τέχνη του σχεδιασµού και διεύθυνσης στρατιωτικών κινήσεων και επιχειρήσε-
ων ευρείας κλίµακος κατά τη διάρκεια µιας εκστρατείας.
Σηµειωτέον τι ο ρος στρατηγική διακρίνεται απ δυο συγγενικούς αλλά µη ταυτ σηµους
ρους. Μετά τον 19ο αιώνα, πάντοτε στα πλαίσια της θεωρίας του πολέµου και σε συσχέτιση µε
την έννοια της στρατηγικής, παράλληλα µε τη στρατηγική γίνεται αναφορά στον ρο τακτική,
ο οποίος ανταποκρίνεται στο χειρισµ των δυνάµεων κατά τη διάρκεια της µάχης, καθώς και
στον τρ πο ανάπτυξης των δυνάµεων σε δεδοµένη χρονική στιγµή, στα πλαίσια πάντοτε προ-
καθορισµένης στρατηγικής. Επίσης, στενά συνδεδεµένη έννοια µε τη στρατηγική αποτελεί το
δ γµα (“doctrine”), το οποίο συντίθεται απ τις γενικές αρχές διεξαγωγής των επιχειρήσεων,
σε κάθε στάδιο ή φάση ανάπτυξης της στρατηγικής. Έτσι, ενώ η στρατηγική καθορίζει τη συ-
νολική προσέγγιση στην επίτευξη του στ χου και η τακτική καθορίζει τις συγκεκριµένες ενέρ-
γειες σε κάθε φάση ανάπτυξης της στρατηγικής, το δ γµα καθορίζει σε κάθε περίπτωση τους
καν νες εµπλοκής, µε βάση τους οποίους θα διεξαχθούν οι επιχειρήσεις.
Εκ πρώτης ψεως, η έννοια της στρατηγικής δείχνει να µη συµβιβάζεται εύκολα µε τη διοι-
κητική επιστήµη, η οποία έχει ως αντικείµενο τη µελέτη και τη βελτιστοποίηση της οργάνωσης
και λειτουργίας της δηµ σιας διοίκησης, καθώς η στρατηγική συνδέεται άρρηκτα µε την ύπαρ-
ξη αντιπάλου, έννοια ξένη προς το γνωστικ αντικείµενο της διοικητικής επιστήµης. Έτσι, και
αυτ ς ακ µη ο προβληµατισµ ς για τη χάραξη στρατηγικής φαντάζει ίσως ως κάτι το “ξεν -
φερτο”, ως άλλη µια προσπάθεια µετάγγισης στη διοικητική επιστήµη µιας προβληµατικής που
προέρχεται απ την επιστήµη της διοίκησης επιχειρήσεων, το γνωστικ αντικείµενο της οποίας
αποτελεί το έντονα ανταγωνιστικ περιβάλλον της ιδιωτικής οικονοµίας.
Στην πραγµατικ τητα, µως, ο προβληµατισµ ς για τη χάραξη στρατηγικής απλώς αλλάζει
την οπτική αντιµετώπισης των διοικητικών προβληµάτων. Η κρατική µηχανή τίθεται απέναντι
στον εαυτ της, αποστασιοποιείται και αναζητά, ειδικά στα πλαίσια της συζήτησης για τη χά-
ραξη και την υλοποίηση στρατηγικής για την ηλεκτρονική διοίκηση, τον καλύτερο τρ πο αξιο-
ποίησης εν ς νέου και µάλλον απροσδ κητου “συµµάχου”, της τεχνολογίας αιχµής, στο διαρ-
κή αγώνα για την, κατά το δυνατ , εξάλειψη των χρονίων – αλλά και των νέων – προβληµάτων
της.
Σε αυτ το πλαίσιο, είναι αναγκαία η διατύπωση εν ς ορισµού περί στρατηγικής ειδικά για
την ηλεκτρονική διοίκηση, ο οποίος, αφεν ς πρέπει να δίδει τη δυνατ τητα για την ανάπτυξη
της συζήτησης µε αποκλειστικ αντικείµενο τη βέλτιστη αξιοποίηση της σύγχρονης τεχνολο-
γίας, αλλά, απ την άλλη πλευρά, πρέπει και να µπορεί να ενταχθεί συστηµατικά στη διαλογι-
κή της διοικητικής επιστήµης.
Μπορούµε, λοιπ ν, να ανασυνθέσουµε και επανακαθορίσουµε το περιεχ µενο της στρατη-
γικής, και δη της εθνικής στρατηγικής για την ηλεκτρονική διοίκηση, ως την κατάστρωση και ε-
κτέλεση εν ς µεσοπρ θεσµου εθνικού σχεδίου, το οποίο θα επιτρέψει στη δηµ σια διοίκηση να
επιλύσει κάθε διοικητικ πρ βληµα που είναι δυνατ να επιλυθεί µε τη συνδροµή της πληρο-
φορικής και των τηλεπικοινωνιών, µέσα στο χρονικ διάστηµα του σχεδιασµού. Η χάραξη ε-
28 ∆IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH

3. θνικής στρατηγικής για την ηλεκτρονική διοίκηση υπ αυτήν την έννοια του ρου στρατηγική,
κατά την οικονοµία της οποίας, ούτε υπερτιµώνται οι δυνατ τητες της πληροφορικής και των
τηλεπικοιωνιών, ούτε µως και καταλείπεται εκτ ς στρατηγικών στ χων η επίλυση λων ανε-
ξαιρέτως των προβληµάτων που πράγµατι µπορούν να επιλυθούν µε τη συνδροµή της τεχνο-
λογίας, αποτελεί το περιεχ µενο της συζήτησης, στην οποία φιλοδοξεί να ενταχθεί η παρούσα
εισήγηση.
Βεβαίως, το αν και σε ποι βαθµ η εισαγωγή συστηµάτων ηλεκτρονικής διοίκησης στην
κρατική µηχανή είναι πράγµατι ικανή να λύσει τα χρονίζοντα προβλήµατα της δηµ σιας διοί-
κησης, αποτελεί εξαιρετικά ενδιαφέρουσα και σηµαντική συζήτηση, η οποία συστηµατικά θα
έπρεπε ίσως να προηγηθεί της συζήτησης για τη χάραξη της στρατηγικής. Ωστ σο, αφεν ς η
δυναµική της σύγχρονης τεχνολογίας, που παρέχει διαρκώς νέα µέσα και τρ πους επίλυσης
των διοικητικών προβληµάτων, και αφετέρου η πραγµατικ τητα της διαρκούς εισαγωγής συ-
στηµάτων ηλεκτρονικής διοίκησης, και µάλιστα µε σηµαντικ οικονοµικ βάρος για τον εθνικ
προϋπολογισµ , επιβάλλουν την άµεση έναρξη της δεοντολογικής συζήτησης για τη στρατηγι-
κή, παράλληλα µε την οντολογική και ταυτ χρονα αξιολογική συζήτηση για τις δυνατ τητες ε-
πέµβασης.
Πιο συγκεκριµένα τώρα, πριν τη χάραξη στρατηγικής απαιτείται ορθολογική, επίκαιρη και
σε βάθος αποτίµηση της υφιστάµενης κατάστασης, τ σο στο επίπεδο εντοπισµού των διοικητι-
κών προβληµάτων, σο και στο επίπεδο διάγνωσης των πραγµατικών δυνατοτήτων της τεχνο-
λογίας. Το επ µενο βήµα είναι ο καθορισµ ς των τελικών στ χων, οι οποίοι είναι απαραίτητο
να ιεραρχηθούν χρονικά, κοινωνικά, αλλά και στη βάση αξίας – κ στους. Ακολουθεί η διατύ-
πωση των γενικών αρχών της ηλεκτρονικής διακυβέρνησης (αντίστοιχων µε το “δ γµα”, στην
κλασική θεωρία περί στρατηγικής). Μετά την ολοκλήρωση της πρώτης αυτής φάσης, οι συνθή-
κες καθίστανται πλέον ώριµες για την πρ ταση και επιλογή των άµεσων και έµµεσων πολιτι-
κών, των µέτρων και των δράσεων (των “τακτικών”, πως θα λέγαµε στην κλασική θεωρία πε-
ρί στρατηγικής), οι οποίες θα είναι το ορατ και υλοποιήσιµο αποτέλεσµα της προσπάθειας,
και των οποίων η ορθή επιλογή αποτελεί τον αυτοσκοπ του σχεδιασµού.
∆υστυχώς, µως, πως και σε πλείστες άλλες περιπτώσεις στη χώρα µας, έτσι και σε ,τι α-
φορά την ηλεκτρονική διοίκηση, η πράξη προηγήθηκε του σχεδιασµού3. Έτσι, χωρίς ουσιαστι-
κά κανένα σχεδιασµ , ιδίως κατά την περίοδο 1996 – 2004, εκδηλώθηκε πληθώρα δράσεων και
αναπτύχθηκαν αρκετές πρωτοβουλίες που προώθησαν την ηλεκτρονική διοίκηση (οι γνωστ -
τερες απ τις οποίες είχαν ως σκοπ τη βελτίωση της εξυπηρέτησης των πολιτών), οι οποίες -
µως ήταν ασύνδετες µεταξύ τους και αποσπασµατικές. Κι ενώ δεν έλειψαν οι αναζητήσεις για
έναν ευρύτερο σχεδιασµ , η συζήτηση ποτέ δεν κατέληξε σε αυτ που θα µπορούσαµε να χα-
ρακτηρίσουµε εθνική στρατηγική, είτε κατά τον ως άνω ορισµ , είτε κατά ποια άλλη έννοια,
παρά περιορίστηκε στη διατύπωση γενικών προθέσεων και αοριστολογικών προσεγγίσεων.
Χαρακτηριστική είναι σχετικά πρ σφατη δήλωση του Γ.Γ. ∆ηµ σιας ∆ιοίκησης του
ΥΠ.ΕΣ.∆.∆.Α., Β. Ανδρον πουλου, σύµφωνα µε τον οποίο, στις αρχές του 2004, “το µεγαλύτε-
ρο εµπ διο της διάδοσης του e-government στη χώρα µας, (…) ήταν η απουσία εθνικού στ χου
και συγκεκριµένης στρατηγικής…”4.
Έτσι, οι προσπάθειες εισαγωγής συστηµάτων πληροφορικής στη δηµ σια διοίκηση, χι µ -
νο δεν ξεκίνησαν απ µια κεντρική και συντονισµένη επιλογή στ χων, αλλά και ουδέποτε µέχρι
σήµερα εντάχθηκαν, έστω και εκ των υστέρων, σε έναν ορθολογικ συνολικ σχεδιασµ , που
να περιλαµβάνει τις ενδεδειγµένες δράσεις σε ολ κληρο τον δηµ σιο τοµέα. Έτσι, λ γω της έλ-
λειψης ολοκληρωµένου σχεδιασµού, χι µ νο δε διαθέτουµε, ως χώρα, ένα συνολικ πλαίσιο
δράσης – οδηγ για τη µετάβαση στην ηλεκτρονική διοίκηση, αλλά στερούµαστε και του πλαί-
σιου αξιολ γησης των δράσεων και των πρωτοβουλιών που αναπτύσσονται.
∆IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 29

4. Σε µια προσπάθεια περισσ τερο οριοθέτησης του κενού που πρέπει να αναπληρωθεί, πα-
ρά φιλοδοξώντας να διατυπώσουµε µια ολοκληρωµένη πρ ταση εθνικής στρατηγικής για την
ηλεκτρονική διοίκηση, δεδοµένου τι το τελευταίο δεν µπορεί παρά να είναι το αποτέλεσµα
συλλογικής εργασίας επιστηµ νων απ διαφορετικούς επιστηµονικούς χώρους, θα προτεί-
νουµε στη συνέχεια της παρούσας ένα πλαίσιο στρατηγικής, το οποίο θα ακολουθεί τη µεθο-
δολογία που τέθηκε ανωτέρω. Έτσι, αρχικά θα επιχειρήσουµε µια συνολική προσέγγιση του
ζητήµατος της κακοδιοίκησης, έννοιας που περικλείει σχεδ ν το σύνολο των υφισταµένων
προβληµάτων της δηµ σιας διοίκησης. Στη συνέχεια, αντί της αποτίµησης των δυνατοτήτων
της τεχνολογίας και της ιεράρχησης των τελικών στ χων, κάτι που επιτάσσει η ως άνω µεθο-
δολογία αλλά δεν είναι δυνατ να γίνει στα πλαίσια της παρούσας εισήγησης, θα τεθεί το συ-
νολικ ερώτηµα για το ρ λο της ηλεκτρονικής διοίκησης ως µέρος της λύσης του προβλήµατος
της κακοδιοίκησης. Ακολουθεί η διατύπωση των γενικών αρχών της ηλεκτρονικής διοίκησης,
οι οποίες κατέστη προσπάθεια να προσαρµοστούν στις απαιτήσεις της χώρας µας. Τέλος, η ει-
σήγηση καταλήγει µε συγκεκριµένες προτάσεις ανά τοµέα δράσης, που βεβαίως δεν είναι δυ-
νατ να αναλυθούν εκτενώς στα πλαίσια µιας εισήγησης πως η παρούσα, µπορούν µως να
αποτελέσουν το αντικείµενο αξιολ γησης και ιεράρχησης, καθώς και αφορµή για περαιτέρω
σχεδιασµ και ανάλυση.
I. Το πρ βληµα και ο φαύλος κύλος της κακοδιοίκησης
Σε λο τον κ σµο, τα συστήµατα δηµ σιας διοίκησης θεµελιώθηκαν πάνω σε κοινές, κατά το
µάλλον ή ήττον, βασικές αρχές, πως η πολυεπίπεδη οργάνωση, η ιεραρχική δοµή, ο συ-
γκεντρωτισµ ς, άλλοτε σε αρµονική συνύπαρξη και άλλοτε σε ανταγωνιστική σχέση µε τις πε-
ριφερειακές δοµές, και ο διοικητικ ς καταµερισµ ς. Έτσι, στο σύνολ τους, τα διάφορα γρα-
φειοκρατικά συστήµατα µε τις παραλλαγές τους παρουσιάζουν παθογένειες που, αν και εµφα-
νίζονται σε διαφορετικ βαθµ απ χώρα σε χώρα, είναι λίγο ως πολύ κοινές.
Οι σοβαρ τερες απ τις σύγχρονες παθογένειες της ελληνικής δηµ σιας διοίκησης, πως α-
ποτυπώθηκαν πρ σφατα στο “Παρατηρητήριο Εξυπηρέτησης του Πολίτη”, την έρευνα του
Εργαστηρίου ∆ιοικητικών Επιστηµών του Πανεπιστηµίου Αθηνών για το επίπεδο εξυπηρέτη-
σηςτωνπολιτώναπ τηνελληνικήδηµ σιαδιοίκηση,είναιηεµφάνισηφαινοµένωνδιαφθοράς,
το υψηλ κ στος εξυπηρέτησης, οι χρονοβ ρες διαδικασίες, οι άσκοπες µετακινήσεις των πο-
λιτών, τα δυσδιάκριτα ρια αρµοδι τητας µεταξύ των υπηρεσιών, η πολυνοµία, ο συγκεντρω-
τισµ ς, η διάχυση της ευθύνης και η αναποτελεσµατικ τητα των ελέγχων. Τ σο το Παρατηρη-
τήριο Εξυπηρέτησης του Πολίτη, σο και σύγχρονες έρευνες και δηµοσκοπήσεις για τις κοινω-
νικές τάσεις και αντιλήψεις, έχουν αποδείξει επίσης τι οι ίδιοι οι πολίτες αποδίδουν τη δυσα-
ρέσκειά τους κυρίως στη διάβρωση, τη µεροληψία των στελεχών της κρατικής µηχανής και τη
δεκτικ τητα σε εξωτερικές παρεµβάσεις, στο υψηλ κ στος της εξυπηρέτησης, στις περίπλο-
κες, χρονοβ ρες και άσκοπες διαδικασίες, στη µη φιλική αντιµετώπιση απ τους δηµοσίους υ-
παλλήλους και στη µειωµένη ικαν τητα του προσωπικού.
Απ την άλλη πλευρά, τα σηµαντικ τερα εµπ δια που αντιµετωπίζει κάθε µεταρρυθµιστι-
κή προσπάθεια, τα οποία έχουν τη δυναµική να οδηγήσουν σε ολοκληρωτική αποτυχία ακ µη
και καλοσχεδιασµένες, κατά τα άλλα, πρωτοβουλίες, αποτελούν παράγοντες πως ο φ βος
του πολιτικού κ στους, οι συνδικαλιστικές κινητοποιήσεις ευρείας κλίµακας, η δυσφήµηση της
µεταρρυθµιστικής προσπάθειας, τα φαιν µενα διαφθοράς και διαπλοκής, ενίοτε δε και οι το-
πικές και κοινωνικές ιδιαιτερ τητες, ταν δε λαµβάνονται σοβαρά υπ ψη σε επίπεδο σχεδια-
σµού.
30 ∆IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH

5. Το πρακτικ αποτέλεσµα της ύπαρξης των παθογενειών, απ τη µια πλευρά, και της µα-
κροχρ νιας αδυναµίας για εξάλειψή τους, απ την άλλη, είναι η χαλάρωση της σχέσης εµπι-
στοσύνης κράτους – πολίτη και η παγίωση της δυσαρέσκειας των πολιτών, καθώς και του αι-
σθήµατος δυσπιστίας και καχυποψίας απέναντι στους δηµ σιους λειτουργούς.
ποιες, µως, και αν είναι κατά περίπτωση οι αιτίες για τη µειωµένη απ δοση των µεταρ-
ρυθµιστικών προσπαθειών, οι τοποθετήσεις απ την πλευρά των πολιτών συγκλίνουν πάντοτε
στη διαπίστωση τι η κακοδιοίκηση είναι βαθύτερο αποτέλεσµα δυο παραγ ντων, της έλλει-
ψης πολιτικής βούλησης και της έλλειψης διοικητικής ικαν τητας απ την πλευρά της εκάστο-
τε κυβέρνησης. Οι πολίτες, δηλαδή, αποδίδουν πάντοτε την αναποτελεσµατικ τητα της δηµ -
σιας διοίκησης στην ανεπάρκεια της πολιτικής ηγεσίας, πεποίθηση που ενίοτε εκφράζεται και
εκλογικά. Ωστ σο, το φαιν µενο είναι αυτοτροφοδοτούµενο, αφού οδηγεί τους πολίτες σε α-
διαφορία για τη µεταρρυθµιστική προσπάθεια, γεγον ς που µε τη σειρά του οδηγεί, κατά κα-
ν να, σε ακ µα µικρ τερη πολιτική βούληση, καθώς η µεταρρύθµιση τίθεται εκτ ς των κεντρι-
κών πολιτικών ζητηµάτων και στ χων.
II. Η ηλεκτρονική διοίκηση ως µέρος της λύσης
∆εδοµένου τι το διαχρονικ ζητούµενο κάθε µεταρρυθµιστικής προσπάθειας δεν µπορεί
παρά να είναι η αναδιοργάνωση µε ρους σύγχρονους και δηµιουργικούς, σε ,τι η έννοια
σύγχρονο µπορεί να αναφέρεται σε κάθε εποχή, στ χος της µεταρρυθµιστικής διαδικασίας εί-
ναιοµετασχηµατισµ ςτηςδηµ σιαςδιοίκησηςµετρ ποώστεναείναιαποτελεσµατική,ναδια-
κρίνεται απ αξιοπιστία, να είναι µικρ τερη σε µέγεθος, ευέλικτη και ευπροσάρµοστη στις ε-
κάστοτε νέες απαιτήσεις, αλλά κυρίως να έχει στο επίκεντρο του ενδιαφέροντος τους πολίτες,
ώστε να σχεδιάζει τις δράσεις και τις υπηρεσίες της µε βάση τις ανάγκες και τις προσδοκίες
τους.
Στα πλαίσια αυτής της προσπάθειας, η ηλεκτρονική διοίκηση µπορεί να αποτελέσει το νέο
µοντέλο που θα επαναπροσδιορίσει τη σχέση µεταξύ διοίκησης και πολιτών, καθώς η τεχνολο-
γία έχει σήµερα την ικαν τητα να παίξει το ρ λο του καταλύτη, επιταχύνοντας σηµαντικά τη
µετάβαση απ τη “γραφειοκρατική” διοίκηση στο αποτελεσµατικ κράτος. Τούτο, δε, χι µ νο
λ γω της τεχνολογίας καθαυτής, αλλά και εκ του γεγον τος τι η εισαγωγή της σύγχρονης τε-
χνολογίας αποτελεί αφορµή για µεταρρυθµίσεις, χωρίς τις οποίες δεν είναι δυνατή η αξιοποίη-
ση της τεχνολογίας.
Έτσι, η εισαγωγή της ηλεκτρονικής διοίκησης είναι ικανή να συµβάλει αποφασιστικά στην
επίλυση του προβλήµατος της κακοδιοίκησης, και µάλιστα σε τρία επίπεδα. Σε πρώτο επίπεδο,
η ηλεκτρονική διοίκηση αποτελεί αφορµή για τη θεσµική βελτιστοποίηση, καθώς δεν είναι δυ-
νατή η αξιοποίηση µεγάλου µέρους των δυνατοτήτων που παρέχει η τεχνολογία χωρίς προη-
γούµενη αντικειµενικοποίηση της διοικητικής δράσης, απλοποίηση των διαδικασιών και τυπο-
ποίηση, τ σο του διοικητικού προϊ ντος, δηλαδή του εξατοµικευµένου σε κάθε περίπτωση α-
ποτελέσµατος της διοικητικής δράσης, σο και του τρ που παροχής των διοικητικών υπηρε-
σιών (της διαδικασίας “παραγωγής” του διοικητικού προϊ ντος). Σε δεύτερο επίπεδο, η εισα-
γωγή των σύγχρονων συστηµάτων καθαυτή, αφεν ς επιταχύνει καθοριστικά τις διαδικασίες
µέσω της βελτιστοποίησης της ροής των πληροφοριών και της απλοποίησης του τρ που παρα-
γωγής του διοικητικού προϊ ντος, και, αφετέρου, παρέχοντας µεγάλο γκο δεδοµένων για τον
τρ πο, το χρ νο και το κ στος παραγωγής του διοικητικού προϊ ντος, παρέχει ικανά στατιστι-
κά στοιχεία πάνω στα οποία µπορεί να βασιστεί µια αντικειµενική αξιολ γηση, τ σο του συνο-
λικού πλαισίου δράσης και αποτελεσµατικ τητας της δηµ σιας διοίκησης σο και των λει-
τουργών της. Σε τρίτο επίπεδο, καθιστά αναµφίβολα πιο εύκολη την εισαγωγή νέων, περαιτέ-
∆IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 31

6. ρω µεταρρυθµίσεων, και δι τι το έδαφος έχει ήδη προλειανθεί, και δι τι οι ικανοποιηµένοι πο-
λίτες είναι πιο επιεικείς απέναντι στη διοίκηση και τη ίδια τη µεταρρυµιστική προσπάθεια, αλ-
λά και δι τι, κυρίως, κάθε τροποποίηση του λογισµικού, µε τρ πο ώστε τα υπολογιστικά συ-
στήµατα να ανταποκρίνονται καλύτερα στις απαιτήσεις, απαιτεί πολύ λιγ τερο χρ νο για να ε-
πιφέρει τα επιθυµητά αποτελέσµατα, και µάλιστα µε τρ πο καθολικ και χι αποσπασµατικ .
III. Βασικές αρχές της ηλεκτρονικής διοίκησης
Α. Επανασχεδιασµ ς µε βάση τις προσδοκίες και τις επιλογές των πολιτών
Οι πολίτες ζητούν υπηρεσίες υψηλής ποι τητας, σε µικρ χρ νο και µε ελάχιστο κ στος.
Επίσης, φορείς ευέλικτους, που θα µπορούν να προσαρµ ζονται στις µεταβαλλ µενες ανάγκες
της κοινωνίας. Για να επιτευχθεί αυτ , τ σο οι οργανικές µονάδες κάθε φορέα, σο και η δια-
δικασία επικοινωνίας και αλληλεπίδρασης των δηµοσίων φορέων µεταξύ τους, πρέπει να λει-
τουργούν µε τρ πο ώστε οι πολίτες να είναι σε θέση να λαµβάνουν τις παρεχ µενες υπηρεσίες
χωρίς να χρειάζεται να καταλάβουν πώς λειτουργεί το κράτος, και πολύ περισσ τερο, χωρίς να
εξυπηρετούν εκείνοι τις ανάγκες του, καλύπτοντας µε δική τους προσπάθεια την ανεπάρκεια
και τα οργανωτικά κενά του κράτους (λ.χ. συλλέγοντας δικαιολογητικά για να υποβληθούν α-
π τη µια υπηρεσία στην άλλη).
Έτσι, στα πλαίσια της ηλεκτρονικής διοίκησης, η παροχή υπηρεσιών ανασχεδιάζεται γύρω
απ τις ανάγκες των πολιτών και χι µε βάση τις ανάγκες της γραφειοκρατίας. Ο πολίτης πρέ-
πει να ρωτάται για το επίπεδο εξυπηρέτησης, να εξυπηρετείται µε τον λιγ τερο επιβαρυντικ
για εκείνον τρ πο, να υπολογίζεται ως “πελάτης” που πρέπει να µείνει ευχαριστηµένος και να
έχειτηδυνατ τηταναεισακούεται τανοίδιοςπροτείνειλύσειςήέχειπαράπονα,µέσααπ θε-
σµοθετηµένους τρ πους ανάδρασης (“feedback”).
Β. ∆ιαρκής διεύρυνση της παροχής υπηρεσιών απ απ σταση
Το σύνολο των παρεχοµένων υπηρεσιών πρέπει να προσανατολιστεί στην ανάγκη να παρέ-
χεται σο το δυνατ µεγαλύτερος γκος υπηρεσιών χωρίς τη µετακίνηση του πολίτη. Για να γί-
νει αυτ , πρέπει να ψηφιοποιηθεί και αναταξινοµηθεί ηλεκτρονικά το σύνολο της διοικητικής
πληροφορίας.
Σκοπ ς,ευν ητα,είναιοπολίτηςναεξυπηρετείταιγια σοτοδυνατ νµεγαλύτεροεύροςυ-
πηρεσιών χωρίς να πρέπει να επισκεφθεί κάποια δηµ σια υπηρεσία, αλλά αντίθετα να εξυπη-
ρετείται πλήρως µέσω της σταθερής και κινητής τηλεφωνίας (τηλεφώνηµα, fax, SMS, MMS,
Bluetooth, WAP), του διαδικτύου (www, email, WiFi), της ψηφιακής τηλε ρασης, της αναλο-
γικής τηλε ρασης (teletext) και του ταχυδροµείου.
Γ. Αποφυγή κοινωνικών αποκλεισµών 5
Τα νέα µέσα παροχής υπηρεσιών πρέπει να είναι βολικά, εύχρηστα και οπωσδήποτε προ-
σβάσιµα απ ανθρώπους µη εξοικειωµένους µε την τεχνολογία, ώστε να τα χρησιµοποιεί το µε-
γαλύτερο µέρος των πολιτών. Ο ανασχεδιασµ ς του τρ που παροχής των υπηρεσιών λαµβάνει
υπ’ ψη τα άτοµα µε ειδικές ανάγκες, τους αναλφάβητους, τους ηλικιωµένους, τα παιδιά, τους
µετανάστες, τους οµογενείς, τους κατοίκους αποµακρυσµένων περιοχών και λους, γενικά, -
σους έχουν ανάγκη συναλλαγής µε το κράτος αλλά διαθέτουν περιορισµένες δυνατ τητες πρ -
σβασης στις νέες υπηρεσίες, ή αξιοποίησης του νέου τρ που παροχής των υπηρεσιών. Επίσης,
το σύνολο, σχεδ ν, των συναλλαγών µε το δηµ σιο παρέχεται και απ one stop shops, δηλαδή
32 ∆IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH

7. απ ενδιάµεσες υπηρεσίες που µπορούν να διεκπεραιώσουν συναλλαγές µε λους τους δηµ -
σιους φορείς.
Πρ σφοροπαράδειγµαγιατηνορθήεφαρµογήτηςαρχήςµπορείναµαςπαράσχειοθεσµ ς
των Κ.Ε.Π.6. πως είναι γνωστ , σήµερα υπάρχουν περίπου χίλια Κ.Ε.Π., τα οποία είναι διά-
σπαρτα σε λους τους δήµους και τις νοµαρχίες της χώρας. Καθώς σκοπ ς ίδρυσης και λει-
τουργίας των Κ.Ε.Π. δεν είναι µ νο, στα πλαίσια της δεύτερης ως άνω αρχής, ο περιορισµ ς
των µετακινήσεων των πολιτών προς τις δηµ σιες υπηρεσίες, αλλά και, στα πλαίσια της τρίτης
αυτής αρχής, η προσέγγιση και εξυπηρέτηση των ανθρώπων που έχουν ανάγκη να συναλλα-
γούν µε το δηµ σιο αλλά δυσκολεύονται να µετακινηθούν, επιβάλλεται η µη εξάρτηση της λει-
τουργίας των αποµακρυσµένων Κ.Ε.Π. απ το κριτήριο της σχέσης λειτουργικού κ στους – α-
ξίας.Ήτοι,τοΚ.Ε.Π.πουλειτουργείλ.χ.σεκάποιοαποµακρυσµένοορειν χωρι µελιγοστούς
υπερήλικες κατοίκους, που οι µετακινήσεις προς τα αστικά κέντρα είναι σχεδ ν αδύνατες για
πολλούς µήνες το χειµώνα, έχει σαφή λ γο ύπαρξης και λειτουργίας ακ µη κι αν πραγµατο-
ποιείµιαωςδυοσυναλλαγέςτηνεβδοµάδα.Έτσι,ησυνέχισητηςλειτουργίαςτουδενµπορείσε
καµµιά περίπτωση να εξαρτηθεί απ την “παραγωγικ τητά” του, αλλά απ τον κοινωνικ ρ -
λο που επιτελεί, καθώς αποτελεί την µοναδική και αναντικατάστατη πύλη χρήσης των δυνατο-
τήτων που προσφέρει η ηλεκτρονική διοίκηση στους κατοίκους.
∆. Επαναχάραξη-βελτιστοποίηση του συστήµατος διαχείρισης της πληροφορίας
Η πληροφορία, δηλαδή το σύνολο των δεδοµένων που χρησιµοποιείται προκειµένου η δη-
µ σια διοίκηση να επιτελέσει το έργο της, χωρίζεται σε δυο κατηγορίες: Tη δηµ σια πληροφ -
ρηση και τα προσωπικά δεδοµένα. Η δηµ σια πληροφ ρηση πηγάζει εξ ολοκλήρου απ την
πρωτ τυπη και παράγωγη νοµοθεσία, η οποία οριοθετεί τα δικαιώµατα και τις υποχρεώσεις
κράτους και πολίτη, προσδιορίζει το είδος και το περιεχ µενο των συναλλαγών πολίτη – κρά-
τους και καθορίζει τις διαδικασίες εξυπηρέτησης του πολίτη. Τα προσωπικά δεδοµένα συµπε-
ριλαµβάνουν το σύνολο των πληροφοριών που αφορούν τον κάθε πολίτη ατοµικά και είναι α-
παραίτητες για να διεκπεραιωθούν οι συναλλαγές του µε το κράτος.
Η ηλεκτρονική διοίκηση βασίζεται στην αναδιάρθρωση του συστήµατος διαχείρισης της
πληροφορίας µε τρ πο ώστε να µπορεί να αξιοποιηθεί απ τα πληροφοριακά συστήµατα.
Έτσι,ηδηµ σιαπληροφ ρησηψηφιοποιείται,αναταξινοµείταικαιπαίρνειεύληπτηµορφή,ώ-
στε ο πολίτης να γνωρίζει σε ελάχιστο χρ νο και µε απλά λ για ,τι αφορά τις συναλλαγές του
µε το δηµ σιο. Απ την άλλη πλευρά, τα προσωπικά δεδοµένα ψηφιοποιούνται παράλληλα σε
λες τις υπηρεσίες, µε κοινή λογισµική πλατφ ρµα ή µε τη χρήση µετα-δεδοµένων (meta-data),
γεγον ς που επιτρέπει τη βαθµιαία ελαχιστοποίηση της διακίνησης εγγράφων και τη διασταύ-
ρωση στοιχείων.
Τα άµεσα αποτελέσµατα της βελτιστοποίησης του συστήµατος διαχείρισης της πληροφο-
ρίας είναι η θεαµατική επιτάχυνση των συναλλαγών, απ την πρώτη κι λας ηµέρα. Περαιτέρω,
σε πρώτη φάση, καθίσταται δυνατή η διακίνηση των εγγράφων µεταξύ των υπηρεσιών και χι
των πολιτών. Σε δεύτερη φάση, µως, καθίσταται δυνατή η δηµιουργία αυτοµατοποιηµένων
διαδικασιών διασταύρωσης στοιχείων, ώστε σύνθετες συναλλαγές να διεκπεραιώνονται χωρίς
καν τη διακίνηση εγγράφων. Το τελικ αποτέλεσµα είναι η ακριβής και αξι πιστη εξατοµικευ-
µένη πληροφ ρηση, αλλά και η πλήρης εξυπηρέτηση, σε ελάχιστο χρ νο.
Ε. Φιλικ πρ σωπο
Το φιλικ πρ σωπο αναφέρεται στον τρ πο µε τον οποίο η διοίκηση συνολικά αντιµετωπί-
ζει τον πολίτη ταν εκείνος απευθύνεται σε αυτήν. Περιλαµβάνει τις προσλαµβάνουσες που
∆IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 33

8. παίρνει ο πολίτης και απ τη συµπεριφορά των φυσικών προσώπων απέναντί του, δηλαδή των
λειτουργώντηςδιοίκησης,καιτηνεικ νατωνχώρωνεπιτ πιαςεξυπηρέτησης,αλλάκαιτηνευ-
χρηστία των συστηµάτων αποµακρυσµένης εξυπηρέτησης.
Σε επίπεδο φυσικών προσώπων, η διασφάλιση της φιλικής αντιµετώπισης του πολίτη (µε
ευγένεια,διάθεσηκαταν ησης,υποµονήκ.ο.κ.)πρέπειναστηρίζεταικυρίωςσεδράσειςκαιµέ-
τραπροληπτικήςφύσης, πωςείναιηδιαρκήςπαρ τρυνσητουπροσωπικού,ηενθάρρυνσηκαι
επιβράβευσή του ανάλογα µε την ποι τητα αντιµετώπισης του πολίτη, η εναλλαγή των προσώ-
πων σε ρ λους ώστε να αποφεύγεται η πνευµατική και ψυχική κ πωση λ γω της επανάληψης
και του αντικειµένου της εργασίας κ.α.. Ωστ σο, το επίπεδο εξυπηρέτησης δεν µπορεί παρά να
ελέγχεται και µετά την παροχή της υπηρεσίας, µέσω θεσµοθετηµένων διαδικασιών ελέγχου του
επιπέδου ικανοποίησης των πολιτών και συνολικής ποι τητας του παρεχοµένου έργου.
Σε επίπεδο µονίµων υποδοµών, ρητέον κατ’ αρχήν τι η διοικητική επιστήµη έχει αποδείξει
πως το περιβάλλον εργασίας είναι καθοριστικ ς παράγοντας αποδοτικ τητας για τους υπαλ-
λήλους. Εξάλλου, οι ίδιοι οι πολίτες τείνουν να σέβονται και να εµπιστεύονται περισσ τερο το
κράτος ταν και εκείνο δείχνει τι τους σέβεται. Η εξασφάλιση αµφοτέρων αυτών των επιδιώ-
ξεων είναι ευκολ τερο να επιτευχθεί στις νέες µ νιµες υποδοµές (call centres, one stop shops
κλπ),καιτούτοµέσωενιαίαςαισθητικής,ειδικάµελετηµένηςχωροθέτησηςµεσκοπ τηµέγιστη
λειτουργικ τητα,χωριστήςταυτ τητας(brandname)γιατιςνέεςυπηρεσίες,ιδιαίτεραφιλικούς
χώρους υποδοχής των πολιτών κλπ. Σε παλαι τερες υποδοµές, απ την άλλη πλευρά, που δεν
µπορούν να γίνουν πιο εκτεταµένες επεµβάσεις, η καθαρι τητα, η αποκατάσταση των χώρων
και η κατά το δυνατ ανανέωσή τους ίσως σε πολλές περιπτώσεις να είναι το ίδιο σηµαντικές µε
την εισαγωγή υπολογιστικών συστηµάτων.
Τέλος, το φιλικ πρ σωπο αφορά και τις υπηρεσίες που παρέχονται απ απ σταση. Η πα-
ροχή των υπηρεσιών απ απ σταση πρέπει να ακολουθεί τις ίδιες αρχές, δηλαδή τηλεφωνική
εξυπηρέτηση µε ευγένεια, διαδικτυακούς τ πους µε ειδικά µελετηµένη και ενιαία αισθητική,
µενού εύχρηστα και φιλικά απέναντι στο χρήστη, ταχεία εµφάνιση των σελίδων κλπ.
ΣΤ. Χαρτογράφηση του διοικητικού συστήµατος, σχεδιασµ ς απ µηδενική βάση
Επειδή, πως αναφέρθηκε, στη χώρα µας δεν έχει µέχρι σήµερα υιοθετηθεί και ακολουθη-
θεί συγκεκριµένη στρατηγική για την ηλεκτρονική διοίκηση, αλλά κι επειδή κανένα διοικητικ
σύστηµα δεν είναι ίδιο µε κάποιο άλλο, η στρατηγική για την ηλεκτρονική διοίκηση πρέπει να
σχεδιαστεί απ µηδενική βάση, σύµφωνα µε τις ιδιαιτερ τητες του ελληνικού διοικητικού συ-
στήµατος. Αυτ , βεβαίως, δε σηµαίνει τι πρέπει να αγνοηθεί η υφιστάµενη κατάσταση ή η διε-
θνής εµπειρία, αλλά τι αντιθέτως οι βέλτιστες πρακτικές που τυχ ν έχουν υιοθετηθεί πρέπει
να καταγραφούν και να επαναξιολογηθούν µε βάση τις παραδοχές και τις αρχές του
benchmarking.
Αποφευκτέα είναι, αφεν ς, η τυχ ν καθήλωση της νέας προσπάθειας εξ αιτίας παλιοτέρων
επιλογών και, αφετέρου, η αυτούσια ανέλεγκτη µεταφορά λύσεων απ το εξωτερικ , οι οποίες
ενδέχεται να µην είναι κατάλληλες για τα ελληνικά δεδοµένα.
Το πρώτο βήµα στην προσπάθεια αυτή είναι η λεπτοµερής χαρτογράφηση του διοικητικού
συστήµατος. Με προκαθορισµένη, κοινή µεθοδολογία, πρέπει να καταγραφούν η διοικητική
δοµή, τα επίπεδα ιεραρχίας, ο ισχύων τρ πος εισαγωγής, διαχείρισης και διάχυσης της πληρο-
φορίας, καθώς και το ιστορικ των µεταρρυθµιστικών προσπαθειών. Με βάση την ολοκληρω-
µένηεικ ναπουσχηµατίζεταιµετοντρ ποαυτ ,οιτελικάπροκριν µενεςλύσειςθαδιαθέτουν
τη µέγιστη δυνατή ικαν τητα προσαρµογής στις προϋπάρχουσες υποδοµές.
Στην προσπάθεια αυτή, καθοριστικής σηµασίας είναι η συµβολή της δηµ σιας διαβούλευ-
σης και της διεξαγωγής ειδικά σχεδιασµένων ποιοτικών ερευνών.
34 ∆IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH

9. Ζ. Πρ βλεψη και αντιµετώπιση προβληµάτων
Το σηµαντικ τερο µέρος κάθε διοικητικού συστήµατος είναι οι άνθρωποι που υπηρετούν
στη διοίκηση. Έτσι, καµµιά προσπάθεια δεν είναι δυνατ να πετύχει αν δε ληφθούν υπ’ ψη οι
δυσκολίεςπουθααντιµετωπίσουνεκείνοιακριβώςπουθακληθούννααλλάξουντοντρ ποερ-
γασίας τους µετά την εισαγωγή συστηµάτων ηλεκτρονικής διοίκησης. Επιπλέον, κάθε προσπά-
θεια εισαγωγής καινοτοµιών, ιδίως στη δηµ σια διοίκηση, είναι λογικ κι αναµεν µενο να προ-
καλέσει, σε µεγαλύτερο ή µικρ τερο βαθµ , αντιδράσεις.
Για τον λ γο αυτ ν, απαιτείται ο σχεδιασµ ς ειδικού συστήµατος πρ βλεψης κρίσεων, κα-
ταγραφής πιθανών αντιδράσεων και η πιλοτική εφαρµογή κάθε συστήµατος σε πραγµατικές
συνθήκες πριν την τελική εγκατάσταση, ώστε να περιορίζονται στο µέγιστο δυνατ βαθµ οι
τριβές απ την εισαγωγή των καινοτοµιών. Επιπλέον, κατάλληλα ερευνητικά εργαλεία µπο-
ρούνναεπιτρέψουντηνεκτωνπροτέρωνπρ βλεψητηςέκτασηςκαιέντασηςτωνενδεχ µενων
αντιδράσεων.
IV. Προτάσεις
Στη συνέχεια εκτίθενται προτάσεις που αφορούν τις σηµαντικ τερες πτυχές εφαρµογής των
γενικών αρχών, πλην δυο ζητηµάτων: Tου ζητήµατος του νοµοθετικού και γενικ τερα θε-
σµικού εκσυγχρονισµού, που δε θίγεται στην παρούσα δι τι η διατύπωση ολοκληρωµένης ά-
ποψης στο συγκεκριµένο ζήτηµα απαιτεί την προηγούµενη επιλογή των τελικών στρατηγικών
στ χων, αλλά και του ζητήµατος της κατάρτισης του προσωπικού, που ευν ητα αποτελεί εκ
των ων ουκ άνευ µέρος της εισαγωγής συστηµάτων ηλεκτρονικής διοίκησης.
Α. Νέες, φιλικές υπηρεσίες, µε επίκεντρο τον πολίτη
πως ήδη αναφέρθηκε, το σύνολο των επιλέξιµων στρατηγικών αποφάσεων και τεχνικών
λύσεων πρέπει να είναι προσανατολισµένο στην καλύτερη δυνατή εξυπηρέτηση των πολιτών.
Αυτ προϋποθέτει, αφεν ς τη διεξαγωγή ad hoc µελετών ανά υπηρεσία και τοµέα παραγοµέ-
νου έργου, και αφετέρου τη διαρκή αναζήτηση καινοτοµιών που θα βελτιώνουν την εξυπηρέ-
τηση των πολιτών. Στ χος είναι οι πολίτες να µπορούν να απολαµβάνουν λες τις υπηρεσίες
που παρέχει το δηµ σιο µε την ελάχιστη δυνατή προσπάθεια.
Κεντρική στρατηγική απ φαση προς αυτήν την κατεύθυνση αποτελεί η διαρκής επέκταση
τωναυτοµατοποιηµένωνηλεκτρονικώνσυναλλαγών.Απ τηνάλληπλευρά,οιδράσειςπουπε-
ραιτέρω µπορούν να ανατυχθούν σε κατώτερο επίπεδο, πέραν των ήδη υφισταµένων, είναι
πολλές, πως λ.χ.: H διασύνδεση των συστηµάτων µε τον ιδιωτικ τοµέα (π.χ. η ηλεκτρονική
πληρωµή του κ στους για την παροχή κάποιας διοικητικής υπηρεσίας µέσω τραπεζικού λογα-
ριασµού ή πιστωτικής κάρτας)` η θεσµοθέτηση “έξυπνης” µαγνητικής Κάρτας Εξυπηρέτησης
Πολιτών, στην οποία θα καταχωρούνται λα τα απαραίτητα προσωπικά στοιχεία του πολίτη,
ώστε να καθίσταται δυνατή η έκδοση οποιουδήποτε διοικητικού προϊ ντος απ οποιοδήποτε
σηµείο εξυπηρέτησης χωρίς την χρονοβ ρα αναζήτηση και υποβολή πιστοποιητικών` παράλ-
ληλα µε την κλασσική ταξιν µηση, η αναταξιν µηση της διαθέσιµης πληροφορίας µε βάση και
την καθηµεριν τητα του πολίτη διά της σηγκέντρωσης της διοικητικής πληροφ ρησης κάτω α-
π “στιγµές ζωής” (π.χ. λες οι διοικητικές ενέργειες που πρέπει να κάνετε προκειµένου να πα-
ντρευτείτε, ή τι πρέπει να κάνετε για να ιδρύσετε ένα σωµατείο κλπ)` διαρκής επικαιροποίηση
των βάσεων πληροφ ρησης του κοινού απ ειδική οµάδα που θα απασχολείται αποκλειστικά
µε το έργο αυτ ` δηµιουργία µιας διαδικτυακής πύλης για ολ κληρο το κράτος, απ την οποία
θα παρέχεται πρ σβαση σε λες τις επιµέρους υπηρεσίες` παροχή παράλληλων υπηρεσιών
∆IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 35

10. στους χρήστες της “µιας πύλης” και δυνατ τητα παραµετροποίησής της απ το χρήστη µε βά-
ση τις δικές του ανάγκες` εισαγωγή “έξυπνων” και ειδικά παραµετροποιηµένων µηχανών ανα-
ζήτησης της διοικητικής πληροφορίας, που θα επιστρέφουν αποτελέσµατα ιεραρχηµένα και α-
ξιολογηµένα ως προς τη σχέση της απάντησης µε την τεθείσα ερώτηση` εισαγωγή ολοκληρωµέ-
νων συστηµάτων διαχείρισης (διακοµιστών) ηλεκτρονικού ταχυδροµείου και fax ανά υπηρε-
σία, ώστε το κάθε email και το κάθε fax να απευθύνεται ατοµικά σε συγκεκριµένο υπάλληλο,
τον οποίο θα γνωρίζει εκ των προτέρων ο πολίτης αναβάθµιση του 1564, ενοποίηση µε το 1502
και διαλειτουργικ τητα µε τρίτα κέντρα παροχής πληροφ ρησης.
Άλλες ενέργειες, οι οποίες επιπλέον θα συµβάλουν και στην κατεύθυνση της αποφυγής κοι-
νωνικών αποκλεισµών, είναι η καθολική παροχή ελεύθερης πρ σβασης στο διαδίκτυο για τη
χρήση κυβερνητικών πυλών, η προώθηση της διάδοσης ασύρµατων µητροπολιτικών δικτύων
και η ταυτ χρονη αξιοποίηση των δυνατοτήτων που παρέχει ο HELLAS-SAT για την πρ -
σβαση στο διαδίκτυο αποµακρυσµένων περιοχών, πως της νησιωτικής χώρας, σε πηγές διοι-
κητικής πληροφ ρησης και εξυπηρέτησης εξ αποστάσεως.
Β. Κεντρικ ς έλεγχος, αποκεντρωµένες αρµοδι τητες, δηµ σια διαβούλευση
Ως καταλληλ τερο για τα ελληνικά δεδοµένα, µε βάση και την υφιστάµενη κατάσταση, µο-
ντέλο ανάπτυξης της ηλεκτρονικής διοίκησης προτείνεται ο κεντρικ ς έλεγχος της µεταρρυθ-
µιστικής προσπάθειας µε αποκεντρωµένες αρµοδι τητες. Σε αυτ το πλαίσιο, η κυβέρνηση, διά
των αρµοδίων κεντρικών υπηρεσιών, θα πραγµατοποιεί το στρατηγικ σχεδιασµ , θα έχει την
πρωτοβουλία της προώθησης των µεταρρυθµίσεων, θα ελέγχει την εφαρµογή των επιχειρησια-
κών σχεδίων και θα διασφαλίζει τη διαρκή ανάπτυξη και συνολική βελτίωση των συστηµάτων.
Απ την άλλη πλευρά, οι Ο.Τ.Α., τα Ν.Π.∆.∆. και οι αποκεντρωµένες υπηρεσίες θα έχουν την
πρωτοβουλία αλλά και την ευθύνη για την υλοποίηση των προγραµµάτων, καθώς εκείνοι είναι
και οι τελικοί παροχείς των υπηρεσιών στους πολίτες. Τέλος, για την επιτυχή χάραξη και υλο-
ποίησητηςστρατηγικής,θαπρέπειναδοθείβάροςστηδυνατ τηταπαρέµβασηςτηςΚοινωνίας
των Πολιτών, της επιστηµονικής και ερευνητικής κοιν τητας, καθώς και στην αξιοποίηση της
αποδεδειγµένης εµπειρίας στελεχών κι επιχειρήσεων του ιδιωτικού τοµέα, µέσα απ θεσµοθε-
τηµένο διάλογο και καθορισµένες διαδικασίες διαβούλευσης.
Προκειµένου να βελτιωθεί ο τρ πος συνολικής διαχείρισης και ανάπτυξης της ηλεκτρονι-
κής διοίκησης, προτείνεται κατ’ αρχήν ο επαναπροσδιορισµ ς των αρµοδιοτήτων µεταξύ των
συναρµ διωνΥπουργείων,ΕθνικήςΟικονοµίαςκαιΟικονοµικών,Εσωτερικών-∆ηµ σιας∆ι-
οίκησης και Αποκέντρωσης, Ανάπτυξης, και Μεταφορών και Επικοινωνιών. Σε αυτ το πλαί-
σιο,προτείνεταιηίδρυσηΓενικήςΓραµµατείαςΗλεκτρονικής∆ιοίκησηςστοΥΠ.ΕΣ.∆.∆.Α.,υ-
π την αποκλειστική ευθύνη και επιτελικ ρ λο της οποίας θα περιέλθει ο συνολικ ς στρατηγι-
κ ς σχεδιασµ ς για την ηλεκτρονική διοίκηση, σε ολ κληρο το κράτος, εποµένως και των λοι-
πών Υπουργείων, καθώς και η ευθύνη διοικητικής παρακολούθησης των υλοποιουµένων προ-
γραµµάτων. Η Γραµµατεία αυτή θα πρέπει να υποστηρίζεται απ το Στρατηγικ Σύµβουλο
Ηλεκτρονικής ∆ιοίκησης, που µπορεί να είναι ένα συµβούλιο ειδικών, ένα φυσικ πρ σωπο ε-
γνωσµένης γνώσης και κύρους ή µια διαπανεπιστηµιακή επιτροπή, χι µως και ιδιώτης, κα-
θώς, στην περίπτωση του ιδιώτη είναι εξ ορισµού αναµεν µενη η σύγχυση, στο πρ σωπο του
συµβούλου, του δηµοσίου και του ιδιωτικού (επιχειρηµατικού) συµφέροντος, µε σοβαρ τατες
ενδεχοµένως συνέπειες για τον υγιή ανταγωνισµ και την τήρηση της επιχειρηµατικής ηθικής
(business ethics).
Απ την άλλη πλευρά, ο οικονοµικ ς έλεγχος της υλοποίησης των προγραµµάτων, επίσης
σε ,τι αφορά το σύνολο της κρατικής µηχανής, θα ασκείται απ το Υπουρείο Οικονοµικών, ε-
νώ το Υπουργείο Ανάπτυξης θα έχει επικουρικ ρ λο, που θα συνίσταται, αφεν ς στην επι-
36 ∆IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH

11. βοήθηση των φορέων για την εξεύρεση χρηµατοδ τησης απ κοινοτικούς π ρους, αφετέρου
στη διοικητική διαχείριση εν ς κεντρικού συστήµατος προµηθειών, και εκ τρίτου στην αποτί-
µηση της απ δοσης των πληροφοριακών συστηµάτων.
∆ε λησµονείται, βεβαίως, τι και αυτή ακ µη η προτειν µενη κατανοµή αρµοδιοτήτων, η ο-
ποία είναι αναµφίβολα καλύτερη σε σχέση µε την σηµερινή, ασύδοτη πραγµατικ τητα, δηµι-
ουργεί εκ των πραγµάτων συναρµοδι τητες που, εξ ορισµού, συνεπάγονται τριβές και αγκυ-
λώσεις. Ίσως δεν είναι πια πρώιµες οι συνθήκες για να προταθεί η ίδρυση εν ς αποκλειστικά
αρµ διου Υπουργείου Ηλεκτρονικής ∆οίκησης, µε αποκλειστική την ευθύνη άσκησης του συ-
ν λου των παραπάνω αρµοδιοτήτων, καθώς το διοικητικ και οικονοµικ αντικείµενο της η-
λεκτρονικής διακυβέρνησης δικαιολογούν πλέον την ύπαρξη εν ς κεντρικού κρατικού φορέα
σε ανώτατο επίπεδο. Εξάλλου, είναι δεδοµένο τι εφεξής – και στο διηνεκές – η χρήση της σύγ-
χρονης τεχνολογίας θα αποτελεί αναπ σπαστο κοµµάτι της διοίκησης.
Σε δεύτερο στάδιο, απαιτείται η κατάρτιση στρατηγικών επιχειρησιακών σχεδίων ανά
Υπουργείο, πάντοτε υπ τον κεντρικ έλεγχο της προτειν µενης ως άνω κεντρικής κυβερνητι-
κής δοµής (Υπουργείου ή Γενικής Γραµµατείας Ηλεκτρονικής ∆ιοίκησης), η αναβάθµιση του
ΣυµβουλίουΠληροφορικήςσεΕθνικ ΣυµβούλιοΗλεκτρονικής∆ιοίκησηςκαιηκαθιέρωσηει-
δικού υπηρεσιακού συµβούλου πληροφορικής ανά Υπουργείο. Σε εκτέλεση του σχεδιασµού
αυτού, θα πρέπει να καταρτιστεί και να διατεθεί, υπ µορφή εγκυκλίου στους αρµοδίους φο-
ρείς, ένας “οδηγ ς εισαγωγής συστηµάτων ηλεκτρονικής διοίκησης”, µε καταγεγραµµένες ε-
πακριβώς τις γενικές αρχές και διαδικασίες για την εισαγωγή πληροφοριακών συστηµάτων.
Περαιτέρω, απαιτείται µια συνολική απογραφή συστηµάτων και λογισµικού, χι µ νο µε
ποσοτικάαλλάκαιµεποιοτικάχαρακτηριστικά,καιπαράλληλαηκατάρτισηεν ςδεσµευτικού
“Πλαισίου ∆ιαλειτουργικ τητας” για την οµαλοποίηση της ροής των δεδοµένων ανάµεσα σε
συστήµατα διαφορετικής σχεδίασης και γενεάς. Η δράση αυτή θα πρέπει να συµπληρωθεί µε
την κατάρτιση εν ς “χάρτη ολοκληρωµένης διαχείρισης της πληροφορίας”, ο οποίος θα καθο-
ρίζει, τ σο τον τρ πο εισαγωγής των δεδοµένων (π.χ. ποιά υπηρεσία εισάγει στο κεντρικ σύ-
στηµατοονοµατεπώνυµοτουπολίτη,ποιάτηνηµεροµηνίαγέννησήςτου,ποιάτοναριθµ ταυ-
τ τητάς του, και λες αυτές οι ενέργειες, π τε γίνονται, µε ποιον τρ πο και απ τους υπηρε-
τούντες σε ποιά ακριβώς οργανική θέση κατά περίπτωση), σο και τις διεπαφές µεταξύ των συ-
στηµάτων των διαφ ρων υπηρεσιών, µε τρ πο ώστε το κάθε δεδοµένο να καταγράφεται µ νο
µια φορά, απ µια και µοναδική αρµ δια υπηρεσία, αλλά να είναι καθολικά διαθέσιµο.
Γ. Προσανατολισµ ς στα αποτελέσµατα
Η εισαγωγή κάθε συστήµατος ηλεκτρονικής διοίκησης θα πρέπει να συνοδεύεται απ ειδι-
κ λογισµικ , που θα έχει ως αποκλειστικ σκοπ τη διαρκή ενηµέρωση της διοίκησης για το α-
ποτέλεσµα της διοικητικής δράσης. Έτσι, θα πρέπει να σχεδιαστεί ειδικ πρ τυπο Ηλεκτρονι-
κής Πληροφ ρησης της διοίκησης (Management Information System), και παράλληλα να κα-
ταρτιστεί δεσµευτική Οδηγία (υπ µορφή υπουργικής απ φασης, κατ πιν βεβαίως σχετικής
νοµοθετικής διάταξης) κλιµακωτών διαδικασιών διοικητικής πληροφ ρησης και ανάδρασης
απ την πλευρά της διοίκησης (escalations). ∆ηλαδή θα πρέπει, σε κάθε υπηρεσία χωριστά, ο
λειτουργ ς κάθε βαθµίδας της ιεραρχίας να λαµβάνει σε πραγµατικ χρ νο δεδοµένα για την
αποτελεσµατικ τητα και την παραγωγικ τητα του δυναµικού στην περιοχή ευθύνης του, η κά-
θε δε βαθµίδα να έχει στη διάθεσή της λα εκείνα τα δεδοµένα που κατά περίπτωση απαιτού-
νται για να αξιολογήσει το προσωπικ και τις διαδικασίες, ώστε να είναι σε θέση να λάβει τις
πλέον ενδεδειγµένες αποφάσεις.
Απ την άλλη πλευρά, τα ίδια τα συστήµατα θα πρέπει να αξιολογούνται διαρκώς ως προς
την αποτελεσµατικ τητά τους βάσει αντικειµενικών αλλά και υποκειµενικών δεδοµένων, λ.χ.
∆IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 37

12. τ σο διά της πληροφ ρησης της διοίκησης µε βάση τα αντικειµενικά ποσοστά λάθους και α-
στοχιών (downtime) κατά κατηγορία συστηµάτων, σο και διά στατιστικής επεξεργασίας των
απ ψεων και εντυπώσεων των τελικών χρηστών (δηµοσίων λειτουργών και κοινού), µε παρα-
µέτρους πως λ.χ. η ευκολία χρήσης, ο χρ νος εξοικείωσης, η “φιλικ τητα” του περιβάλλοντος
εργασίας κλπ.
∆. Βέλτιστη σχέση κ στους – αξίας
Ηεπιλογήτωνλύσεωνσεδιαδικασίες,λογισµικ καιυπολογιστικάσυστήµαταθαπρέπεινα
γίνεται µε βασικ κριτήριο τη µέγιστη δυνατή αποδοτικ τητα. Με δεδοµένο τον, µέχρι σήµερα
τουλάχιστο, πολύ µικρ κύκλο ζωής των λύσεων και συστηµάτων πληροφορικής, κρίσιµος πα-
ράγοντας πρέπει να είναι και η προοπτική διατήρησης υψηλής απ δοσης στο χρ νο. Τούτο ση-
µαίνει τι πρέπει οι επιλεγ µενες λύσεις και να διασφαλίζουν τη συµβατ τητα µε παλαιά συ-
στήµατα, αλλά και να παρέχουν εγγυήσεις για την κατά το δυνατ µέγιστη συµβατ τητα µε νέα
συστήµατα, σε βάθος χρ νου.
Απ την άλλη πλευρά, απαιτείται να γίνεται οικονοµικά ορθολογική επιλογή των συστηµά-
των, ώστε το κράτος να µην επιβαρύνεται οικονοµικά περισσ τερο απ σο πραγµατικά χρει-
άζεται, αγοράζοντας συστήµατα ανώτερα των πραγµατικών αναγκών και απαιτήσεών του.
Αυτή η βελτιστοποίηση της σχέσης κ στους – αξίας (value for money) θα πρέπει διαρκώς να εί-
ναι ζητούµενο, χι µ νο για την επιλογή των πληροφορικών λύσεων αλλά και για την αξιοποί-
ηση των δυνατοτήτων τους στο έπακρο. Έτσι, κατά τις προκηρύξεις των έργων πληροφορικής,
καιιδίωςσε ,τιαφοράτηνπροµήθειαυπολογιστικώνσυστηµάτων(hardware),δεθαπρέπεινα
επιλέγονται οπωσδήποτε οι εκάστοτε κορυφαίες τεχνολογικά λύσεις (state of the art), αλλά ε-
κείνες που διασφαλίζουν διαχρονικά τη µέγιστη απ δοση σε σχέση µε το κ στος τους.
Προκειµένου να επιτευχθούν οικονοµίες κλίµακος στον τοµέα αυτ ν, ενδεδειγµένες ενέρ-
γειες αποτελούν ο ενιαίος σχεδιασµ ς για την φωνητική και ηλεκτρονική πληροφ ρηση, η δια-
µ ρφωση κατάλληλου θεσµικού νοµικού πλαισίου για τις Συµφωνίες Επιπέδου Παρεχοµένων
Υπηρεσιών (Service Level Agreements), η ευρύτατη χρήση της τεχνολογίας του διαδικτύου
(webtechnology)ακ µακαισελογισµικ πουδενπροορίζεταιγιαχρήσηστοδιαδίκτυο,καθώς
και το ενιαίο περιβάλλον χρηστών (common user interface) στα πλαίσια εκάστου φορέα, ανε-
ξαρτήτως ειδικ τητας και καθηκ ντων, για λα τα επίπεδα και τους τοµείς.
Ε. Ασφάλεια
Η διασφάλιση της ακεραι τητας του συν λου των λογισµικών λύσεων, και ακ µη περισσ -
τερο, των βάσεων δεδοµένων, θα πρέπει να αποτελεί ύψιστη προτεραι τητα κατά τη χάραξη
της στρατηγικής. Η διασφάλιση των δεδοµένων, τ σο απ εκούσιες εξωτερικές παρεµβάσεις,
σο και απ αστοχίες των συστηµάτων, αποτελεί στ χο που απαιτεί ο προβληµατισµ ς για το
κ στοςτωνβέλτιστωνλύσεωνναέλθεισεδεύτερηµοίρα,σεσχέσηµετηνεπάρκειάτουςστοθέ-
µα της ασφάλειας.
Σε επίπεδο καθηµεριν τητας, την πρώτη προτεραι τητα στον τοµέα αυτ ν αποτελεί η κα-
θιέρωση εν ς ενιαίου Κώδικα Χρήσης των υπολογιστικών συστηµάτων στη δηµ σια διοίκηση,
που θα καθορίζει, µεταξύ άλλων, σε ποιές περιπτώσεις, µε ποι ν ακριβώς τρ πο και απ ποι-
ους, ειδικά εντεταλµένους υπαλλήλους, επιτρέπεται η εισαγωγή και εξαγωγή δεδοµένων προς
και απ τα υπολογιστικά συστήµατα του δηµοσίου. Επίσης, απαιτείται ανασχεδιασµ ς, απ
µηδενική βάση, των επιπέδων πρ σβασης στα δεδοµένα ανά υπηρεσία και φορέα, ο απ λυτος
έλεγχος (logging και real time automated monitoring) της διάχυσης της πληροφορίας απ κε-
38 ∆IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH

13. ντρικά υσυστήµατα διαχείρισης της ροής, αλλά και η θεσµοθέτηση εν ς ενιαίου συστήµατος ει-
σαγωγής δεδοµένων (data entry).
ΣΤ. Αξιοπιστία
Η αξιοπιστία πρέπει να είναι το κύριο κριτήριο επιλογής µεταξύ ισοδύναµων, κατά τα λοι-
πά, λύσεων και συστηµάτων. Και τούτο δι τι, σε ,τι αφορά τα µηχανήµατα (hardware), θα
πρέπει να ληφθεί υπ ψη πως προορίζονται για δηµ σια χρήση και πολύωρη λειτουργία, κατά
καν να υπ την ευθύνη χρηστών χαµηλής εξειδίκευσης.
Απ την άλλη πλευρά, το λογισµικ θα πρέπει να παρέχει τις µέγιστες δυνατές εγγυήσεις
σταθερ τητας υπ οποιεσδήποτε συνθήκες φ ρτου εργασίας. ∆ράσεις προς την κατεύθυνση
αυτή αποτελούν ο καθορισµ ς προδιαγραφών των υποστηρικτικών υποδοµών, καθώς και η
δηµιουργία ειδικών µηχανισµών διαχείρισης κρίσεων που αφορούν τα συστήµατα ηλεκτρονι-
κής διοίκησης.
Ζ. Αυτοβελτίωση των συστηµάτων – διαρκής προσαρµοστικ τητα και ευελιξία
Θεµέλιος λίθος της επιτυχίας κάθε εγχειρήµατος στο διηνεκές είναι η δυνατ τητά του να
βελτιώνεται απ τα σφάλµατα και τις ανεπάρκειες που τυχ ν εκδηλώνονται στην πορεία. Αυ-
τ προϋποθέτει, ιδίως σε επίπεδο λύσεων λογισµικού, ειδικά σχεδιασµένο κεντρικά σύστηµα
αυτ µατης καταγραφής προβληµάτων λειτουργικ τητας και αξιολ γησής τους, καθώς και θε-
σµοθετηµένες διαδικασίες διορθωτικών παρεµβάσεων. Επίσης, θα πρέπει χι απλώς να είναι
δυνατή,αλλάναπροωθείταισυστηµατικάηανάδραση(feedback)απ τηνπλευράτωντελικών
χρηστών, µε βάση τις παρατηρήσεις και υποδείξεις των οποίων ειδική κατά περίπτωση οµάδα
θα εξελίσσει διαρκώς τα συστήµατα, ώστε να υπάρχει διαρκής έλεγχος της ποι τητας και δια-
τήρηση της αξιοπιστίας σε υψηλά επίπεδα.
Η. Προώθηση της καινοτοµίας
Ο καθοριστικ τερος παράγοντας ανάπτυξης, τ σο στον ιδιωτικ σο και στο δηµ σιο το-
µέα, συστατικ ς παράγοντας της ίδιας της έννοιας της ηλεκτρονικής δοίκησης και έννοια σύµ-
φυτηκαιµεαυτήνακ µητηνέννοιατηςπρο δου,είναιηκαινοτοµία.Ωστ σο,ηπροώθησητης
καινοτοµίας στη χώρα µας δυστυχώς δεν αποτελεί διαχρονικά κεντρική πολιτική επιλογή, θα
τολµούσε δε να πει κανείς, ούτε καν δευτερεύουσα πολτική επιλογή, σε βαθµ που σπάνια γί-
νεται αναφορά σε αυτήν και ακ µη σπανι τερα αναλαµβάνονται ουσιαστικές πρωτοβουλίες.
Ηθέσηστοσυγκεκριµένοζήτηµα,σεαντίθεσηίσωςµετούφοςτηςυπ λοιπηςεισήγησης,εί-
ναι απ λυτη και διατυπώνεται κατηγορηµατικά: ∆εν πρ κειται να αξιοποιηθούν παρά ελάχι-
στες απ τις δυνατ τητες που προσφέρει στη διοίκηση η σύγχρονη τεχνολογία, και δεν πρ κει-
ται να έχουµε πραγµατικά προσαρµοσµένα συστήµατα στις ανάγκες της χώρας, αν δεν υπο-
στηριχθείηέρευνακαιηανάπτυξητηςκαινοτοµίας,τ σοστονακαδηµαϊκ χώρο, σοκαιστον
ιδιωτικ τοµέα.
Ως προς την πρώτη διάσταση, είναι ανάγκη να προωθηθούν και να χρηµατοδοτηθούν διε-
πιστηµονικές έρευνες και ειδικά ερευνητικά προγράµµατα, στα οποία θα συµµετέχουν επιστή-
µονες απ τη διοικητική επιστήµη, την πληροφορική, τις τηλεπικοινωνίες, τη στατιστική, τη νο-
µική, την κοινωνιολογία, ενδεχοµένως και απ άλλα επιστηµονικά πεδία που κατά περίπτωση
θα κριθεί απαραίτητο. Έτσι, η συζήτηση για την ηλεκτρονική διοίκηση θα φύγει απ τα σηµε-
ρινά ρια, τα οποία, ως επί το πλείστον, καθορίζονται απ την αγορά µε βάση τα σα είναι σε
θέση να προσφέρουν οι υφιστάµενες εταιρείες πληροφορικής, και θα επεκταθεί σε νέους τοµείς
αναζήτησης και καινοτ µων εφαρµογών.
∆IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 39

14. Πρ σφορο έδαφος, απ την άλλη πλευρά, για την επιβράβευση της καινοτ µου δηµιουρ-
γίας στον ιδιωτικ τοµέα, χι µως και µοναδικ , µπορούν να αποτελέσουν οι δηµ σιοι διαγω-
νισµοί προµήθειας ολοκληρωµένων λύσεων πληροφορικής.
Πιο συγκεκριµένα, σήµερα οι δηµ σιες προµήθειες για την ανάπτυξη συστηµάτων και την
παροχή υπηρεσιών που έχουν άµεση συνάφεια µε την ηλεκτρονική διοίκηση κρίνονται κατά
καν να µε το σύστηµα της συµφερ τερης προσφοράς, σύµφωνα το οποίο οι υποβαλλ µενες
προσφορές κατατάσσονται µε βάση τη σχέση τεχνικής αρτι τητας – κ στους, ενίοτε δε και µε
το σύστηµα της οικονοµικ τερης προσφοράς. Αυτ που γίνεται συνήθως, απ την πλευρά των
προσφερουσών εταιρειών, είναι να προτείνουν έτοιµες λύσεις λογισµικού που καλύπτουν τις ε-
λάχιστες απαιτήσεις του εκάστοτε διαγωνισµού και ο ανταγωνισµ ς να µεταφέρεται στο πεδίο
της οικονοµικής προσφοράς. Τα δε κριτήρια της αξιολ γησης της τεχνικής προσφοράς ποτέ
δεν περιλαµβάνουν την καινοτοµία (λ.χ. κριτήρια συνήθως αποτελούν η σύνθεση της οµάδας
έργου, η προηγούµενη εµπειρία του προσφέροντος, το χρονοδιάγραµµα υλοποίησης, η µεθο-
δολογίακλπ).Τοαποτέλεσµαείναι τιτοκράτοςκατάκαν ναπροµηθεύεταιτονελάχιστοκοι-
ν παρανοµαστή σε επίπεδο τεχνολογίας και λύσεων. Απ την άλλη πλευρά, καθώς η ανάπτυ-
ξη καινοτ µων λύσεων απαιτεί σοβαρή δέσµευση π ρων, η προώθηση της καινοτοµίας χι µ -
νο δεν προσφέρει στις εταιρείες κάποιο πλεονέκτηµα, αλλά και τις καθιστά λιγ τερο ανταγωνι-
στικές.
Αν, µως, αποφασιστεί να επιβραβευθεί η καινοτ µος δηµιουργία, διά της αναγ ρευσης
λ.χ. της καινοτοµίας σε τρίτο κριτήριο της αξιολ γησης (τεχνική προσφορά – τιµή – καινοτο-
µία), ή αν έστω καταστεί αναπ σπαστο µέρος της τεχνικής προσφοράς, το κράτος πλέον δίνει
το έναυσµα για την εν µέρει µετατ πιση του ανταγωνισµού στο πεδίο της καινοτοµίας, της έ-
ρευνας και της ανάπτυξης.
Επίλογος
Ηταχύτητα µε την οποία εξελίσσονται τα γεγον τα στον τοµέα της σύγχρονης τεχνολογίας,
γενικ τερα, αλλά και στον τοµέα της ηλεκτρονικής διοίκησης, ειδικ τερα, επιβάλλει κατ’
αρχήν την επισήµανση πως, πριν αρχίσει να γράφεται η παρούσα εισήγηση, προς τα τέλη του
2004, αµέσως µετά την έκδοση της ανακοίνωσης για τη διεξαγωγή του πρώτου Συνεδρίου ∆ιοι-
κητικών Επιστηµ νων, µελετήθηκαν διεξοδικά, αξιολογήθηκαν και λήφθηκαν υπ ψη µια σει-
ράαπ πηγές, πωςηλευκήβίβλοςγιατηνΚοινωνίατηςΠληροφορίας(2002,µετίτλο“ηΕλλά-
δα στην Κοινωνία της Πληροφορίας: στρατηγική και δράσεις”), το επιχειρησιακ σχέδιο και
σχέδιο δράσης του ΥΠ.ΕΣ.∆.∆.Α. για ένταξη στο επιχειρησιακ πρ γραµµα “Κοινωνία της
Πληροφορίας”, τα προγράµµατα “ΠΟΛΙΤΕΙΑ” (Ν. 2880/2001), “ΑΡΙΑ∆ΝΗ” και
“ΣΥΖΕΥΞΙΣ”, το πλαίσιο λειτουργίας του 1564 (πρώην 1464, Τηλεφωνικ Κέντρο Εξυπηρέτη-
σης Πολιτών), του 1502 (Κέντρο Τηλεφωνικής ∆ιεκπεραίωσης Αιτήσεων), των Κέντρων Εξυ-
πηρέτησης Πολιτών (Κ.Ε.Π.) και του δικτύου “Αθήνα – ‘195’” (Σύστηµα Εξυπηρέτησης Πολι-
τών του ∆ήµου Αθηναίων), το σύνολο των εισηγήσεων στις συνεδριάσεις του Συµβουλίου Πλη-
ροφορικής, το πλαίσιο λειτουργίας του Συµβουλίου καθώς και συγκριτικές µελέτες του Εθνι-
κού Κέντρου ∆ηµ σιας ∆ιοίκησης.
Επίσης, επισκοπήθηκαν και λήφθηκαν υπ ψη, η Απ φαση του Συµβουλίου της Ε.Ε. για
την Κοινωνία της Πληροφορίας (98/253/ΕΚ), οι αρχές καθοδήγησης του Ο.Ο.Σ.Α. “για πετυ-
χηµένη ηλεκτρονική διοίκηση”, το “πλαίσιο ανάλυσης και µεθοδολογίας” του ίδιου Οργανι-
σµού, τα συµπεράσµατα συµποσίων που πραγµατοποίησε ο Οργανισµ ς στον τοµέα της ηλε-
κτρονικής διοίκησης κατά την περίοδο 2002-2004, το “e-government project” και η αποτίµηση
απ τον Ο.Ο.Σ.Α. του συστήµατος ηλεκτρονικής διοίκησης της Φινλανδίας.
40 ∆IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH

15. ∆IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 41
Καθώς η έρευνα επεκτάθηκε σε πιο εξειδικευµένα θέµατα, µελετήθηκε το Πλαίσιο ∆ιαλει-
τουργικ τητας Ηλεκτρονικής ∆ιοίκησης (e-GIF) της Μεγάλης Βρετανίας, το στρατηγικ σχέ-
διο των Η.Π.Α. για την ηλεκτρονική διοίκηση, η Εθνική Έρευνα για τις Νέες Τεχνολογίες και
την Κοινωνία της Πληροφορίας (ΥΠ.ΕΘ.Ο. 2002), η παγκ σµια έρευνα του Πανεπιστηµίου
RUTGERS (New Jersey) για την ηλεκτρονική διοίκηση στην αυτοδιοίκηση (2002), καθώς και
συνεδριακές παρουσιάσεις και case studies ιδιωτικών επιχειρήσεων, ελληνικών και πολυεθνι-
κών, που ειδικεύονται σε λύσεις ηλεκτρονικής διοίκησης.
σο προχωρούσε ο χρ νος προς το Συνέδριο, η ανάγκη τεκµηρίωσης των εκτιθέµενων α-
π ψεων επέβαλε να ληφθούν υπ ψη και άλλα στοιχεία, τα οποία ήταν προφανώς εκτ ς της ε-
γκεκριµένης και υποβληθείσας περίληψης, πως το σύνολο των ανακοινώσεων της νέας κυ-
βέρνησης, τ σο για το θεσµ των Κ.Ε.Π., σο και, γενικ τερα, για την ηλεκτρονική διοίκηση, η
αναµ ρφωση του προγράµµατος “ΠΟΛΙΤΕΙΑ – Η ΕΠΑΝΙ∆ΡΥΣΗ ΤΗΣ ∆ΗΜΟΣΙΑΣ
∆ΙΟΙΚΗΣΗΣ” για την τριετία 2005-2007 (Μάρτιος 2005), άρθρα στον τύπο κλπ.
Ωστ σο, παρά την προσπάθεια που καταβλήθηκε, δεν κατέστη δυνατ η παρούσα, τελική
εισήγηση, να είναι, κατά το χρ νο υποβολής προς δηµοσίευση, σο επίκαιρη θα έπρεπε και ή-
ταν εξ αρχής επιθυµητ . Έτσι, σηµαντικά γεγον τα που συνέβησαν µετά την κατάρτιση του
βασικού κορµού της εισήγησης, πως η αλλαγή της στρατηγικής της Ε.Ε. για την ηλεκτρονική
διοίκηση, που πέρασε απ το “e-Europe2005 / e-Government 2005” στο “i2010”, η σύσταση ε-
πιτροπής για τον καθορισµ της στρατηγικής και την ανάπτυξη της πληροφορικής στο
ΥΠ.ΕΣ.∆.∆.Α.,ησύστασηστοίδιοΥπουργείοτουΣυµβουλίουΗλεκτρονικής∆ιακυβέρνησης,
καθώς και της ειδικής υπηρεσίας συντονισµού και εφαρµογής των έργων ηλεκτρονικής διοί-
κησης, το Πρ γραµµα “ΘΗΣΕΑΣ” κ.α., δεν µπ ρεσαν να αξιολογηθούν και να συνεκτιµη-
θούν.
Η αδυναµία, µως, αυτή αποτελεί περισσ τερο λ γο αισιοδοξίας παρά απογοήτευσης, κα-
θώς καταδεικνύει την ύπαρξη σηµαντικής δυναµικής και ταχείας εξέλιξης στο πραγµατευ µε-
νο ζήτηµα. Άλλωστε, δεν πρέπει να ξεχνούµε τι η χάραξη στρατηγικής δεν είναι παρά η αρχή
της πορείας. ∆ι τι, ακ µη κι ταν καταλήξουµε στην πρώτη διαµ ρφωση µιας ενιαίας στρατη-
γικής, µέχρι και την εµφάνιση των πρώτων ορατών αποτελεσµάτων στη βελτίωση της εξυπη-
ρέτησης του πολίτη χρειάζονται τουλάχιστο δυο έως και παραπάνω απ τρία χρ νια σοβαρής
και συντονισµένης προσπάθειας, ενώ παράλληλα θα πρέπει να αντιµετωπίζονται νέες προ-
κλήσεις, πως είναι σήµερα η πρ κληση της διατοµεακής / διακυβερνητικής παροχής υπηρε-
σιών ηλεκτρονικής διακυβέρνησης (government to government ή “G2G”).
Ακ µη κι ταν φτάσουµε, µως, να έχουµε υλοποιήσει τους πρώτους στ χους, και πάλι θα
είµαστε µ νο στην αρχή της πραγµατικά αέναης πορείας αποτίµησης, τροποποίησης των στ -
χων, αµφισβήτησης και επανασχεδιασµού.
ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ
1. Gerstner, Jr., Louis V. (2002). Who Says Elephants Can’t Dance?
2. Ενδεικτικά, βλ. Azar Gat, The Development of Military Thought: The Nineteenth Century (1992),
Michael Howard (συλ. έργο) The Theory and Practice of War (1965), Peter Paret (συλ. έργο) Makers of
Modern Strategy: From Machiavelli to the Nuclear Age (1986)
3. Αν χι η πρώτη, σίγουρα πάντως η σηµαντικ τερη απ τις πρώτες µελέτες που επεχείρησαν να εντά-
ξουν τη συστηµατική αξιοποίηση της πληροφορικής στην ευρύτερη προβληµατική για τη διοικητική
µεταρρύθµιση στην Ελλάδα, είναι η “Έκθεση για το πρ γραµµα 1988-1992” του Κέντρου Προγραµ-
µατισµού και Οικονοµικών Ερευνών (ΚΕΠΕ). Βλ. Α. Μακρυδηµήτρη, Ν. Μιχαλ πουλου, Εκθέσεις
εµπειρογνωµ νων για τη δηµ σια διοίκηση 1950-1998 (2000), εκδ. Παπαζήση

16. 4. Συνέντευξη στο δικτυακ τ πο του προγράµµατος ∆ικτυωθείτε (http://www.go-
online.gr/ebusiness/specials/article.html?article_id=1519)
5. Βλ. Αλέξανδρου Γ. Ψυχογιού Ηλεκτρονική διακυβέρνηση και διοικητική µεταρρύθµιση: Yπαρκτ ς ο
κίνδυνος περιθωριοποίησης ατ µων που δεν έχουν πρ σβαση (Καθηµερινή της Κυριακής, ηλεκτρο-
νικ αρχείο στη διεύθυνση www.kathimerini.gr).
6. Ο γράφων είχε την τύχη να συµµετέχει στην ιδιωτική µελετητική οµάδα της KΑΠΑ Research Α.Ε. που
σχεδίασε,υλοποίησεκαιδιοίκησεπιλοτικάταπρώτατηλεφωνικάκέντραεξυπηρέτησηςπολιτών,που
ιδρύθηκαντο2000(“1464”Αθήνας,ΘεσσαλονίκηςκαιΗρακλείουΚρήτης),ταπρώταΚ.Ε.Π.τηςχώ-
ρας, που ιδρύθηκαν το 2001 (Κ.Ε.Π. πλ. Συντάγµατος στην Αθήνα, πλ. Αριστοτέλους στη Θεσσαλο-
νίκηκαιΠειραιά),τοπρώτοολοκληρωµένοδηµοτικ σύστηµαεξυπηρέτησηςπολιτών(∆ίκτυο“Αθή-
να - 195”, 2004), καθώς και το πρώτο Κ.Ε.Π. αλλοδαπών (∆ήµος Αθηναίων, 2005). Οι περισσ τερες
απ τις θέσεις που αναφέρονται στην παρούσα εισήγηση προκύπτουν απ τη εµειρία που αποκοµί-
σθηκε στα πλαίσια αυτής της ενασχ λησης, καθώς µέσω των δοµών αυτών δοκιµάστηκε στην πράξη
το σύνολο της θεωρίας για την ηλεκτρονική διοίκηση.
42 ∆IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH