1. LIDERSHIPI
(Teoritê e Lidershipit)
Copyright 2005 McGraw-Hill Australia Pty Ltd PPTs t/a Management: A Pacific Rim
Focus 4e by Bartol, Tein, Matthews, Martin(Vjollca Visoka Hasani)
12–1
2. VËSHTRIM I LIGJËRATËS
• Si ndikojnë liderët mbi të tjerët
• Kërkimi për tipare lidershipi
• Identifikimi i sjelljeve të liderit
• Zhvillimi i teorive situacionale
• Promovimi i inovacionit: Lidershipi
transformues
• A janë të domosdoshëm liderët?
Copyright 2005 McGraw-Hill Australia Pty Ltd PPTs t/a Management: A Pacific Rim
Focus 4e by Bartol, Tein, Matthews, Martin(Vjollca Visoka Hasani)
12–2
3. LIDERSHIPI
Proces i ndikimit tek të
tjerët për arritjen e
qëllimeve ne organizatë.
Copyright 2005 McGraw-Hill Australia Pty Ltd PPTs t/a Management: A Pacific Rim
Focus 4e by Bartol, Tein, Matthews, Martin(Vjollca Visoka Hasani)
12–3
4. SI NDIKOJNË LIDERËT MBI TË
TJERËT
Burimet e pushtetit të lidershipit:
• Pushteti legjitim
Pushteti që buron nga vendosja e pozicionit në
hierarkinë menaxheriale
• Pushteti shpërblyes
Pushtet i bazuar në kapacitetin e dhënies së
shpërblimeve të vlefshme tjerëve
• Pushteti i forcës
Pushtet i bazuar në kompetencën e ndëshkimit të
të tjerëve
Copyright 2005 McGraw-Hill Australia Pty Ltd PPTs t/a Management: A Pacific Rim
Focus 4e by Bartol, Tein, Matthews, Martin (Vjollca Visoka Hasani)
12–4
5. SI NDIKOJNË LIDERËT MBI TË
TJERËT
Burimet e pushtetit të lidershipit
(vazhdim):
• Pushteti i ekspertit
Pushteti bazuar në posedimin e ekspertizës së vlerësuar nga
tjerët
• Pushteti i informacionit
Pushtet i bazuar në qasjen dhe kontrollin mbi distribuimin e
informacionit
• Pushteti referent
Pushtet që rezulton nga të qënit i pëlqyer, i admiruar ose me të
cilin identifikohen
Copyright 2005 McGraw-Hill Australia Pty Ltd PPTs t/a Management: A Pacific Rim
Focus 4e by Bartol, Tein, Matthews, Martin(Vjollca Visoka Hasani)
12–5
6. SI NDIKOJNË LIDERËT MBI TË
TJERËT
Pushteti legjitim/
autoriteti formal
Pushteti
shpërblyes
Pushteti
i ekspertit
Pushteti i
informacionit
Pushteti
i forcës
Pushteti
referent
Copyright 2005 McGraw-Hill Australia Pty Ltd PPTs t/a Management: A Pacific Rim
Focus 4e by Bartol, Tein, Matthews, Martin(Vjollca Visoka Hasani)
12–6
7. SI NDIKOJNË LIDERËT MBI TË
TJERËT
Autorizimi mbështet lidershipin:
• Rrit mundësinë e menaxherit për të marrë
mbështetje nga vartësit
• Rritje e motivimit & angazhimit të
punëtorëve
• Zvogëlim i përpjekjes mbikëqyrëse
• Rritje e kohës së shpenzuar në aktivitete
menaxheriale jo-mbikëqyrëse
Copyright 2005 McGraw-Hill Australia Pty Ltd PPTs t/a Management: A Pacific Rim
Focus 4e by Bartol, Tein, Matthews, Martin(Vjollca Visoka Hasani)
12–7
8. SI NDIKOJNË LIDERËT MBI TË
TJERËT
Reaksione të mundshme ndaj
përdorimit të pushtetit:
Forcë
Legjitim
informacion
shpërblim
Referent
ekspert
= Rezistencë
= Bindje
= Përkushtim
Copyright 2005 McGraw-Hill Australia Pty Ltd PPTs t/a Management: A Pacific Rim
Focus 4e by Bartol, Tein, Matthews, Martin(Vjollca Visoka Hasani)
12–8
9. TIPARET E LIDERSHIPIT
Cilësi të brendshme dalluese ose
karakteristika të individit, siç janë
karakteristika fizike dhe të
personalitetit, shkathtësi, aftësi
dhe faktorë social
Copyright 2005 McGraw-Hill Australia Pty Ltd PPTs t/a Management: A Pacific Rim
Focus 4e by Bartol, Tein, Matthews, Martin(Vjollca Visoka Hasani)
12–9
10. TIPARET E LIDERSHIPIT
• Kërkimet e hershme nuk identifikuan
tipare të përbashkëta të lidershipit
• Kërkimet aktuale janë jopërfundimtare
• Shumë besojnë se lidershipi është
për atë se çka bëjnë liderët e jo për
tiparet e tij personale
Copyright 2005 McGraw-Hill Australia Pty Ltd PPTs t/a Management: A Pacific Rim
Focus 4e by Bartol, Tein, Matthews, Martin(Vjollca Visoka Hasani)
12–10
11. SJELLJA E LIDERSHIPIT
Qasja teorike bazuar në idenë
se sjellje specifike mund t’i
bëjnë disa liderë më efektiv se
të tjerët.
Copyright 2005 McGraw-Hill Australia Pty Ltd PPTs t/a Management: A Pacific Rim
Focus 4e by Bartol, Tein, Matthews, Martin(Vjollca Visoka Hasani)
12–11
12. SJELLJA E LIDERSHIPIT
Studimet Iowa & Michigan:
• Iowa
Shikoi në stilet e lidershipit (autokratik, demokratik,
laissez faire)
Punëtorët preferuan stilin demokratik por ky nuk
ishte më i miri për performancën
• Michigan
Liderë të qendruar kah të punësuarit superiorë ndaj
liderëve të qendruar kah puna
Copyright 2005 McGraw-Hill Australia Pty Ltd PPTs t/a Management: A Pacific Rim
Focus 4e by Bartol, Tein, Matthews, Martin(Vjollca Visoka Hasani)
12–12
13. SJELLJA E LIDERSHIPIT
• Studimet e shtetit Ohio:
Sugjeruan se ideali ishte për liderët të
kombinojnë qendrimin e punës me aftësi
për të ndërtuar besim të ndërsjellë me
vartësit
Copyright 2005 McGraw-Hill Australia Pty Ltd PPTs t/a Management: A Pacific Rim
Focus 4e by Bartol, Tein, Matthews, Martin(Vjollca Visoka Hasani)
12–13
14. SJELLJA E LIDERSHIPIT
Studimet e shtetit Ohio:
Janë të identifikuara dy sjellje kyçe:
• Inicimi i strukturës
Shkalla deri në të cilën lideri e përkufizon rolin e vet dhe atë të
vartësve në arritjen e qëllimeve të njësisë
• Konsiderata
Shkalla deri në të cilën lideri ndërton besim të ndërsjellë me
vartësit, respekton idetë e tyre dhe brengoset për ndjenjat e tyre
Copyright 2005 McGraw-Hill Australia Pty Ltd PPTs t/a Management: A Pacific Rim
Focus 4e by Bartol, Tein, Matthews, Martin(Vjollca Visoka Hasani)
12–14
15. 8
(9, 9) Menaxhimi
klubi
i skuadrës
6
(1, 1) Menaxhim i
(9, 1) Autoritet–
varfëruar
bindje
2
4
menaxhimit
të Rrugës
3
(5, 5) Mesi i
5
7
(1, 9) Menaxhim
1
Brengosje për njerëzit
9
RRJETI KOORDINATIV I
LIDERSHIPIT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Brengosje për prodhimin
Copyright 2005 McGraw-Hill Australia Pty Ltd PPTs t/a Management: A Pacific Rim
Focus 4e by Bartol, Tein, Matthews, Martin(Vjollca Visoka Hasani)
12–15
16. SJELLJA E LIDERSHIPIT
Diferencat gjinore & kulturore:
• Gjinia
Ekzistojnë ca diferenca thelbësore ndërmjet liderëve
meshkuj dhe femra.
• Kultura
Japoneze: fokus grupor, afatgjatë, human
Evropiane: fokus individual, më human se ShBA
ShBA: fokus individual
Copyright 2005 McGraw-Hill Australia Pty Ltd PPTs t/a Management: A Pacific Rim
Focus 4e by Bartol, Tein, Matthews, Martin(Vjollca Visoka Hasani)
12–16
17. KRIJIMI I TEORISË
SITUACIONALE
Teoria situacionale:
Teori të lidershipit që marrin në
konsiderim faktorë të
rëndësishëm situacional
Copyright 2005 McGraw-Hill Australia Pty Ltd PPTs t/a Management: A Pacific Rim
Focus 4e by Bartol, Tein, Matthews, Martin(Vjollca Visoka Hasani)
12–17
18. KRIJIMI I TEORISË SË SITUATES
Modeli i lidershipit situacional
Teori e bazuar në premisën se liderët
duhet të ndryshojnë sjelljet e tyre
varësisht nga një faktor situacional
më i madh—gatishmëria e ithtarëve.
Copyright 2005 McGraw-Hill Australia Pty Ltd PPTs t/a Management: A Pacific Rim
Focus 4e by Bartol, Tein, Matthews, Martin(Vjollca Visoka Hasani)
12–18
19. KRIJIMI I TEORISË
SITUACIONALE
Modeli situacional i lidershipit
Lartë
Lartë
M
A
RR
Ë
DH
Ë
N
I
A
Ulët
Ulët
Marrëdhënie
e ulët dhe
detyrë e ulët
Delegimi
Delegimi
Shitja
Shitja
Participimi
Participimi
High
relationship
and
low task
Detyrë e lartë
dhe
marrëdhënie
e ulët
High task
and
high
relationship
Detyra
Detyra
Copyright 2005 McGraw-Hill Australia Pty Ltd PPTs t/a Management: A Pacific Rim
Focus 4e by Bartol, Tein, Matthews, Martin(Vjollca Visoka Hasani)
Dukja
Dukja
Lartë
Lartë
12–19
20. KRIJIMI I TEORISË SË
LIDERSHIPIT
Teoria rrugë-qëllim(path-goal)
Teori që përpiqet të shpjegojë se
si sjellja e liderit mund të ndikojë
pozitivisht motivimin dhe
kënaqësinë në punë të vartësve
Copyright 2005 McGraw-Hill Australia Pty Ltd PPTs t/a Management: A Pacific Rim
Focus 4e by Bartol, Tein, Matthews, Martin(Vjollca Visoka Hasani)
12–20
21. KRIJIMI I TEORISË SË
LIDERSHIPIT
Teoria rrugë–qëllim
• Sjelljet e liderit
Sjellja udhëzuese e liderit
Sjellja përkrahëse e liderit
Sjellja participative e liderit
Sjellja e liderit e orientuar kah arritja
• Faktorët situacional
Karakteristikat nënrenditëse
Karakteristikat e kontekstit
• Zgjedhja e sjelljes së liderit t’iu përshtatet
të lartëtheksuara
Copyright 2005 McGraw-Hill Australia Pty Ltd PPTs t/a Management: A Pacific Rim
Focus 4e by Bartol, Tein, Matthews, Martin(Vjollca Visoka Hasani)
12–21
22. KRIJIMI I TEORISË SË
LIDERSHIPIT
Teoria rrugë–qëllim:
Faktorët e rastisjes së mjedisit
Faktorët e rastisjes së mjedisit
Struktura e mjedisit, autoriteti formal, grupet e punës
Struktura e mjedisit, autoriteti formal, grupet e punës
Sjellja e liderit
Sjellja e liderit
••Direktive
Direktive
••Përkrahëse
Përkrahëse
••Participative
Participative
••Arritje
Arritje
Rezultatet:
Rezultatet:
••Performancë
Performancë
••Satisfaksion
Satisfaksion
Faktorët e rastisjes nënrenditës
Faktorët e rastisjes nënrenditës
••Personaliteti,eksperienca, mundësitë, nevojat
Personaliteti, eksperienca, mundësitë, nevojat
Copyright 2005 McGraw-Hill Australia Pty Ltd PPTs t/a Management: A Pacific Rim
Focus 4e by Bartol, Tein, Matthews, Martin(Vjollca Visoka Hasani)
12–22
23. PROMOVIMI I INOVACIONIT:
LIDERSHIPI TRANSFORMUES
Liderët transformues
Motivimi i individëve të performojnë
mbi pritjet normale duke i inspiruar
vartësit të fokusohen në misione më
të gjera që i kapërcejnë interesat e
tyre personale
Copyright 2005 McGraw-Hill Australia Pty Ltd PPTs t/a Management: A Pacific Rim
Focus 4e by Bartol, Tein, Matthews, Martin(Vjollca Visoka Hasani)
12–23
24. LIDERSHIPI TRANSFORMUES
Karizma
Faktor lidershipi që përbëhet nga
zotësia e liderit për të frymëzuar
krenari, besim dhe respekt; për të
njohur se çka në të vërtetë është e
rëndësishme; dhe të artikulojë me
efekt ndjenjë misioni, apo vizioni, t’i
inspirojnë ithtarët.
Copyright 2005 McGraw-Hill Australia Pty Ltd PPTs t/a Management: A Pacific Rim
Focus 4e by Bartol, Tein, Matthews, Martin(Vjollca Visoka Hasani)
12–24
25. LIDERSHIPI TRANSFORMUES
Motivimi iitjerëve
Motivimi tjerëve
Vizion mbi interesin vetjak
Vizion mbi interesin vetjak
Kërkimi iiqëllimeve të bendshme më të larta
Kërkimi qëllimeve të bendshme më të larta
Kërkimi i iperformancës mbi pritjet
Kërkimi performancës mbi pritjet
Karakteristikat
Karakteristikat
kyçe të liderëve
kyçe të liderëve
transformues
transformues
Të pasurit e karizmës
Të pasurit e karizmës
Copyright 2005 McGraw-Hill Australia Pty Ltd PPTs t/a Management: A Pacific Rim
Focus 4e by Bartol, Tein, Matthews, Martin(Vjollca Visoka Hasani)
12–25
26. A JANË TË DOMOSDOSHËM
LIDERËT?
Disa argumentojnë se rëndësia e
lidershipit është e mbiçmuar dhe
në shumë kontekste nuk bën
shumë dallim.
(Yukl 1989)
Copyright 2005 McGraw-Hill Australia Pty Ltd PPTs t/a Management: A Pacific Rim
Focus 4e by Bartol, Tein, Matthews, Martin(Vjollca Visoka Hasani)
12–26
27. A JANË TË DOMOSDOSHËM
LIDERËT?
Neutralizuesit:
Faktorët situacional që ndalojnë sjelljen e
liderit nga ndikimi i performancës /
kënaqësisë së vartësve
KËTO PËRFSHIJNË:
• Nevoja e lartë e vartësve për pavarësi
• Valenca e ulët e vartësve për shpërblimet në
dispozicion
• Distanca fizike e liderit nga vartësit
Copyright 2005 McGraw-Hill Australia Pty Ltd PPTs t/a Management: A Pacific Rim
Focus 4e by Bartol, Tein, Matthews, Martin(Vjollca Visoka Hasani)
12–27
28. A JANË TË DOMOSDOSHËM
LIDERËT?
Zëvendësimet:
Faktorët situacional që e bëjnë ndikimin e
lidershipit të pamundur apo të panevojshëm
KËTO PËRFSHIJNË:
Punë kenaqëse
Vartës të aftë dhe me përvojë
Orientim profesional i vartësve
Punë rutine, metoda/feedback të specifikuara qartë
Copyright 2005 McGraw-Hill Australia Pty Ltd PPTs t/a Management: A Pacific Rim
Focus 4e by Bartol, Tein, Matthews, Martin(Vjollca Visoka Hasani)
12–28
30. REZYME E LIGJËRATËS
• Krijimi i teorisë situacionale
Modeli i rastisjes i Fiedler-it, Modeli normativ,
Modeli i lidershipit situacional, Teoria rrugë–qëllim
• Lidershipi transformues
Karizma, konsiderimi individual & stimulimi
intelektual
• A janë të domosdoshëm liderët?
Neutralizuesit, zëvendësuesit
Copyright 2005 McGraw-Hill Australia Pty Ltd PPTs t/a Management: A Pacific Rim
Focus 4e by Bartol, Tein, Matthews, Martin(Vjollca Visoka Hasani)
12–30
Notas del editor
Pushteti është zotësia për të ndikuar sjelljet e tjerëve dhe liderët e organizatave mund të mbështeten në disa ose të gjithë këto burime të pushtetit.
Shumë menaxherë integrojnë aspekt të rëndësishëm të përdorimit të pushtetit në stilet e tyre të lidershipit: autorizimi i vartësve. Në këtë, vartësit supozojnë disa përgjegjësi dhe autoritet të lidershipit. Vartësve të autorizuar iu është dhënë pushteti të marrin vendime të cilat liderët apo mbikëqyrësit i kanë bërë më parë. Kjo mbështet lidershipin në disa mënyra.
Edhe pse gjithë llojet e pushtetit janë ndikuese, ato shpijnë në nivele të ndryshme të motivimit të vartësve, d.t.th. vartësit mund të reagojnë me përkushtim, bindje ose rezistencë. Prandaj, liderët efektiv shumë pak shfrytëzojnë pushtet shtrëngues.
Hulumtuesit e hershëm matnin tiparet e njerëzve e pastaj krijonin grup pa lider për të parë nëse posedimi i ndonjë tipari të veçantë mund të përdorej për të parashikuar se cili do të mund të bëhej lideri. Mirëpo, qasja e tiparit u braktis në vitet 1950a kur u zbulua se asnjë karakteristikë nuk i dallon liderët nga jo-liderët.
Bazuar në premisën se nëse sjelljet efektive universale që shpijnë në lidership të suksesshëm ishin identifikuar, shumë njerëz mund t’i mësoni këto sjellje. Hulumtimi i ka rrënjët e veta në punën e realizuar në Universitetet e Iowa, Michigan dhe Ohio.
Zhvillimi i vazhdueshëm nga Tannenbaum & Schmidt e vendosën sjelljen e lidershipit të qendruar në punë në njërin skaj dhe sjelljen e liderit të qendruar rreth punëtorit në skajin tjetër. Ata përfunduan se: Në afat të gjatë liderett janë të këshilluar të lëvizin drejt sjelljeve të qenderuara rreth punëtorëve, edhe pse ata njohën se, në afat të shkurtër menaxherët duhet të jenë fleksibil në sjelljen e tyre varësisht nga situata.
Këto studime distancohen nga ideja e sjelljes së lidershipit si rënëse në ndonjë pikë në vazhdimësi. Ata prezantuan idetë se liderët mund të jenë të qendruar në punë për derisa njëkohësisht tregojnë sjellje të konsiderimit ë punëtorëve, kështu të krijojnë kënaqësi të madhe tek vartësit.
Rrjeti koordinativ i i lidershipit nga Blake & McCanse thekson sjelljet e lidershipit në çështjet e detyrave dhe njerëzve. Varësisht nga brengosja për njerëzit nivelet e prodhimit, menaxheri mund të jetë kudo në rrjet koordinativ.
Shumica e studimeve tregojnë se liderët femra dhe liderët meshkuj janë në të ngjashëm në sjelljet interpersonale dhe të detyrës të paraqitura, ose dallimet janë të vogla. Ata janë njëlloj në arritjen e kënaqësisë dhe performancës së punës së vartësve.
Megjithëse tentojnë të identifikojnë sjelljet e lidershipit efektive në secilën situatë, hulumtuesit në fund zbuluan se sjelljet e lidershipit që patën sukses në një situatë mund të jenë jo efikase në situatë tjetër. Si rezultat, teoritë e lidershipit që u shfaqën përfshinin faktorët situacional. U quajtën teori situacionale për shkak të fokusit të tyre, ato gjithashtu njihen edhe si teori të rastisjes së lidershipit pasi që ato mbajnë tipare apo sjellje të mirëfillta të lidershipit të jenë të mundshme ose të varen nga elementët situacional.
Teoria situacionale fokusohet në dy sjelljet e ngjashme të sjelljeve të inicimit-strukturës dhe konsiderimit që i identifikuan hulumtuesit e Ohio State.
Sjellja e detyrës është sa lideri i cakton obligime dhe përgjegjësi grupit apo individit.
Marrëdhënia e sjelljes është sa lideri përdor komunikimin në dy drejtime, d.t.th. dëgjimi, përkrahja dhe lehtësimi.
Për të përcaktuar kombinimin e sjelljeve të liderit për situatën, lideri duhet të vlerësojë një faktor interesant: gatishmëria e ndjekësit, pra, aftësia dhe vullneti për të kryer një detyrë.
Teoria rrugë qëllim është bazuar në teorinë e pritjes së motivimit, të cilën ajo e shfrytëzon për të gjetur mënyra që lideri mund të bëjë arritjen e punës-qëllimit më të lehtë dhe më atraktive.
Menaxherët dhe liderët nuk janë e njëjta gjë—domosdo. Diferencat janë theksuar nga idetë e liderëve transaksional—të cilët i motivojnë vartësit që të punojnë siç pritet dhe liderët transformues—të cilët i motivojnë individët të punojnë mbi pritjet. Lidershipi transformues nuk e zëvendëson lidershipin transaksional—ai e plotëson atë.
Sipas Bass, tre faktorë janë të rëndësishëm për lidershipin transformues: karizma, konsderimi i individualizuar dhe stimulimi intelektual—prej këtyre karizma është kruciale. Studimet tregojnë që liderët karizmatik mbështeten mjaft në pushtetin e referentit dhe ekspertit.
Ideja që kompanitë kanë cikle jetësore, ose faza të parashikueshme të zhvillimit, udhëzon përshtatjen e lidershipit transaksional apo transformues. Megjithëse edhe stili i lidershipit transaksional edhe transformues mund të ndihmojnë në secilën fazë të organizatave efektive, theksi ndryshon. Menaxherët duhet të kuptojnë qasjet e të dy lidershipëve që të funksionojnë me efektivitet.
Diskutim i mëtejshëm mund të gjendet në faqe 419.