Der Erfolg von Wissensarbeit in Teams hängt im Wesentlichen davon ab, wie gut die beteiligten Menschen Fokus und Übersicht wahren, Routine und Lernen ausbalancieren sowie mit anderen zusammenzuarbeiten. Viel zu oft • verschwenden wir Energien, um uns abzusichern • vernachlässigen wir soziale Kompatibilität oder Persönlichkeitsprofile • ist die Performance von Teams ein Zufallsprodukt Dabei existieren Erkenntnisse aus Neurobiologie und Psychologie, es besser zu machen. Lernen Sie hier, Teamdynamiken aktiv zu gestalten und zu optimieren. Zielpublikum: Führungskräfte, Scrum Master, Agile Coaches, Projektleiter Voraussetzungen: Interesse an Entwicklung von Menschen, Teams und Sozialsystemen Schwierigkeitsgrad: Fortgeschritten Extended Abstract Unser Hintergrund ============== Bernd Müssig und Martin Heider geben Führungskräftetrainings in verschiedenen Firmen und Kontexten. Eine viertägige Trainingsreihe (Lean for Leaders), welche alle Führungskräfte eines Großkonzerns durchlaufen, basiert auf einem Modell, welches die komplette Wirkungskette vom Einzelnen, über Teams bis hin zu den innerhalb der Organisation messbaren Effekten beschreibt. Dieses Modell basiert auf verschiedenen Erkenntnissen der modernen Neurobiologie und Psychologie. Inhaltliches ========= Im Rahmen des Vortrags wollen wir das Modell vorstellen sowie den Teilnehmern zugleich ein paar Werkzeuge zur praktischen Anwendung mitgeben. Wir werden darauf eingehen, dass das Potenzial von Entwicklern und Entwicklungsteams in vielen Organisationen nicht annähernd ausgeschöpft ist. Das Kernproblem ist, dass die Menschen sehr viel ihrer mentalen Energie für die Selbstabsicherung verwenden müssen: - Werde ich von meinen Kollegen akzeptiert? - Wird meine persönliche Leistung gesehen? - Fühle ich mich unter Druck? - Kann ich meine Vorstellungen verwirklichen? … Je mehr Bedeutung etwas hat und je höher die persönlich gefühlte Unstimmigkeit ist, umso mehr mentale Energie wird verschwendet. Empfinden die Menschen ein stimmiges Gesamtbild, können mehr PS bzgl. der Sache / der Arbeitsaufgabe auf die Straße gebracht werden. Hier können schnell Faktoren (3-10) an Ergebnisdifferenz entstehen. Die „Mechaniken“ lassen sich gut aus den Erkenntnissen der modernen Gehirnforschung ableiten und in einfache Modelle fassen. Diese Modelle möchten wir zum einen vorstellen, zum anderen zeigen, wie diese interaktiv genutzt werden können, um Sozialsysteme zu gestalten und zu verbessern (z.B. durch sichtbar machen von Ambivalenzen und zirkuläre Fragetechniken). Quelle: https://www.oop-konferenz.de/oop2019/programm/konferenzprogramm/sessiondetails/action/detail/session/mi-81-4/title/der-mensch-im-mittelpunkt-der-veraenderung.html (23.01.2019)

1. 23.01.2019
Der Mensch im Mittelpunkt
der Veränderung
Martin Heider
Dr. Bernd Müssig

2. Seite 2 © CultureWork 2019
1. Warum dieser Vortrag
2. Über Menschen
3. Über Teams
4. Teams im Kontext der Organisationen
5. Das Kohärenzgefühl

3. Seite 3 © CultureWork 2019
Wandel – Was treibt Sie, was bindet Ihre Aufmerksamkeit?
Führung Mitarbeiter
Produkte
ProzesseOrganisation
Weiterentwicklung
Kultur
Überlast
Frustration
Innovationsgeschwindigkeit
Kosten
???
???
???
Digitalisierung
Disruption
Internet of Things
Co-Creation
Urbanisierung
Mobilität
Sicherheit Wissensgesellschaft
Artificial Intelligence
Automatisierung
Globalisierung
New Work
Individualisierung
Gesundheit
Vernetzung
Neo-Ökologie
Gleichstellung der Geschlechter
Alterung der Gesellschaft
Sharing Economy
Postwachstumsökonomie Zero Waste ???
???
???
extern
intern
Trends
Probleme

4. Seite 4 © CultureWork 2019
Worauf richten Unternehmen heute ihre Aufmerksamkeit?
EBIT
Profit
Wachstum
Reinvestition
Umsatz
Kundenzufriedenheit
Kundenwert
Kundenfeedback
Weiterbildungstage
Headcount
Slack Time
Innovation
Effizienz
Non Conformance Costs
Kontinuierliche Verbesserung
Liefern in kurzen Zyklen
klassischagil
klassischagilklassischagil
klassischagil
Finanzen
Prozesse Lernen
Kunden

5. Seite 5 © CultureWork 2019
Die Geschichte vom Tisch
Welche Fragen müssen wir beantworten?
Werkzeuge
Material
Idee vom Tisch Fertiger Tisch
?
?
?
?
Wieviel dreht sich bei der
Veränderung von Organisationen
(z.B. Agile) hier drum?

6. Seite 6 © CultureWork 2019
Wenn der Mensch im Mittelpunkt jeder
Veränderung steht, dann ist es notwendig
möglichst viel über ihn zu wissen.

7. Seite 7 © CultureWork 2019
Was unterscheidet uns neurobiologisch von Tieren?
… und warum blenden wir das im Arbeitsalltag aus?
Wahlfreiheit
(choice)
Lenkung der Aufmerksamkeit
(awareness)
gezieltes Verfolgen von Absichten,
Suchen nach Sinnhaftigkeit
(intent)
AFFEKTREGULATION
Sind wir dazu
bewusst in der Lage?

8. Seite 8 © CultureWork 2019
Die Dynamik unseres Erlebens
Wie viel davon überlassen wir dem Zufall?
Wie stehe
ich dazu?
Handle ich danach?
Was kommt
raus?
Fühlt es sich stimmig an?
Haltung
Handlung
Ergebnis
Kohärenz

9. Seite 9 © CultureWork 2019
Das Gefühl der Kohärenz
Fühlt es sich stimmig an?
Kohärenzgefühl (nach Aaron Antonovsky – Salutogenese)
Überzeugungen bezüglich meiner Welt um mich herum
… Verstehbarkeit
… Handhabbarkeit
… Sinnhaftigkeit
Wenn 1 Punkt nicht gegeben ist, haben Menschen eine schwere Zeit,
Wenn 2 Punkte nicht gegeben sind, werden Menschen krank

10. Seite 10 © CultureWork 2019
verstärkend
hemmend
Die Denk- und Bewertungslogiken unseres Gehirns
und die zugehörigen Handlungsmuster
Lineare Logik: Zirkuläre Logik:
Triviale Logik:
Limbisches System
Präfrontaler Kortex
entweder oder
wenn dann
stark – schwach
aktiv – passiv
gut – böse
Angriff
Flucht
Erstarrung
Empathie
Kommunikation
Soziale Problemlösung
Vorausplanung
Strukturierung
Sachl. Problemlösung

11. Seite 11 © CultureWork 2019
Das Verhalten von Menschen ist nicht planbar
Warum scheint der Mensch im Weg zu sein?
… sein ambivalenter Aufbau!
Chaos
Freiheit
Ordnung
Bürokratie
Autonomie
Egozentriert
(Innen)
Zugehörigkeit
Außenzentriert
Stillstand
Bewahren
Bewegung
Veränderung

12. Seite 12 © CultureWork 2019
Typische Ambivalenzen im Alltag
Bewahren
Routine
Orientierung
Vertrauen
Verändern
Lernen
Desorientierung
Kontrolle
Qualität
Schnelligkeit
Single-Tasking
Co-located
Quantität
Nachhaltigkeit
Multi-Tasking
Verteilt
Illustrationen von ROCKETPICS

13. Seite 13 © CultureWork 2019
Balancierung der Ambivalenzen ist
Voraussetzung für den Energiehaushalt in unserem Gehirn
• uns “entweder … oder …” leichter fällt
• wir “es kommt darauf an …” nicht aushalten
• wir ein klares “so geht’s …” vorziehen
• wir nicht gerne Fehler machen und zugeben
Schwierig, weil
• wir “sowohl … als auch …” akzeptieren
• wir situationsbezogene Unterschiede aushalten
• selbst Ausprobieren eine Handlungsoption ist
• Fehler als Lernchance sehen
Es ist wichtig, dass
Wieviel „mentale“ Energie
steht uns jeden Tag zur Verfügung?

14. Seite 14 © CultureWork 2019
Welche Ambivalenz gibt es in der Führung?
Und welche Möglichkeiten gibt es hier zu agieren?
Führen über Begeisterung
Führen über Angst
Inspirieren
Ermutigen
Einladen
Auffordern
Anweisen
Zwingen
Pull durch Mitarbeiter
Push der Mitarbeiter
Delegieren
Erkundigen
Beraten
Befragen
Verkaufen
Verkünden
Autonomie gebenAusrichtung ermöglichen
Begriffe von Delegation Poker nach Jurgen Appelo

15. Seite 15 © CultureWork 2019
Plan Do Check Act
Backlog
(aus Aufgabenquellen)
Vorpriorisiert
(max. 5)
Priorisiert
(max. 5)
in Bearbeitung
(max. 5)
zur Bewertung Nächsten Schritt
festlegen
Pausiert
(max. 2)
MA 1
MA 2
MA 3
Planung durch
den MA
Bearbeitung
durch den MA
Bearbeitung
durch den MA
Ableitung der
Aufgaben
Durchsprache
im Jour Fixe
Entscheidung
im Jour Fixe
A3 Analyse
Planung5 Why’s
Kanban Board
Beispiele linearer Methoden

16. Seite 16 © CultureWork 2019
Beispiele zirkulärer Methoden
Retrospektive
Selbstreflexion Außenperspektive einnehmen
Code Retreat

17. Seite 17 © CultureWork 2019
Ein paar Leitfragen
“Wie bekommen Menschen die PS auf die Straße”
Wieviel Energie steht uns für die Erledigung unserer Aufgaben zur
Verfügung?
Wieviel Energie können wir nicht nutzen, weil irgendetwas nicht
stimmt?
Haben wir die nötigen Fähigkeiten, unsere Energie nutzbringend
einzusetzen?
Passen unsere Fähigkeiten zur Situation?

18. Seite 18 © CultureWork 2019
Bewusste und unbewusste Abläufe in unserem Gehirn
Unbewusste
Bewertung
Bewusste
Bewertung
Langzeit-
gedächtnis
(unbewusste
Routinemuster)
Arbeitsgedächtnis
(bewusste
Entscheidung)
System 1
System 2
Sensorische
Zentren
Motorische
Zentren
Unbewusste
Steuerung der
Wahrnehmung
Filter durch
präfontalen Kortex
Intuitive Eingabe,
Gedanken
Bewusste
Aktion
Unbegrenzte
Kapazität
Für die Aufgabe hilfreicher Gedanke
Von der Aufgabe ablenkender Gedanke
Kapazität 7 ± 2
Chunks
40 bit / sec
11 Millionen
bits / sec
System 1 und 2 nach Daniel Kahneman
Bewusste
Steuerung der
Wahrnehmung

19. Seite 19 © CultureWork 2019
Aufmerksamkeit ist eine begrenzte Ressource
Die Energie kann nur dorthin fließen, wo unsere
Aufmerksamkeit hinfällt.
Bedürfnisse der
anderen
wahrnehmen
Methoden
anwenden
(z.B. Agile)
Sicherung und
Schutz
Spannungen
im Team
Erlangen von
Wertschätzung und
Anerkennung
Soziale Stellung
im Team
Verwirklichung
persönlicher Interessen
Aufgaben-
erledigung

20. Seite 20 © CultureWork 2019
Der Fokus auf einen bestimmten Punkt bedeutet hohe Konzentration
Sicherung und
Schutz
Erlangen von
Wertschätzung und
Anerkennung
Der Fokus der Aufmerksamkeit lässt sich leicht
durch vielerlei Impulse ablenken.
Verwirklichung
persönlicher Interessen
Bedürfnisse der
anderen
wahrnehmen
Methoden
anwenden
(z.B. Agile)
Aufgaben-
erledigung
Soziale Stellung
im Team
Spannungen
im Team

21. Seite 21 © CultureWork 2019
Visuelles Management
1
4
6
2
3
7
5
Zugesagt (70%)
Abgelehnt
Unsicher (30%)
Backlog
Zielzustand
Beispiele fokussierender Methoden

22. Seite 22 © CultureWork 2019
Gleiche Wahrnehmung
Gleiche Schlussfolgerung?
Postkarte von Edition Filou & Sophie auf Inkognito

23. Seite 23 © CultureWork 2019
Ein paar Leitfragen
“Wie lenken wir unsere Aufmerksamkeit”
Was nehmen wir bewusst wahr?
Wissen wir, was uns verborgen bleibt?
Wie schaffen wir uns immer wieder zu orientieren, ob wir in der
richtigen Richtung unterwegs sind?
Wie gut gelingt es uns Entscheidungen zu treffen?
Wie gut können wir den Fokus halten?

24. Seite 24 © CultureWork 2019
Kulturwandel und organisatorisches Lernen erfolgt
über das Aufbrechen und Bilden von Mustern
Erkenntnis
=> Dilemma
Innere
Haltung
Bewusste
Handlung
Unbewusste
Handlung
Innere
Ruhe
Bewusste
Kompetenz
Bewusste
Inkompetenz
Unbewusste
Kompetenz
Unbewusste
Inkompetenz
Routine
Lernen
Musterbruch Musterbildung
Selbst-
lüge
10
1
Energiebedarf

25. Seite 25 © CultureWork 2019
Logik + Darstellung
Blinder Fleck braucht AndereSelbstreflexion ist nicht einfach
Veränderung bedarf mehr Energie Veränderung braucht Kontakt

26. Seite 26 © CultureWork 2019
Slacktime
Lernspiel
Beispiele für Lern-Methoden
Meister und
Lehrling
Foto von Vance Osterhout auf Unsplash

27. Seite 27 © CultureWork 2019
UnterstützungÜbung & Ausdauer

28. Seite 28 © CultureWork 2019
Ein paar Leitfragen
“Wie gelingt unser Lernprozess”
Wieviel freie Energie, Zeit und Bedeutung messen wir und unser
Umfeld dem Lernen zu?
Wie gut sind wir in der Lage aus Erfahrungen zu lernen?
Wie gut gelingt es uns Wissen niederzulegen, zu verteilen und
aufzunehmen?
Wie gut erlangen wir neue Fähigkeiten und Fertigkeiten für
zukünftige Situationen?

29. Seite 29 © CultureWork 2019
Wenn Menschen so funktionieren, …
Balance
der Bedürfnisse
Verfügbare
mentale Energie
Reflexion &
Richtungsfindung
Fokussierung
Veränderung &
Lernen
Bildung von
Routinen

30. Seite 30 © CultureWork 2019
… wie müssen wir dann Organisationen gestalten?
Ich
Team
Familie
…
Ziele des Unternehmens
Verhalten der Führungskraft
…
Arbeitskontext
Andere
Kontexte
Potentielle
Konflikte?

31. Seite 31 © CultureWork 2019
Teams sind hochdynamische soziale Systeme
und nicht nur eine Gruppierung von
Ressourcen und Kompetenzen.

32. Seite 32 © CultureWork 2019
Was sind soziale Größenordnungen, die funktionieren?
Anleihe beim Militär
Trupp 2-3
Gruppe/Team
5-9
Zug 40-60
Stab
Kompanie 150-250
>250: Verwaltungseinheiten
Operative Einheiten

33. Seite 33 © CultureWork 2019
Lässt sich Performance steuern?
Der Teamgeist als entscheidender Parameter
Zeit
Performance
100 %
33 %
3 - 6 Monate 2 – 3 Jahre
Forming
Storming
Norming
Performing

34. Seite 34 © CultureWork 2019
Die Voraussetzung
Wie geht man mit (Loyalitäts-)konflikten um?
Zielkonflikte zwischen Funktionen
„Splittkopf“ aufgrund
Kapazitätsengpass
Teamgeist
Klare
Rahmung
Welche Umgangskultur haben wir bei „nicht-entscheidbaren“ Fragen?
Harmonieerzeugung Konfliktvermeidung Konfliktlösung
Dies ist ein Aushandlungsprozess. Darin müssen die Ambivalenzen wechseln können.
Hierarchische Beziehung
Crossfunktionales Team Wen enttäusche ich heute?

35. Seite 35 © CultureWork 2019
Formung von skalierten Teams in Selbstorganisation
Wo ist die Grenze?
Mitarbeiter ordnen sich selbst Teams
und Rollen zu - Aushandlungsprozess

36. Seite 36 © CultureWork 2019
Passt das Teamprofil zur Aufgabe?
Eher typischer Setup in industriellen Kontexten
Bearbeitete
Aufgaben
Richtig gelöste Aufgaben
Qualität
3
2
1
7
6
4
9
8
5
12
11
10
13
14
Aktivierung: Fokus Quantität &
Risiko

37. Seite 37 © CultureWork 2019
Bearbeitete
Aufgaben
Richtig gelöste Aufgaben
Qualität
Hochleistungssetup eher risikoavers
10
1
3
2
7
6
4
9
8
5
12
11
13
Aktivierung: Fokus Quantität &
Risiko

38. Seite 38 © CultureWork 2019
Hochleistungssetup eher konflikthaft
1 2
3
4
5
6
7
8
9
12
10
11
13
Fokus Quantität & Qualität
Aktivierung: Fokus Quantität &
Risiko

39. Seite 39 © CultureWork 2019
Gehemmter Setup nach einer Restrukturierung
focus on quantity and
quality
focus on quantity and risk
completed tasks
correct tasks
quality
18
20
11
13
7
8
17
16
3
2
12
10
5
14
4
19
15
9
6
1
Aktivierung: Fokus Quantität &
Risiko
Fokus Quantität & Qualität

40. Seite 40 © CultureWork 2019
Sichtbarmachung von Beziehungsstrukturen
Soziogramm
Mitläufer
Trendsetter
Beobachter
Opfer
Notgemeinschaft
Autonome
Gruppe
Unsichtbare
Täter
Soziales Gewissen
Zirkuläre Fragen als Diagnose- und Interventionswerkzeug

41. Seite 41 © CultureWork 2019
Beispiele für Team-Methoden
Fotos von rawpixel und Val Vesa auf Unsplash
Aufstellung (Storming)
Mediation (Storming)
Erfolg feiern (Performing)
Working Agreement
(Norming)

42. Seite 42 © CultureWork 2019
Ein paar Leitfragen
“Wie gelingt Organisation (von Teams)”
Wie gut hilft uns die Rahmung, Klarheit und Sicherheit zu geben?
Was sind die entscheidenden Mitglieder bzw. Elemente der
Organisation?
Wie hilfreich ist die innere (informale) Struktur unserer Organisation
(unseres Teams)?
Wie gut ist die Beziehung der einzelnen Mitglieder bzw. Elemente
untereinander?

43. Seite 43 © CultureWork 2019
Wer die Potentiale in Teams entfalten will,
muss die übergeordneten Dynamiken kennen
und berücksichtigen können.

44. Seite 44 © CultureWork 2019
Der Wunsch nach Plan- und Steuerbarkeit
Warum wünschen wir uns ein statisches Weltbild?
Chaos
Freiheit
Ordnung
Bürokratie
Autonomie
Egozentriert
Zugehörigkeit
Außenzentriert
Stillstand
Bewahren
Bewegung
Veränderung
Gewünscht, weil
einfacher
Gewünscht, weil
sicherer
Gewünscht, weil
weniger
energieverbrauchend
Nur tote Systeme sind nicht ambivalent

45. Seite 45 © CultureWork 2019
Die Transition von Organisation ist ein Lernprozess
Wo setzt das Lernen an?
Erkenntnis
=> Dilemma
Innere
Haltung
Bewusste
Handlung
Unbewusste
Handlung
Innere
Ruhe
Routine
Lernen
Musterbruch Musterbildung
An die Hand nehmen
Inspirieren
Spiegel vorhalten
gemeinsam reflektieren
Schulen
Stetig trainieren
und coachen
In Ruhe lassen

46. Seite 46 © CultureWork 2019
Eine erfolgreiche Transition kann nur vernetzt erfolgen
Sprint
X-functionales
Team
Zielzustand
Führungskraft
als Coach
Führungsmodell
Menschenbild
Direkte
Beeinflussung
Starke Rückkopplung
Langfristiger
Kulturwandel
Risiko, da
Vorgänger einen
höheren Reifegrad
benötigen als die
Nachfolger
Einführung von Methodik ist leicht, schmerzfrei und von geringer Wirkung.
Die Änderung der Haltung wirkt nachhaltig, ist aber schmerzhaft.

47. Seite 47 © CultureWork 2019
Dynamiken in einer Organisation
(das vollständige Bild)
Antrieb
Innere Haltung
Mentale Energie
Aufmerksamkeit
Orientierung und Fokus
Lernen
Verändern
(Selbst-)Organisation
Struktur, Rahmung
Prozesse
Routinen
Bewahren
Ergebnis
Lösung
Effekt
Symptom
KohärenzgefühlDirekte
Beeinflussung
Rückkopplung

48. Seite 48 © CultureWork 2019
Die Bewertung zum Abschluss
Wo schauen wir hin und wann sind wir zufrieden?
Der Gewinn stimmt
Wir arbeiten effizient
Es fühlt sich gut an
lagging KPI
leading KPI
Kohärenzgefühl
Haltung
Handlung
Ergebnis
Kohärenz

49. Seite 49 © CultureWork 2019
Routinemuster einer agilen Organisation
Was wollen wir bei den Menschen beobachten?
Kundenwert vor Eigennutzen
Beitrag zum Ganzen vor Selbstoptimierung
Konsequente Fokussierung vor Multitasking
Aushalten von Unbestimmtheit vor Planerfüllung
Ausprobieren vor Absichern
Evidenz schaffen vor Meinung durchsetzen
Demut vor Ego
Fehler zugeben vor Schuld suchen
Konflikte lösen vor Harmonisieren

50. Seite 50 © CultureWork 2019
Das Leben ist weder einfach noch verzwickt,
weder klar noch dunkel, weder
widerspruchsvoll noch zusammenhängend.
Das Leben ist.
Die Sprache allein ordnet oder verwirrt es,
erhellt oder verdunkelt es, zerstreut oder
vereinigt es.
Antoine de Saint-Exupéry

51. Seite 51 © CultureWork 2019
Kontakt
Martin Heider
Agile Coach, Trainer & Consultant
Isaak-Loewi-Straße 9
D-90763 Fürth
Tel: +49 172 8216546
E-Mail: mh@infomar.de
Dr. Bernd Müssig
Culture Work GmbH
Isardamm 119c
D-82538 Geretsried
Tel: +49 171 3865682
E-Mail: bernd.muessig@culture-work.com