Mavi Okyanus Stratejisi üzerine bir ders sunumu...

1. MAVİ OKYANUS STRATEJİSİ
Rekabeti anlamsız kılmak için farklı bir stratejik yaklaşım…
W.CHAN KIM
INSEAD’da Boston Consulting Group D. Henderson Kürsüsünde
Strateji ve Uluslararası Yönetim Profesörü
RENEE MAUBORGNE
INSEAD’ın Kıdemli Öğretim Üyesi ve Strateji ve Yönetim Profesörü

2. “Gerçekten Usta Savaşçılar,girdiği her savaşı kazananlar
değildir.
Düşman ordularını savaşmadan çaresiz bırakanlar,
işte onlar en iyi savaşçılardır.”
Sun Tzu
“Savaş Sanatı”
Burhan OTÇU
burhan@yakamozgroup.com

3. Bu kitap:
Geleceğin önde gidecek firmalarının
rakipleriyle mücadele ederek değil,büyüme
vakti gelmiş çekişmesiz Pazar alanlarını
yaratarak/keşfederek başarılı olacağını
savunmaktadır.
Bu Pazar alanlarına biz kısaca “mavi
okyanuslar” diyoruz.

4. KIRMIZI OKYANUS
STRATEJİSİ NEDİR?

5. Pazar pastasının sabit olduğu,çok sayıda
şirketin aynı pastadan pay almak ve karlı
şekilde büyümek için yoğun rekabet
gösterdiği endüstriler ve pazarlardır.
Firmalar, müşterilerine sundukları mal ve
hizmetlerde daha iyisi için daha az ödeme
vaadinde bulunurlar,farklılaşırlar veya
birbirleriyle çatışırlar ve bu konuda
birbirleriyle kıyasıya mücadele içerisindedirler.

6. Bu pazarın içinde var olan oyuncuların
geleneksel yaklaşım ve yönetim anlayışına
“Kırmızı Okyanus Stratejisi” diyoruz.
Bu ismi içinde bulundukları bu kanlı
rekabetten esinlenerek konulmuştur.rekabet
şartları zorlandıkça yani,Kızıl okyanuslar
kanlandıkça mavi okyanuslara yöneticiler
daha çok ihtiyaç duyacaklardır.

7. MAVİ OKYANUS STRATEJİSİ NEDİR?
• Endüstriler hiç bir zaman durağan
değildir.Pazarlar genişler işletmeler gelişir.Bazıları
yok olurken yepyeni sektörler ve pazarlar ortaya
çıkar.
• Teknolojik gelişmelerin artması,endüstriyel
verimliliği oldukça geliştirmiş görülmemiş ürün ve
hizmet çeşitliliği ortaya çıkarmıştır.
• Talepten çok arzın ve çok sıkı rekabetin olduğu
pazarlar ortaya çıkmıştır.Küreselleşme eğiliminin
artması iletişimin kolaylaşması ülkeler ve bölgeler
arasında fiyat farkını anlamsızlaştırmıştır.

8. BU STRATEJİ;
• 1880 yılından 2000 yılına kadar faaliyet gösteren ,30’un
üzerinde endüstri ve 150’in üzerinde şirket üzerinde
yapılan akademik bir araştırmanın neticesinde oluşmuştur.
• Yapılan araştırmalarda pazarlarında sıradışı başarılar
kazanan ve büyüyen firmaların temel stratejik davranışları
arasında ilişkiler bulunmuş,
buradan hareketle “Mavi Okyanus Stratejisi”’nin
temelleri ortaya atılmıştır.

9. • Bu kitap çalışmasının dayandığı temel analiz
birimi; doğru şirket ve ya doğru sektör ölçüsü
yerine doğru stratejik hamlelere
odaklanıldığında ortaya kayda değer bir
yönetim metodolojisi ortaya çıkmaktadır.
• Mavi okyanusların yaratılmasında ve
sürdürülen yüksek performansın
açıklanmasında şirket veya endüstrinin değil
de sadece –doğru- stratejik hamlenin ele
alınması önemli olduğu görülmektedir.

10. Stratejik hamle :
• Pazar yaratan büyük iş sunumunun yapılmasıyla
ilgili yönetimsel eylemler ve kararlar dizisidir.
örneğin: Compaq firmasının server(sunucu
bilgisayar) sektörünün oluşmasında sergilediği
stratejik kararlardır.
Bu şirketi,1990 lı yıllarda pazara güçlü bir
şekilde geri getirmekle kalmayıp 1 milyar dolarlık
yeni bir Pazar oluşturulmasını sağlamıştır.

11. KIZIL OKYANUS STRATEJİSİ
• Mevcut Pazar alanında rekabet
• Rekabette galip gelme
• Mevcut talebi kendisi için kullanma
• Değer-maliyet değiş tokuşu yapma
• Bir şirketin faaliyetlerinden oluşan bütün sistemi farklılaştırma veya düşük maliyet arasında
stratejik tercihle uyumlu hale getirmek.
MAVİ OKYANUS STRATEJİSİ
• Çekişmesiz Pazar alanı yaratma
• Rekabeti anlamsız kılma
• Yeni talep yaratma ve elde etme
• Değer maliyet değiş tokuşunu yıkma
• Farklılaştırma ve düşük maliyet gerçekleştirmeye çalışırken ,şirketin faaliyetlerinden oluşan
bütün sistemi uyumlu hale getirmek

12. SONUÇ OLARAK…
SÜREKLİ MÜKEMMELLİK GÖSTEREN SEKTÖR
VEYA ŞİRKET YOKTUR!!!
Ama kendine özgüymüş gibi görünen
başarı hikayelerinin arkasında mavi
okyanuslar yaratmak ve ele geçirmek için
yapılan stratejik hamlelerin hepsinde,
Tutarlı Ve Ortaklaşa Şekilde Var Olan Bir
Düzenin Varlığını Ortaya Çıkmıştır.

13. Mavi Okyanus Stratejisi 5 temel
noktada özetlenir.
1) Mevcut pazarda rekabetin heyecanına kapılmayın, kendinize rekabet
edilemez yeni bir pazar boşluğu yaratın.
2) Rekabet etmeyin,kendinizi öyle konumlayın ki rekabeti anlamsız hale
getirin.
3) Mevcut talepten pay almaya çalışmayın, yeni talep yaratın ve onunla
yeni mavi okyanuslar oluşturup pazar yakalayın.
4) Değer/maliyet özverisi yapmak yerine değer maliyet özverisini kırın.
5) Şirketinizin işleyiş yapısını stratejik seçiminiz olan farklılaşma veya
düşük maliyet. üzerine kurmak yerine tüm işleyişinizi farklılığı ve düşük
maliyeti birlikte yakalamak üzerine kurun.

14. “DEĞER YENİLEME” ÜZERİNE …
• Değer yenileme kavramı mavi okyanus
stratejisinin köşe taşıdır.
• Rekabette galip gelmeye odaklanma yerine
alıcılar ve şirketler için değer sıçraması
yaratarak rekabeti anlamsız hale getirmek
önem kazanır.
• Değer yenileme kavramı değeri ve yeniliği eşit
ölçüde ele alır.

15. • Değer olmadan oluşturulan yenilik ise alıcıların
kabul etmeye ve değer ödemeye hazır oldukları
şeyleri amaçlar.
• Teknoloji yenileme ile değer yenileme farklı şeyler
olup, Pazar öncülüğünü ayırt etmek için doğru
anlaşılmalıdır.
• Ne Son teknoloji ile pazara girmek nede doğru
zamanda pazara girmek kazananlarla
kaybedenleri ayıran özellikler değildir.Bazen
önemlidir ama sıklıkla geçerli bir kural değildir.
• Şirketler yenilik ile fayda ve fiyat ve maliyet
pozisyonları arasında uyum sağladıkları zaman
değer yenilemeyi ortaya çıkarır.

16. Planlama süreci
Mavi okyanus fırsatları yaratan ve ele
geçiren bir strateji kurabileceğimiz dört
adımlı planlama süreci önermektedir.
Bunlar :
• Fayda,
• Fiyat,
• Maliyet ve
• Benimsemedir.

17. MAVİ OKYANUS STRATEJİSİNİN ALTI
TEMEL PRENSİBİ
PAZAR SINIRLARINI YENİDEN YAPILANDIR HER PRENSİBİN AZALTTIĞI RİSK FAKTÖRÜ
Sayılara Değil Büyük Resme Odaklan Araştırma Riski
Mevcut Talebin Ötesine Ulaş Planlama Riski
Stratejik Sırayı Doğru Belirle Ölçek Riski
Uygulama Prensipleri İş Modeli Riski
UYGULAMA PRENSİPLERİ HER PRENSİBİN AZALTTIĞI RİSK FAKTÖRÜ
Önemli organizasyonel engelleri aş Organizasyonel risk
Uygulamayı stratejiyle birleştir Yönetim Riski

18. Değer yenileme ;
• Bir mavi okyanusun yaratılmasıyla ve
rekabetten kopmasıyla sonuçlanan stratejiyi
düşünmenin ve uygulamaya koymanın yeni
yoludur.
• En önemli konu rekabete dayalı stratejinin en
büyük dogması olan Değer- Maliyet Değiş
Tokuşuna karşı meydan okumasıdır.

19. Şirketler;
• Yüksek maliyetle büyük değer ,düşük
maliyetle küçük değer verilerek makul
dereceli bir değer yaratılacağını düşünürler .
• Burada farklılaştırma ve düşük maliyet
arasında bir seçim yapılması gerektiği üzerine
sistem kurulmuştur.
• Mavi okyanus stratejisi bunu reddeder.

20. • İşte bu noktada mavi okyanus yaratılması
farklılaştırmayı ve düşük maliyetli ürün veya
hizmet sunmayı aynı anda gerçekleştirmeyi
hedefler. Konunun esas noktası burasıdır.
MALİYETLER
DEĞER YENİLEME
ALICI DEĞERİ

21. Değer yenileme;
Ancak şirketin fayda,fiyat, ve maliyet
faaliyetlerinden oluşan tüm sistem birlikte
doğru şekilde ayarlandığında elde edilir.
Üretim yeniliği kavramıyla değer yenileme
birbirine asla karıştırılmamalıdır.
Ürün yeniliği çoğunlukla Pazar yapısını
korumaya ,yükseltmeye yarar yeni mavi
okyanus nadiren yaratır.

22. STRATEJİ TUVALİ
• İyi bir okyanus stratejisi çizmek için iyi bir tanı ve eylem
çerçevesi şablonudur. Kendi alanında bir yenilik yaklaşımı
getirmiştir.İki amaca hizmet eder.
• Biri , bilinen Pazar alanındaki mevcut oyun durumunun
resmini yakalar.böylece rekabetin nereye yatırım
yaptığını,endüstride ve ürünlerde uğruna rekabet edilen
faktörleri,
• Hizmeti,sunumu,dağıtımı,müşterilerin bu sunumlardan ne
aldığını anlamamızı sağlar. Yatay eksen rekabetin yatırım
yaptığı faktörleri,dikey eksen bunun
derecesini/segmentasyonunu gösterir.
• Diğeri ise; bu pazarda bizim nerede durduğumuzu ve
nereye gideceğimizi gösterir.

23. DÖRT EYLEM ÇERÇEVESİ NEDİR?
Şirketler için yeni değer eğrileri oluştururken alıcı
değer öğelerini, yeniden yapılandırmak gerekir bunun
için aşağıdaki dört kilit soru için doğru cevaplar
bulunmalıdır.
• Endüstrinin tartışmasız doğru kabul ettiği faktörlerden
hangileri yok edilmelidir?
• Hangi faktörler endüstrinin standardının iyice altına
indirilmelidir?
• Hangi faktörler endüstri standardının iyice üzerine
çıkarılmalıdır?
• Endüstrinin hiç sunmadığı hangi faktörler
yaratılmalıdır?

24. AZALT
Hangi faktörler
endüstri
standardının iyice
altına
indirilmelidir?
YÜKSELT
YARAT YENİ DEĞER Hangi faktörler
endüstrinin hiç EĞRİSİ endüstrinin
sunmadığı hangi standardının iyice
faktörler üzerine
oluşturulmalıdır? çıkarılmalıdır?
YOK ET
Endüstrinin
tartışmasız kabul
ettiği hangi
faktörler yok
edilmelidir?

25. İYİ BİR STRATEJİNİN ÜÇ ÖZELLİĞİ:
1. Odak
2. Uzaklaşma
3. Etkileyici slogandır.
1. ODAKLANIN:
Firma Stratejisini belirlerken hangi konularda
uzmanlaşacağını ve önem vereceğini belirlemelidir.
Mesela bir havayolu şirketi (Southwest) Hizmet,Hız ve Sık
uçak seferi konusunda odaklanmıştır. (yemek,yolcu
salonu,yolculuk sınıfına ekstra yatırım yapmayarak)
Rakipleri ise tüm sektör değişkenlerine yatırım yapmıştır.

26. 2. UZAKLAŞIN:
Sektörünüzün ,strateji tuvalınde paylaşılan
ortak faktörlerinden kendinizi ayırarak
farklılaşın. Diğerlerinden benzersiz olmaya
çalışın.(Soutwest örneğinde,diğer firmalar
merkezi havaalanlarına inip sonradan küçük
şehirlere ve yerel havaalanlarını kullanarak
aktarmalı ulaşım yöntemini kullanıyordu.
Soutwest ise bundan uzaklaşmış, kendisi orta
büyüklükte şehirlerin yerel havaalanlarına
doğrudan seferler düzenlemiş ve öncülük
yapmıştır.

27. 3. İYİ BİR SLOGAN BULUN.
• İyi bir stratejinin net ve ikna edici bir sloganı olur. Bu
slogan, Sunulan hizmetin reklamını da doğru
yapmalıdır.
“Araba fiyatına uçak hızı –her ihtiyacınız olduğunda”
Soutwest Havayolları
“Sirki yeni baştan icad ediyoruz”
Cirque Du Soleil
“Günde bir kahve fiyatına,uygun egzersiz ve sağlıkla
ödüllendirilirsiniz”
Curves Spor Salonları

28. Uygulamalı vaka örnekleri:
• Eski bir sirk canbazı olan
Guy Liberte Kanada’nın en büyük
kültürel ihraçlarından birisini
Cirque Du soleil (Güneş Sirki)nin
CEO sudur.
1984 de bir grup sokak oyuncusu tarafından yaratılan
Güneş Sirki dünyada 40 milyondan fazla seyirciye
ulaşmıştır.
• Sirk endüstrisinin küresel şampiyonu Ringling Bros. And
Barnum &Bailey yüzyıldan uzun süredir erişebildiği bir
geliri yakalamıştır.

29. CIRQUE DU SOLEIL (sirk de soleil)

31. • Sirk sanatlarının ve sokak eğlencesinin
ilginç bir karışımı olarak isimlendirilir.
5000’den fazla kişinin görev yaptığı
sirkin merkezi, Kanada’nın Montreal kentidir.
2010 mali yılında sirkin sahibi olan şirketin geliri
yaklaşık 850 milyon ABD dolar olarak açıklamıştır.
• “Mavi Okyanus Stratejisi”
yazarlarının kendi söylemlerini
geliştirmede kullandıkları seçkin
örneklerden birisinin Cirque du
Soleil olduğunu da söylemek gerekir.
• Güneş sirkinin , en önemli
özelliği ise yepyeni bir sirk tanımı
getirmesidir. diğer bir başarılı örnek
ise “yellow tail” markasıdır.

32. • W. Chan Kim ve Renée Maugborne, Cirque’nin pazarı tümüyle yeniden
tanımladığını ve bu sayede rakiplerini ve müşterilerini de yeniden
tanımladığını anlatıyor.
• Bu bir şov mu? Bir sanat mı? Eğlence mi?” Yazarlar, “… Cirque’nin sirkin
heyecan vericiliğini tiyatro ve balenin entelektüel sofistike yönleriyle
harmanlayarak kendi alanını tanımladığını” anlatıyorlar.
Cirque du Soleil, sirk konseptini
yeniden tanımlayarak rakiplerin
var olmadığı bir mavi okyanus
yaratıyor. Cirque bilet fiyatlarını
sirk endüstrisinin bilet fiyatlarının
birkaç kat üzerine çıkarıp,
buna karşın tiyatro fiyatlarına
alışkın yetişkinlere kazanacak
düzeyde belirlemiştir.

33. SİRK SEKTÖRÜ STRATEJİ TUVALİ
ÇOK YÜKSEK
RINGLING BROS. AND
TÜKETİCİLERE NEZDİNDE DEĞERİ
YÜKSEK BARNUM &BAİLEY
SİRKİ
Normal
KÜÇÜK
DÜŞÜK BÖLGESEL
SİRKLER
ÇOK DÜŞÜK

34. YOK ET –AZALT-YÜKSELT- YARAT TABLOSU:
(CIRCUE DU SOLEIL)
YOK ET YÜKSELT
• Yıldız Oyuncular •Eşsiz gösteri alanı
•Hayvan Gösterileri
•Özel koltuk satışları
•Çoklu gösteri alanı
AZALT YARAT
• Eğlence mizah • Konu
•Heyecan ve tehlike •Zevkli Çevre
•Çok yönlü prodüksiyonlar
•Artistik dans ve müzik

35. CIRQUE DU SOLEIL STRATEJİ TUVALİ
ÇOK YÜKSEK
CIRQUE DU SOLEIL
TÜKETİCİLERE NEZDİNDE DEĞERİ
YÜKSEK
Normal RINGLING BROS. AND
BARNUM &BAİLEY
DÜŞÜK
SİRKİ
ÇOK DÜŞÜK KÜÇÜK
BÖLGESEL
SİRKLER

36. • Aslında Güneş Sirki, eğlence sektöründe
tüketici ve veya pazarın yeni bir ürüne talebi
olduğu anda sirk müşterilerinin dışına çıkarak
eğlence sektöründe yeni bir talep dalgası
oluşturmuştur.yani yeni mavi okyanusunu
eğlence sektörünün sularından ödünç
almıştır.

37. ABD şarap endüstrisi/yellow tail
• ABD dünyada şarap tüketen 3. ülkedir. 20 milyar
dolarlık pazara sahiptir.California şarapları yerel pazara
hakimdir. Yeni dünya şarapları(Şili , Arjantin ve
Avustralya) ile
başa baş rekabet halindedir.
8 büyük şirket
(%75 Pazar payı)ve
1600 civarında küçük şirket
(%25 Pazar payı)yoğun rekabet
halindedir.İtalya Fransa ve İspan-
ya da başlıca ithalatçı ülkelerdir.

38. • Büyük oyuncular muazzam reklam ve
pazarlama bütçeleri ile ve distribütörlere pay
vererek pazara hakimiyet sağlamaktadır.
• Bununla beraber distribütör ve perakendeciler
arasında eşzamanlı hareket etme ve
konsolidasyon durumu vardır. Bu gruplar,
üreticiler ve ürünler üzerinde aşağı doğru fiyat
uygulama baskısına neden olmaktadır.pazarda
talep eğrisi düz devam etmektedir. Kısaca
geleneksel stratejik düşünce açısından hiç
çekici olmayan bir endüstridir.

39. AMERİKAN ŞARAP ENDÜSTRİSİNİN STRATEJİ TUVALİ 7
KRİTERE ODAKLIDIR.
• Şarap Terminolojisi Ve Üstünlüğün
Kullanılması
• Reklam Pazarlaması
• Şarabın Karmaşıklığı
• Şarap Çeşidi
• Yıllanma Kalitesi
• Üzüm Bağının Prestij Ve Ünü
• Fiyat

41. Ayrıca;
• Şarap Sektöründe, geleneksel bilgi,fiyat ve
kalite konularına odaklanmıştır. Şarap
yarışmalarında degüstatörlerin desteklediği tat
profillerini baz alarak şaraba karmaşıklık
katmak esas olmuştur.yıllanma süresi,üretilen
mevsim,toprağın durumu, Üreticinin ustalık
düzeyi v.s. Rekabetin ana ekseni haline
gelmiştir.
• Şarap etiketleri son derece gösterişli ve prestij
ifade eden ödüller v.s. ve şık tasarımlı
ambalajlarıyla göz alıcı/korkutucudur.
• İyi şaraptan anlamak ciddi maharet ve bilgi
gerektirmektedir.satıcılar ve satış personeli
dahi bu konuda ciddi eksiklikler yaşamaktadır.

43. Kırılma Noktası Ve Yeni Bir Mavi
Okyanus…
• Avustralyalı Casella Şarapları bu sektör kurallarını alt üst
eden bir stratejiyle sektörün problemine yeni bir tanım
getirerek “yellow tail” i piyasaya sürdü.
• Herkes için içimi kolay, zevkli ve geleneksel olmayan bir
şarap nasıl yapılır?
• Neden ABD li tüketici şaraba göre 3 kat daha f fazla,
bira,alkollü içki ve hazır kokteyller tüketiyor?bunların
talep yayı neden daha geniş?
• Tüketici için şarap göz kor-
kutucu ve gösterişliydi.
Tat karmaşası tüketiciyi
ürkütüyordu.

44. Yellow tail şarapları;
• Casella Şarapları, şarap olarak sunmak yerine
herkese ulaşabilen bir toplumsal içecek haline
getirdi.ABD ve Avustralya da şarap
endüstrisinde tüm zamanların en hızlı
büyüyen şirket oldu.şişe başı fiyatı 6.99 $ dı ve
2003 yılında 4,5 milyon kasa şarap sattı.yellow
tail eğlenceli,maceracı,kolay seçilen,kolay
içilen bir içeçek oluşturdu ve yeni müşterileri
pazara dahil etti-bira ve diğer kokteyl içenleri-

45. KALİTELİ VE UCUZ ŞARAPLAR
ÇOK YÜKSEK
STRATEJİ TUVALİ
TÜKETİCİLERE NEZDİNDE DEĞERİ
YÜKSEK KALİTELİ
ŞARAPLARIN
Normal DEĞER EĞRİSİ
DÜŞÜK
UCUZ
ŞARAPLARIN
ÇOK DÜŞÜK
DEĞER EĞRİSİ

46. YOK ET –AZALT-YÜKSELT- YARAT
TABLOSU: (yellow tail)
YOK ET YÜKSELT
•Şarap Terminolojisi Ve Ayrımlar •Ucuz Şaraplar Karşısında Fiyat
Yıllanmışlık Kalitesi •Perakende Mağazalarla İlişki
•Reklam Pazarlaması
AZALT YARAT
• Şarabın Karmaşıklığı • Kolay İçim
•Şarap Çeşidi •Seçme Kolaylığı
•Üzüm Bağının Prestiji •Eğlence Ve Macera

47. “Yellow tail” strateji tuvali
ÇOK YÜKSEK
TÜKETİCİLERE NEZDİNDE DEĞERİ
YÜKSEK
YELLOW TAİL
Normal
DÜŞÜK
ÇOK DÜŞÜK

48. ABD TİCARİ HAVACILIK
SEKTÖRÜ/NETJETS HAVAYOLLARI
• Havacılık endüstrisinde en karlı müşteri kesimi iş
seyahati amacıyla seyahat eden şirket yolcularıdır.
• İş seyahati yapan üst düzey çalışanların iki
seçeneği olduğunu gördü. Ya ticari havayollarında
Business-class veya first-class kullanımı veya
şirket kendi özel jetini
satın alabilirdi.
• Soru şuydu: şirketler
oluşturulacak alternatif
endüstriyi neden tercih etsin?

50. • Sorunun cevabı ,İş seyahatlerinde uzun yolcu
kabul , pasaport ve ulaşım prosedürleri,gecelik
konaklamalar,telaşlı uçuş transferleri v.b.
Değildir.Sorunun cevabı, firmalar ticari
havayollarını sadece maliyet için seçerler.
• Şirketler yıllık peşin ve belirli sayıda bilet satın
alarak milyarlık özel jet uçağına sabit yatırım
maliyetini önlerler.
• Ayrıca, özel jetlerin kullanılmama süresi ve var
olan maliyetine böylece çözüm bulurlar.

51. NETJETS HAVAYOLLARININ MAVİ
OKYANUSU:
• Netjets havayolları: bu soruna şu çözümü
sunarak yeni bir Pazar meydana getirdi.
• Özel jetin 1/16 maliyetine diğer 15 müşteriyle
paylaşmak üzere özel jet filosu kurdu. Bu
müşterilerin her birinin yıllık 50 saat uçuş hakkı
vardı.
• 375.000 USD den başlayan fiyatlarla (artı pilot ve
aylık masraflar) mülk sahipleri 16 milyon dolarlık
uçağın bir hissesini alıyorlardı.
• Şirketler ticari havayolu biletinin fiyatına özel
jetin rahatlığını yaşıyordu.

52. • Ticari havayollarıyla yapılan yolculuklar diğer tüm süre
ve masraflar düşünüldüğünde ticari amaçlı first-class
yolculuk daha masraflı oluyordu.
• Newark- Austin arasında 4 kişilik bir yolculuk, teorik
olarak yapılan fayda- maliyet analizinde:
10.100 $ tutan özel jete maliyetine karşılık ,ticari
amaçlı gezi maliyeti 19.400$ tutuyordu.
Öngörülmeyen,otel,yemek ve aktarma maliyetleri göz
önüne alındığında ticari havayolları daha masraflı
olmaktaydı.
Özel jet seçeneği,zaman kaybı ve diğer ekstra
masraflardan şirketleri de kurtarıyordu.
Ayrıca,sizin uçağınızın dolu olmasına karşın, talep edildiği
anda en geç dört saat içinde yedek uçak ve özel ikram
avantajını da sunuyordu.

53. USA HAVACILIK SEKTÖRÜ
STRATEJİ TUVALİ
ÇOK YÜKSEK
TÜKETİCİLERE NEZDİNDE DEĞERİ
YÜKSEK
Normal
DÜŞÜK
ÇOK DÜŞÜK
seyahat
FİYAT: uçağın idaresi Çok Toplam yolculuk
kolaylığı Esneklik ve Uçak içi
Sabit alış için müşteri yüksek süresinin hızı
(kayıt gümrük Güvenlik hizmet
fiyatı+uçuş başı ihtiyacı(uçak Fiyatlar
vs. dahil)
değişken fiyat idaresi ve
yönetim)
TİCARİ HAVAYOLLARI FIRST VE
ÖZEL JET ŞİRKET GEZİSİ
BUSİNESS –CLASS İŞ GEZİSİ

54. Netjets Havayolunun
STRATEJİ TUVALİ
ÇOK YÜKSEK
TÜKETİCİLERE NEZDİNDE DEĞERİ
YÜKSEK
Normal
DÜŞÜK
ÇOK DÜŞÜK
seyahat
FİYAT: uçağın idaresi Çok Toplam yolculuk
kolaylığı Esneklik ve Uçak içi
Sabit alış için müşteri yüksek süresinin hızı
(kayıt gümrük Güvenlik hizmet
fiyatı+uçuş başı ihtiyacı(uçak Fiyatlar
vs. dahil)
değişken fiyat idaresi ve
yönetim) NETJETS HAVAYOLU
TİCARİ HAVAYOLLARI FIRST VE
BUSİNESS –CLASS İŞ GEZİSİ ÖZEL JET ŞİRKET GEZİSİ

55. Sonuç olarak :
• Netjets , yirmi yıldan kısa sürede 500 ü aşan
özel jetiyle140 ülkeye 250.000 uçuş yaptı. Yıllık
ortalama %30-35 büyüme gösterdi. 200
yılında,Berkshire Hathaway tarafından satın
alındı.
• Netjets bu Mavi Okyanus oluşturma başarısını
alternatif endüstrileri inceleyerek keşfetti.

56. Diğer vaka örnekleri…
• Ford firmasının T model arabası
• GM nin 1924 lerde ortaya koyduğu her zevke ve bütçeye uygun
araba sunma stratejisi
• Southwest havayolları
• ABD de Curves spor salonları uygulaması
• Japonya da NTT Docomo’nun internet servisi sağlayan cep telefonu
• Home Depot’un nalburiye mağazalarında oldukça düşük fiyata
dekorasyon hizmeti sunmasıdır.
• Macar otobüs firması NABİ nin ABD için yaptığı yeni otobüs modeli
projesi.
• Japonya da Quick Beauty (QB) Hause berber salonları uygulaması
• ABD de F35 uçak projesi
• New York ta polis teşkilatının (NYPD) yeniden yapılanma süreci ve
Dönüşümü v.s.

57. STRATEJİYİ GÖRSELLEŞTİRMENİN DÖRT
ADIMI
1.GÖRSEL UYANMA 2. GÖRSEL KEŞİF 3.GÖRSEL STRATEJİ FUARI 4. GÖRSEL İLETİŞİM
Strateji tuvalinizi “olduğu Mavi okyanusları yaratmaya “Gelecekteki” strateji Kolay karşılaştırabilmek için
haliyle” çizerek işletmenizi giden altı yolu keşfetmek tuvalinizi saha önceki ve sonraki stratejik
rakiplerinizle karşılaştırın. için sahaya çıkın. gözlemlerinden elde ettiğiniz tuvallerinizi aynı kağıda
bilgilere dayanarak çizin. yayın.
Stratejinizin değiştirilmesi Alternatif ürün ve Alternatif strateji hakkında Yeni stratejiyi geliştirmede
gereken yerlerini anlayın. hizmetlerin belirgin müşterilerin,rakiplerinizin sadece şirketinizin açıklarını
avantajlarını gözlemleyin. müşterilerinin ve müşteri kapatmayı sağlayan projeleri
olmayanların izlenimlerini destekleyin.
alın.
Hangi faktörleri yok etmeniz “gelecekteki” en iyi stratejiyi
,azaltmanız veya yaratmanız oluşturmak için başkalarının
gerektiğini anlayın. düşüncelerini kullanın.

58. Müşteri Olmayanların 3 katmanı:
Pret a Manger vakası…
Pazarınızı Pazarınıza uzak
Pazarınız bilinçli pazarlarda
yanındaki olarak bulunan
yakında seçmeyen keşfedilmemiş
müşteri reddedici müşteri
olacak müşteri olmayanlar.
1. katman olmayanlar 3. katman
2. katman

59. PRET A MANGER ZİNCİRLERİ
• 1988 de kurulan ingiliz fast food zinciri 1. katmandaki
gizli müşterileri bulmak adına iyi bir örnektir.
• Şehir merkezinde çalışan profesyonellerin öğlen
yemeklerinde restoranları tercih etmekteydi.Buralar,
güzel yemek ve hoş ortam sunuyordu ve biraz
pahalıydı.
• Ancak bu kitlenin sayısı hızla artıyordu.
• Ayrıca sağlıklı yiyecek konusunda insanların kaygıları ve
daha sağlıklı ve taze ürün beklentileri artıyordu.
• Diğer bir sorun ise zamandı insanların koşturmaca
içinde yemek yemeğe vakitleri kalmıyordu.

60. Sorun ve çözüm…
• Beklentiler üç noktada toplanıyordu.
• Hızlı öğlen yemeği,taze ve sağlıklı ürün,uygun
fiyat
• müşteri olmayanların birinci katmanını kazanmak
için Pret a Manger dükkanları servisin en fazla 90
saniye sürdüğü,hoş ve zarif bir restoran ortamıda
pratik öğle yemeklerini ve sandviçleri uygun fiyata
sundu.
• Her ne olursa olsun o gün kullanılmayan
malzemeler atılıyordu ve taze ve sağlıklı beslenme
garantileniyordu.

61. Biterken…
130 dan fazla mağazada günde 25
milyondan fazla sandviç satmaktadır. Şirketin
2002 deki satışı 160 milyon USD olmuştur.
Bu potansiyeli gören Mc Donald’s şirketin
%33 ünü satın aldı.
Yakınınızda bulunan bu birinci katmanın
beklentileri iyi anlaşılırsa ciddi başarı
potansiyeli taşımaktadır.

62. • Teşekkürler…