Notre monde ne cesse de se rétrécir par l’action combinée du développement des moyens de transports des hommes, des marchandises et de l’information. Tout se passe comme si notre monde était passé d’un état solide, stable, rassurant, durable, à un état liquide mouvant, changeant, éphémère, sans y être préparé. Il existe un hiatus entre les institutions « solides » et l’environnement (liquide) en pleine mutation. Les nouveaux espaces collaboratifs, terme regroupant des initiatives très diverses (espace de coworking, fab lab, living lab, etc.) sont particulièrement étudiés pour leur capacité à innover et à s’adapter à un contexte en pleine mutation. Ces organisations s’adaptent en apprenant. Elles apprennent en produisant des connaissances. Elles produisent des connaissances, semble-t-il, selon le modèle du commun théorisé par le prix Nobel d’économie E. Ostrom. Comment s’organiser pour produire des connaissances et ainsi innover et s’adapter ? Plutôt que d’apporter des réponses définitives cette rencontre vise à co-construire (avec des tiers lieux et d’autres parties prenantes) une réflexion actionnable permettant aux organisations de coévoluer avec leur environnement.

1. Manager autrement ?
Manager en commun ?
Design du management
Atelier de co-construction
organisé par le laboratoire Triangle (http://triangle.ens-lyon.fr ),
La Myne (http://www.lamyne.org)
et le RGCS (https://collaborativespacesstudy.wordpress.com)
Proposé par
@DavidVALLAT
david.vallat@univ-lyon1.fr
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2. manager autrement, design du management
#madm
david.vallat@univ-lyon1.fr
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3. La règle :
l’entropie
(≠ l’équilibre)
david.vallat@univ-lyon1.fr
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4. Contre l’entropie :
l’organisation
david.vallat@univ-lyon1.fr
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5. J. Tati, Playtime (1967)
L’organisation comme processus (néguentropie) plutôt que comme structure
david.vallat@univ-lyon1.fr
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6. Une démarche non linéaireFigure 2. Une recherche prise dans un mouvement rotatif
Source : l’auteur
david.vallat@univ-lyon1.fr
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7. 1. l’entropie
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8. Un environnement entropique…
(volatile, incertain, complexe et ambigu)
https://www.bcgperspectives.com/content/articles/corporate_strategy_portfolio_management_future_of_strategy_most_adaptive_companies_2012/
david.vallat@univ-lyon1.fr
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9. « Life is a story told by an idiot, full of noise and emotional
disturbance but devoid of meaning ».
(W. Shakespeare, Macbeth, acte 5, scène 5)
…dont parlait W. Shakespeare.
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10. Amplifiéparlenumérique
(1)
david.vallat@univ-lyon1.fr
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11. Amplifié par le numérique
(2)
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12. Nous sommes entraînés dans la course
à la Reine Rouge (Van Valen, 1977)
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13. 2. l’organisation (comme respiration)
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14. « In an economy where the only certainty
is uncertainty, the one source of lasting
competitive advantage is knowledge »
(I. Nonaka, 1991)
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15. POURQUOI APPRENDRE ?
Survivre à la
course à la Reine
RougeS’ouvrir
au changement
organisationnel
(5)
Prendre des
Décisions (4)
Créer des
Connaissances
(3)
Comprendre
l’environnement (2)
Organiser ceci = management des connaissance
ORGANISATION APPRENANTE
Leader : pensée complexe & vision (6)
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16. ManagerCNRTL, 1880 hipp. ménagé « dirigé, entraîné »
= acte politique
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17. Quel dessin/dessein ?
(design = intention)
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18. Meilleure façon de
produire des
connaissances : le
commun (ex : sciences)
david.vallat@univ-lyon1.fr
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19. Besoin de cohérence
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20. Figure 11. De la connaissance comme un commun à l’organisation-commun
Source : l’auteur
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21. Manager les connaissances 2.0
– L’économie de la connaissance / le management de la
connaissance, ont été profondément transformés par la
nature de plus en plus distributive et accessible de la
connaissance grâce à Internet (Benkler, 2006 ; Serres, 2012).
– Wikipedia, les licences Creative Commons (Lessig, 2004), la
culture de l’Open Access (Suber, 2012) illustrent le potentiel
créatif et transformatif de la culture participative associée à
Internet (Benkler, 2002, 2011).
– L’accès libre à la connaissance favorise le développement de
collaborations, de partages, d’échanges, développe la
créativité et démocratise l’innovation (Von Hippel, 2005).
– De ce fait l’innovation est sociale dans le processus
collaboratif qui préside à son élaboration et dans ses
objectifs : remettre la personne au centre de l’organisation
(sous peine de voir l’organisation disparaître).
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22. Qu’est ce qu’un « communs » ?
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23. du bien à travers cette question : peut-on facilement ou non exclure
certains individus de l’utilisation de ce bien ?
- le critère de rivalité (rivalry ou subtractability) indique le degré de privation
d’un bien en fonction de son usage selon la question : est-ce que l’utilisation
personnelle d’un bien prive les autres de son usage ?
Le croisement de ces deux critères donne le tableau ci-après.
Tableau 27. Les différents types de biens
Subtractability
Low High
Exclusion
Difficult
Public goods
Useful knowledge
Sunsets
Common-pool ressources
Libraries
Irrigation systems
Easy
Toll or club goods
Journal subscriptions
Day-care centers
Private goods
Personal computers
Doughnuts
Source : Hess, Ostrom, 2011, p. 9.
La notion de communs a d’abord été employée pour les ressources communes
(common-pool ressources) nécessitant une gestion commune (Ostrom, 1990) sous
peine de connaître « The Tragedy of the Commons » (Hardin, 1968), c’est-à-dire une
exploitation excessive à des fins privées d’une ressource commune (terres
Différents types de biens…
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24. Le modèle « bien commun »
• « Commons is a general term that refers to a ressource shared by a group of
people. In a commons, the ressource can be small and serve a tiny group (the
family refrigerator), it can be a community-level (sidewalks, playgrounds, libraries,
and so on), or it can extend to international and global levels (deep seas, the
atmosphere, the internet, and scientific knowledge). The commons can be well
bounded (a community park or library); transboundary (the Danube River,
migrating wildlife, the Internet); or without clear boundaries (knowledge, the
ozone layer). » (Hess, Ostrom, 2011, pp. 4-5).
• Traits constitutifs des communs (Coriat, 2015) :
• Selon les attributs « exclusion » (bien privé vs bien public) et « privation » (rivalité) ;
historiquement les commons n’existent que là où l’exclusion était difficile et la
privation forte (poissons, prés communaux, etc.)
• Selon des faisceaux de droits (droits d’accès et de prélèvement, droit de gérer, droit
d’exclure, droit de céder ou de vendre)
• Selon le mode de gouvernance organisant les faisceaux de droits (pour éviter free
riding et organiser la durabilité du commun).
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25. L’entreprise comme un commun ?
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26. Un modèle organisationnel
basé sur la communauté
• Valeurs essentielles de collaboration, de réciprocité…
• Nécessité de collaborer (Wikipedia, Linux, etc.)
• Une communauté source de capital immatériel
• L’innovation ouverte et distribuée (entreprise énactive)
• Une autre vision de l’organisation (RSE, systémique)
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27. 31/10/2017 14)58
? PROJETS VALEURS OUTILS
CT
Faire ensemble, expérimenter
(autonomie, responsabilité,
liberté…)
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28. « Ce qui apprend à apprendre, c’est cela la méthode »
(E. Morin, 1977, p.21)
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Comment l’organiser ?
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29. Des règles pour gouverner
les communs
• Des recherches empiriques sur la gouvernance de ressources communes ont permis
d’établir des principes de fonctionnement facilitant la pérennisation de cette
gouvernance commune (et donc permettant la protection de la ressource commune).
• Ces principes ne signifient pas automatiquement le succès de la gouvernance en
commun mais ils ont été repérés dans toutes les situations de succès. Ces principes
sont (Ostrom, 1990, pp. 90-102) :
– 1) les limites du bien commun sont nettement définies (y compris les limites des utilisateurs) ;
– 2) les règles d’utilisation du bien commun sont adaptées aux besoins et conditions locales (par
exemple en fonction de la disponibilité du bien) ;
– 3) un système permettant aux individus de participer régulièrement à la définition et à la
modification de ces règles ;
– 4) un système d’auto-contrôle du comportement des membres de la communauté a été mis en
place ;
– 5) un système gradué de sanctions pour ceux violent les règles de la communauté est prévu ;
– 6) un système peu coûteux de résolution des conflits est accessible aux membres de la
communauté ;
– 7) le droit pour les membres de la communauté de définir ses propres règles de fonctionnement est
reconnu par les autorités extérieures à la communauté ;
– 8) s'il y a lieu (un bien commun entre plusieurs frontières ou un bien commun décliné à plusieurs
échelles territoriales), une organisation de la prise de décision peut se faire à plusieurs niveaux en
respectant les règles ci-dessus.
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30. Le commun, un système
ouvert fiable ?
Ostrom E. (1990), Governing the Commons: The
Evolution of Institutions for Collective Action,
Cambridge University Press
+
Simon H.A. (1996), The sciences of the artificial,
Cambridge University Press
=
Ostrom E. (2005), Understanding Institutionnal
Diversity, Princeton University Press (pp. 258 et 271)david.vallat@univ-lyon1.fr
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31. Eprouver la fiabilité du commun (1)
1. Définition des limites du commun (Quelle frontière ?
Qui utilise le commun ?)
2. Durabilité du commun (Analyse coût/bénéfice pour
chacun. Comment organiser la durabilité du commun
entre ce qui est apporté et ce qui est prélevé ?)
3. Prise de décision (Comment est-elle organisée
?Plusieurs niveaux de décision ? Quelle temporalité ?)
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32. Eprouver la fiabilité du commun (2)
4. Contrôle (Qui contrôle ? Comment ? Quels indicateurs
?)
5. Régime de sanctions (Qui décide ?)
6. Mécanisme de résolution des conflits pour l’utilisation
d’une ressource)
7. Reconnaissance du commun à l’extérieur (Comment
est-il perçu dans son écosystème ? Question des parties
prenantes du commun/organisation. Utilité ou non de la
reconnaissance ?)
8. Gouvernance polycentrique (Comment faire du
commun un système adaptatif ?)
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33. Manager en commun
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Opportunité ? Instances Outils
Définition des limites
Durabilité
Prise de décision
Contrôle
Régime de sanctions
Résolution des conflits
Reconnaissance du commun
Gouvernance polycentrique
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34. Conclusion (provisoire)
Une entreprise taylorienne vise
l’efficience (l’optimisation des
ressources) mais n’est-ce pas
plutôt l’optimisation de la prise de
décision (« décision intelligente »)
qu’il faudrait viser ?
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35. Tableau 11. Modélisation systémique de la décision
Modélisation systémique de la décision : rendre intelligible une situation
complexe afin de faciliter l’aide à la décision
Deux hypothèses :
La décision est intelligence La décision est conception (design)
Définition du problème (Bachelard)
Limites cognitives (incertitudes)
Repose sur pensée complexe
Stratégie
Projet de résolution de problème
Bricolage
Contextualisation, Compréhension
Enquête
Principes de l’enquêtes
Discussion (pluralité conflictuelle) Respect des données, obéissance à des
critères de cohérence
Construction de modèles d’intelligibilité du réel
Outils de l’enquête
abduction heuristique
analogie complexifier les problèmes
(contextualisation/herméneutique109)
Outils de la modélisation
design thinking, user experience/agility (Scrum)
récit (méthode des scenarios,
expérience mentale)
simulation (wargames, jeux cadres,
jeux de rôle)
Dessin (disegno… facilitation
graphique)
maquette
Source : l’auteur
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36. D. Vallat (2017), « Manager les connaissances dans un environnement
complexe : questions éthiques, épistémologiques et stratégiques »,
Habilitation à diriger les recherches (HDR) en sciences de gestion, Université
Lyon 3, 244p.
Téléchargeable à partir de : https://halshs.archives-ouvertes.fr/tel-01588286
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Pour approfondir
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