1. APOSTILA – CURSO DE LIDERANÇA
Introdução
MÓDULO 1 – O Viajante e o Guerreiro
1.1 - O Viajante
1.2 - Guerreiro
1.3 - Recapitulando
MÓDULO 2 – Conheça o Bufão
2.1 - O Líder Coerente
2.2 - O Líder Mentor
2.3 - O Líder Bufão (bem-humorado)
2.4 - Recapitulando
MÓDULO 3 – O Crítico e o Destrutor
3.1 - Caminhos do Crítico
3.2 - Caminhos do Destrutor
3.3 - Recapitulando
MÓDULO 4 – Artistas, Amantes e Magos
4.1 - O Líder Artista
4.2 - O Líder Amante
4.3 - O Líder Mago
4.4 – Recapitulando
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2. MÓDULO 1
O VIAJANTE E O GUERREIRO
Neste módulo, você verá como desenvolver competências que ajudarão em sua trajetória rumo
à excelência da liderança. Utilizando dois personagens, o Viajante, para a competência Visão
Sistêmica, e o Guerreiro, para Liderança e Planejamento veremos, a seguir, formas de:
-avaliar o nível pessoal da competência visão sistêmica;
-reconhecer o valor da competência visão sistêmica;
-identificar conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados à visão sistêmica;
-identificar a estratégia do líder com visão sistêmica;
-enumerar as etapas de desenvolvimento do líder com visão sistêmica;
-mapear as próprias áreas de desenvolvimento em relação à equipe;
-demonstrar integridade em todas as suas ações e um controle sobre sua própria pessoa;
-viver sem se lamentar pela complacência ou pelo lamento, sem ganhar ou perder;
-estar sempre alerta e lúcido a tudo que o rodeia.
O Módulo 1 está dividido em três tópicos:
1.1 O Viajante
1.2 Guerreiro
1.3 Recapitulando
1.1 O Viajante
Antes de entender a visão sistêmica, confira a fábula abaixo. A história tem como base a visão
sistêmica que será explicada a seguir.
Fábulas Que Ensinam
O rato foi até o porco e lhe disse:
- Há uma ratoeira na casa, uma ratoeira!
- Desculpe-me, senhor Rato, disse o porco. Mas, não há nada que eu possa fazer a não ser
rezar. Fique tranquilo. O senhor será lembrado nas minhas preces.
Um rato, olhando pelo buraco na parede, viu o fazendeiro e a mulher abrindo um pacote.
Ao descobrir que era uma ratoeira ficou aterrorizado. Correu até o pátio e advertiu aos
outros animais: - Há uma ratoeira na casa, uma ratoeira na casa!
A galinha, disse:
- Desculpe-me, senhor Rato. Eu entendo que isso seja um grande problema para o
senhor, mas não me prejudica em nada, não me incomoda.
O rato dirigiu-se, então, à vaca. Ela, num muxoxo, disse: Uma ratoeira? Isso não me põe
em perigo... Então, o rato, cabisbaixo, voltou para a casa para encarar a ratoeira. E naquela
noite, ouviu-se um barulho!Meu Deus! Seria a ratoeira pegando sua vítima?
A mulher do fazendeiro correu para ver de onde vinha o barulho. No escuro, ela não viu
que a ratoeira havia pegado a cauda de uma cobra venenosa. E a cobra picou a mulher...
O fazendeiro a levou imediatamente ao hospital. Ela voltou com febre.
Para alimentar alguém com febre, nada melhor que uma canja de galinha. O fazendeiro
pegou seu cutelo e foi providenciar o ingrediente principal. Como a doença da mulher
continuava, os amigos e vizinhos vieram visitá-la. Para alimentá-los, o fazendeiro matou o
porco.
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3. A mulher recebia visitas todos os dias. Muita gente mesmo!Para alimentar todo aquele
povo, o fazendeiro, então, sacrificou a vaca para servir churrasco aos amigos! Isso é visão
sistêmica: entender as relações e como uma parte pode afetar a outra.
O líder viajante é aquela pessoa que estimula os outros a alçar novos voos. Ao passar pelo
caminho do viajante, você aprende a conviver com o medo e o domínio, o risco e a confiança, a
certeza e a incerteza, o alvo e o caminho. O líder viajante tem a capacidade de manter a visão
do todo e entender a relação entre as partes. Essa compreensão chama-se visão sistêmica e o
ajuda a realizar ações que podem influenciar o futuro.
Para entender melhor, conheça o olhar, o perfil e a postura do líder viajante.
Olhar do Viajante
O turista delega sua viagem a uma agência e segue a programação feita por outros. O viajante
tem sua própria meta, é um verdadeiro explorador, deixa-se seduzir pelo encanto do
inesperado. Engana-se, refaz sua rota. Leva pouca bagagem. Cresce com a caminhada. Faz do
estranho o conhecido. Assume a vida como uma aventura que vale a pena ser vivida, sem nunca
perder o entusiasmo, a capacidade de aprender e surpreender-se.
Perfil do Viajante
Explora o mundo externo e também interno, trabalhando na construção permanente de sua
identidade. Cultiva a paixão pelo conhecimento, tem espírito pioneiro e abraça as causas que
valem a pena lutar. Escuta seus sentimentos, enfrenta seus temores, identifica suas necessidades
e descobre seus sonhos e dons.
Postura do Viajante
O viajante tem o coração aberto ao desconhecido, supera medos, preconceitos e certezas.
Desfruta a viagem, valorizando o caminho. Está aberto a novos pontos de vista e se mistura nas
formas de vida, culturas e maneiras distintas que encontra pelo caminho, tornando a viagem
mais agradável e desafiante.
Chegou a hora de conhecer quais são as 6 etapas de desenvolvimento do líder viajante. Confira!
1. Postura de Estabilidade
Caracterizada pela aceitação da rotina e pela ausência do espírito explorador. Podemos
exemplificar a etapa da estabilidade em momentos onde o líder ainda não percebeu as
mudanças ou as oportunidades à sua volta.
2. Sinal de Alerta
Causada por algum acontecimento que nos tira da zona de conforto. Por exemplo, uma perda
ou uma mudança inesperada na vida pessoal ou profissional, agindo como elemento
alavancador para a ação. Nas organizações, o sinal de alerta pode ocorrer quando um cliente,
por exemplo, muda de fornecedor ou quando se perde um grande projeto. Isso acorda o líder
para a ação.
3. Encontro com as Sombras e Dragões*
Frente ao desconhecido, emergem os temores.
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4. (*) Medos e sentimento de insegurança oriundos da perda de estabilidade podem aparecer
nesta etapa que podem paralisar a ação do líder.
4. Encontro com Aliados
Na travessia do viajante, sempre há aliados. Eles se manifestam por meio de pessoas, do resgate
de crenças, de personagens do mundo mítico ou do encontro com o lado espiritual. Quando o
líder supera os medos e as dificuldades, a tendência é buscar aliados para levar à frente seu
projeto de mudança ou de melhoria.
5. Despertar da Consciência
Nesta etapa, começamos a descobrir uma nova consciência de nossas reais possibilidades, da
missão e dos desafios que teremos que enfrentar. É o momento em que o líder percebe que
poderá influenciar no evento ao qual está direcionando suas ações. É a luz no fim do túnel e o
encontro com resultados positivos.
6. Celebração
Ao assumir a travessia como uma aventura de descobrimento, o viajante finalmente vê-se livre
dos dragões e encontra o seu herói interior, alça seus próprios voos. Momento da recompensa,
onde geralmente os resultados alcançados pelo líder são reconhecidos pelos seus pares,
superiores e equipe, tornando o momento propício à celebração.
Ao praticar a visão sistêmica, você passa a olhar o conjunto e perceber como as ações podem
afetar todo o sistema. Normalmente, tendemos a olhar partes isoladas do sistema. O desafio é
manter o olhar no conjunto. Para facilitar essa visão é necessário que você utilize os sistemas de
informações disponíveis. Veja como identificar essas informações e organiza-las de forma
significativa ao seu trabalho.
Dados são os fatos em sua forma primária. Você pode coletar internamente, a partir dos
departamentos, das comunicações internas e externamente, a partir dos meios de comunicação.
Dados dispostos em sua forma primária
Informações é a organização de dados de forma significativa. Por exemplo, se você reúne
dados de um problema no setor de entregas e os junta com a reclamação do cliente, você tem
uma informação significativa, que poderá ajudá-lo tomar a melhor decisão.
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dado A
dado B
dado betadado gama
dado alfa
dado alfa
INFORMAÇÕES
dado beta
dado gama
dado A
dado B

5. Dados organizados de acordo com suas características formando grupos de informações.
Todas as informações serão de importância fundamental para ajudar o líder na tomada de
decisões. Por isso, vale destacar que os sistemas de informação da empresa devem ser
confiáveis e amplos para auxiliar o processo de tomada de decisão. O líder deve estar antenado
às notícias internas e externas da empresa para que suas decisões sejam resultados de uma
visão sistêmica.
Tetragrama
O Tetragrama é uma ferramenta importante para você descobrir as suas tendências
pessoais em relação à equipe de trabalho. Ele é dividido em quatro elementos: ar, água,
fogo e terra. Abaixo, estão listadas as características pessoais de cada elemento.
Que tal um desafio? Marque as suas principais características presentes em cada grupo e,
depois, se desejar, preencha o tetragrama de acordo com as instruções.
ELEMENTO AR
Facilidade e clareza na comunicação.
Tendência a sonhar com o futuro.
Facilidade para receber críticas e reconhecer as próprias dificuldades e potenciais.
Facilidade e gosto por conhecimentos teóricos.
Comportamento inovador, atividades que buscam emoções (adrenalina), tais
como esportes radicais, competições esportivas, enduro, outros.
Facilidade para reconhecer enganos e para mudar de opinião, ideias e planos.
Vida social movimentada.
Costuma pensar e planejar antes de agir.
É hábil em decifrar mensagens “por trás das notícias” (percepção do que não está
posto em mesa).
Usa a cor azul (roupas, móveis, objetos pessoais).
Costuma usar a agenda regularmente.
Pratica alguma atividade que trabalhe a respiração.
Costuma ministrar palestras ou cursos.
Frequenta regularmente cursos, seminários ou palestras.
Pratica meditação.
Já se deparou imaginando situações engraçadas.
É filiado (a) a algum grupo.
Tem costume de ficar em silêncio por algum tempo.
Aprecia instrumentos de sopro (toca ou ouve regularmente).
Tem facilidade para memorizar fatos, números, textos.
ELEMENTO TERRA
Paciência quando enfrenta problemas ou contrariedades.
Percepção aguçada pelos sentidos (tato, visão, audição, paladar, olfato).
Preserva espaços de trabalho e pessoais (chaves nas gavetas, poucos amigos,
porém constantes).
Geralmente concretiza suas idéias (transforma em ações).
Gosta de tocar ou ouvir regularmente instrumentos de percussão.
Usa as cores verde folha, bege, marrom (roupas, móveis, objetos pessoais).
É prático (a).
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6. É objetivo (a).
É detalhista, minucioso (a).
Tem facilidade para organizar coisas.
Procura fazer as coisas com perfeição e fica irritado (a) quando não dão certo.
Tem costume de fazer caminhadas por puro prazer.
Cultiva plantas e cuida delas.
Pratica a arte de modelar em argila.
Costuma preparar a própria comida.
Cuida de si mesmo (autonomia).
Faz alguma atividade corporal (massagem, RPG, outras).
Gosta de fazer supermercado ou feira.
Costuma andar descalço, em contato com a terra.
Aprecia músicas mais agitadas, euforizantes.
ELEMENTO ÁGUA
Apresenta facilidade em expressar emoções.
Demonstra afeição pelas pessoas.
Tem facilidade para estabelecer amizades profundas.
Preocupa-se e costuma dar apoio aos outros.
Tem facilidade para administrar conflitos.
Sabe contornar problemas, tem “jogo de cintura”.
É generoso (a), desapegado (a).
Costuma tomar decisões com base nas emoções.
Magoa-se facilmente.
Aprecia a dança.
É sensível.
Gosta de nadar, mergulhar, ficar perto da água (mar, rio ou lagoa).
Gosta de contar estórias e casos.
Costuma contemplar a natureza.
Já se deparou olhando o movimento de um rio ou mar.
Demonstra afetividade com as pessoas.
Toma banhos demorados.
É dedicado (a) ao que faz.
Usa as cores verde, azul clara e/ou branca (roupas, móveis, objetos pessoais).
É carinhoso (a) com as pessoas.
ELEMENTO FOGO
Adota atitudes e comportamentos entusiastas.
Ousa, cria, inova.
Tem muita energia e automotivação.
Costuma defender com fervor seus pontos de vista.
É decidido (a), tem autoconfiança.
É impulsivo (a).
Não gosta que os outros o limitem. Gosta de liberdade.
Demonstra impaciência com freqüência.
Expressa idéias com facilidade.
Toma decisões com base na intuição freqüentemente.
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7. Usa as cores vermelha, coral e laranja (roupas, móveis, objetos pessoais).
Age com extravagância.
Tem comportamentos excêntricos, diferentes.
Gosta de comidas bem temperadas.
Pratica algum tipo de artes marciais.
Pratica algum esporte.
Realiza alguma atividade ao sol.
Tem costume de dançar, brincar, rir. É bem humorado (a).
Valoriza o que faz.
Curte a intensidade de uma vela ou fogueira.
Agora que você já marcou as afirmativas acima, veja como montar o seu tetragrama.
• Cada elemento apresenta vinte afirmativas.
• O gráfico do tetragrama possui quatro eixos.
• O centro do gráfico corresponde ao número zero (nenhuma marcação na letra
referente).
• O final de cada eixo corresponde ao máximo de marcações (vinte).
Coloque um ponto no local correspondente ao número de marcações em cada letra. Em,
seguida, junte os pontos e terá visualizado seu Tetragrama Pessoal.
A seguir, veja o que significa cada elemento, sua interpretação e a importância quanto à falta e
presença desses elementos em um líder no ambiente empresarial.
Elemento Ar
Presença do elemento ar
Palavra-chave: Comunicação Inteligente e Decisão
Pessoas que têm índices altos de escolha na letra A – elemento ar - apresentam como
característica principal a boa comunicação e a facilidade para elaborar planos. Inquietos (as) e
sociáveis, aderem a mudanças com facilidade e gostam de movimento. Sua flexibilidade permite
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8. que se ajustem a situações de toda ordem com pouco esforço. Racionais, apresentam boa
capacidade de análise, são críticos (as) e tendem a julgar os outros e a si mesmos (as).
Falta do elemento ar
Superficialidade, hiperatividade, nervosismo, dispersão, excesso de autoridade e falta de
cooperação.
Após conhecer a presença e falta do elemento ar nas características pessoais, veja a importância
do elemento ar no ambiente empresarial.
No momento em que as mudanças são velozes e presentes no cenário empresarial, as pessoas
do elemento ar são necessárias para influenciar o ambiente de inovação. Com sua capacidade
de planejar de forma racional e concreta, são imprescindíveis nas equipes e auxiliam a:
• fortalecer idéias inovadoras;
• formalizar planos com objetivos e metas;
• criar a cultura da flexibilidade;
• influenciar mudanças.
Elemento Fogo
Presença do elemento fogo
Palavra-chave: fazer acontecer, idealismo.
Pessoas que têm índices altos de escolha na letra F – elemento fogo - apresentam como
característica principal a capacidade de correr riscos calculados e fazer acontecer. Sua energia
entusiástica, vitalidade e autoconfiança alavancam comportamentos empreendedores. A
facilidade de expressão reunida com a decisão tornam as pessoas do elemento fogo excelentes
“tocadoras de projetos”. Sua identidade é forte e raramente vê-se uma pessoa orientada pelo
elemento fogo com “baixo astral” por muito tempo.
Falta do elemento fogo
Excesso de otimismo, inquietação, egoísmo, desejos óbvios e imediatos, expectativas
exageradas, impaciência, atropelo, cólera, agressividade, desconsideração, combatividade,
orgulho, ambição, prepotência e megalomania.
Após conhecer a presença e falta do elemento fogo nas características pessoais, veja a
importância do elemento fogo no ambiente empresarial.
As pessoas do elemento fogo fazem acontecer e não deixam a organização a reboque das
inovações. Estão permanentemente ‘plugadas’ com o que ocorre no entorno e são responsáveis
por:
• fazer acontecer;
• implantar inovações;
• buscar resultados pela ação;
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9. • manter a energia da equipe;
• realizar empreendimentos internos.
Elemento Terra
Presença do elemento terra
Palavra-chave: percepção.
Geralmente, as pessoas com as características deste elemento possuem facilidade para
transformar crises em oportunidades, enxergando brechas e pontos positivos nas situações
apresentadas. Realidade e ação são conceitos das pessoas de terra. O que não pode ser captado
pelos sentidos não existe. Demonstram firmeza, espírito prático, capacidade para realizar,
construir projetos ou patrimônios e mantê-los. São bons administradores. Têm o hábito de
demarcar limites e preservar o que conquistaram.
Falta do elemento terra
Obsessividade no trabalho, tendência ao conservadorismo, atitudes de dúvida e negação,
fixação em regras, egoísmo, isolamento, lentidão, tendência a acumular recursos, controle dos
outros, falta de verdadeira empatia, ultraconservadorismo e avareza.
Após conhecer a presença e falta do elemento terra nas características pessoais, veja, abaixo, a
importância do elemento terra no ambiente empresarial.
• Presença da visão sistêmica.
• Percepção de detalhes e o todo organizacional.
• Capacidade para elaborar projetos, idéias ou planos.
• Habilidade para lidar com as crises de forma assertiva, transformando-as em
oportunidades de negócio.
• Manutenção da cultura empresarial.
• Empatia no relacionamento interpessoal.
• Persistência e comportamento pragmático.
Elemento Água
Presença do elemento água
Palavra-chave: sensibilidade.
Pessoas que têm índices altos de escolha no elemento água - apresentam como característica
principal a sensibilidade e a facilidade para demonstrar emoções. A sensibilidade daqueles que
são orientados pelo elemento água torna-os próximos e facilitam o estabelecimento de vínculos
com as equipes e pessoas.
Quando há desafios, obstáculos ou problemas a resolver e transpor, as pessoas de água
mantém sua harmonia e agem com fluidez, contornando as situações sem perder a calma.
A generosidade e a entrega são determinantes no relacionamento deste grupo.
Geralmente demonstram afetividade e profundidade de afeto com os outros. Devido às suas
características, as pessoas de água administram conflitos com facilidade.
Falta do elemento água
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10. Emoções ficam em desequilíbrio resultando em indolência, falta de senso de realidade, medo,
apreensões, insegurança, sensacionalismo, exagero de proporções, cultivo de tempestades
emocionais, pouca simpatia ou pouca compaixão difícil expressão dos sentimentos.
Após conhecer a presença e falta do elemento água nas características pessoais, veja, abaixo, a
importância do elemento água no ambiente empresarial.
O relacionamento esgarçado nas organizações deve-se, principalmente, à ausência do elemento
água que dá sensibilidade às pessoas, quando presente.
Este elemento traz algumas vantagens. Confira!
• Minimiza climas tensos.
• Torna as pessoas mais maleáveis e empáticas.
• Maximiza os trabalhos em equipe.
• Aproxima lideranças de liderados e pares.
• Estimula a motivação do grupo a manter o clima harmonioso.
• Promove a qualidade nas relações de trabalho.
• Evita boicotes e outros comportamentos pouco assertivos das equipes ou lideranças.
1.2 O Guerreiro
O guerreiro demonstra integridade em todas as suas ações e um controle sobre sua própria
pessoa. Quem disse isso foi Carlos Castañeda. Ele afirmou que um guerreiro vive cada momento
de sua vida, sem orientar-se pela complacência ou pelo lamento, sem ganhar ou perder. Ele
deve estar sempre alerta e lúcido a tudo que o rodeia.
Agora que você já sabe qual é o perfil do líder guerreiro, conheça quais são os segredos para
ser bem-sucedido em sua liderança.
Influência
Para exercer influência sobre as pessoas, você deve tratá-las com respeito, mostrar que
necessita e depende delas e, principalmente, descobrir o que motiva essas pessoas concentrar-
se nessas atividades.
Sabedoria
Agir com sabedoria significa assumir que não sabe algo e que precisa de ajuda; evitar fofocas e
lidar com a agressividade de outros de maneira positiva, procurando ver suas qualidades e
conversando sobre problemas em momentos de paz, não no calor da discussão.
Elogio
Há duas dicas fundamentais.
1. Não elogie primeiro para criticar depois, isso passa uma sensação de tática barata. O
colaborador vai se lembrar da crítica somente.
2. Seja específico no elogio. São dois os tipos de elogio: vago (ex.: Você está fazendo um bom
trabalho!) e específico (ex.: Você conseguiu superar a meta de produção este mês. Parabéns!).
Carisma
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11. Significa estabelecer conexões físicas (cumprimento, olho nos olhos, aperto de mão, abraço),
emocionais (perceber emoções, gestões, demonstrar interesse nas pessoas) e intelectuais
(pessoas carismáticas conquistam outras pela sua inteligência).
Interesse
As pessoas respondem de forma positiva quando alguém se interessa por elas. Isso não significa
dar o que querem, mas, sim, demonstrar interesse pessoal, reconhecer seu trabalho e tratá-las
com respeito. Não somos uma sociedade de robôs. Trabalhamos com seres humanos que têm
sentimentos. Todos querem ser apreciados e admirados. Se tratarmos as pessoas de acordo
com suas expectativas, elas responderão de forma mais favorável e entusiasta. Se as tratarmos
como autômatas, responderão como autômatas.
O líder guerreiro ou de vanguarda deve organizar-se em torno de quatro aprendizagens
fundamentais que, ao longo de toda a vida, serão os pilares de sua ação. Conheça um pouco
mais sobre essas quatro aprendizagens.
Aprendizagem 1: Aprender a Conhecer
Adquirir os instrumentos da compreensão do mundo que o rodeia, pelo menos na medida em
que isso lhe é necessário para viver dignamente, para desenvolver as suas capacidades
profissionais, para comunicar e também, pelo prazer de compreender, de conhecer, de
descobrir. Cada um descobre meios de aprender, avaliando a qualidade e profundidade desses
meios bem como o grau de prazer experimentado durante o aprendizado.
Aprendizagem 2: Aprender a Fazer
Está ligado à questão das competências profissionais: pôr em prática os seus conhecimentos
para poder agir sobre o meio em que trabalha e vive. Fazer não significa conhecer todos os
detalhes, macetes e técnicas de todos os cargos sob sua responsabilidade, mas saber o
suficiente para não ficar “boiando” ou comprometer o nível de discussão e decisão por conta da
falta de conhecimento técnico. Quando o líder não tem a menor idéia, começa a perder
conexão com a realidade das tarefas e pessoas sob sua responsabilidade.
Aprendizagem 3: Aprender a Conviver
Cooperar e manter um relacionamento ético e respeitoso com os outros em todas as atividades
humanas. Isso é fundamental, pois o líder convive com pessoas de todos os níveis (culturais,
sociais e econômicos). Saber lidar com essa diversidade é muito importante para transitar bem
em qualquer ambiente.
Aprendizagem 4: Aprender a Ser
Buscar o desenvolvimento integral: espírito e corpo, inteligência, sensibilidade, sentido ético,
responsabilidade pessoal e espiritualidade. Todo ser humano necessita elaborar pensamentos
autônomos e críticos para formular os seus próprios juízos de valor, de modo a poder decidir
por si mesmo, como agir nas diferentes circunstâncias da vida.
Muitas pessoas, quando são promovidas à cargos de liderança, às vezes continuam sua rotina
porque não entenderam seu novo papel (sem contar que preferimos manter a situação atual,
pois mudanças sempre nos desafiam). Para o líder, há três papéis fundamentais.
Papel Interpessoal
O líder é o responsável pelo relacionamento entre colaboradores, pares e superiores. Ele cuida
para que o clima entre eles seja saudável. É por meio de sua liderança direta, ou seja,
delegando, distribuindo bem as tarefas, usando feedback, orientação e acompanhamento, e
11

12. pela liderança indireta, isto é, seu exemplo diante os outros, que ele cumpre seu papel
interpessoal.
Papel Informacional
Todas as informações importantes para o desenvolvimento do trabalho são responsabilidades
do líder. Ele atua como um radar, captando e distribuindo a comunicação para um efetivo
trabalho integrado.
Papel Decisorial
Decisões que afetam resultados são responsabilidades do líder. Tudo que se relaciona com o
andamento dos trabalhos, da definição de agenda de férias à administração de conflitos, é
responsabilidade do líder.
O líder precisa saber planejar e administrar todo o seu tempo. A maior parte das pessoas tem
grandes dificuldades para planejar o que deve ser feito. Vale lembrar que um bom
planejamento inclui:
• listar as atividades;
• definir quais são urgentes ou importantes e classificá-las como prioridades;
• proteger seu tempo para realizar o que foi planejado;
• avaliar as atividades realizadas para otimizá-las e aprender lições.
A grande questão é como administrar o tempo para que as atividades sejam completadas
dentro do planejado. Para que isso ocorra, é preciso que o líder:
Seja disciplinado
- Siga as normas da empresa nas ligações telefônicas e mantenha as informações que devem
ser tratadas à mão.
- Antes de ligar, relacione os assuntos a serem tratados e as informações de que precisa.
- Utilize sua caixa postal (secretária eletrônica) quando estiver fazendo um trabalho que exija
concentração.
- Estabeleça padrões para trabalhos rotineiros, bem como critérios para acompanhar resultados.
- Procure eliminar visitas não agendadas.
- Estabeleça objetivos claros.
- Eleja as prioridades em seu trabalho.
- Simplifique seu trabalho.
Seja Assertivo em sua Comunicação
- Saiba ouvir. Fique atento e evite distrações enquanto o outro fala.
- Exerça a empatia, procurando entender o ponto de vista alheio.
- Seja direto e objetivo e confira se o outro está compreendendo.
- Evite pensar negativamente sobre o outro, elimine preconceitos.
- Fale com convicção e conhecimento e não com agressividade.
- Pergunte quando não souber sobre determinada informação.
- Busque feedback.
- Procure transmitir a informação da forma como imagina que o outro goste de receber.
Delegue Adequadamente
- Verifique se houve aceitação da incumbência por parte de quem a recebeu.
- Delegue à pessoa capacitada. Certifique com antecedência que a pessoa possui condições
técnicas para executar determinada atividade.
- Comunique com clareza e objetividade de forma que a pessoa saiba o que se espera dela.
- Acompanhe a pessoa para a qual você delegou a tarefa. Isso é educativo.
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13. - Ao delegar, estimule a motivação, estabeleça objetivos claros e propicie meios para alcançá-
los.
- Treine e acompanhe a pessoa.
1.3 Recapitulando
Reveja os principais assuntos estudados no Módulo 1.
- Para que mudanças sejam efetuadas, o líder necessita desenvolver a visão sistêmica.
- A visão sistêmica abrange a capacidade de manter a visão do todo e entender a relação entre
as partes.
- Dados são os fatos em sua forma primária. Já informações são a organização de dados de
forma significativa.
- Para um líder ser bem-sucedido, ele precisa exercer influência sobre as pessoas e tratá-las com
respeito. Além disso, o líder deve agir sempre com sabedoria.
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14. MÓDULO 2
CONHEÇA O BUFÃO
Neste módulo, aproveite para descobrir suas potencialidades como líder e traçar seu próprio
caminho de desenvolvimento. Lembre-se de que um líder completo faz a diferença na vida da
sua equipe.
Aqui, você descobrirá como uma equipe amadurece e qual é o papel do líder. Você aprenderá
também como um líder pode apoiar de perto o desenvolvimento das pessoas ao redor.
O Módulo 2 está dividido em quatro tópicos:
2.1 - O Líder Coerente
2.2 - O Líder Mentor
2.3 - O Líder Bufão (bem-humorado)
2.4 - Recapitulando
2.1 O Líder Coerente
Uma das principais características do líder que mobiliza os grupos e estimula o trabalho em
equipe é a coerência no seu jeito de ser. Você já percebeu a coerência nas crianças? Elas fazem
o que dizem, são espontâneas e focadas? Tente distraí-las quando estiverem envolvidas na
brincadeira e veja como elas conseguem manter o foco no que estão fazendo. Veja abaixo
algumas características do líder coerente.
Mente
- Demonstra autoconfiança e otimismo.
- Age com transparência.
- Age de acordo com suas crenças e convicções.
Visão
- Apresenta capacidade para romantizar o mundo, ver o lado amável que os outros não vêem.
- Tem esperança mesmo quando as coisas não estão boas.
- Carrega pontos de referência que fazem perceber o mundo como um “lugar seguro”.
Comunicação
- Faz o que fala, de forma respeitosa e natural.
- Apresenta capacidade de brincar com seriedade.
Os grupos passam por fases até se entrosarem bem em um trabalho em equipe. E isso acontece
mesmo com equipes em que as pessoas já se conhecem. Observe abaixo quais são as três fases.
FASE 1
Inclusão ao grupo: momento em que as pessoas estão chegando para perseguirem um
objetivo em comum.
Nesta fase, fique atento aos comportamentos mais comuns. São eles:
- desconfiança;
- isolamento;
14

15. - dificuldade em se expressar;
- busca de conhecidos (panelinhas);
- insegurança.
Veja, agora, quais são os principais motivos para os comportamentos citados acima.
- Medo de se expor.
- Necessidade de ser aceito.
- Medo de errar, de ser criticado.
- Desconhecimento do que vai acontecer.
Todos os motivos listados exercem força ativa na vida das pessoas. Confira o que passa na
cabeça de cada uma delas e entenda o motivo de tais comportamentos.
- “Serei capaz de enfrentar este grupo?”
- “Conseguirei me fazer entender?”
- “Minhas expectativas serão atendidas?”
- “Vou ser aceito (a) por estas pessoas?”
Veja o que está faltando neste primeiro momento.
- Confiança no grupo.
- Autoconfiança.
- Integração e aproximação maior entre as pessoas.
O papel do líder é:
- promover as apresentações.
- estabelecer um clima descontraído e lúdico no primeiro momento.
- quebrar a barreira da desconfiança.
- informar sobre o motivo da reunião (objetivos e conteúdo).
- estabelecer a forma de participação e levantar expectativas.
FASE 2
Controle: é o momento em que as pessoas sentem necessidade de conquistar seu espaço no
grupo.
Já nesta segunda fase, outros comportamentos se tornam mais comuns. Veja quais são eles.
- Cobranças.
- Vontade de exercer influências.
- Tentativas de liderança.
- Feedback.
Para cada comportamento, existe um motivo. Confira!
- Estabelecimento da confiança.
- Integração.
- Perda dos medos.
- Necessidade de ocupar espaços no grupo.
15

16. Assim como na primeira fase, os motivos listados exercem força ativa na vida das pessoas.
Confira o que passa na cabeça de cada uma delas e entenda o motivo de tais comportamentos.
“Serei capaz de me destacar neste grupo?”
“Como fazer para ocupar meu espaço?”
“Tenho idéias que quero colocar!”
“Posso contribuir neste grupo!”
Neste caso, o papel do líder é:
- manter um comportamento mais discreto;
- promover discussões e incentivar idéias;
- respeitar pontos de vista;
- negociar as exigências (caso surjam);
- decidir em conjunto.
FASE 3
Maturidade: instante em que as pessoas já têm vínculos mais fortes e se expressam com mais
facilidade e sinceridade dentro do grupo.
Nesta terceira e última fase, os comportamentos mais comuns são outros. Veja todos eles.
- Aproximação.
- Formação de pequenos grupos.
- Demonstração de afeto ou desafeto.
- Solicitação de novos encontros.
Para entendê-los melhor, confira os principais motivos por trás de cada comportamento
apresentado.
- Estabelecimento de amizades.
- Necessidade de criar vínculos.
- Facilidade de expressão.
- Afetividade.
Os motivos apresentados exercem força ativa na vida das pessoas, assim como nas demais
fases. Confira o que passa na cabeça de cada uma delas e entenda o motivo de tais
comportamentos.
“Quero encontrar estas pessoas novamente.”
“Quando surgir um novo encontro semelhante a este, vou comparecer.”
“Valeu a pena!”
O papel do líder é:
- estimular compromissos com mudanças e melhorias;
- promover a aproximação das pessoas;
- incentivar o feedback.
16

17. 2.2 O Líder Mentor
Um líder pode apoiar de perto o desenvolvimento das pessoas por meio do coaching. Com isso,
é possível:
- avaliar o nível pessoal;
- reconhecer o valor;
- identificar as características;
- identificar as melhores práticas de coaching.
Mas, por que treinar alguém?
A resposta é simples. Hoje, as exigências de qualificação são muitas e praticamente é impossível
encontrar alguém prontinho, com todas as competências desenvolvidas. Por isso, você tem o
desafio de ajudar a desenvolver as competências necessárias para um profissional.
Imagine que você precisa estruturar e desenvolver uma excelente equipe de vendas. O primeiro
passo é identificar as competências necessárias para essa equipe. De acordo com essas
competências, você pode determinar tarefas que se adaptem ao perfil do profissional que você
tem. Veja alguns exemplos de perfis e suas tarefas mais comuns.
Uma pessoa que se comunica com sucesso, em sua empresa:
- capta as necessidades do cliente;
- ouve;
- informa detalhes;
- orienta;
- se expressa com objetividade.
Essa pessoa poderá se responsabilizar pelos contatos anteriores às visitas, dar suporte na venda-
direta e na negociação.
Um colaborador que sabe negociar:
- Tem claros os pontos onde deve ceder.
- Possui uma visão de que a negociação deve trazer vantagens para as duas partes.
- Apresenta boa argumentação e conhecimento do produto/serviço.
- Mantém atitude flexível e enxerga oportunidades na negociação.
Estes colaboradores desenham as estratégias de abordagem e venda, sistematizam e repassam
aos outros suas técnicas, servem de modelo e acompanham os vendedores com menor
habilidade, auxiliando-os em suas negociações.
Colaborador que sabe organizar e planejar o trabalho:
- Organiza e planeja cada visita ao cliente.
- Mantém um cadastro de clientes e os acompanha.
- Dá suporte àqueles que necessitam.
- Mantém contato regular com sua carteira de clientes.
- Traça objetivos e metas de curto e médio prazos.
- É organizado(a) e possui ferramentas de acompanhamento do seu trabalho.
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18. Os mais organizados auxiliam na definição de métodos e técnicas que garantam o controle
sobre a carteira de clientes.
Quando seu profissional possui habilidade para lidar com diferenças:
- Trata cada cliente de acordo com seu perfil.
- Atende de maneira personalizada.
- Antecipa necessidades.
- Consegue cativar o cliente: desde o mais acessível até o mais inflexível.
Estes são designados para negociar com os clientes mais difíceis. Sua habilidade interpessoal
poderá reverter a situação.
Veja agora, as vantagens de formar uma equipe baseada em competências.
A estratégia contribui para o aprendizado coletivo, já que a troca de informações e de
experiência é inevitável quando as pessoas trabalham juntas.
- O apoio daqueles mais talentosos influencia na atuação dos que têm alguma dificuldade.
- A gestão do conhecimento torna-se parte da cultura do grupo.
- Estimula-se a cooperação, diminuindo a prática da competição interna entre profissionais da
área comercial.
- O cliente é atendido de forma personalizada e qualitativa.
- A estratégia contribui para o aumento da produtividade e melhoria do clima de trabalho.
- A imagem passada para o mercado é de uma equipe imbatível.
Lembre-se de que não podemos contratar gênios, mas podemos construir uma equipe genial.
2.3 O Líder Bufão
Aqui, você aprenderá como o relacionamento interpessoal pode ajudar um líder a conquistar e
manter o respeito e apoio de seus liderados.
Você deve se sentir atraído em seu trabalho por aquelas pessoas que vivem rindo e fazendo
piadas. De fato, elas têm um magnetismo pessoal que alivia a dureza e aspereza do dia-a-dia.
Essa é uma outra competência indispensável para o líder.
Estamos em transformação. Cada vez mais é exigido, principalmente daquele que está em
posição de liderança, a presença da competência emocional. É necessário repensar atitudes e
comportamentos, com vistas à melhoria da qualidade nos relacionamentos. Vamos deixar um
ponto de partida para você: analisaremos cinco emoções básicas e seu impacto na organização.
Medo, raiva, tristeza, alegria e amor são as cinco emoções básicas. Confira, a seguir, suas
principais características.
Medo
Sua presença altera os batimentos cardíacos, acelera a respiração, dilata as pupilas e reduz o
fluxo de sangue dos órgãos periféricos, preparando o corpo para a fuga.
Pessoas com medo tendem a fugir de compromissos, evitam desafios e apresentam baixos
resultados. O medo está relacionado com ameaças à sobrevivência. Simbolicamente, podemos
citar algumas situações que causam tal emoção.
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19. - Demissões em massa, que trazem como conseqüência a ameaça constante para
aqueles que ficam.
- Estilo de liderança autoritário.
- Mudanças bruscas no modelo de gestão, sem a devida sensibilização e preparo dos
colaboradores.
Raiva
Quando presente gera tensão nos músculos, pupilas diminuídas, maior circulação de sangue
nos órgãos periféricos, preparando o corpo para a defesa e o ataque.
Pessoas com raiva tendem a manifestar comportamentos agressivos e de revide. O ambiente
onde ela impera é pouco produtivo. Com isso, vem a desconfiança, o ciúme, a inveja e outros
sentimentos que interferem sobremaneira no trabalho colaborativo de equipe. Precisamos de
times combativos e competitivos, porém unidos pela solidariedade.
Os principais fatores que geram a raiva são:
- injustiças;
- postura de liderança agressiva e desqualificante.
Tristeza
A postura de quem está triste é fechada e voltada para o próprio umbigo. O abatimento, os
ombros caídos, a ausência de vitalidade e a ausência do brilho no olhar indicam tal emoção.
Como pode alguém que está preocupada consigo gerar resultados? A tristeza induz à apatia, à
falta de energia e à paralisação da ação. Ambientes muito introspectivos, geralmente, carregam
essa emoção.
As causas podem ser variadas. São elas:
- perda de status;
- redução do espaço de poder;
- perdas pessoais.
Alegria
Quem está alegre apresenta um tônus vital elevado, energia, olhos brilhantes, movimento, riso
fácil e disponibilidade para agir.
Ao encontrar pessoas felizes, percebemos no ar algo diferente: o clima da paixão pelo que se
está produzindo. Logicamente, um time alegre, onde a camaradagem se faz presente, tem mais
chances de gerar resultados e contagiar o ambiente com sua ação.
Veja o que faz as pessoas felizes.
- Reconhecimento.
- Atitudes éticas e coerentes.
- Possibilidades de desenvolvimento e crescimento profissional.
- Desafios.
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20. - Modelos de gestão abertos.
- Gerentes e líderes que são exemplo.
Amor
Alegria e amor caminham lado a lado. As duas emoções energizam o ser humano. Porém o
amor acalma, faz com que nosso organismo se harmonize, promovendo o bem-estar físico.
Onde o amor se faz presente percebe-se um “que” de sagrado. As pessoas se respeitam, se
ajudam, preocupam-se com o semelhante, abrem seus corações e suas mentes para um saber
compartilhado. A retenção de talentos é facilitada, a gestão do conhecimento corre de forma
natural e, consequentemente, os resultados se maximizam.
Veja o que leva um time a amar o que faz.
- Lealdade.
- Respeito.
- Trabalho significativo.
- Sistema de gestão aberto.
Perceba que gerentes e líderes que amam o que fazem e são matrizes de identidade.
2.4 Recapitulando
Reveja os principais assuntos estudados no Módulo 2.
- O trabalho em equipe é uma competência imprescindível no momento atual de mercado,
embora seja uma exigência para a competitividade, as pessoas ainda apresentam dificuldade
para compartilhar seus saberes e sair da atitude individual para a ação cooperativa.
- Uma das responsabilidades do líder é o desenvolvimento de sua equipe de trabalho.
- É sabido que pessoas descontentes não produzem com motivação.
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21. MÓDULO 3
O CRÍTICO E O DESTRUTOR
Muitos falam mal, criticam duramente, mas não têm soluções consistentes. Outros usam a crítica
como ferramenta para se sobressair e humilhar os demais. Por isso, a crítica deve ser equilibrada
com a auto-crítica, ou seja, ser analítico com os outros e conosco mesmos.
Neste módulo, você conhecerá como utilizar a crítica a seu favor e, assim, torná-la uma aliada
no processo de tomada de decisão. Além disso, você aprenderá como a flexibilidade é uma
atitude que engrandece e valoriza o líder.
O Módulo 3 está dividido em três tópicos:
3.1 - Caminhos do Crítico
3.2 - Caminhos do Destrutor
3.3 - Recapitulando
3.1 Caminhos do Crítico
Costumamos apontar erros, enxergar falhas, descobrir defeitos etc. Observe que este gesto
correspondente à crítica (um dedo apontado para frente e três em nossa direção). Isso nos faz
notar que a crítica, na verdade, nos orienta para a autocrítica.
Por isso, quando temos a capacidade de observar, perceber pontos de melhoria e fazer críticas
isentas de preconceitos pessoais ou tendências, estamos no caminho da excelência. Veja, agora,
as principais características do crítico.
O crítico tem o papel de um assessor interno por meio de críticas construtivas, como, retro-
alimentar, estimular, apoiar e alertar.
Ele impulsiona à tomada de decisão quando estamos confusos ou paralisados, fazendo superar
o medo, crescer, e avançar.
O verdadeiro crítico é flexível e objetivo, pois ele analisa os diversos pontos de vista antes de
emitir sua opinião, enxerga os fatos como um processo e pratica a difícil arte do respeito.
Observe os cuidados que você, como um líder crítico, deve ter em algumas situações do dia-a-
dia.
Decisões: ao tomar decisões, você precisa reconhecer a importância de três componentes:
pessoas, realidade e linguagem.
As pessoas são diferentes. Como exemplo, enxergamos um mesmo fato de maneira diferente.
Por isso, há debates, discussões e divergências. Esses são os diferentes pontos de vista sobre um
mesmo tema.
A realidade de cada um é interpretada de acordo com sua experiência de vida. Traumas, bons
resultados, opinião de gente influente, estudos e meio em que viveu modelam boa parte das
crenças, convicções e atitudes de uma pessoa.
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22. As palavras e as intenções (implícitas nas palavras) exercem um poder assustador na vida das
pessoas. Podem ajudar a construir uma auto-imagem positiva ou destruir sonhos e desejos.
Afirmações: descrevem um fenômeno com neutralidade, sem juízo de valor. É a forma mais
imparcial nas relações de trabalho e a que menos afeta emocionalmente as pessoas.
Como é neutra, essa linguagem auxilia todas as outras.
Declarações: definem a realidade. No ambiente empresarial, quem declara é o presidente,
diretor ou líder. Eles possuem autoridade para tal. Declarações feitas por pessoas que não
detêm o poder formal tornam-se inválidas. Faz parte do papel do declarante assumir a
responsabilidade pelo que declarou e suportar conseqüências das mudanças nas regras do
jogo.
Nem sempre as mudanças declaradas são aceitas de bom grado pelas equipes. Nesse caso, o
líder é o responsável pelo repasse de informações que permitam a compreensão do contexto e
pela sensibilização das pessoas.
Julgamentos: incluem opiniões pessoais influenciadas por valores e crenças. Além das
conversas informais, os juízos se estendem no ambiente empresarial, entrelaçando-se nos
outros tipos de linguagem. Sorrateiramente, como quem não quer nada, o juízo de valor vai
influenciando no comportamento das pessoas, nem sempre de forma positiva.
Quase sempre acompanham afirmações, declarações e promessas e afetam a finalidade da
comunicação. Faz mais estragos quando são direcionados às pessoas, como “Você não se
esforça” ou “Você é desatento”.
Solicitações e Ofertas: são usadas quando se pretende gerar compromissos na equipe.
Para obter a adesão de colaboradores em um projeto, decida-se pela linguagem de solicitação,
evitando qualquer crítica ou referência a fracassos do passado. O incentivo, desafio e
negociação são poderosos estímulos.
Promessas: configuram o futuro. A cada solicitação, pode seguir uma promessa, atrelada a
resultados negociados.
Não significam apenas prêmios. Muitas vezes é só deixar claro aonde a equipe chegará e/ou
que alvo vão alcançar. Essa visão estimula a pessoa durante o trajeto.
Tomada de Decisão: ao se deparar com mais de uma opção em seu caminho, o ser humano se
vê frente a um impasse: o que deve fazer e o que pode fazer. Veja, agora, o conceito do que se
deve e o que se pode fazer.
Deve Fazer: está ligado à ética, ao respeito à justiça, à moral social, à religião.
Pode Fazer: baseia-se na capacidade de desempenhar uma determinada função e na permissão
interior para fazê-lo.
F O F A
22
O DEVE e o PODE geram conflitos interiores. Por exemplo, uma pessoa pode se achar
capaz de realizar alguma coisa (pode), mas sem a permissão interior (deve),
pressionado por uma auto-crítica proibitiva para fazê-lo, acaba não fazendo. A fase
adulta une o que está acontecendo fora de nós ao que está ocorrendo no nosso interior
para chegar a um consenso.

23. Fortalezas Oportunidades Fraquezas Ameaças
FOFA é uma ferramenta usada após um brainstorming (turbilhão de idéias), no momento em
que o esboço da idéia já está elaborado. A FOFA dá pistas e condições para a decisão em adotar
ou não a nova idéia. É uma ferramenta que ajuda a selecionar as melhores, dentre as melhores
idéias.
Fortalezas: identificação das forças e os pontos positivos das idéias registradas. Esse item está
relacionado ao produto/serviço/idéia.
Fraquezas: são os pontos vulneráveis das idéias geradas. As fraquezas dizem respeito ao
produto/serviço/idéia.
Oportunidades: referem-se às oportunidades que poderão ser aproveitadas com a adoção da
idéia. São relacionadas ao ambiente e ao contexto influenciador.
Ameaças: fatores externos ameaçadores que poderão interferir na implantação das idéias. São
relacionadas ao ambiente influenciador.
Veja, a seguir, as perguntas e pontos que você pode levantar durante uma análise FOFA.
Fortalezas
O Que Perguntar
- Contém um diferencial?
- Tem custo baixo de produção?
- Exige poucos recursos?
- Necessita de pessoal especializado?
- É de fácil criação?
O Que Fazer
- Posso aproveitar as fortalezas para minha estratégia?
- O número de fortalezas é razoável?
- As fortalezas das idéias poderão contribuir para o alcance de meus objetivos?
Fraquezas
O Que Perguntar
- Já existe produto/serviço/idéia similar no mercado?
- Exige muitos itens de segurança?
- O custo de criação é caro?
- Exige pessoal especializado?
- O tempo de resposta é demorado?
- O tempo de criação é insuficiente?
O Que Fazer
- As fraquezas podem ser eliminadas?
- A quem posso pedir ajuda?
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24. - Como combater as fraquezas das idéias?
- Como transformar fraquezas em fortalezas?
Oportunidades
O Que Perguntar
- Existe a demanda no mercado e não há fornecedores disponíveis no momento?
- A concorrência não tem estrutura para um lançamento similar?
- Está dentro da expectativa dos clientes?
O Que Fazer
- Como aproveitar as oportunidades?
- Quem envolverei na estratégia?
- Que ganhos vamos obter ao aproveitar as oportunidades?
Ameaças
O Que Perguntar
- É uma boa idéia, mas o mercado não apresenta demanda?
- Os concorrentes fazem algo similar?
- Exige uma estrutura que não possuímos?
- Está distante das expectativas dos clientes?
O Que Fazer
- Como evitar as ameaças?
- Com quem posso contar?
- São ameaças de grande porte?
- Posso contorná-las?
- Posso transformá-las em oportunidades?
A análise FOFA é uma metodologia para analisar problemas e tomar decisões. Ela o ajudará a ter
uma visão do todo, isto é, do problema e das suas implicações. Assim, o processo de tomada de
decisão se torna mais objetivo e abrangente.
3.2 Caminhos do Destrutor
Você aprenderá como adaptar-se às circunstâncias. Ser flexível é fundamental para o líder de
hoje. Pessoas que se apegam às idéias antigas e resistem ao novo e às mudanças correm o risco
de se tornarem obsoletas para o mercado.
A primeira e óbvia pergunta é: Por que o chamam de Destrutor?
Leia abaixo algumas explicações sobre a denominação do líder destrutor e entenda sua posição
frente à equipe:
- Em épocas de mudanças aceleradas, é preciso destruir o que não é mais necessário e
deixar entrar o novo.
24

25. - O destrutor ajuda-nos a rever posturas pouco adequadas, tais como: “anulação do que
queremos em função do que o outro quer de nós”.
- Precisamos da energia do destrutor para eliminar, com coragem, tudo aquilo que não é
autêntico ou verdadeiro: um medo muito antigo, por exemplo.
- Para usar a energia do destrutor, precisamos enfrentar nossos medos, constatando suas
origens.
- O destrutor ajuda-nos a jogar por terra as máscaras, as crenças obsoletas e os padrões
que nos mantém presos ao mundo das limitações.
O receio do insucesso, da crítica, do novo, nos faz alimentar o senhor das negações.
Estamos diante de um contexto, onde aquele que se apega a paradigmas obsoletos e não
renova suas práticas tem menores chances de alcançar a excelência.
As mudanças se mostram urgentes, do campo das atitudes aos processos de trabalho e
modelos de gestão. Na era da competitividade, faz-se importante destruir e reconstruir
paradigmas e estratégias, atuar com agilidade, antecipar-se às demandas e acreditar que o que
é sucesso hoje pode não funcionar amanhã.
Por que as pessoas em geral são tão resistentes às mudanças? Por que têm medo de ousar e
renovar?
A resposta é clara. É mais confortável para nós manter o que já existe no espaço que
conhecemos. Sempre que há mudanças, elas mexem com a chamada zona de conforto, aquela
área ao nosso redor em que conhecemos todas as coisas, as pessoas, os métodos e podemos
até arriscar antecipar os resultados, o famoso “já sei o que vai acontecer”, “já vi esse filme”.
E como essa mudança pode começar?
É simples. Ela passa pela compreensão do processo de mudança, onde duas variáveis estão
presentes: tempo e nível de dificuldade. Vamos aprender mais sobre as etapas de um processo
de mudança.
1ª ETAPA: Perceber
Identificar o momento certo para mudar é o primeiro passo do processo. As informações nos
chegam de formas diversas: através de feedback direto, nas comunicações formais, nas
orientações de mercado e nas atitudes das pessoas à nossa volta. Para decifrar esses sinais, o
líder deve ficar atento aos fatos, aos dados, às pistas, aos conceitos e às informações
disponíveis. Enxergar a demanda é a fase que exige menor tempo e menor nível de dificuldade.
2ª ETAPA: Querer
O querer é o momento onde a pessoa se posiciona frente à demanda percebida. Características
pessoais tais como autoconfiança, flexibilidade, iniciativa, motivação empreendedora e visão de
futuro são elementos facilitadores na decisão para mudar. Ao contrário, a insegurança, o medo,
a acomodação e a visão limitada podem predispor a uma atitude de manutenção do status-quo.
Afinal, permanecer na rotina é menos ameaçador do que se expor e adotar posturas inovadoras.
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O apego a velhas estruturas de pensamento e a antigos
paradigmas é uma das mais fortes barreiras à
mudança. Este apego está diretamente ligado à palavra
“não”.

26. Nesta etapa, a vontade de mudar pode demorar um tempo maior e até mesmo paralisar o
processo.
3ª. ETAPA: Planejar
Este novo degrau só é transposto quando a pessoa decide mudar e o planejamento se faz
presente. Escolher os caminhos, definir os recursos, traçar objetivos e prever formas de lidar
com dificuldades ajudam na caminhada dos que pretendem adotar a mudança como alvo.
Nessa fase as dificuldades aumentam. O líder precisa dedicar tempo e força de vontade na
busca de sua capacitação técnica e pessoal.
4º ETAPA: Fazer
Momento da ação propriamente dita. Esta etapa pode ser concluída ou não, dependendo do
contexto organizacional em que o líder atua. Diretrizes superiores, cultura da empresa, sistema
de valores vigente, crenças, mitos, clima de trabalho, forma de atuação das equipes e recursos
disponíveis são algumas variáveis que atuam como forças propulsoras ou inibidoras à ação. O
fazer pode tornar-se realidade ou permanecer na intenção ou no discurso.
3.4 Recapitulando
Reveja os principais assuntos estudados no Módulo 3.
- A função de liderança é fortalecida quando há o domínio desta capacidade.
- A metodologia FOFA apóia a tomada de decisão baseada em dados concretos e análise
criteriosa.
- Identificar e se adaptar a mudanças é uma competência de base para a ação de liderança.
- Nosso personagem Destrutor ajuda a compreender e desenvolver sua capacidade de
adaptação a mudanças bem como propiciar reflexões para uma ação flexível no seu cotidiano.
- Ao entender a dinâmica e as etapas da mudança, podemos ajudar nossos colegas a percorrer
essa trajetória.
Módulo 4
Artistas, Amantes e Magos
Neste módulo você vai avaliar objetivamente o nível pessoal da competência criatividade e
inovação. Identificar conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados a essa competência e
ainda, criar fatores que estimulam e descobrir formas de destruir seus bloqueadores.
O Módulo 4 está dividido em quatro tópicos:
4.1 - O Líder Artista
4.2 - O Líder Amante
4.3 - O Líder Mago
4.4 - Recapitulando
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27. 4.1 O Líder Artista
Existem mitos sobre a competência criatividade, vamos explicá-los e desmistificá-los para que
você entenda o conceito de criatividade e exerça com excelência o que aprender.
A Criatividade é Nata
A crença de que o ser criativo já nasce pronto é muito popular. As pessoas dizem “Não sou
criativo”, “Não consigo imaginar nada diferente”. Na realidade, nascemos com um potencial
ilimitado e, dependendo das condições às quais somos submetidos, esse potencial poderá se
expressar ou não nas diversas formas de inteligência. Entre elas, podemos citar:
- Social
- Corporal
- Artística
- Lógica
Ou seja, há atores criativos, ginastas criativos, pessoas sociáveis com comentários criativos,
administradores criativos. Em qualquer área, dependendo do seu potencial, você pode ser muito
criativo.
A Criatividade é para gente excêntrica.
Às vezes olhamos pessoas extremamente criativas com roupas, estilos e jeito de ser que
consideramos “malucos” e jamais nos imaginamos daquela forma. A visão de que todo criativo é
excêntrico, emotivo, louco, melancólico e/ou revolucionário foi reforçada pelo comportamento
de alguns gênios conhecidos pela humanidade. Porém a crença de que “somente os gênios são
criativos” precisa ser desmistificada.
Somos, por cultura, medrosos e preferimos, muitas vezes, deixar de fazer algo do que tentar e
falhar. Cultivamos alguns medos aprendidos, dentre eles: de se expor, de ousar, de transgredir,
de errar e da crítica. Reconhecê-los e superá-los é o passo fundamental em direção à expressão
do potencial. A criatividade está diretamente ligada à ação. É uma forma de perceber, sentir e se
comportar que resulta em uma resposta prática e usual a problemas e desafios.
Até bem pouco tempo, a criatividade foi tratada como um dom reservado à algumas pessoas e
era pouco valorizada nos meios empresariais – período em que as mudanças eram quase
imperceptíveis. Tempo de calmaria. O barco navegava em águas mansas, sem alterações na
maré. Justamente, na calmaria perdeu-se de vista o valor da criatividade e da necessidade de
buscar novas alternativas. Hoje estamos vivendo o tempo, onde os mares a cada dia se agitam
mais. Precisamos descobrir novas rotas, ou o barco poderá afundar.
Quem fará isso? Todos que estão envolvidos no empreendimento - do comandante aos
ajudantes. Contudo, a principal responsabilidade pela iniciativa do processo é do dirigente -
aquele que detém o poder de decisão e que determina os rumos da empresa. É ele quem inicia
o processo. Inovação e criatividade são requisitos imprescindíveis no atual contexto. Cabe ao
dirigente buscar respostas às perguntas: Criar para quê? Mudar em que direção? Inovar de que
maneira?
27
Mito 1
Mito 2

28. Naturalmente, há fatores que estimulam a criatividade (já ouviu falar das salas bem informais da
Microsoft?) e outros que a bloqueiam. Vamos conferir esses fatores para ver como podemos
desenvolver nossa criatividade.
Estimuladores
Pode ser que você se pergunte por que a criatividade é tão importante em nossos dias. Para
responder essa questão, acompanhe a história de Yoshiro.
No livro “Grande Idéia”, Charles Thompson conta a história de Yoshiro Nakamats, detentor de
mais de duas mil e trezentas patentes de invento, dentre elas o disquete flexível de computador,
o compact disc, o CD player e o relógio digital.
Confira as condições que favoreceram a criatividade para Yoshiro e as utilize em seu dia-a-dia
para desenvolver a sua criatividade também.:
1º - Dar espaço e liberdade para criar
Seus pais lhe deram liberdade para criar desde se julgou capaz.
A liberdade é o mais importante de tudo. É crucial ser capaz de encontrar tempo e liberdade
para desenvolver as suas melhores idéias.
2º - Existência de ambiente adequado.
Ao desenvolver idéias, a primeira regra é ficar calmo. Vá jogando idéias e deixe sua mente
divagar.
3º - Identificação do melhor momento para gerar idéias.
Existem momentos em que nossa mente pode gerar idéias com mais facilidade por estar mais
descansada, ou, em alguns casos, mais agitada.
4º - Buscar um método
Agir com foco para atravessar os três elementos da criação:
- Teoria do conhecimento.
- Inspiração.
- Praticabilidade, viabilidade e negociabilidade.
5º - Cultura de participação e possibilidades de interação.
Precisamos abrir o mundo, compartilhar e interagir.
6º - Esforço e satisfação com resultados.
Você precisa usar a sua vida. Se você tem potencial de dez e usa só oito, isso não é satisfação.
Se você tem um potencial de dez e usa doze, isso é satisfação.
7º - Jovialidade e criatividade.
Muitos cientistas acreditam que podemos viver até os cento e vinte anos.
28

29. Bloqueadores
Há vários fatores que bloqueiam a criatividade. Esses fatores são apresentados por Margarita de
Sánchez, professora do Mestrado em Criatividade Aplicada da Universidade de Santiago de
Compostela. Ela os chama de limitadores da criatividade.
Veja abaixo os bloqueadores da criatividade e procure eliminá-los de seu dia-a-dia.
1º - Polarização
Adoção de posições extremas, causada geralmente por falhas na percepção. A pessoa:
- Considera somente uma parte da informação que recebe.
- Sustenta seus conceitos com argumentos que mostram uma visão incompleta da realidade.
2º - Rigidez
Inflexibilidade para mudar enfoques e pontos de vista. A pessoa tende a utilizar padrões em
cadeia e pensamento linear. Além disso, ela tem dificuldades para incorporar novas informações
e enriquecer seus pontos de vista com os de outras pessoas e não aceita argumentos diferentes
dos seus.
3º - Visão otimizada da realidade.
Observação de elementos soltos, sem integrá-los dentro de uma totalidade, nem relacioná-los
entre si. A pessoa percebe e observa elementos soltos e forma juízos, argumentos, descrições
etc. sem significação pertinente ao contexto.
4º - Opiniões sem respaldo.
Emissão de conclusões apressadas, sem obter as informações necessárias. A pessoa opina sem
ter a informação completa, argumenta sem bases conceituais e sem justificativas apropriadas e
não usa o pensamento para explorar possibilidades. Além disso, ela emite opiniões geralmente
baseadas em preconceitos, crenças pessoais, emoções, idéias fixas etc.
5º - Fixação em determinado tempo.
Observação somente de certos períodos de tempo. A pessoa vive do passado, pensa só no
tempo presente ou no futuro e só consegue observar períodos curtos de tempo. Além disso, ela
tem dificuldades em perceber a relação entre passado, presente e futuro.
6º - Baixo auto-conceito.
- Sentimento de menos valia. A pessoa:
- Pensa que não é capaz.
- Tende a exagerar suas limitações.
- Se sente inferior.
- Se auto-sugestiona e de fato impõe limites a si.
Depois de conferir os facilitadores e bloqueadores, está na hora de ver qual a estratégia do
líder artista. O que diferencia o artista das outras pessoas?
29

30. Em resumo, o artista procura enxergar a realidade que a maioria ainda não descobriu, o artista é
uma pessoa aberta às idéias e busca se livrar de preconceitos e pensamentos rígidos. Para
entendê-lo melhor, conheça algumas características do líder artista.
 Viver atento e procurar enxergar as sombras, os matizes, os detalhes e contrastes nas
diversas situações.
 Estabelecer um contato intenso com seu mundo interno, seu próprio banco de dados,
suas experiências, intuições, recordações, idéias e sentimentos.
 Acreditar nas intuições e na conversão dos sonhos em realidade.
 Adotar atitude experimental: estar disposto a correr riscos.
 Cultuar a arte do desprendimento (como Picasso que, uma vez dominado um estilo,
permitia-se experimentar e explorar novas possibilidades expressivas ao invés de
acomodar-se com o sucesso conquistado).
Que tal um pouco de reflexão?
Assim como não se chegou a uma conclusão sobre quem veio primeiro, o ovo ou a
galinha, mudança e criatividade caminham lado-a-lado. Mudar é um processo dinâmico.
Exige habilidade para perceber cenários e contextos, sensibilidade e vontade de melhorar
algo, esforço na busca de meios para efetivar a mudança, sistematização de
procedimentos, decisão e coragem para agir. Tornando-nos criativos estaremos nos
aperfeiçoando enquanto pessoas, melhorando nossa forma de viver, tornando-nos mais
felizes e plenos, o que certamente se refletirá em nossas empresas. Na medida em que
conquistamos pequenos saltos qualitativos em nossas vidas, tornamo-nos mais
disponíveis, produtivos e úteis àqueles que nos rodeiam.
A criatividade representa uma revolução mental, uma nova forma de conhecer e pensar,
que enfatiza a evolução do saber. Implica na construção de novos conhecimentos e na
maximização da dimensão inventiva e fantástica da mente humana e sua capacidade de
ampliação. A criatividade não nos ensina o que aprendemos nos livros e sim as práticas
diárias e reflexões de todas as formas de expressão, unidas à imaginação transformadora
e transgressora que convertem o ser humano em um crítico e transformador de seus
contextos.
4.2 O Líder Amante
Você já viu alguém apaixonado pelo que faz? Já viu como é prazeroso para aquela pessoa
envolver-se com o que ela mais gosta de fazer? Já percebeu que a pessoa contagia os outros só
de falar sobre sua paixão? Assim é o Líder Amante.
Agora você vai avaliar objetivamente o nível pessoal da competência motivação e energia para
o trabalho. Reconhecer seu valor e identificar as características relacionadas a ela.
Nem todas as tarefas de algo que gostamos são agradáveis. Muita gente gosta de projetar uma
casa, mas não gosta de preencher relatórios técnicos para a prefeitura. É aí que entra a paixão,
que faz você se concentrar naquilo que mais gosta e seguir em frente. Esse é o primeiro passo.
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31. Muita gente confunde amor às pessoas, com relações amorosas no trabalho. É muito diferente.
Querer bem as pessoas com quem você se relaciona, tratá-las bem e valorizar o que fazem é
fundamental em nossos dias, até porque passamos mais da metade da nossa vida em contato
com pessoas no trabalho ou na escola.
Observe as principais marcas do líder amante: auto-aceitação e auto-estima.
O líder amante demonstra capacidade de resolver conflitos de forma harmoniosa e imparcial e
comprometimento com o que faz.
Às vezes imaginamos que momentos de paixão intensa – quando comemoramos a entrega de
um projeto, ou quando recebemos um novo colega de trabalho – são rápidos e passageiros.
Porém, cabe a cada um de nós se apaixonar de tal maneira pelo que fazemos e pelas pessoas ao
nosso redor de maneira que o dia-a-dia seja cheio de alegria e prazer. Esse é o desafio do Líder
Amante.
E para criar esse clima agradável e prazeroso, há ações práticas que você pode fazer. Veja quais
são elas.
Função: Liderar é obter algum tipo de resultado através do esforço da equipe. Há uma
diferença fundamental no trabalho operacional e no de liderança. No primeiro, existe a
responsabilidade pela execução. Na liderança, a responsabilidade principal é auxiliar a equipe a
trabalhar com mais eficácia, fornecendo os recursos necessários para atingir resultados.
Injeção de Ânimo: O líder não é um super-homem. Entretanto ele é o responsável pela
energização de sua equipe. Ao assumir o cargo, ele também assume os encargos.
Negociação: Uma das competências exigidas em sua função é a negociação. A todo momento
as oportunidades surgem e devem ser aproveitadas. Ao contrário do que pensam algumas
pessoas, a negociação não está presente somente quando estão envolvidos valores financeiros.
O cotidiano é feito de diversos espaços negociais que, se bem aproveitados, contribuem para as
boas relações profissionais e interpessoais.
Sensibilidade: Agir com sensibilidade na identificação e administração de conflitos torna o líder
um ponto de referência para sua equipe. O conflito geralmente surge quando contratos são
quebrados. Logo, é necessário manter uma boa comunicação e ações coerentes com os tratos
(formais ou informais).
4.3 O Líder Mago
Chegamos ao módulo que trata de Administração de Conflitos. Você vai descobrir a causa
principal de conflitos e aprender orientações práticas sobre como reagir diante de situações de
“guerra”.
Mago porque aprende a desenvolver a capacidade de relacionar-se com o grupo diante de
conflitos, prestando muita atenção nas atitudes e comportamentos para que sejam adequados
ao contexto. Essa é a chave para entender o contexto de líder mago.
Os valores importantes para desenvolvimento desta capacidade são: tolerância, harmonia e
unidade.
Trajetória de um mago
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32. Confira quais são os quatro estágios da trajetória de um líder mago importantes para lidar com
situações de conflito que surgem no dia-a-dia.
Estágio da incompetência inconsciente
A pessoa não sabe que não sabe e
desconhece suas dificuldades.
Estágio da incompetência consciente
Hora em que surge um “clique” interno,
tornando claro para alguém a sua ignorância:
“agora eu sei que não sei!”.
Estágio da competência consciente
Resultado do aprendizado, o que leva ao
reconhecimento das próprias capacidades e
talentos: “Agora, eu sei que sei!”.
Estágio da competência inconsciente
Momento do sábio, onde as pessoas não
sabem que sabem, mas o aprendizado já
ficou armazenado.
Porém, um líder obtém mais resultados quando adquire a habilidade para lidar com equipes em
conflito. Equipes motivadas trabalham em harmonia e produzem mais do que aquelas em
conflito.
Para entender o motivo que leva a um clima pesado no trabalho, é necessário compreender a
causa principal do conflito: a quebra de contrato.
Veja quais são as etapas do processo de quebra de contrato.
Início do Empreendimento
Normalmente, em qualquer empreendimento em equipe (pessoal ou profissional), tudo se inicia
com um contrato de expectativas e responsabilidades. Neste contrato são definidas as normas
de participação, as responsabilidades, as metas a alcançar, os prazos e outros detalhes que
interessem às partes. Daí inicia-se o empreendimento. Enquanto todos os envolvidos cumprem
sua parte, tudo segue bem.
Quebra de Contrato
No momento em que alguém quebra um item do que foi negociado, inicia-se o conflito.
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Início do
Empreendimento
Renegociação
Pacto/Contrato
Quebra de Contrato
ConflitoRuptura

33. Conflito
Muitas vezes, o processo é lento e não se revela às claras. As pessoas não se confrontam
imediatamente, mas dão pistas de sua insatisfação: mau humor, agressividade no trato com o
outro, atrasos, etc. Outras pistas surgem de maneira mais velada, através de boatos, fofocas,
formação de “panelinhas” e redução do nível de produtividade.
Ruptura
Há casos em que a quebra de contrato perdurou por tanto tempo e afetou tão intensamente o
clima de trabalho que houve uma ruptura entre as partes. É necessário um conjunto de ações
interligadas, tais como:
- Sessões orientadas de feedback;
- Reuniões de renegociação;
- Acompanhamento psicológico à equipe em conflito;
- Aconselhamentos individuais.
Renegociação
Neste momento, o líder só tem uma opção: enfrentar o problema, assumindo seu papel de
educador e procurar realinhar sua equipe. A administração do conflito tem como principal
objetivo descobrir onde estão os pontos da quebra de contrato e buscar estratégias para
reajustar as responsabilidades
Pacto/Contrato
Normalmente, quando a intervenção é realizada logo no início do conflito, uma simples
conversa em reunião de trabalho poderá trazer resultados rápidos e eficazes e tudo volta ao
normal. Será necessário um novo contrato ou pacto entre as partes, um consenso sobre a forma
de agir diante das circunstâncias para resgatar o que se perdeu ou reparar as perdas tanto
quanto possível. A quebra desse novo pacto reinicia o ciclo. Caso haja muitas quebras do
mesmo pacto, pode ser que as pessoas já não acreditem nas tentativas de renegociação e o
relacionamento enfraqueça, correndo o risco de rupturas irreparáveis.
De acordo com as etapas de quebra de contrato, conflito, ruptura e renegociação, acompanhe
um estudo de caso:
Na empresa “X”, recém privatizada, a equipe de vendas formada por vinte profissionais
vinha apresentando resultados abaixo do esperado. O líder percebeu que as pessoas se
encontravam rapidamente no início do dia, mal se cumprimentavam e se dirigiam aos
computadores para elaborar seu plano individual de visitas. As atitudes de cooperação, a
alegria e as brincadeiras, que antes aconteciam freqüentemente, já não existiam mais.
Certa manhã, ao presenciar uma conversa entre os vendedores, onde prevaleceram
palavras agressivas, o líder resolveu tomar uma atitude: marcou uma reunião para o final
da tarde, com a presença de todos.
Na reunião, pediu que cada pessoa apontasse um motivo de satisfação e um de
insatisfação no trabalho. Ouviu atentamente cada vendedor, registrou os resultados e
pediu sugestões que pudessem sanar os problemas que estavam gerando a insatisfação.
Veja abaixo as respostas obtidas dos vendedores.
Motivos de satisfação: O clima de trabalho entre os vendedores é muito bom. Os produtos
que vendemos têm boa aceitação pelos clientes. O treinamento de vendedores ajuda na nossa
atuação.
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34. Motivos de insatisfação: Nunca recebo feedback direto de meu gerente. Sempre são meus
colegas que me falam onde não estou indo bem. Gostaria de receber o retorno direto de minha
chefia. As metas são passadas aos vendedores sem discutir com a equipe. Gostaria de participar
da definição de metas. Às vezes prometemos a entrega do produto em determinado dia e a
empresa não cumpre os prazos. Gostaria de ter um cronograma de entregas da área de
produção.
De posse das sugestões, tratou logo de colocar em prática aquelas que estavam ao seu
alcance. As que dependiam da equipe foram negociadas e cada um se comprometeu em
cumprir a sua parte. Qual não foi a surpresa da gerente de vendas, quando na semana
seguinte à reunião, notou que o clima de trabalho estava mais leve, os sorrisos voltaram
aos rostos dos vendedores e o principal é que as vendas aumentaram.
Estratégias
Baseado no estudo de caso descrito, o líder mago precisaria adotar algumas medidas para
controlar a situação. Observe agora, quais são estas medidas.
Foco e controle emocional - Poder baseado na sua capacidade de fluir com os acontecimentos
e não se deixar descontrolar por acontecimentos externos.
Enxergando o que interessa - Capacidade de enxergar o que está além do óbvio, descobrindo
a essências das pessoas e das situações.
Domínio da administração de conflitos - Sabedoria para lidar com situações conflitivas,
encontrando maneiras de referir-se a elas, nomeando fatos, apresentando dados, promovendo
reflexões, sensibilizando para as conseqüências, respeitando posições e reafirmando as suas.
Intuição - Uso da intuição como ferramenta básica, quando se vê diante de impasses.
Problemas ou oportunidades - Capacidade para descobrir as oportunidades por trás dos
problemas.
4.4 Recapitulando
Reveja os principais assuntos estudados no Módulo 4.
- Pessoas criativas têm maiores chances de inovar e se adaptar a mudanças, contribuindo
efetivamente para a geração de resultados significativos nas organizações.
- Administrar conflitos é uma competência essencial para o líder de vanguarda.
- Mais importante do que lidar com o conflito, é reconhecê-lo e tirar proveito dele a favor de
resultados.
- Para analisar conflitos, é importante utilizar uma metodologia de análise, para que se vejam os
vários ângulos e a solução seja a mais técnica possível.
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