Gratis e-boek: over Informatiemanagement

EERSTE UITGAVE
Informatie
Management
Artikelen en praktijkverhalen
Daphne Depassé

Informatiemanagement. Organisaties kunnen niet meer zonder. Of ze
nou willen of niet.
Het vak/de term Informatiemanagement mag dan nog niet zo bekend
zijn, maar iedere organisatie is hier mee bezig. Op wat voor manier
dan ook: of het nou gaat om ICT systemen, omgaan met sociale media
of het organiseren en beheersen van ‘interne’ informatie.
We leven in een informatiemaatschappij. En voor veel organisaties is
informatie van levensbelang.
Een groot deel van onze economie draait op informatiediensten;
organisaties waar informatie de corebusiness is. Maar ook voor
organisaties waarbij informatie of kennis niet behoort tot de core-business,
is het zinvol om informatiemanagement serieus te nemen.
Hiaten in de informatievoorziening hebben namelijk altijd gevolgen
voor andere bedrijfsvoeringsaspecten én raken de uitvoering van de
primaire taken.
De technologische ontwikkelingen hebben gevoelige veranderingen in
gang gezet en een nieuwe wereld geopend. Naast de fysieke wereld is
een virtuele wereld ontstaan, die veel veranderingen heeft veroorzaakt
in de manier waarop we samen leven, communiceren en werken. Een
ware informatie (r)evolutie. En de komende decennia zal de
digitalisering alleen maar toenemen; we zijn nog maar halverwege
“The New Normal” (Peter Hinssen).
In dit e-book is een verzameling opgenomen van mijn blogs en
publicaties over informatiemanagement.
Het start met een (theoretische) introductie over wat
informatiemanagement is en waarom het belangrijk is.
Daarna volgt een kort intermezzo over het verschil tussen kennis en
informatie.
In hoofdstuk 3 is een aantal artikelen over ICT opgenomen, gevolgd
door een hoofdstuk met 4 praktijkverhalen.
Hoofdstuk 5 en 6 gaan over een andere kijk op informatie. En een
andere aanpak. De wereld is veranderd en we kunnen niet blijven doen
wat we altijd al deden.
Veel leesplezier!
Groet,
Daphne Depasse
PS. Sommige aspecten komen in meerdere artikelen terug, mede omdat ze in
verschillende media zijn gepubliceerd. Gelukkig is er zoiets als de kracht van de
herhaling ;-)
ii

Hoofdstuk 1
Over
Informatie
management
Informatiemanagement is vaak een onbekende,
nietszeggende term. En wordt op verschillende
manieren geïnterpreteerd.
Wat is het nou eigenlijk? Hoe kun je er naar kijken?
En waarom is het zo belangrijk? Waarom kan geen
enkele organisatie eigenlijk zonder
informatiemanagement?

Wat is informatiemanagement?
Het vakgebied is onder andere in kaart gebracht door Prof. dr ir Rik Maes.
De vorm die hij daarvoor gebruikt is een negenvlak, het zogenoemde Amsterdams
Informatie Model.
In de afbeelding is te zien dat drie domeinen worden onderscheiden: het bedrijfsdomein,
het informatiedomein en het technologie domein.
Sectie 1
OVER INFORMATIEMANAGEMENT
Informatiemanagement is nog steeds vaak
een onbekende, nietszeggende term.
Als het wel bekend is, wordt het op
verschillende manieren geïnterpreteerd;
meestal vanuit ICT óf informatie perspectief.
Ook binnen organisaties wordt het
verschillend gepositioneerd: aan de ‘business’
kant, of bij ICT.
Of helemaal nergens.
Wat is het nou eigenlijk?
Hoe kun je ernaar kijken?
Een beeld van het vakgebied
Informatiemanagement.
4

Informatiemanagement wordt met dit raamwerk gedefinieerd als het
gebalanceerd managen van de (relaties tussen de) verschillende
componenten die in het raamwerk worden afgebeeld.
In de praktijk zijn dit echter vaak losse componenten die zonder veel
samenhang worden gemanaged. En met elk hun eigen perspectief.
VANUIT INFORMATIE PERSPECTIEF
Als we de term 'Informatiemanagement' letterlijk nemen, dan betekent
het simpelweg: het managen van informatie.
Er zijn verschillende vakgebieden en studierichtingen, waarin het
begrip informatie centraal staat. Vanuit de wetenschap kun je
bijvoorbeeld denken aan: Communicatie – en
informatiewetenschappen, Documentaire informatiewetenschappen.
Boek- en Bibliotheekwetenschap en informatiekunde. Ook op HBO
niveau zijn er opleidingen op het gebied van informatiemanagement,
met specialisatie richtingen als: Contentmanagement, Community
Management en Archivistiek.
Vanuit dit informatieperspectief wordt de ICT component (de
rechterkolom) vaak als 'minderwaardig' gezien. Informatie wordt gezien
als iets wat los kan staan van technologie. ICT is ‘slechts’ een middel
en kan/mag nooit als doel gezien worden.
VANUIT ICT PERSPECTIEF
Vanuit ICT perspectief wordt juist weinig aandacht besteed aan de
informatie component (de middelste kolom). De gebruikelijke opzet
voor ICT veranderingen, de drie-eenheid People-Process-Technology
(Of: mens, techniek en organisatie) laat dit zien: de term ‘informatie’
komt hier niet in voor. (Wat op z’n minst vreemd is, aangezien de I in
ICT toch echt staat voor informatie). Vanuit ICT perspectief wordt de
technologie vaak als doel gezien en blijft informatie onderbelicht.
SILO'S
In de praktijk zijn de verschillende componenten van
informatiemanagement dus vaak losse silo's, die niet in samenhang
gemanaged worden. Er wordt vanuit verschillende perspectieven
gekeken en kort door de bocht gezegd: ICT weet weinig van het het
component informatie en informatieprofessionals weten doorgaans
weinig van ICT. En de 'business' staat er vaak ook los van; er worden
mensen ingezet als 'schakels' tussen de business en de ICT - mensen
die de verbinding tussen de silo's moeten maken.
SOCIALE INFRASTRUCTUUR
Van welke kant je het ook bekijkt, informatie (met of zonder
technologie) kan niet los gezien worden van mensen: de sociale
infrastructuur. Zelfs al zou je informatie zien als een statisch en
waarneembaar gegeven, dat gecodificeerd kan worden en
geautomatiseerd kan worden opgeslagen. Zelfs al zou je informatie
zien als iets dat los van de context en mensen kan worden vastgelegd
in databases, intranetten en kennissystemen.
Informatie – en met name het gebruik van informatie – kan het niet los
van mensen worden gezien. De oorspronkelijke betekenis van
informeren: vorm geven aan. Informatie kan niet buiten een individu
bestaan; mensen kiezen welke betekenis zij aan informatie geven en
interpreteren op hun eigen manier. Er is altijd de interactie tussen
informatie en mensen (in het volgende hoofdstuk wordt hier dieper op
ingegaan).
5

MANAGEN VAN HET GEHEEL
Er zijn dus altijd meerdere lagen: de informatie zelf, de techniek en de
sociale infrastructuur.
En informatiemanagement gaat over het geheel: de missie, visie,
doelen en strategie, de 'harde' aspecten zoals: de structuur, processen
en systemen - en de 'zachte' aspecten, zoals: de managementstijl, de
cultuur, (informatie)behoeften, verwachtingen, gedrag, identiteit,
communicatiepatronen en omgevingsfactoren.
En dat maakt het vakgebied veelzijdig. Het heeft bijvoorbeeld
raakvlakken met organisatiekunde, taalwetenschap, bedrijfskunde,
communicatie en human resource management. Maar ook met sociale
wetenschappen zoals sociologie en psychologie, omdat het ook gaat
om de wijze waarop informatie door mensen wordt gebruikt,
geïnterpreteerd, vastgelegd, verspreid en verwerkt.
DUS...
Als informatiemanagement letterlijk gaat over het managen van
informatie, dan kan het niet anders dan het geheel bestrijken.
Informatie kan nu eenmaal niet los gezien worden van de ‘business’,
van mensen en (vrijwel niet meer) van ICT.
Voor mij is informatiemanagement het managen (managen bedoelt als:
leiden, besturen en niet als in ‘beheersen’ ) van alle componenten
samen: de informatie zelf, de techniek en de sociale infrastructuur. Het
een kan niet losstaan van het ander.
En uiteraard (zoals ook in het raamwerk is opgenomen) zou dit altijd
moeten samenhangen met de business/bedrijfsvoering.
Sterker nog: ik denk dat informatie in veel organisaties gezien zou
moeten worden als serieuze productiefactor, zie de volgende sectie:
over ‘de nut en noodzaak van informatiemanagement’.
Dit alles maakt het vakgebied niet alleen veelzijdig en complex, maar
ook mateloos interessant.
En nodig.
6

Waarom informatiemanagement?
INFORMATIEMAATSCHAPPIJ
We leven in een informatiemaatschappij. Wordt gezegd. Er zijn vele definities van dit
woord; de kern is dat – door de technologische ontwikkelingen van de laatste decennia –
informatie een centrale en essentiële rol speelt in onze samenleving. Er heeft een
verschuiving plaatsgevonden van de industriële naar dienstverlenende sector, waardoor
een steeds groter aantal mensen en organisaties zich bezighouden met informatie. Meer
dan de helft van onze economie draait op informatiediensten; organisaties waar
informatie de corebusiness is.
Je kunt het zien als een ware informatie(r)evolutie vanwege de ingrijpende gevolgen, die
niet minder zijn dan die van de industriële revolutie in de 18e en 19e eeuw. De rol die
informatie in onze maatschappij speelt en de wijze waarop mensen informatie gebruiken,
vastleggen, verwerken en verspreiden is veranderd. En daarmee het karakter van onze
samenleving.
VERANDERINGEN
De ICT ontwikkelingen gaan razendsnel, waardoor informatie steeds sneller, goedkoper
en gemakkelijker de wereld rond gaat. De beperkingen van ‘vroeger’ van tijd, afstand en
plaats bestaan niet meer. En de toename van de hoeveelheid informatie nauwelijks te
bevatten. (De komende 2 jaar wordt net zoveel informatie geproduceerd als in de
afgelopen eeuw!). Tel daar nog bij op dat digitale informatie is losgekoppeld van vorm en
plaats: het kan in ontelbare vormen en op ontelbare plaatsen aanwezig zijn.
Sectie 2
HET BELANG VAN
INFORMATIEMANAGEMENT
We leven in een informatiemaatschappij.
De ICT ontwikkelingen gaan razendsnel
en maken de samenleving - en alle spelers
daarin - op een nieuwe manier kwetsbaar.
Organisaties moeten zich continu aanpassen
aan de snelle veranderingen. En voor veel
organisaties is informatie van levensbelang.
Het vak Informatiemanagement mag dan
misschien nog niet zo bekend zijn, maar
organisaties kunnen niet meer zonder.
Hoe komt dat? En waarom is dit belangrijk?
Een beeld van het nut en de noodzaak van
informatiemanagement.
7

Door de ICT ontwikkelingen is er – naast de fysieke wereld – een
virtuele wereld ontstaan, die veel veranderingen heeft veroorzaakt in
de manier waarop we samen leven, communiceren, werken en
onderzoeken.
KWETSBAAR
De ontwikkelingen hebben tot ingrijpende veranderingen geleid
en maken de samenleving - en alle spelers daarin - op een nieuwe
manier kwetsbaar.
De informatiemaatschappij wordt ook wel een netwerkmaatschappij
genoemd; een samenleving die bestaat uit een geheel van aaneen
gevlochten netwerken - niet meer gebaseerd op de traditionele
(hiërarchische en/of piramide) patronen en structuren en veel minder
eenduidig dan voorheen.
Mensen zijn beter geïnformeerd, mondiger en handelen autonomer -
op basis van zelf verworven informatie. Dit heeft veranderingen in
verhoudingen teweeg gebracht. Bijvoorbeeld de verhouding tussen
arts en patiënt, tussen werkgever en werknemer, tussen overheid en
burger.
Ook zien we grote veranderingen en verschuivingen in de praktijk van
informatiediensten. Onder meer in de rollen van
informatieproducenten, intermediairs en gebruikers van informatie.
Consumenten zijn tevens informatieproducenten geworden: zij
beschikken over dezelfde mogelijkheden om te publiceren voor een
groot publiek. Consumenten en producenten treffen elkaar rechtstreeks
op internet, zonder tussenkomst van informatietussenpersonen. Ook
zijn er vele nieuwe spelers ontstaan, die nieuwe dienstverlening
aanbieden op het gebied van informatie. Veel afdelingen en
instellingen op het gebied van informatie moeten zichzelf daarom
opnieuw uitvinden om hun positie te behouden of te versterken. Zie
mijn artikel ‘Gezocht: een nieuwe identiteit’ (een nieuwe uitgebreide
blog hierover is in de maak.)
Daarbij: de afhankelijkheid van ICT is groot. Veilige netwerken en
informatiesystemen zijn van het allergrootste belang. Hackers,
virussen, spam, phishing, oplichting en piraterij. Door storingen kan
cruciale informatie verloren gaan of in verkeerde handen terecht
komen. Door de toegenomen transparantie zijn veel informatiestromen
van mensen, bedrijven en overheden zichtbaar geworden. Daarbij
komt nog dat de handelingen op internet een permanent karakter
hebben: het is niet meer uit te wissen. Er komt steeds meer informatie
beschikbaar voor iedereen, maar ook over iedereen - ook via chips in
bijvoorbeeld mobiele telefoons, bankpassen, klantenkaarten,
paspoorten en identiteitsbewijzen. De beschikbaarheid (en koppeling)
van gegevens kan tot gevaarlijke (macht)situaties kan leiden.
Ook worden we geconfronteerd met juridische aspecten. Bijvoorbeeld
met betrekking tot regulering. Het internet heeft geen hiërarchische
structuur en wordt niet centraal aangestuurd en gecoördineerd. Het
distributienetwerk is niet meer centraal en overzichtelijk, maar
gedecentraliseerd en verloopt niet meer langs de geijkte kanalen.
Internet kent geen grenzen (letterlijk), en buiten de grenzen gelden
onze nationale, territoriaal gebonden weten regelgeving niet meer. De
overheid heeft nog steeds onvoldoende grip om op te treden, omdat
ook de rechtsmacht gebonden is aan grenzen. Zo zijn bijvoorbeeld via
internet goederen te koop die in Nederland verboden zijn. Medicijnen
waarvoor in Nederland een doktersrecept nodig is, zijn via internet vrij
verkrijgbaar. En kansspelen kunnen op internet gespeeld worden, die
in strijd zijn met de Nederlandse kansspelwetgeving.
8

Voor wat betreft het informatierecht was de Nederlandse regering in
1998 nog van mening dat ‘wat offline geldt, ook online moet gelden’,
maar deze visie is inmiddels achterhaald (zie het artikel in Hoofdstuk 5
over "Auteursrecht & het oude offline denken"). De huidige weten
regelgeving is niet meer toereikend; er zullen nieuwe informatiewetten
geformuleerd moeten worden en er zullen manieren ontwikkeld moeten
worden om om te gaan met bijvoorbeeld illegaal kopiëren,
privacybescherming, authenticatie, bescherming en integriteit van
gegevens.
De ontwikkelingen van nieuwe technologieën en media voor informatie
en communicatie hebben dus gevoelige veranderingen in gang gezet
en een nieuwe wereld geopend. De ontwikkelingen in onze
informatiemaatschappij zijn nog volop gaande. Het proces waarin we
ons bevinden moet constant worden bijgestuurd – een weg met
onophoudelijk nieuwe uitdagingen en hardnekkige obstakels.
INFORMATIE (R)EVOLUTIE
Kortom: een ware informatie (r)evolutie. Die de manier waarop mensen
met elkaar samenleven, communiceren en werken sterk heeft
veranderd. En de manier waarop met informatie en kennis wordt
omgegaan.
Organisaties moeten zich continu aanpassen aan de snelle
veranderingen (markten, ICT, regels). En er worden hogere eisen
gesteld aan flexibiliteit, snelheid en kwaliteit. Ook door de ‘nieuwe’
generatie, die informatie anders ziet en er anders mee omgaat.
De ontwikkelingen gaan sneller dan het tempo van aanpassing; dat
maakt mensen en organisaties kwetsbaar en kan tot lastige situaties
leiden. Organisaties moeten zich de steeds veranderende omgeving
eigen maken. Want, wie niet op tijd bijtankt, valt vroeg of laat stil.
INFORMATIE ALS PRODUCTIEFACTOR
Voor veel organisaties is informatie van levensbelang. En informatie-en
kennisvraagstukken staan hoog op de agenda’s. Het vak/de term
Informatiemanagement mag dan nog niet zo bekend zijn, maar iedere
organisatie is hier mee bezig. Of wat voor manier dan ook: of het nou
gaat om ICT systemen, omgaan met sociale media of het organiseren
en beheersen van ‘interne’ informatie.
Van onze economie draait meer dan de helft op informatiediensten;
organisaties waar informatie de corebusiness is. Vreemd om dan te
bedenken dat informatie vaak (nog) niet gezien wordt als serieuze
productiefactor. Ook voor organisaties waarbij informatie of kennis niet
behoort tot de core-business, het van levensbelang is. Hiaten in de
informatievoorziening hebben namelijk altijd gevolgen voor andere
bedrijfsvoeringsaspecten én raken de uitvoering van de primaire taken.
EN DAAROM
De ICT-ontwikkelingen hebben een revolutionaire invloed op de
verspreiding van kennis en informatie en de wereld van de
informatievoorziening is dan ook meer dan ooit in beweging. De manier
waarop met kennis en informatie wordt omgegaan is veranderd en dat
vraagt om een andere kijk op informatie en kennis.
Door de technologische ontwikkelingen is – naast de fysieke wereld –
een virtuele wereld ontstaan, die veel veranderingen heeft veroorzaakt
in de manier waarop we samen leven, communiceren en werken. En
de komende decennia zal de digitalisering alleen maar toenemen. We
zijn nog maar halverwege “The New Normal” (Peter Hinssen). En dus
zal het belang van informatiemanagement alleen nog maar verder
toenemen. Denk ik.
9

Hoofdstuk 2
Intermezzo:
over kennis
vs informatie
Het onderscheid tussen informatie en kennis
(management) blijkt in de praktijk vaak verwarrend.
Een kort intermezzo over het verschil tussen deze
twee begrippen.

Het verschil tussen kennis en informatie
(NB. voor iedereen die niet geïnteresseerd is in de achterliggende theorie, kan meteen doorgaan naar
de tweede alinea: ‘who cares’ )
DE THEORIE
Er zijn allerlei definities over het onderscheid in data, informatie en kennis. Bots & Jansen
(2005) beschrijven data als objectieve feiten, gegevens waaraan nog geen betekenis is
gegeven. Het cijfer ‘1000’ bijvoorbeeld, is op zich betekenisloos. Pas wanneer duidelijk is
dat dit cijfer bijvoorbeeld betrekking heeft op de omvang van een bepaalde organisatie,
krijgt het betekenis. En dan ontstaat informatie. De oorspronkelijke betekenis van
informeren is: vorm geven aan. Door gegevens met elkaar in verband te brengen en te
interpreteren, wordt betekenis/vorm gegeven en ontstaat informatie. Dat betekent dat
informatie dus niet buiten een individu kan bestaan; mensen kiezen welke betekenis zij
aan informatie geven en interpreteren op hun eigen manier.
En wat is dan kennis? Bertrams (1999) beschrijft kennis als datgene wat iemand in staat
stelt een bepaalde taak te vervullen door het selecteren, interpreteren, combineren en
waarderen van informatie. Weggeman (2000) omschrijft het begrip kennis met de
formule: K = f(I * E V A). Kennis als het totaal van Informatie maal Ervaring,
Vaardigheden en Attitude. Informatie wordt dus pas kennis op het moment dat het
bewerkt is met ervaring, vaardigheid en houding.
Er is onderscheid te maken in twee ‘soorten’ kennis: impliciete kennis (tacit knowledge)
en expliciete kennis (explicit knowledge). Expliciete kennis is waarneembaar. Het is
kennis dat geuit is of is opgeslagen, waardoor het persoonsonafhankelijk is gemaakt.
Impliciete kennis is persoonlijk en moeilijker met anderen te delen. Het gaat om gevoel,
Sectie 1
WHO CARES?
Het verschil tussen informatie en kennis
(management) blijkt in de praktijk vaak
verwarrend. Zoveel zielen, zoveel gedachten,
zoveel meningen; en een evenredige
hoeveelheid (creatieve) manieren om deze
begrippen toe te passen. Wat voor de een
kennis is, is voor de ander informatie
(management).*
De vraag is: who cares?
Is dit onderscheid eigenlijk wel belangrijk?
En zo ja: wat is dan een handig uitgangspunt?
11

subjectieve inzichten en intuïtie en zit in de hoofden van mensen. We
kunnen bijvoorbeeld een boek lezen over projectmanagement
(expliciete kennis), maar hoe iemand in de praktijk een project
managet, heeft alles te maken met impliciete kennis. Dan wordt dat
wat iemand uit boeken heeft geleerd, gecombineerd met ervaring,
vaardigheid en houding.
WHO CARES?
Zijn deze definities in de praktijk belangrijk? Nee. Dat denk ik niet.
Sterker nog: dit soort begripsbeschrijvingen kunnen zelfs averechts
werken omdat ze te complex, te abstract en niet inspirerend zijn.
Maar, als je ‘iets’ met kennismanagement of informatiemanagement
doet of gaat doen, dan is een gezamenlijk begrip over deze termen
essentieel – vooral om miscommunicatie en interpretatieverschillen te
voorkomen. Wat daarbij telt is niet zozeer ‘de waarheid’, maar
vooral de bruikbaarheid: een praktisch gezamenlijk begrip over
wat termen betekenen, zodat je er in de praktijk mee uit de voeten
kunt.
De formule van Weggeman (2000) kan hierbij goed helpen. Hierbij kun
je stellen dat de I van Informatie overeenkomt met expliciete kennis en
dat de impliciete kennis overeen komt met de EVA (Ervaring,
Vaardigheden, Attitude).
Een handig uitgangspunt voor de praktijk, zou bijvoorbeeld kunnen
zijn:
• Informatie: expliciet, vastgelegd in documenten, informatiesystemen
en/of netwerkweken. Is nog aanwezig in een organisatie als alle
mensen verdwenen zijn.
• Kennis: impliciet, onlosmakelijk verbonden met de mens. Is niet meer
aanwezig in de organisatie aan het einde van de dag – als de
mensen vertrokken zijn.
Dus, who cares?
I do.
Maar dan vooral voor de praktische toepassing en ons gezamenlijke
begrip.
Deze blog is online hier te lezen, inclusief comments.
----------------------------------------------------------------------------------
Bronnen
• Bertrams, J. (1999). De kennisdelende organisatie. Schiedam:
Scriptum
• Bots, R.T.M. & W. Jansen (2005), Organisatie en Informatie.
Groningen: Wolters-Noordhoff
• Depassé, D. & E. la Roi (2009), 15 praktijkverhalen over
kennismanagement, Rotterdam: Essentials Media
• Weggeman, M. (2000), Kennismanagement; de praktijk. Schiedam:
Scriptum
12

Kennismanagement is nog steeds een hot topic.
We leven in een kenniseconomie: de meeste mensen verdienen hun geld niet meer met
producten, maar met kennis. En de meeste organisaties realiseren zich dat de kennis van
mensen een van de meest belangrijke en kwetsbare assets is. Twee gratis e-boeken voor
je.
E-BOEK OVER KENNISMANAGEMENT
In dit eerste e-boek is een verzameling opgenomen
van mijn blogs en publicaties over
kennismanagement.
Met artikelen over onder meer: knelpunten in de
praktijk, de lerende organisatie, barrières voor
kennisdelen, kennisverlies door vertrek en
kennismanagement anno nu.
En praktijkverhalen.
Je kunt dit e-boek (52 pagina’s) hier gratis
downloaden.
Sectie 2
Gratis e-boeken KM
GRATIS E-BOEKEN
Zoals in de vorige sectie is beschreven, is het
onderscheid tussen kennis en informatie niet
altijd eenvoudig te maken.
Vaak gaat kennismanagement dan ook over
‘informatie’ (expliciete kennis).
Mocht je geïnteresseerd zijn in het onderwerp
Kennismanagement, dan heb ik twee gratis e-boeken
voor je die je kunt downloaden.
13

E-BOEK MET KENNISMANAGEMENT OPLOSSINGEN.
Dit tweede e-boek is gericht op kennismanagement oplossingen.
Er zijn ontelbare manieren waarop je kennismanagement kunt
vormgeven.
Wat zijn nou concrete voorbeelden van middelen en instrumenten die
je kunt inzetten?
Welke oplossingen zijn er te bedenken?
En wat zijn de bijbehorende ‘lessons learned’? (valkuilen)
Je leest het allemaal in dit e-boek;
vol met praktische
voorbeelden van
kennismanagement
oplossingen. Op het gebied
van ICT, cultuur en organisatie.
Ter inspiratie!
Je kunt dit e-book (32 pagina’s)
hier gratis downloaden.
NOG MEER OVER KENNISMANAGEMENT
Aflevering 10 van het RTL programma ‘Ondernemerszaken’ had als
onderwerp: Ik was de gast aan tafel om te vertellen over
kennismanagement. De officiële uitzending is hier terug te zien
via Uitzending gemist. Het interview (19 min) is te zien
op de website van RTL of op YouTube
14

De praktijkvoorbeelden in dit e-boek (en in de gratis e-boeken over
kennismanagement) zijn onder meer ontleend uit het boek “15
praktijkverhalen over kennismanagement”.
Zoals gezegd, is het onderscheid tussen kennis en informatie niet
altijd eenvoudig te maken. Een groot deel van het boek “15” gaat dan
ook over ‘informatie’ (expliciete kennis). Als je meer wilt weten over
hoe andere organisaties hiermee omgaan, kan dit boek interessant
voor je zijn.
De vijftien verhalen laten een mix laten zien van benaderingen en
vertellen over sociale, organisatorische en technologische aspecten:
over cultuur, mensen, middelen, processen, instrumenten en ICT
tools.
OVER 15
Het is een boek, zoals Mathieu
Weggeman (Hoogleraar organisatiekunde
aan de TU Eindhoven) in zijn voorwoord
zegt: “voor iedereen die nieuwsgierig is
naar hoe andere organisaties
kennismanagement ‘doen’… Het maakt je
wijzer, het inspireert en voor je het weet,
ben je er zelf mee aan de gang.”
Organisaties zitten van nature vol authentieke, informele verhalen die
een waardevolle inkijk geven in de manier waarop er met kennis en
informatie wordt omgegaan. Dit boek bestaat uit een collectie van
vijftien van die verhalen. Zij geven een een beeld van de ervaringen,
successen, uitdagingen, dilemma’s en trends in de praktijk van: Allen
& Overy, Deloitte, Gemeente Amsterdam, Getronics Consulting, GGZ
Delfland, ICIMOD, ING, Kennisland, KPMG Meijburg, McKinsey,
ministerie van Financiën, Politieacademie, Shell, Strukton Civiel en
Winkwaves.
Voor dit boek hebben we expliciet gekozen voor de persoonlijke
verhalen, omdat die verbinden, betekenis en context geven,
inspireren, in beweging brengen en concreet kunnen maken wat
abstract is – óók datgene wat nogal eens ongrijpbaar blijft, zoals
organisatiecultuur en gedrag.
De derde druk van dit boek is rechtstreeks te bestellen bij de uitgever.
Het is tevens verkrijgbaar bij Managementboek
en bij Bol.com.
Sectie 3
Tot slo
15
Praktijkverhalen

Hoofdstuk 3
Informatie en
Technologie
In dit hoofdstuk vind je een selectie van
‘random’ (gepubliceerde) artikelen over informatie
en ICT.

Alle content in 1 systeem
Er is veel discussie over het succes van ECM systemen. ECM systemen zijn groot en
complex. Er is altijd sprake van meerdere technologieën, meerdere applicaties en veel
verschillende soorten content. Van office documenten tot (interactieve) afbeeldingen,
beeld, webcontent en e-mails. De vraag blijft spelen: is het wel mogelijk om alle digitale
content van een organisatie binnen 1 systeem te vervaardigen, gebruiken en te beheren?
Wat mij betreft gaat hier nog een primaire vraag aan vooraf: is het wel nodig?
In veel gevallen is het antwoord: nee.
Hoe ouderwets het ook mag klinken: Bezint eer ge begint…
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Veel organisaties hebben het beschikbaar maken van alle data, informatie en kennis als
doel gesteld zonder de vraag te stellen of dit daadwerkelijk noodzakelijk is. Het beheren
van alle informatie is complex, kost veel tijd, geld en vergt veel inspanning. Staat het
resultaat hiermee in verhouding? Wordt hiermee het gewenste effect bereikt? Is het
werkelijk nodig dat alles via ECM wordt vastgelegd en ontsloten?
Het resultaat van ECM zou moeten zijn: de juiste informatie op het juiste moment op de
juiste plek en in de juiste context. Maar wat is de juiste informatie? De juiste informatie is
de informatie die essentieel is voor het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen. De
informatie die de gebruikers nodig hebben om de beoogde doelen te behalen. Niets meer
en niets minder.
Sectie 1
“BEZINT EER GE BEGINT”
Alle data, informatie en kennis snel
toegankelijk voor alle medewerkers op elk
moment. De droom van veel bedrijven. ECM
(Enterprise Content Management) kan de
oplossing bieden. En in de praktijk
ontwikkelen bedrijven dan ook omvangrijke
ECM systemen waarmee alle content
beschikbaar wordt gemaakt.
Maar, alle digitale content in 1 ECM-systeem,
is dat verstandig?
Gepubliceerd bij Computable (oktober 2008)
17

Dat vraagt om een benadering van ECM vanuit de strategie van de
organisatie en vanuit de content. Dat begint met bewustwording en het
denken vanuit de missie, visie en doelen van de organisatie. Gevolgd
door een grondig vooronderzoek met een kritische blik op de vraag en
het aanbod. Eindigend met het formuleren van een strategie en het
maken van goed doordachte keuzes.
BEWUSTWORDING, VISIE EN DOELEN
Elk ECM initiatief zou moeten starten met een bewustwordingsfase.
Wat is ECM en wat het kan betekenen voor de organisatie? Welke
meerwaarde levert ECM en wat komt bij de implementatie kijken? Als
deze vragen beantwoord zijn, volgt een goede definiëring van de
missie (waarom?), de visie (waarheen?) en de doelen (wat?).
BENADERING VANUIT DE CONTENT – AFSTEMMING VAN
VRAAG EN AANBOD
Als de missie, visie en doelen helder zijn volgt de benadering vanuit de
content; een optimale afstemming van vraag en aanbod.
Vraag
De juiste informatie is het informatieaanbod dat aansluit op de vraag.
De vraag bestaat uit de behoeften van de organisatie en behoeften van
de gebruikers. Dat begint bij het onderzoeken naar de waarde van de
content vanuit de bedrijfsdoelstellingen. Welke content is essentieel
voor het behalen van de bedrijfsdoelstellingen? Wat zijn de
strategische informatiedomeinen voor de organisatie, voor nu en de
toekomst? En hoe kan de content beter benut worden om deze
bedrijfsdoelstellingen te realiseren?
Naast de vraag vanuit het organisatieperspectief, speelt de vraag
vanuit de gebruikersbehoeften. Welke content hebben de gebruikers
nodig om de beoogde doelen te behalen? Welke waarde heeft deze
content? Wat hebben zij nodig om hun dagelijkse werk te kunnen
doen?
Aanbod
Als de vraag vanuit de organisatie en de gebruikers helder is, kan het
aanbod onderzocht en gewaardeerd worden. Welke content is
aanwezig in de organisatie? Wat is de kwaliteit? Is het actueel, juist en
echt relevant?
Ook met het oog op de toekomst is het voor organisaties belangrijk om
keuzes te maken in het aanbod. Want wat zijn de resultaten van het
ECM systeem als de berg informatie blijft toenemen? In het komende 2
jaar zullen we net zoveel informatie produceren als in de afgelopen
eeuw. En daar houdt het niet op. Zonder controle over de hoeveelheid,
verlies je uiteindelijk het beheer over je waardevolste bezit. Dus dat
betekent keuzes maken om nu en in de toekomst de juiste content te
kunnen filteren uit de informatieoverload. Welke content is echt
essentieel?
Waarom bijvoorbeeld alle practices ontsluiten in plaats van alleen de
‘best’ en de ‘worst’ practices. Of stapsgewijs alleen dat deel ontsluiten
waarnaar in de praktijk gevraagd wordt. En is het wel nodig om het
volledige archief via ECM te ontsluiten? Kortom: vele kritische keuzes
maken om alleen datgene toegankelijk te maken wat er echt toe doet.
Door de vraag en het aanbod naast elkaar te leggen wordt bepaald
welke content daadwerkelijk belangrijk en relevant is voor de
organisatie en de gebruikers.
18

STRATEGIE
En dan volgt de strategie. Een strategie waarin de richting wordt
bepaald; de manier waarop de doelstellingen worden behaald. Welke
content dient te worden ‘gemanaged’? Met welk doel? En op welke
manier?
EN DAN?
De strategie kan vervolgens worden vertaald naar concrete
doelstellingen en projecten. En natuurlijk zijn hier (ICT) middelen voor
nodig.
Uiteraard hangt het slagen van een ECM systeem in de praktijk van
veel meer aspecten af dan alleen een goed doordachte strategie en
een benadering vanuit de content. Een ECM systeem zal (technisch en
organisatorisch) pas goed werken als het ook aansluit bij de
bedrijfsprocessen, de organisatiestructuur en –cultuur, de
managementstijl, het personeel en de bestaande systemen.
Maar, een goed doordachte strategie, gebaseerd op de waarde van de
content, is onontbeerlijk.
19

CRM VERGEET TE VAAK DE OUTSIDE-IN BENADERING
Gepubliceerd in Computable (september 2010)
Het ontwerpen van CRM wordt nog vaak gezien als automatiseringsvraagstuk, terwijl
CRM in essentie toch nog steeds over een breder vraagstuk gaat: het zorgen voor een
optimale relatie met de klant.
Stel dat we een crm-systeem zien als de technologische schakel tussen de organisatie
en de klanten, hoe kan het dan dat de klant bij het ontwikkelen ervan vaak niet betrokken
wordt?
In de praktijk wordt bij het ontwikkelen van CRM-systemen vaak niet verder gekeken dan
de grenzen van de eigen organisatie: de bekende ‘inside out’ benadering. Deze
zienswijze is niet onbelangrijk, maar de vraag wat de werkelijke waarde van een systeem
is voor klanten wordt hiermee over het hoofd gezien. Een gemiste kans, zeker als het
gaat om een optimale relatie met (bestaande en toekomstige) klanten.
Het switchen naar, of combineren met, een ‘outside in’ benadering (vanuit het perspectief
van de klant: wat de klant wil) lijkt een open deur, maar in de praktijk lijkt deze stap toch
vaak te worden overgeslagen. En als de verwachtingen van de klant meegenomen
worden, dan zijn deze vaak gebaseerd op aannames/veronderstellingen, opgesteld
vanuit het perspectief van ‘de organisatie’.
De klant betrekken bij het ontwerpproces is volgens mij niet alleen een toegevoegde
waarde, maar zelfs essentieel. Ontwerpen met oog voor de wensen van de klanten, in
Sectie 2
CRM & ECM
DIVERS
In dit deel zijn vier korte stukjes opgenomen
over Customer Relations Management (CRM)
en Enterprise Content Management (ECM).
Deze zijn gepubliceerd in Computable.
20

plaats van alleen vanuit de (verkoop) wensen van de organisatie. Weer
terug naar het fundament van crm: het totaal van service en
dienstverlening.
STAKEHOLDERMANAGEMENT
Gepubliceerd in Computable Business Cases 2010 – de beste ICT
projecten van Nederland
Computable vroeg naar een tip voor goed stakeholdermanagement.
Mijn antwoord: weet wie je stakeholders zijn en wat ze werkelijk
verwachten.
CRM IN CRISIS
Gepubliceerd in Computable nr 48 – jg 42.
“CRM in crisis. Juist nu investeren in CRM software?” Dat was de
vraag die Computable mij stelde.
Een onzinnige vraag, wat mij betreft.
Je CRM versterken in tijden van crisis, door je ICT aan te passen? Dat
lijkt mij sterk. En gedoemd te mislukken. Een typische oplossing –
bedacht vanuit het oogpunt van ‘de interne organisatie’. Gericht op
technologie, interne activiteiten en bedrijfsprocessen. Maar wat heeft
de klant hieraan?
Misschien moeten we weer even terug naar de basis:
wat is CRM ook al weer? Zorgen voor een optimale relatie met de klant
– toch?
Dat heeft niets te maken met systemen, processen en technologie. Dat
heeft alles te maken met service, met dienstverlening. De klant
werkelijk centraal stellen door inlevingsvermogen in behoeften en
wensen, luisteren naar wat de klant echt wil. En, crisis of geen crisis –
dat zou te allen tijde het fundament van CRM moeten zijn.
Dat een CRM systeem in deze dienstverlening ondersteunend zou
kunnen werken – prima. Maar je hebt niets aan een CRM systeem als
dienstbaarheid, empathie, dialoog, loyaliteit en een eerlijke en fijne
manier van omgaan met klanten ontbreken.
ENTERPRISE CONTENT MANAGEMENT
Computable Consultancy Guide 2010
‘Veel organisaties hebben de doelstelling om alle data, informatie en
kennis beschikbaar te maken zonder zich af te vragen of dat
noodzakelijk is voor de bedrijfsvoering of om te voldoen aan weten
regelgeving. Het beheren van alle informatie is complex, kost veel tijd,
geld en vergt veel inspanning. ECM is alleen relevant voor bedrijven
waar het resultaat (het gewenste effect) de investering overstijgt.
Levert het werkelijk zoveel op dat het nodig is om alles via ECM vast te
leggen en te ontsluiten?’, zegt informatiemanager Daphne Depasse.
21

Uit de laatste ICT barometer van Ernst & Young blijkt dat ICT projecten steeds vaker
succesvol afgerond. Maar liefst 54% van de ICT projecten wordt tegenwoordig succesvol
afrond.
“Maar liefst 54%? “
Dat betekent dat nog bijna de helft van de ICT projecten mislukken.
Dat is veel. Heel veel. Te veel.
Waarom mislukken ICT projecten?
En wat kun je eraan doen?
WAAROM MISLUKKEN ICT PROJECTEN?
Bijna de helft van alle ICT projecten wordt niet succesvol afgerond. Waar gaat het mis?
De redenen lopen uiteen: het eindresultaat voldoet niet aan de eisen en verwachtingen
van de gebruikers of de business, het project wordt vroegtijdig stopgezet, te latere
oplevering, kostenoverschrijding of de toepassing blijkt bijvoorbeeld niet te werken in de
praktijk.
Hoe kan dit? Computable deed dit jaar onderzoek naar de redenen waarom ICT
projecten mislukken. De drie belangrijkste redenen die door respondenten werden
gegeven zijn: de opdrachtgever is niet duidelijk genoeg, de dienstverlener communiceert
te weinig en er is te weinig rekening gehouden met gebruikers. Maar daar houdt het niet
op. In de praktijk zijn nog vele andere oorzaken te vinden, bijvoorbeeld: onderschatting
van de omvang en complexiteit van het totale project, irreële eisen met betrekking tot
ontwikkeltijd en oplevertijd, te hoge verwachtingen en gebrek aan ondersteuning door het
Sectie 3
Tips ICT Projecten
10 SNELLE TIPS
Waarom mislukt bijna de helft van alle ICT
projecten?
En wat kun je eraan doen?
10 snelle tips voor succesvolle ICT projecten
Gepubliceerd in E-zine IK, augustus 2008
22

management. En ook op het gebied van de toekomstige gebruikers zijn
er nog vele redenen te noemen: te weinig onderzoek naar de
gebruikersbehoeften, te weinig aandacht voor verandermanagement
en het te weinig betrekken van toekomstige gebruikers bij de
ontwikkeling.
Een andere belangrijke oorzaak is dat de ICT als uitgangspunt wordt
genomen; de applicatie als doel, in plaats van als middel. En de focus
op de techniek zorgt voor onvoldoende aandacht voor de relatie tussen
Business – Processen – Mensen – Informatie – Techniek. Bij veel
projecten blijkt aan het begin van het traject geen grondig
vooronderzoek te zijn uitgevoerd waarin al deze aspecten belicht
worden.
Ook Projectmanagement is een belangrijke factor die leidt tot het falen
van ICT projecten. Een project valt of staat met de kwaliteit van de
projectleider. Gebrek aan inhoudelijke kennis, ervaring, opleiding of
goede sturing is funest bij complexe ICT projecten. Het kan hier mis
gaan op veel vlakken: problemen met de doelbeschrijving,
communicatie, het onvoldoende vastleggen en bewaken van de
projectscope, onvoldoende processturing en het moeilijk kunnen
omgaan met veranderende prioriteiten, veronderstellingen of eisen.
Ook verloop in de projectorganisatie kan een lastige factor zijn. En
daarnaast is elk project uniek, waardoor je vaak weinig gebruik kunt
maken van referentiekader of ervaringscijfers.
10 SNELLE TIPS VOOR SUCCESVOLLE ICT PROJECTEN
Kortom, een hele berg redenen waarom ICT projecten mislukken. En
er zijn evenzoveel tips om dit te voorkomen. Wat kun je concreet doen
om te voorkomen dat projecten uit de hand lopen en betere resultaten
behaald kunnen worden? 10 snelle tips:
1. Start met een goede en objectieve businesscase. De business
case is de basis van het project en wordt gedurende het gehele
project getoetst en bijgesteld. In combinatie met risicomanagement
is de business case cruciaal voor de besluitvorming en dus een
belangrijke valkuil. Van groot belang dus om te zorgen dat alle
uitgangspunten zorgvuldig zijn beschreven: de aanleiding tot het
project, de scope, de randvoorwaarden, het doel, de op te leveren
producten, de risico’s, de relaties(s) met andere projecten, de
kosten en baten en de voortzetting.
2. Leg verwachtingen vast. Vaak wordt gestart zonder de
verwachtingen goed te bespreken en vast te leggen. Het gevolg is
dat de verwachtingen vervolgens uiteen lopen en er teveel
onduidelijkheid is bij de aanvang van een project. Zorg daarom dat
verwachtingen en denkbeelden over het eindresultaat aansluiten;
een systeem zal nooit aan te hoge verwachtingen kunnen voldoen.
En maak heldere afspraken over de rol- en taakverdeling.
Formaliseer vooraf wie wat wanneer doet; hierdoor wordt het project
beter beheersbaar en verkleint de kans op mislukking.
3. Kies een gedegen projectmanager en een op maat gemaakte
aanpak. Zorg dat het totaalproject gemanaged wordt door een
gedegen projectmanager met ervaring in ICT projecten. Een
projectmanager die zowel stuurt op geld, organisatie, kwaliteit,
informatie en tijd, als op risico en communicatie. En niet minder
belangrijk: ga van start met een projectleider die de business en
organisatie begrijpt en hier met de aanpak op inspeelt. Vaak wordt
door externe partijen gekozen voor een eigen standaard of een
algemene aanpak, maar het is essentieel dat de aanpak aansluit bij
de business case, de cultuur, structuur en behoeften van de
opdrachtgever. Voor wat betreft het ontwikkelen van
informatiesystemen zijn er verschillende methodes en modellen
23

zoals lineaire, iteratieve en evolutionaire ontwikkelmethoden. Elke
methode heeft voor- en nadelen. Kies de best passende
ontwikkelmethodiek en bespreek welke aspecten doorslaggevend
zijn bij het maken van keuzes. Welke afwegingen zullen worden
gemaakt op het gebied van geld, kwaliteit en tijd? Waar wil je
eventueel afwijken en waar ligt het grootste belang? Goedkoper,
beter, sneller?
4. Doe grondig vooronderzoek. Een systeem zal in de praktijk pas
echt goed werken als het aansluit bij de verwachtingen, behoeften,
processen, bedrijfsvoering, omgevingsfactoren en (ICT en
organisatie) strategie. Een grondig vooronderzoek naar deze
aspecten is dus essentieel. Onderzoek de missie, visie en doelen
van de organisatie. En analyseer de inrichting van de organisatie:
strategie, structuur, cultuur, managementstijl, de gebruikers en de
bestaande systemen.
5. Voeg de component Informatie expliciet toe. Een gebruikelijk
opzet voor ICT veranderingen is de drie-eenheid People-Process-
Technology. De productiefactor Informatie wordt hierbij vaak over
het hoofd gezien of onderbelicht. Er wordt maar een beperkte rol
toebedeeld aan informatiemanagers of –specialisten, terwijl hun
kennis op het gebied van ordenen en toegankelijk maken van
informatie en de eisen die hieraan gesteld worden onmisbaar is.
Bijkomend voordeel van het toevoegen van de informatiecomponent
is dat juist de inhoud goed gebruikt worden om de gebruikers te
betrekken; zij voelen zich vaak meer aangesproken door de
informatiecomponent dan door de techniek of procescomponent.
6. Creëer draagvlak en betrek gebruikers. Uiteindelijk zijn het de
gebruikers die het eindresultaat wel of niet zullen accepteren.
Cruciaal dus om de toekomstige gebruikers als belangrijk
uitgangspunt te zien en te betrekken bij de ontwikkeling. Voer een
aparte fase is waarin de informatiebehoeften van zowel de directe
als de indirecte gebruikers worden onderzocht. Hier zijn
verschillende methodieken voor. En besteed daarnaast aandacht
aan de manier waarop informatievoorziening in organisatie wordt
ingebed en aangestuurd. Het gaat dan niet alleen om de organisatie
ervan, maar ook om het gedrag van de gebruikers en de cultuur.
Een andere tip die garant staat voor succes: maak gebruik van
visuele weergaves van de toekomstige schermen. Toekomstige
gebruikers krijgen hiermee een concreet beeld van hoe hun werk er
in de toekomst uit gaan ziet en zo ontstaat er draagvlak. Ook voor
de ontwikkelaars van de functionaliteit werkt deze visualisatie
overigens goed; juist de interface blijkt in de praktijk een mooi
referentiepunt voor de ontwikkeling.
7. Communiceer. Zorg dat het doel van het project en de weg
ernaartoe helder en eenduidig zijn gedefinieerd en zorg vervolgens
voor een goed doordacht communicatieplan. Hierdoor blijven
partijen betrokken en kunnen ze doelgerichter en efficiënter te werk
gaan. Sluit de communicatie aan bij de doelgroep; gebruikers
spreken nu eenmaal een andere taal dan bijvoorbeeld IT-ers. En
zorg voor korte en bondige rapportages, bij voorkeur visueel. Dat
scheelt een hoop tijd en werk. En beelden werken vaak beter in de
communicatie dan ellenlange rapportages: een plaatje zegt vaak
meer dan woorden en blijf langer ‘hangen’.
8. Analyseer en beschrijf de processen vooraf. Analyseer en
beschrijf de cruciale processen vooraf om een nauwkeurig beeld te
krijgen van de ondersteuning die het nieuwe systeem moet gaan
leveren. Hiermee voorkom je dat het uiteindelijke systeem
onvoldoende is afgestemd op de bedrijfsprocessen. Vaak zijn de
bedrijfsprocessen juist zodanig ingericht dat organisaties binnen de
24

markt een onderscheidende positie kunnen innemen en is het dus
van groot belang om de ICT niet leidend te laten zijn.
9. Doe een marktverkenning. Omdat je bij ICT projecten vaak weinig
gebruik kunt maken van referentiekaders, kan het zinvol zijn om een
andere aparte fase toe te voegen; een ICT marktverkenning om
meer zicht te krijgen op de (on)mogelijkheden van applicaties bij
vergelijkbare organisaties.
10.Focus en doseer. Stel een duidelijke focus en scope en blijf
hieraan vasthouden. Wanneer je vroegtijdig de teugels los laat en je
te veel richt op de ‘nice to haves’ die tijdens het project naar voren
komen, loop je het risico op een oneindig proces of op het oplopen
van de (financiële) omvang van het project. Het is niet te bedoeling
om alle creativiteit de kop in te drukken, maar definieer de ‘nice to
haves’ als out of scope. En overweeg in een volgende fase of je ze
mee wilt nemen.
Note: dit schreef ik in 2008. Een jaar voordat ik begon met het
diepgaand onderzoeken naar waarom informatie/ICT projecten
mislukken en wat je eraan kunt doen. Ik kan me nog best vinden in
deze 10 tips, maar ze dekken bij lange na niet de volledige lading en
zijn (te) oppervlakkig. Het uiteindelijke resultaat van mijn jarenlange
onderzoek is Plan B: een methodiek om complexe vraagstukken op het
gebied van kennis en informatie aan te pakken.
In het hoofdstuk 5 en 6 vind je meer hierover. Over de achterliggende
oorzaken en oplossingen.
25

Analyse ICT projecten
In opdracht van de Hogeschool Gent schreef ik een white paper “Analyse ICT projecten”:
over het belang van onderzoek en analyse bij het ontwikkelen van ICT oplossingen. Deze
white paper was bedoeld als lesmateriaal voor studenten van de bachelor Toegepaste
Informatica – voor de lessen Analyse. Mijn opdracht was om het belang van een goede
analyse en een goed ontwerp te laten begrijpen (“De studenten programmeren zeer
graag en zien het maken van analyses en zelfs ontwerpen vaak als een last.”)
In deze white paper heb ik daarom geprobeerd het belang van vooronderzoek en analyse
bij het ontwikkelen van ICT systemen te beschrijven.
DE INHOUD
Een van de uitgangspunten is dat een van de oorzaken van het mislukken van ICT
projecten is dat de ICT als uitgangspunt wordt genomen; de applicatie als doel, in plaats
van als middel. De focus op de techniek zorgt voor onvoldoende aandacht voor de relatie
tussen Business – Processen – Mensen – Informatie – Techniek, waardoor oplossingen
in de praktijk niet werken. Bij veel projecten blijkt aan het begin van het traject geen
grondig vooronderzoek en onzorgvuldige analyses te zijn uitgevoerd waarin al deze
aspecten belicht worden. Dit deel wordt in de praktijk door ICT’ers vaak als minder
belangrijk gezien. Met alle gevolgen van dien.
In deze paper wordt dit belang duidelijk gemaakt – onder meer met behulp van
praktijkvoorbeelden. Welke aspecten zijn essentieel om vooraf te onderzoeken? En
vooral: waarom zijn dit essentiële succesfactoren?
Sectie 4
WHITE PAPER
White paper Analyse ICT projecten : over het
belang van vooronderzoek en analyse bij het
ontwikkelen van ICT systemen.
26

Een ICT oplossing zal in de praktijk pas echt goed werken als het
aansluit bij onder meer de verwachtingen, behoeften, processen,
bedrijfsvoering, omgevingsfactoren en (ICT en organisatie) strategie.
Een grondig vooronderzoek naar deze aspecten is dus essentieel.
Maar wat onderzoek je dan precies?
Er zijn vele (organisatie) modellen, waaruit ontwerpvariabelen te
herleiden zijn die gebruikt kunnen worden als hulpmiddel bij het
analyseren. In deze white paper ben ik uitgegaan van de zienswijze
van Weggeman. Weggeman maakt onderscheid in het richten van de
organisatie met behulp van een missie, visie en doelen en het inrichten
van de organisatie door zes ontwerpvariabelen: strategie, structuur,
cultuur, managementstijl, personeel en systemen.
De White paper Analyse ICT projecten is hier te downloaden (pdf): over
het belang van onderzoek en analyse bij het ontwikkelen van ICT
oplossingen.
Note 1: om misverstanden te voorkomen is het belangrijk om bij het
lezen de doelgroep voor ogen te houden voor wie dit geschreven
is: studenten die zeer graag programmeren en analyses en zelfs
ontwerpen vaak als een last zien.
Note 2: Inmiddels, na uitvoerig onderzoek, is mijn visie op dit
onderwerp sterk bijgesteld en verder ontwikkeld in de vorm van Plan B:
een methode om complexe ICT vraagstukken succesvol aan te
pakken. De hoofdstukken 5 en 6 zijn hierop gericht.
27

Hoofdstuk 4
Leren van
anderen
Praktijkverhalen geven een waardevolle inkijk in de
manier waarop er binnen organisaties met
informatie wordt omgegaan. In dit hoofdstuk is een
aantal praktijkverhalen ogenomen. Sommige
verhalen zijn niet heel recent, maar zij geven nog
steeds een goed beeld van de ervaringen,
successen, uitdagingen, dilemma’s en trends.

De nieuwsvoorzieningstool SPiN van Prissmalid PricewaterhouseCoopers (PwC) beloond
met de internationale Managing Partners Forum (MPF) Award in de categorie ‘Best use
of Technology’. Met deze intern ontwikkelde nieuwsvoorzieningstool ontvangen de
medewerkers van PwC nieuws op maat, 24 uur per dag en 7 dagen per week. PwC
ontving de prijs onder meer vanwege het innovatieve karakter van SPiN, de
doeltreffendheid en de populariteit onder medewerkers.
Wat is SPiN, hoe is SPiN tot stand gekomen, hoe werkt SPiN, wat zijn de ervaringen in
de praktijk en hoe ziet PwC de toekomst van SPiN? Ik vroeg het een van de Architecten
van SPiN: Joost Janssen.
OVER PWC
PricewaterhouseCoopers is één van 's werelds grootste zakelijke met 146.000
medewerkers in 150 landen. Bij PwC Nederland werken ruim 4500 professionals vanuit
17 kantoren en vanuit verschillende invalshoeken: Assurance, Tax & Human Resource
Services, Advisory en Firm Services.
DE AFDELING KNOWLEDGE MANAGEMENT
Kennis is de kracht van PwC. De afdeling Knowledge Management (KM) structureert en
organiseert het kennisproces binnen de organisatie en vergemakkelijkt het vinden en
delen van kennis. Met als uiteindelijk doel om de cliënten van PwC nog beter te
bedienen. De afdeling bestaat uit een team van Knowledge Managers, Researchers,
Informatiespecialisten en Innovatoren die er samen aan werken om de juiste kennis op
een gemakkelijke manier én op het juiste moment bij de professionals te laten komen. De
afdeling doet dit door mensen met elkaar te verbinden, door nationale en internationale
Sectie 1
SPiN van PwC
LOREM IPSUM
Het verhaal achter SPiN; de
nieuwsvoorzieningstool van
PricewaterhouseCoopers.
Beloond met de internationale MPF Award in
de categorie ‘Best use of Technology’.
Gepubliceerd in: Intellectueel Kapitaal nr 8, 2008.
29
!

netwerken te ondersteunen en door de juiste tools in te zetten. En
SPiN is zo’n tool. Joost Janssen en Joost van Aalten, Projectmanagers
Knowledge Management, houden zich bezig met Knowledge
Management innovatie binnen PwC en zijn de architecten van SPiN.
DE AANLEIDING
De ruim 4500 professionals van PwC zijn in veel verschillende
sectoren actief. Er werkten 6 informatiespecialisten bijna full time aan
circa 60 attenderingen om de professionals van relevant nieuws te
voorzien. Een tijdrovend proces; de attenderingen werden handmatig
samengesteld uit verschillende bronnen, met ieder hun eigen
zoekinterface. Jaren geleden al werd binnen PwC gediscussieerd over
hoe de nieuwsvoorziening zou kunnen worden geprofessionaliseerd.
Aan de definitieve totstandkoming van SPiN is dan ook een lang
proces voorafgegaan. Het is geen eenvoudige opgave om op maat
gemaakt, betrouwbaar en relevant nieuws aan te bieden dat aansluit
bij de behoefte van de individuele professional. Onder meer door de
grote diversiteit binnen de doelgroep én de reikwijdte van de markt. De
oplossing van PwC werd SPiN: Smart Provider of Information & News.
EN ZO ONTSTOND SPIN
Aan het begin van 2006 werd gestart met de opzet van het concept
voor SPiN. In de Business Case werden de doelstellingen en
uitgangspunten voor de nieuwe nieuwsvoorzieningstool vastgesteld.
De belangrijkste uitgangspunten waren: geen zoektijd naar nieuws
door de professional, geen zoekexpertise nodig voor het vinden van
(extern) nieuws door de professional, het nieuwsaanbod moest
geprofileerd en gepersonaliseerd zijn en geen information overload
veroorzaken, het nieuws moest per onderwerp worden aangeboden in
plaats van per bron en multichannelling: professionals moeten het
nieuws via een medium naar keuze kunnen ontvangen. Daarnaast
moest SPiN leiden tot productiviteitsverbetering van de
informatiespecialisten. En de legal issues en copyrights moesten goed
zijn geregeld, zodat er geen auteursrechtelijke problemen zouden
ontstaan bij het aanbieden van externe informatie.
Daarnaast werd gesteld dat de nieuwe tool onafhankelijk zou moeten
zijn van de tooling van contentproviders en dat de applicatie op de
eigen PwC infrastructuur moet draaien en worden beheerd door PwC
informatiespecialisten. Ook was aansluiting bij zoveel mogelijk
bestaande standaarden (XML, NITF, RSS) van belang en wilde PwC
zoveel mogelijk gebruik maken van de ICT standaarden van PwC.
Het project
Het project ging van start onder leiding van Projectmanagers Joost
Janssen en Joost van Aalten. Naast technische specialisten en
ontwikkelaars maakten ook een stuurgroep en een klankbordgroep
deel uit van de SPiN projectorganisatie. In deze groepen waren alle
stakeholders vertegenwoordigd. Zo werden bijvoorbeeld medewerkers
van de afdeling Online, die verantwoordelijk zijn voor het PwC intranet
en de corporate website, betrokken bij het interface design en de
usability aspecten van SPiN. Tijdens de ontwikkeling van SPiN werden
ook de eindgebruikers intensief betrokken. In gebruikersinterviews
konden zij hun wensen kenbaar maken waardoor het projectteam
inzicht kreeg in de manier waarop eindgebruikers met informatie
omgaan.
Joost en Joost gebruikten de eigen projectmethodiek van PwC bij de
uitvoering van het project. Na de Business Case en het Projectplan
werd een Functioneel en Technisch Ontwerp gemaakt, waarna een
prototype werd ontwikkeld. In een aansluitende Alfa en Bèta fase werd
het geheel getest. Na de acceptatie ging SPiN in productie. Met de
30

inzet van externe expertise is SPiN uiteindelijk in amper 6 maanden
gerealiseerd en werd de eerste versie gelanceerd in september 2007.
LEERMOMENT
Joost Jansen geeft aan dat de meeste energie van het hele SPiN
project heeft gezeten in het ‘verkopen’ van SPiN binnen de organisatie.
“In feite vraag je een aanzienlijk budget voor iets dat in het begin nog
helemaal niet tot de verbeelding spreekt. Tijd noch moeite moeten
daarom bespaard worden aan het weerleggen van alle
tegenargumenten”, licht Joost toe. Een hulpmiddel van onschatbare
waarde daarbij bleek de ontwikkeling van een prototype van SPiN.
“Kunnen laten zien wat de applicatie straks gaat doen spreekt namelijk
wel tot de verbeelding en draagt bij aan het enthousiasme van de
stakeholders”, aldus Joost.
HET RESULTAAT
Met SPiN werd de nieuws- en informatievoorziening van PwC sterk
geprofessionaliseerd. SPiN heeft een eenvoudige en intuïtieve
interface voor de informatiespecialisten en de handmatige activiteiten
zijn op een slimme manier geautomatiseerd. SPiN is sinds de
introductie in september 2007 een groot succes. Via het intranet van
PwC, blackberry of e-mail ontvangen de professionals 24 uur per dag
en 7 dagen per week uit meer dan 900 informatiebronnen nieuws op
maat (dus alleen de informatie die de individuele professional nodig
heeft in zijn of haar functie). Het nieuws dat de professionals door
SPiN ontvangen is betrouwbaar, relevant en actueel. De informatie is
zelfs zo actueel dat de professionals al over het nieuws beschikken
voordat het op papier staat. “Zo zorgt SPiN ervoor dat de professional
altijd op de hoogte is van het laatste nieuws over bijvoorbeeld een
klant of industrie en dus altijd met het laatste nieuws naar de klant
gaat. Doordat de professional van PwC nu zelf minder tijd besteed aan
het zoeken naar de juiste informatie, blijft er meer tijd over voor de
klant,” aldus Irene van Haaren, Hoofd van de afdeling KM.
BEVINDINGEN IN DE PRAKTIJK
Er zijn rapportages beschikbaar in SPiN om het gebruik te meten. De
persoonlijke SPiN pagina op het PwC intranet is één van de meest
bezochte pagina’s. Ook kan uit de rapportages gehaald worden wat de
populairste bronnen en de meest gelezen artikelen zijn en welke
bronnen niet of nauwelijks gebruikt worden. Na de lancering van de
eerste versie is uitgebreid onderzoek gedaan naar de
gebruikerstevredenheid. Hieruit bleek dat de professionals over het
algemeen zeer tevreden waren over de kwaliteit van de attenderingen.
PwC ontving de MPF Award onder andere vanwege de
doeltreffendheid en de populariteit onder medewerkers. Wel bleek uit
de interviews dat de professionals meer controle wilden over het aantal
attenderingen dat zij ontvangen; het inschakelen van een
informatiespecialist werd veelal als omslachtig ervaren. Deze en
andere bevindingen werden meegenomen als input voor de nieuwe
release van SPiN: SPiN2.
Een van de uitgangspunten van SPiN was dat de nieuwe tool moest
leiden tot productiviteitsverbetering van de informatiespecialisten. Bij
de toekenning van de prijs liet de jury weten onder de indruk te zijn van
het feit dat PwC erin is geslaagd om het aantal betrokken
medewerkers van de afdeling KM te doen dalen, terwijl het aantal
gebruikers tegelijkertijd explosief toenam. “Voordat SPiN er was, waren
6 informatiespecialisten bijna full time bezig met circa 60
attenderingen. Met SPiN besteedt hetzelfde aantal
informatiespecialisten nog maar 20% van hun tijd aan meer dan 1000
attenderingen”, aldus Joost. SPiN heeft de werkzaamheden van de
Informatiespecialisten aanzienlijk veranderd. Waar vroeger het accent
31

lag op het vinden van relevante informatie, ligt nu het accent op het
ontwikkelen van slimme zoekvragen (queries) die de gewenste
artikelen verzamelen. Omdat met SPiN de processen met betrekking
tot het ontwikkelen, onderhouden en publiceren van attenderingen
volledig zijn geautomatiseerd kan de vrijgekomen tijd van de
Informatiespecialisten ingezet worden voor analyse van informatie.
EN NU?
Nieuwe release
Ondanks het succes heeft de ontwikkeling van SPiN niet stilgestaan.
De nieuwe versie van SPiN (SPiN2) is nu al geïntroduceerd. In de
nieuwe versie hoeft de informatiespecialist niet meer te worden
ingeschakeld en kunnen medewerkers zelf informatiebronnen in of uit
te schakelen. Ook kunnen medewerkers via een formulier op hun
eigen SPiN-pagina aangeven welke attendering ze missen. Een
informatiespecialist zoekt bij het profiel de juiste bronnen en query. En
de professional kan zelf bepalen hoe frequent en op welke manier
(intranet, email, rss, Blackberry) hij de attendering wenst te ontvangen.
Daar komt geen informatiespecialist meer aan te pas. Hiermee wordt
nog meer tegemoet gekomen aan de wensen van de professionals.
Toekomstige releases
Ook in nieuwe releases proberen de architecten Joost en Joost zo
goed mogelijk in te spelen op de wensen en behoeften. Zowel die van
de Informatiespecialisten als het gaat om het beheer, als die van de
PwC professionals en de Knowledge Managers als het gaat om
functionaliteit en inhoud. In toekomstige versies van SPiN zal het
accent voornamelijk komen te liggen op het verder verbeteren van de
kwaliteit van de output. Vraag en aanbod van informatie zullen nog
beter op elkaar worden afgestemd. De eindgebruiker zal zelf aangeven
of gevonden resultaten voldoen aan zijn verwachtingen en nieuwe
(multimediale) bronnen zullen worden toegevoegd.
Bredere inzet van SPiN
Door het winnen van de MPF Award zijn ook PwC vestigingen in het
buitenland geïnteresseerd geraakt in SPiN. Op dit moment zijn Joost
en Joost in onderhandeling met diverse landen over hoe de
internationale PwC organisatie profijt kan hebben van SPiN.
In de visie van Joost en Joost zullen vergelijkbare kennisorganisaties
binnen enkele jaren beschikken over met SPiN vergelijkbare
nieuwsdiensten. Binnen PwC wordt dan ook nagedacht over hoe SPiN
ingezet zou kunnen worden bij klanten. Al met al is SPiN dus een groot
succes. “De tijd en energie die wij erin hebben gestoken, is het meer
dan waard geweest,” aldus Joost.
32

Zoekfunctionaliteit Twynstra Gudde
Twynstra Gudde is een onafhankelijk Nederlands organisatieadviesbureau dat al ruim 40
jaar resultaatgericht adviseert en managementfuncties vervult. De ruim 350 adviseurs en
managers zijn goed in projecten programmamanagement, veranderkunde en
organisatiekunde. Zij gebruiken in hun werk veel informatie die is vastgelegd in
verschillende informatiebronnen. Dankzij Abel, een integrale zoekfunctionaliteit, is al deze
informatie inmiddels eenvoudig toegankelijk.
Wat is Abel, hoe werkt Abel, hoe is Abel tot stand gekomen, wat zijn de ervaringen in de
praktijk en hoe ziet Twynstra Gudde de toekomst? Ik vroeg het Marianne Ellens,
coördinator Informatiedienst van Twynstra Gudde en Arjan Nataraj, directeur van
TamTam, specialist in online communicatie- en portaloplossingen.
DE AANLEIDING
De nieuwe zoekfunctionaliteit Abel vormt onderdeel van ’Adviseur 2010’ van Twynstra
Gudde. Deze visie geeft weer hoe het werk van de adviseurs en managers er anno 2010
uit zal zien; hoe willen zij werken en hoe willen zij daarin ondersteund worden. Hieruit
kwam duidelijk naar voren dat medewerkers zelf informatie willen vinden, delen en
bewerken. Wat hierbij vooral ontbrak was een goede manier om informatie te vinden. De
voorgaande zoekfunctionaliteit voldeed niet meer doordat er veel informatiebronnen
waren bijgekomen en fulltext zoeken niet mogelijk was. Tijd voor een nieuwe
Sectie 2
ABEL
Abel is de integrale zoekfunctionaliteit van
Twynstra Gudde.
Wat is Abel precies? Hoe werkt het? Hoe is
Abel tot stand gekomen? Wat zijn de
ervaringen in de praktijk en hoe ziet Twynstra
Gudde de toekomst?
Gepubliceerd in: Intellectueel Kapitaal – nr. 7,
2008.
33

zoekfunctionaliteit.
Zoeken in vele systemen
Adviseur
rreellaattiieess
ddooccuummeenntteenn
aaccqquuiissiittiieess
ddeeccllaarraattiieess
ccoolllleeggaa’’ss
ooppddrraacchhtteenn
EISEN
Het uitgangspunt was een zoekmachine die alle systemen van
Twynstra Gudde kon doorzoeken. De belangrijkste eisen waren dat de
oplossing goed moest passen bij de medewerkers, dat de huidige
manier van werken niet aangetast mocht worden en de medewerkers
de oplossing ook echt zouden gebruiken. Gebruikersvriendelijk dus en
zonder grote gedragsveranderingen. Concrete andere eisen waren: de
mogelijkheid om zoekacties te verfijnen naar bestandstype en de
mogelijkheid om 'best bets' te maken, waardoor de eerste hit meteen
de meest relevante is.
EN ZO ONTSTOND ABEL
De naam Abel verwijst naar Abel Tasman, de ontdekkingsreiziger. Abel
ondersteunt adviseurs en managers bij de ontdekkingsreis door de
verschillende informatiebronnen. Abel is in vier maanden tijd
ontwikkeld in samenwerking met Tam Tam, op basis van Microsoft
Office SharePoint Server (MOSS) 2007.
Het project
Het project is gestart met het bepalen van de bronnen. Vervolgens is
een interne gebruikersenquête gehouden waarin gevraagd werd naar
ervaring met het huidige intranet en het zoeken en vinden van
informatie. Op basis hiervan is een lijst van wensen en eisen opgesteld
en is de systeemkeuze gemaakt. Twynstra Gudde koos voor Microsoft-technologie
omdat ze al gebruik maakte van Microsoft voor onder
andere haar intranet en documentbeheer en hiermee de verschillende
systemen goed met elkaar kon laten samenwerken. De resultaten van
deze enquête zijn gebruikt bij het maken van functionele ontwerpen
van Abel en na een Proof of Concept is de uitrol gestart, die totaal drie
maanden duurde. Voor de ontsluiting van het documentmanagement
systeem is maatwerk geleverd, om ervoor te kunnen zorgen dat dit
systeem ook doorzoekbaar is. Gedurende het project zijn diverse
medewerkers betrokken geweest; vooral in de afrondende fase bij de
alfa- en bèta tests. Tijdens de lancering werden de toekomstige
gebruikers bekend gemaakt met Abel door informatiesessies te
organiseren, mailberichten en flyers met een beknopte handleiding te
versturen en door placemats in het bedrijfsrestaurant neer te leggen
met daarop elke dag andere quizvragen, die alleen te beantwoorden
waren door gebruik te maken van Abel.
Aandachtspunten
Belangrijk aandachtspunt tijdens de ontwikkeling van Abel was de
kwaliteit van de bronsystemen: deze moeten in orde zijn en de
34

precieze werking moet helder zijn. Na de implementatie is immers alles
doorzoekbaar en wordt ook alles gevonden. Het is daarom van groot
belang om de in systemen opgeslagen rechten- en
beveiligingsstructuren zorgvuldig te controleren en te respecteren; wie
mag welke informatie wel en niet zien? Dat leidde binnen Twynstra
Gudde tot een hernieuwd bewustzijn rondom documentbeveiliging. In
Abel zijn de zoekresultaten afgestemd op het profiel van de gebruiker
en zijn dus per gebruiker verschillend; SharePoint maakt hiervoor
gebruik van slimme authorisatiemethodes uit de onderliggende
applicaties.
Het resultaat
Met Abel hebben de adviseurs via een eenvoudige zoekinterface altijd
en overal online toegang tot alle achterliggende systemen en
informatiebronnen; zowel personeelsinformatie als klanten
managementinformatie. Ook de daarbij behorende documenten uit een
centraal document managementsysteem (DocsOpen/Opentext) en
verschillende interne en externe projectsites én de content op de
website van Twynstra Gudde zijn via Abel te benaderen.
DE PRAKTIJK
Uiteraard was het even wennen voor de gebruikers, maar uit de
maandelijkse gebruikersstatistiek blijkt dat de zoekmachine intensief
gebruikt wordt. In een tevredenheidsonderzoek medio 2008 gaf 86%
aan “dat Abel vaak helpt om de juiste informatie te vinden’. Doordat er
logische relaties worden gelegd tussen de bronnen en er gefilterd kan
worden op bron en vervolgens op informatietype, is informatie beter
inzichtelijk. Adviseurs en managers vinden meer relevante informatie
dan voorheen, omdat de zoekmachine beter werkt en fulltext zoekt.
Gebleken is dat Abel een daadwerkelijke tijdbesparing van ca. 15%
oplevert. Ook doordat men nu veel zelfstandiger en efficiënter werkt en
er zonder tussenkomst van collega-adviseurs en secretaresses
informatie gevonden wordt.
EN NU?
Met Abel is de eerste stap naar Adviseur 2010 gezet. Na de introductie
is in de eerste helft van 2008 nog een aantal verbeteringen aan het
systeem doorgevoerd. Ook is een aantal wiki’s geïntroduceerd en zijn
een groot aantal interne (ca. 50) en externe (ruim 150) teamsites
gebouwd. Andere grootschalige introducties van
kennisdelingsinstrumenten heeft Twynstra Gudde bewust even
geparkeerd en zullen stapsgewijs worden opgepakt. Bijvoorbeeld een
bureaubreed informatieportaal en de ontsluiting van externe bronnen
via Abel.
Deze eerste fase van Adviseur 2010 was gericht op het verbeteren van
het zoeken naar informatie in de verschillende systemen. De tweede
en derde fase zullen gericht zijn op het verder stimuleren van
kennisdeling en kenniscreatie. En zo gaat Twynstra Gudde stapsgewijs
naar een optimaal 2010.
35

On demand digitaliseren
Het Stadsarchief Amsterdam beheert meer dan veertig kilometer aan archieven die van
belang zijn voor de geschiedenis van Amsterdam; zowel van de gemeentelijke overheid
als van particulieren en instellingen.
De belangrijkste aanleiding voor het project Archiefbank was de groeiende vraag van klan-ten
naar gedigitaliseerde archieven en collecties. “Natuurlijk spelen ook andere redenen
mee: je wilt meegaan met de tijd en de ontwikkelingen van de stad en de nieuwe digitale
wereld. Ook wil je natuurlijk alle archieven duurzaam bewaren voor de eeuwigheid. Maar
de belangrijkste aanleiding voor dit project was de klantvraag,” aldus Ellen Fleurbaay,
hoofd publieksdiensten en adjunct-archivaris van het Stadsarchief Amsterdam. “Tot dus-ver
was − in onze vakwereld − iedereen al blij als je de inventaris online toegankelijk had
gemaakt. Maar deze online inventarissen beschrijven alleen de inhoud van de archieven.
De eerste reactie van klant was dan ook: ‘Ik zie dat het aanwezig is, maar hoe kan ik de
stukken nou ook echt inzien?’ Online verwacht de klant dat je een stap verder kan en de
stukken ook gedigitaliseerd kan raadplegen.” In 2006 werd daarom gestart met de ontwik-keling
van de Archiefbank.
VIJFHONDERD JAAR
Het project Archiefbank werd uitgevoerd onder verantwoordelijkheid van Ellen Fleurbaay.
Samen met Marc Holtman − fulltime projectleider en werkzaam op de Afdeling Publieks-diensten
− vormde Fleurbaay de vaste kern van het projectteam, dat wisselend werd aan-gevuld
met de twee leveranciers en ingehuurde mensen. In 2005 werd de doelstelling
van het project bepaald: alle openbare documenten die klanten willen raadplegen, 24 uur
per dag, overal ter wereld beschikbaar. “We moesten een oplossing verzinnen om dit mo-gelijk
te maken, maar we hadden uitgerekend dat het digitaliseren van onze veertig kilo-
Sectie 3
STADSARCHIEF AMSTERDAM
De Archiefbank van het Stadsarchief
Amsterdam is bekroond met de Computable
Award in de categorie ICT-project van het jaar
2008.
Binnen dit grootschalige digitaliseringsproject
worden archiefstukken ‘on demand’ digitaal
geleverd binnen een nieuw webconcept. Een
voorbeeld van intelligent en marktgericht
maatwerk.
On demand digitaliseren.
Vraaggericht doch zorgvuldig
Gepubliceerd in: Intellectueel Kapitaal nr 2, 2009
36

meter aan archief ons meer dan vijfhonderd jaar zou kosten. Toen zijn
we andersom gaan denken: niet vanuit het aanbod, maar vanuit de
vraag. Als we gewoon kunnen leveren wat de klanten vragen, zouden
we voldoen aan onze doelstelling.” Dit heeft geleid tot de scan-on-de-mand
formule.
RANDVOORWAARDEN
De belangrijkste randvoorwaarden waren lage kosten en een korte le-vertijd.
Er werd bepaald dat een levertijd langer dan veertien dagen ei-genlijk
al niet meer acceptabel is. Voor wat betreft de kosten lag de
vaststelling gecompliceerder: de Archiefwet stelt namelijk dat iedere
burger het recht heeft om kosteloos archieven te raadplegen, maar dat
voor levering van reproducties de kostprijs in rekening moet worden ge-bracht.
In Amsterdam wordt deze prijs van reproducties jaarlijks vastge-steld
in de gemeentelijke legesverordening. Hoewel raadplegen en
downloaden in een internetomgeving vrijwel niet te onderscheiden han-delingen
zijn, is dit voor de wet wel het geval. “Het kan dus niet gratis,
maar het moet wel een tarief zijn dat iedereen bereid is te betalen. We
hebben daarom de prijs voor de levering van scans gelijk gesteld aan
het leveren van reproducties − maximaal € 0,50 per scan. Ons uit-gangspunt
was dat als we het niet kunnen realiseren voor dit tarief, we
er helemaal niet aan zouden beginnen – in dat geval zouden we een
ander alternatief gaan bedenken.”
Het lage tarief en de snelle levertijd konden alleen maar worden ge-haald
met lage productiekosten en gestroomlijnde, efficiënt ingerichte
processen, die met een minimum aan mensen kunnen worden uitge-voerd.
Het project bestond daarom niet alleen uit de realisatie van de
Archiefbank voor klanten, maar ook uit het realiseren van de backoffice
en het organiseren van een efficiënt reproductieproces.
MET HANDSCHOENEN AAN
Het project werd opgedeeld in twee componenten: het scanproces en
het bouwen van de software. Voor beide componenten werden leveran-ciers
gezocht. Allereerst werden drie digitaliseerders geselecteerd,
waarbij vooral is gekeken naar kleinere scanbedrijven. “Grotere scanbe-drijven
hebben vaak vooral ervaring met bulkverwerking, maar ons
waardevolle materiaal vergt een zekere zorg, is vaak complex en heeft
een grote diversiteit in formaten. Voor ons gelden andere eisen zoals
zorgvuldigheid, betrouwbaarheid, goede opslag met veiligheid en bij-voorbeeld
de bereidheid om – als wij dat zouden aangeven – stukken
met handschoenen aan te behandelen. Zo’n extern bedrijf is bijna een
verlengstuk van je eigen organisatie – alles moet dus heel goed op el-kaar
aansluiten. We hebben de digitaliseerders een portie van 40.000
scans gegeven van losbladig materiaal, met de opdracht: maak 40.000
scans, het mag niet meer dan zoveel kosten en dit zijn onze kwali-teitseisen.
Hiermee konden we testen hoe zorgvuldig ze zouden wer-ken,
wat de kwaliteit was en hoe de samenwerking zou verlopen. We
wilden ook een partner die mee kon denken over hoe we konden uitko-men
op het vastgestelde tarief. Uiteindelijk hebben we gekozen voor
Pictura als digitaliseringspartner.”
Ook voor het bouwen van de software vroeg het Stadsarchief drie partij-en
om te offreren. “De meeste van dit soort systemen zijn ontwikkeld
vanuit de beheerkant en zijn vooral gericht op veiligheid en betrouw-baarheid.
Onze belangrijkste eisen voor het nieuwe publiekssysteem
waren juist snelheid, gebruikersvriendelijkheid en efficiëncy van de
backoffice. We hebben daarom gekozen voor gescheiden systemen;
Scope Archive is onze beheeromgeving en we hebben een nieuw pu-bliekssysteem
laten bouwen. We hebben overigens niet alles gedetail-leerd
van te voren in een Programma van Eisen beschreven. Dat is
niet onze stijl van werken − we wilden samen met de leverancier tot de
37

beste oplossing komen.” Er werd gekozen voor Toutatis om de soft-ware
te realiseren.
PROEFPROJECTEN
Na de keuze van de leveranciers werd gestart met een aantal proefpro-jecten
− om een efficiënt proces te organiseren, standaardproducten te
ontwikkelen en allerlei zaken te testen. De ontwikkeling van de soft-ware
liep parallel aan deze projecten.
Om het project te begrijpen, is het goed om te weten dat 55 procent
van alle archieven is ontsloten via archiefinventarissen: materiële ber-gingseenheden,
die zeer uiteenlopen in omvang, materiaal en inhoud.
Het efficiënt beschikbaar stellen van al deze inventarisnummers − te-gen
het lage vastgestelde tarief – is alleen mogelijk door het ontwikke-len
van standaardproducten. Er werden circa vijftien proefprojecten uit-gevoerd:
scans die werden geproduceerd binnen twee andere projec-ten
(voor Metamorfoze en voor de Dienst Marktwezen) werden opgeno-men
in het Archiefbank project. Daarnaast werden circa 90.0000 scans
geproduceerd binnen kleinere projecten die het Stadsarchief zelf selec-teerde.
“We hadden vooraf bedacht waar de problematiek kon zitten en
welke vragen we wilden beantwoorden. In de proefprojecten hebben
we hier samen met de leverancier oplossingen voor gevonden. Dat
heeft geresulteerd in een compleet en in de praktijk uitgebreid getoetst
reproductieproces.”
BEVINDINGEN UIT DE PROEFPROJECTEN
Eén van de oplossingen die moest worden gevonden was hoe de kwali-teit
bepaald en gecontroleerd zou worden. De kwaliteitsnorm werd ge-steld
op basis van de eisen van het gebruiksdoel: het lezen van de
tekst. Een hogere kwaliteit heeft geen meerwaarde voor de klant en
leidt onvermijdelijk tot verhoging van de kosten. Omdat dat hetgeen als
‘leesbaar’ wordt ervaren een persoonlijke aangelegenheid is, werd de
Archiefbank uitgerust met een speciaal ontwikkelde documentenvie-wer.
Hiermee kan de klant zelf de mate van contrast bepalen en op het
kleinste detail inzoomen. Ook voor het controleren van de kwaliteit
werd een oplossing gevonden. “Door een idee van Marc Holtman con-troleren
we de leesbaarheid nu semigeautomatiseerd door de scans te
sorteren op bestandsgrootte. Hierdoor wordt het onderscheid in de lich-te
en de donkere scans zichtbaar; de fouten zitten meestal in de uiter-sten
en deze zijn dus het meest relevant om te controleren. In plaats
van een steekproef achteraf, is de controle nu in de workflow geïnte-greerd:
even sorteren op gewicht en controleren. De controles zijn hier-door
vele malen sneller, vollediger en gerichter − en hoger van kwali-teit.”
BETEKENISLOZE BESTANDSNAMEN
In de proefprojecten werd tevens een oplossing gevonden voor het
vaststellen van bestandsnamen. Fleurbaay: “Bij heel veel projecten
van digitalisering wordt er inhoudelijke betekenis aan de bestandsna-men
gegeven; bijvoorbeeld het nummer van het archief of de plek in de
kast. Dat werkt niet, want deze nummers zijn aan verandering onderhe-vig,
waardoor de betekenis later niet meer klopt.” Het Stadsarchief
heeft hier lang over nagedacht en gekozen voor een oplossing waarbij
een uniek, betekenisloos ordernummer onderdeel is van de bestands-naam.
De betekenis van het ordernummer komt te vervallen op het mo-ment
dat de bestandsnamen in het beheersysteem zijn geregistreerd.
Er is dus géén directe relatie tussen scans en de originelen; deze kop-peling
wordt via het beheersysteem gelegd.
VAN AANVRAAG NAAR BESTELLING
Medio 2007 werd de eerste versie van de Archiefbank gelanceerd,
waarin alle openbare inventarisnummers gratis kunnen worden aange-
38

vraagd voor digitalisering. De klanten kunnen de scans vooraf inzien
door middel van mini-afbeeldingen. “Deze preview geeft alleen een glo-bale
indruk van het document, zonder dat je het kan lezen. Want als je
de tekst al weggeeft, hoef je deze niet meer te kopen." Na de aanvraag
worden de stukken beoordeeld. Er kunnen namelijk redenen zijn waar-door
er niet gedigitaliseerd kan worden, zoals copyright, privacy, open-baarheidsbeperking
of materiële redenen als het gaat om kwetsbare
stukken. Dit is één van de redenen waarom er van een aanvraag voor
digitalisering wordt gesproken, en niet van een bestelling. Een andere
reden is dat uit efficiencyoverwegingen hele inventarisnummers tegelijk
gedigitaliseerd worden, terwijl klanten vaak geen compleet inventaris-nummer
willen kopen.
Wekelijks treedt het externe digitaliseringsproces in werking, waarna
de scans in de archiefbank worden geplaatst. Om de scans te kunnen
lezen of aanschaffen moet worden betaald. "Eén scan kost € 0,50 per
kopie, maar hoe meer je koopt, hoe goedkoper het wordt. In het Infor-matiecentrum
in De Bazel is het raadplegen gratis,” zo legt Fleurbaay
uit. Alle inventarisnummers die worden gedigitaliseerd komen voor ie-dereen
beschikbaar.
PRODUCTIE
Er staan nu 5,6 miljoen scans online. Om voor lage kosten te digitalise-ren
moest er een grootschalige en constante productie plaatsvinden.
De aanlevering werd daarom vastgesteld op 10.000 scans per week.
“Aan het begin vulden wij dit zelf aan tot 10.000, omdat er nog te wei-nig
klantvragen waren. Nu is de klantvraag meestal al toereikend,” al-dus
Fleurbaay. Bij een piek in de aanvragen zal een deel pas kunnen
worden meegegeven met een volgende zending − waarbij de levertijd
voor de klant dus langer wordt. Fleurbaay benadrukt dat dit nu nog niet
het geval is: “Als de omvang structureel veel meer zou worden dan
10.000, dan zullen we de opdracht naar de leverancier moeten uitbrei-den.”
Ook het gerealiseerde backofficesysteem werkt erg goed volgens
Fleurbaay. “Dit is tevens ons eigen informatiesysteem, waarin onder
meer de omzet per dag, per maand en per klant te zien is. Ook zijn hier
de technische details per klant te raadplegen, waardoor het systeem
ook direct een goede helpdeskfunctie biedt.”
VERDIENMODEL
De Mondriaan Stichting en het VSB Fonds waren de grote sponsors
van het project. “Mondriaan heeft 40 procent van de kosten voor de ont-wikkeling
gesubsidieerd. De resterende 60 procent hebben we op een
andere manier geregeld, onder meer met behulp van de betaalde proef-projecten.
In totaal heeft het project 3,5 ton gekost.”
Fleurbaay licht het verdienmodel toe: "Nu leggen we er zelf nog geld
op toe. Ook omdat niet alles wat aangevraagd wordt, ook daadwerke-lijk
gekocht wordt. Maar dat wordt natuurlijk steeds minder, want alles
wat gedigitaliseerd is komt beschikbaar voor alle gebruikers en bij een
nieuwe aanvraag hebben wij geen scankosten meer. Uiteindelijk komt
daar de winst uit; daarmee kunnen we de productie opvoeren en verde-re
digitalisering van onze archieven en collecties mogelijk maken.”
Voor een groot deel bepalen de klanten de prioritering van de digitalise-ring,
maar daarnaast digitaliseert het Stadsarchief ook projecten. Zo-wel
op basis van eigen selecties als voor klanten. Zo heeft bijvoorbeeld
de Dienst Persoonsgegevens geïnvesteerd in het scannen van een mil-joen
archiefkaarten. "De dienst heeft nu op een speciale manier toe-gang
tot de Archiefbank, waardoor het gebruik in hun eigen werkpro-cessen
een stuk efficiënter is geworden. En wij hebben deze scans op-genomen
in de Archiefbank en verkopen ze weer door. Ook zijn we in
39

gesprek met commerciële partijen om hun archief bij ons te laten digita-liseren.”
Fleurbaay onderstreept dat de winst niet alleen afkomstig is van de in-komsten
uit de verkoop van scans. “Die zit bijvoorbeeld ook in minder
mankracht − door efficiëntere processen en door de verbetering van
conservering en veiligheid van de stukken. De duurzaamheid die je
met digitalisering terugkrijgt, is een groot goed.”
GEBRUIKERS EN ORGANISATIE MEEKRIJGEN
Eén van de lastige aspecten in het project bleek het meekrijgen van de
organisatie. "Je merkt dat je als projectteam ver voor de troepen uit
gaat lopen. Je bent zelf al zoveel stappen verder en je denkt dat ieder-een
het wel zal snappen. Maar dat is dus niet zo. Het is een heel nieuw
werkproces, waar mensen mee moeten leren en willen werken. We
hadden niet van te voren bedacht dat dit zo lastig was en zoveel tijd
zou kosten − de implementatie duurt net zo lang als het bouwen van
het hele systeem. Het personeel is bij de ontwikkeling van het systeem
slechts zijdelings betrokken. Bij een project waar de werkprocessen ste-vig
beïnvloed worden, is het handiger om eigen medewerkers mee te
laten werken in het project. Dan zet je het later sneller in de lijn.”
Het succes van het project is volgens Fleurbaay voor een heel belang-rijk
deel te danken aan de samenwerking − zowel die tussen haar en
projectleider Holtman, als die met de betrokken leveranciers. “Het moet
klikken, zodat slimme, snelle, innovatieve en inventieve oplossingen
ontstaan als je samenkomt. In combinatie met de gedrevenheid van
ons allemaal − dat maakt dat dingen lukken.“
DUBBELE INVOER VOOR INDEXEREN
De Archiefbank is nog niet klaar. “Ja, het project is afgelopen. Maar de
ontwikkelingen gaan door. De technologie gaat ook nog zoveel verder,”
zo geeft Fleurbaay aan. Een belangrijk speerpunt voor nu is het inrich-ten,
structureren én vullen van het digitaal bewaardepot. Een andere
ontwikkeling is indexering. “Omdat de gebruiker vaak niet weet wat hij
of zij in een inventarisnummer kan vinden, wil het Stadsarchief indexen
maken − bijvoorbeeld op namen van personen of straatnamen, want
dat zijn de onderwerpen waar de meeste mensen op zoeken. Maar in-dexeren
is mensenwerk en daarom duur en foutgevoelig. Om toch kwa-litatief
hoogwaardige indexen te maken, zijn we op het idee gekomen
van dubbele invoer zodat je de controle kan automatiseren − als de in-voer
overeenkomt, wordt deze automatisch goedgekeurd. Fouten kun-nen
op deze manier snel gecorrigeerd worden. Het dubbel invoeren
kost natuurlijk ook dubbel zoveel geld. Om die kosten te drukken willen
we werken met invoer in goedkope lonenlanden en met vrijwilligers die
in ruil hiervoor gratis scans krijgen.”
“Het indexeren is voor ons zeker de moeite waard, want afgezien van
het tegemoetkomen aan de klantbehoefte kunnen we met indexen
meer omzet draaien. Bij de inventarissen scannen we immers een hele-boel
wat de klant uiteindelijk niet koopt.” Indexeren brengt hoge kosten
met zich mee: het vergt standaardisatie en uitwisselingsprotocollen;
ook de kwaliteitscontrole moet technisch gefaciliteerd kunnen worden.
Fleurbaay gaat zich inzetten om een nieuw project op te zetten om dit
–hopelijk in samenwerking met onder meer de vier grote steden − te
kunnen organiseren.
Rapporten over digitaliseringsproject
In 2006 heeft het Stadsarchief het rapport Digitalisering Ontrafeld gepu-bliceerd,
waarin de conclusies en resultaten zijn beschreven van de
proefprojecten. Daarnaast is er een tweede rapport geschreven: Digita-
40

lisering vereenvoudigd, dat de uitgangspunten beschrijft die nodig zijn
bij digitalisering voor lage kosten en de concrete stappen uit het repro-ductieproces.
Er is naar gestreefd om deze rapporten zo beknopt en
algemeen mogelijk op te stellen, waardoor het mogelijk wordt om de
gehanteerde principes ook ergens anders toe te passen. De rapporten
zijn online vindbaar op http://stadsarchief.amsterdam.nl
41

Harde kant van ICT koppelen aan 'zachte' kant
Social networking is zo oud als de mensheid. 'De hele geschiedenis van de mensheid
heeft bewezen dat we overleven door groepen te vormen', aldus Jansen. 'Deze
natuurlijke neiging heeft dan ook niets met software te maken. Een organisatie kan langer
overleven als niet alleen processen goed worden uitgevoerd, maar ook de emotionele- en
sociale kant een plaats heeft. Als je de juiste setting creëert, weten mensen elkaar tot
grote hoogten te brengen.'
Als je dit groepsproces online wilt organiseren is het volgens Jansen vooral belangrijk om
te kijken naar de werkelijke wereld en deze vervolgens zien te vertalen naar een online
wereld. 'De online wereld moet passen bij de manier hoe mensen in de fysieke wereld
met elkaar omgaan; hoe ze werken, hoe ze met elkaar aan de praat raken en hoe ze hun
kennis delen in de gewone wereld. Dat klinkt als een open deur, maar ik denk dat 98 van
de honderd projecten zijn opgezet vanuit een bedacht beeld en niet vanuit echte mensen.
Als je dat niet in ogenschouw neemt, ben je voor een fake werkelijkheid aan het
ontwerpen.'
'De belofte van social software is dat het ‘social' is. Dat betekent dat de focus op mensen
wordt gelegd in plaats van op informatie en systemen. Maar het zijn de ict-gerichte
bedrijven die deze social software maken. En ict'ers zijn over het algemeen rationeel
geschoolde mensen, die goed weten hoe je processen moet ontwerpen en efficiënter
kunt maken, maar moeite hebben om vanuit sociale leerprocessen te ontwerpen.'
Volgens Jansen werken de tools in de praktijk vaak niet omdat ze zijn ontworpen op basis
van rationele modellen en volgens het traditionele paradigma van functionaliteiten, terwijl
er ontworpen zou moeten worden vanuit triggers die sociaal gedrag stimuleren.
Sectie 4
WINKWAVES
In dit artikel vind je een globaal beeld van van
de verhalen uit het boek “15 Praktijkverhalen
over kennismanagement”.
Het verhaal van René Jansen, research fellow
aan de Universiteit van Amsterdam en
oprichter van Winkwaves (én de eerste
gepromoveerde internetstrategie doctor in
Nederland).
Volgens Jansen kun je als organisatie in de
kenniseconomie van de 21e eeuw alleen
uitblinken als je de mens centraal stelt en
kennismanagementsystemen ziet als sociale
systemen. De harde kant van ict koppelen aan
de zachte kant.
Dit artikel is gepubliceerd in Computable online
42

Het aspect van socialiteit is dus van groot belang volgens Jansen, het
sociale groepsproces voorop stellen in plaats van de technologie.
'Gebruikersvriendelijkheid, een hoge responsrate, uptime of single sign
on, dit is allemaal maar beperkt relevant', licht Jansen toe. 'Hyves was
ongelooflijk gebruiksonvriendelijk en Marktplaats zal door elke
usability-expert afgeschoten worden, maar zij zijn (of waren) wel de
grootste sites van Nederland. Iets anders maakt het dus tot een
succes. Het gaat niet zozeer om de techniek, maar om de manier
waarop het ingericht wordt en de manier waarop de sociale processen
erom heen gestimuleerd worden.'
Online kennismanagementsystemen kunnen volgens Jansen alleen
succesvol zijn, als je ontwerpt voor de menselijke maat in de digitale
ruimte en de systemen ziet als sociale systemen; systemen waarin het
natuurlijke gedrag van de mens ondersteund wordt. 'Je moet de
werkelijke wereld zien te begrijpen en vertalen naar een online wereld',
aldus Jansen. 'Dat betekent dat je moet kijken naar de drijfveren en het
gedrag van mensen; naar de verschillende persoonstypen en rollen
van mensen in het sociale kennisdelingsproces en op basis van deze
rollen ‘triggers' ontwerpen om het sociale gedrag van deze rollen in de
online omgeving te ondersteunen. Je zult dus de harde kant van ict
moeten proberen te koppelen aan de sociale ‘zachte' kant: de
psychologie, sociologie en antropologie.'
43

Hoofdstuk 5
Een andere
kijk op
informatie
De ICT-ontwikkelingen hebben een revolutionaire
invloed op de verspreiding van informatie en de
wereld van de informatievoorziening is dan ook
meer dan ooit in beweging. De wereld is veranderd
en ook de manier waarop met kennis en informatie
wordt omgegaan. Dit vraagt om een andere kijk op
informatie. Drie artikelen.

“Staatssecretaris Teeven van Veiligheid en Justitie wil het auteursrecht
moderniseren”, lees ik op de site van de Rijksoverheid.
Dat klinkt goed! Het werd tijd!
Maar…wat lees ik? Vooral plannen om het illegale aanbod te blokkeren, websites te
verbieden die muziek en films aanbieden, en buitenlandse websites onbereikbaar maken
via internetfilters. “De tussenpersonen aanpakken en de consument ontzien.”
Leve de beheersing.
Waar gaat dit heen? Het lijkt erop dat er nog steeds vanuit de ‘offline’ wereld gedacht
wordt. Maar dit werkt niet in de ‘online’ wereld. Kleine stappen worden gezet, waarbij
volgens mij de kern over het hoofd wordt gezien.
WAT OFFLINE WERKTE, WERKT ONLINE NIET
Het auteursrecht heeft twee verschillende doeleinden: het belonen van auteurs voor hun
arbeid en het stimuleren van de creatie en distributie van auteursrechtelijk beschermde
werken (met dank aan Christiaan Alberdingk Thijm*). Maar wat ‘offline’ ooit werkte, werkt
‘online’ nu eenmaal niet op dezelfde manier. De virtuele wereld is een totaal andere
wereld.
Ten eerste is digitale informatie losgekoppeld van vorm en plaats en kan oneindig
gereproduceerd en verspreid worden – in vele verschillende vormen. Ten tweede heeft
het internet geen hiërarchische structuur en wordt niet centraal aangestuurd en
gecoördineerd.
Sectie 1
Online is niet offline
MODERN AUTEURSRECHT
Wat offline werkt, werkt online niet
Persoonlijke blog, april 2011
45

Daar sta je dan met je handhaving.
VERANDERDE VERHOUDINGEN
De verhoudingen zijn door alle ICT ontwikkelingen fundamenteel
veranderd en ik begrijp heel goed dat dit grote invloed heeft op de
rollen van bijvoorbeeld uitgevers, distributeurs, bibliotheken en
archieven. ‘Vroeger’ liep de stroom traditioneel en fijn geordend van
producent naar ‘gebruiker’ – via verschillende partijen/tussenpersonen.
Maar dit verloopt niet meer centraal en overzichtelijk, langs de geijkte
kanalen. Consumenten en producenten vinden elkaar rechtstreeks op
internet en iedereen is informatieproducent geworden, met dezelfde
mogelijkheden om te publiceren voor een groot publiek.
De wereld is veranderd en ook de manier waarop met kennis en
informatie wordt omgegaan. En veel instellingen en ‘tussenpersonen’
zullen zichzelf daarom nu eenmaal moeten gaan heruitvinden om hun
positie te behouden of te versterken. En/of om op andere manieren
geld te verdienen.
GEZIEN VANUIT MIJN ROL ALS AUTEUR
Als ik vanuit mijn eigen rol als auteur kijk, lees ik dat er plannen zijn om
de positie van auteurs in contractonderhandelingen te versterken, en
het legale aanbod van auteursrechtelijk materiaal op internet
beschermen en stimuleren. Een wetsvoorstel vanuit de gedachte: “…zij
moeten mee profiteren van de opbrengsten die producenten en
uitgevers genereren. Ze moeten bovendien kunnen ingrijpen als de
exploitant onvoldoende inspeelt op de mogelijkheden van de digitale
omgeving.”
Natuurlijk ben ik – als auteur – helemaal voor de versterking van de
positie en het meer profiteren van de opbrengsten. En ik ben nog veel
meer voor het inspelen op de mogelijkheden van de digitale omgeving.
Want hoe jammer is dat? De artikelen die ik in opdracht schrijf, zijn
vervolgens maar voor een hele kleine groep beschikbaar. Ik zou deze
publicaties heel graag vrijgeven, omdat het voor mij juist van belang is
dat mijn werk oneindig verspreid wordt. Voor andere auteurs is dit
misschien niet het geval, maar voor mij werken de huidige regels en
licenties dus vooral belemmerend.
In het artikel staat dat Teeven daarom pleit voor een ‘fair use’-
uitzondering, die creatief hergebruik van werken stimuleert. Leuk
bedacht, maar hebben we dat niet al? Alles op mijn website heb ik
ondergebracht onder licentie van Creative Commons, wat betekent dat
iedereen mijn werk mag kopiëren, verspreiden en doorgeven, op
voorwaarde dat mijn naam vermeld wordt. Veel vliegen in één klap:
mijn werk kan oneindig gedeeld worden zonder gedoe, ik krijg wel de
‘credits’ én optimaal gebruik van de mogelijkheden van de digitale
omgeving.
DUS…
Het is duidelijk dat de huidige weten regelgeving niet meer toereikend
is; er zullen nieuwe ‘instrumenten’ moeten komen. Ik hoop dat de
achterhaalde ‘offline’ gedachte losgelaten wordt en dat er nieuwe
manieren worden gevonden, waarbij minder wordt gedacht vanuit
handhaving en beheersing, en het afdwingen via regels. Manieren die
niet meer gebaseerd zijn op de traditionele patronen en structuren en
waarbij verder gedacht dan de bestaande kaders en bestaande
wetgeving. De informatiesamenleving is nu eenmaal geen gesloten
46

omgeving meer; informatie is in die zin niet meer te controleren en te
beheersen.
En daarbij…wordt onze maatschappij niet ‘informatiemaatschappij’ of
‘kennismaatschappij’ genoemd? En soms zelfs ‘netwerkmaatschappij’?
Laten we dan vooral zoeken naar manieren die alle mogelijke vormen
van kennisdelen stimuleren in plaats van te belemmeren of in te
perken met regels.
Ik kan niet wachten…
Larry Lessig sprak hier ooit over bij TED. Een mooi verhaal: “laws that
choke creativity”
(En voor wie nog twijfelt over of we wel genoeg regels hebben: zie
het filmpje van Basta (absolute aanrader!:-)
* met dank aan Christiaan Alberdingk Thijm, van wie ik ooit nog college
heb gehad. Hij kan als geen ander het informatierecht (vol humor)
uitleggen. Voor de liefhebbers: zie zijn boek: Het nieuwe
informatierecht, Den Haag: Academic Service
47

Informeren en inspireren
ZAALBERG EN DE VERANDERDE WERELD
Het optreden van de Zaandamse gemeentesecretaris J.A. Zaalberg vormde de inspiratie
voor het congres. Een eeuw geleden ontwierp Zaalberg een archiveringssysteem dat een
revolutie teweeg bracht in informatiemanagement: documenten werden geordend in een
decimale, zaaksgewijze registratie en dossiervorming.
Een eeuw later ziet de wereld er anders uit en ook de manier waarop met informatie
wordt omgegaan. Het is niet alleen nog maar een kwestie van organiseren, ook
technologie en communicatie spelen een steeds grotere rol. Papieren
informatiesystemen worden vervangen door digitale systemen en informatie wordt in
communities gedeeld, becommentarieerd en beoordeeld. Er wordt samengewerkt aan
nieuwe concepten en uitwerkingen van gedachten en producten.
Is er hiermee nu – een eeuw later – een einde gekomen aan de levenscyclus van het
systeem van Zaalberg?
Om met succes nieuwe inzichten door te voeren in organisaties is het onontbeerlijk een
visie te ontwikkelen op de informatiehuishouding in de breedste zin van het woord.
Minstens even belangrijk is het verkrijgen van draagvlak in de organisatie. Met zijn
presentatie “Informeren en inspireren: heeft informatiemanagement toekomst?” gaat Rik
Maes in op de vraag hoe informatiemanagement zinvol kan bijdragen aan de
ontwikkelingen in de veranderde wereld.
DE VERANDERDE WERELD
Sectie 2
PROF. DR IR RIK MAES AAN HET WOORD
Mijn eerste kennismaking met Rik Maes was
in 2008, op het congres “Van Code tot
Community, in de Universiteit van Utrecht -
georganiseerd door VHIC. Het congres stond
in het teken van revoluties in
informatiemanagement.
De presentatie van Prof. dr ir Rik Maes over
‘informeren en inspireren’ was dermate
inspirerend, dat ook andere sprekers zijn
uitspraken regelmatig aanhaalden. Reden
genoeg voor mij destijds om (een deel van)
zijn verhaal te beschrijven en antwoord te
geven op de vraag: hoe
informatiemanagement zinvol kan bijdragen
aan alle ontwikkelingen in de veranderde
wereld.
Het antwoord van Rik Maes: door het
gebalanceerd samenspel van informeren en
inspireren.
48

Rik Maes start zijn presentatie met een beeld van de toekomst volgens
Villemard. Een van de afbeeldingen illustreert het beeld dat Villemard
had van de kennisoverdracht in 2000, waarbij studenten kennis
letterlijk eenvoudig in hun hoofd gestopt krijgen. Zo is het in de
werkelijke wereld niet gelopen, maar honderd jaar na Zaalberg ziet de
wereld er wel anders uit.
Met behulp van het negenvlaksmodel (zie de afbeelding) laat Rik Maes
zien waar de visie van Zaalberg op gericht was. Het negenvlaksmodel
geeft de dimensies ‘richten’, ‘inrichten’ en ‘verrichten’ weer, ten
opzichte van het bedrijfsdomein, het informatie/communicatie domein
en de technologie. De horizontale middelste rij van het negenvlak
geeft dit weer. De visie van Zaalberg heeft weinig te maken met het
‘richten’ (de strategie) en het ‘verrichten’ (het uitvoeren). Zaalberg was
vooral gericht op het informeren; het inrichten, organiseren en in vorm
brengen. Maar in de huidige wereld is ordening niet langer voldoende;
met classificeren alleen redden we het niet meer. De
Informatiemanagers van nu hebben de plicht om roergangers te zijn in
plaats van handlangers. Als informatie steeds meer de identiteit van
organisaties bepaalt, zullen we daar ook naar moeten handelen en de
organisatie erop moeten wijzen dat we meer moeten doen dan
ordenen en vormgeven.
VERANDERING IN ICT
ICT is grondig aan het veranderen. De klassieke automatisering,
gebaseerd op de machine-metafoor, wordt steeds meer vervangen
door goedkope en alomtegenwoordige apparaten, waarmee mensen
spelenderwijs omgaan. Rik maakt deze verschuiving zichtbaar door de
vergelijking te maken tussen complexe grote ERP (Enterprise
Resource Planning) systemen van ‘vroeger’ ten opzichte van de
Blackberry van nu. In tegenstelling tot een aantal jaren geleden, heeft
iedereen tegenwoordig betere apparatuur thuis dan op het werk. Zo
blijkt volgens Rik dat 60% van de jongere medewerkers (< 28 jaar) hun
eigen infrastructuur willen gebruiken tijdens hun werk. Van groot en
duur, naar klein en persoonlijk. En waar voorheen de mens de dienaar
van de machine was, is er nu sprake van een eenheid tussen mens en
apparaat. Vroeger werkten we met onze handen; tegenwoordig met
onze vingertoppen. En waar apparaten vooral ingezet werden om te
controleren, te beheersen en te meten, is de wereld nu onbeheersbaar
geworden. We zijn veranderd, we praten, we genereren betekenis. Van
transacties naar relaties; relationele interactie met een emotionele
49

Gratis e-boek: over Informatiemanagement

Gratis e-boek: over Informatiemanagement

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Destacado

Destacado (20)

Gratis e-boek: over Informatiemanagement