Curso de Liderança, ministrado em MBA, com foco na abordagem dinâmica do líder. Seus papeis amplificados na realidade em que vivemos, e o processo de humanização do mesmo

1. Liderança
Gestão
Estratégica
de
Negócios
do
curso
de
pós-­‐graduação
Prof.
Msc.
Adriano
Amaral
E-­‐mail:
adri.amaral@gmail.com
Twi=er:
@didi_amaral
Facebook:
Adriano
Amaral
(usar
gmail)

2. O
que
vamos
ver?
Desenvolvendo
Habilidades
de
Liderança
• Tipologias
de
Liderança.
Bases
do
poder
individual;
• Liderança:
CaracterísBcas
e
Habilidades.
Relação
entre
administração
e
liderança;
• Diferenças
entre
Liderança
e
Gestão.
Grandes
líderes
no
Brasil.
Liderança,
gestão
de
conflito
e
negociação.
• Fatores
geradores
de
conflitos.
O
papel
do
líder
na
resolução
de
conflitos.
• Mediação
e
liderança;
• Liderança,
argumentação
e
persuasão;
• Técnicas
de
negociação.
Desenvolvimento
de
habilidades
de
negociação.
• Perfis
de
Negociadores.

3. O
que
vamos
ver?
Liderança
e
Gestão
de
Equipes
• Tendências
recentes
em
liderança
e
Empowerment.
Liderança
Tradicional
X
Liderança
Transacional;
• Grupos
X
Equipes.
Relacionamento
Interpessoal;
• Indicadores
de
Desempenho
e
equipes
de
alta
performance.
Técnicas
de
Coaching
e
Mentoring
• Tipos
de
Coaching
(individual
e
empresarial).
Modelos
de
Coaching
(Grow,Transformacional
e
Jogo
Interior).
• Princípios
de
Mentoring.
Diferenças
entre
Coaching
e
Mentoring
• Relações
entre
Empowerment
e
Liderança.

4. Aviso
importante!
• Material
on-­‐line
• Literatura
e
Bibliografia
• Pés
descalços...
• Prova
e
DA

5. Quem
sou
eu???
• Adriano
Amaral
– Mestrado
em
Gestão,
aplicação
de
Sistemas
Dinâmicos
– Diretor
de
MulBnacional
Chinesa
–
Huawei
– Engenheiro
de
formação
• Mas
e
daí!?!?!?
– Amante
de
Meta`sica,
de
música,
de
livros,
fillmes...
– De
Passeios
e
viagens...

6. Governo
Ubiquo...em
todo
lugar!

7. Quem
sou
eu???
“Prefiro
ser
essa
metarmofose
ambulante,
Do
que
ter
aquela
velha
opinião
formada
Sobre
tudo...”
Raul
Seixas

9. Abordagem
Abordagem
Ortodoxa
e
Inovadora
e
Tradicional
Contextual
?

10. Em
que
mundo
estamos
vivendo?

11. Social
Prisma
PerspecBve
Social
Media
Prisma!

13. www.paulomilreu.com.br.

14. www.paulomilreu.com.br.

16. Mundo
é
Social!

17. O
Belo...

18. Broken
iPad
hgp://www.youtube.com/watch?v=uqF2gryy4Gs

19. Seu
Curriculo...

20. Paramos
por
ai?

21. Empresa
2.0
Enterprise
2.0
is
the
use
of
"Web
2.0"
technologies
within
an
organizaBon
to
enable
or
streamline
business
processes
while
enhancing
collaboraBon
-­‐
connecBng
people
through
the
use
of
social-­‐media
tools.
Enterprise
2.0
aims
to
help
employees,
customers
and
suppliers
collaborate,
share,
and
organize
informaBon.
"the
use
of
emergent
social
soqware
plarorms
within
companies,
or
between
companies
and
their
partners
or
customers".
Andrew
Mcaffe,
Harvard
Professor

22. Empresa
2.0
• Exper.se
loca.on
– capacidade
de
especialização
que
oferece
às
empresas
a
capacidade
de
resolver
problemas
de
negócios
que
são
di`ceis
de
arBcular
ou
se
comunicar
de
forma
explícita
e
que
envolvem
pessoas
altamente
qualificadas;
• Corporate
blogging
– Como
os
blogs
pessoais,
blogs
corporaBvos
usam
a
tecnologia
de
blogs
-­‐
neste
caso
por
mensagens
liderança,
revistas
online
e
fóruns
de
gestão
do
conhecimento;
• Corporate
wikis
– Wikis
CoporaBvos
proposcionam
um
ambiente
de
fácil
uBlização
para
especialistas
publicar
a
sua
interpretação
sobre
qualquer
assunto.
Um
wiki
corporaBva
pode
capturar
as
mensagens
corporaBvas,
cultura
organizacional;
• Internal
community
pla<orms
– Plataformas
de
comunidade
interna
proporcionam
um
ambiente
para
os
funcionários
de
empresas
para
criar
um
fórum
virtual
para
parBlhar
as
suas
opiniões,
conhecimento
e
especialização
no
assunto
sobre
temas
de
interesse.
• Idea
genera.on
– Geração
de
idéias
-­‐
também
conhecida
como
ideação
-­‐
pode
implicar
uma
metodologia
estruturada
para
a
coleta
de
negócios
e
incubação
de
ideias
inovadoras
que
possam
amadurecer
com
a
parBcipação
da
comunidade
hgp://en.wikipedia.org/wiki/Enterprise_2.0

24. Liderança....

33. O
que
é
um
Lider?!?!?
• Platão-­‐
em
A
República
o
regente
precisava
ser
educado
com
a
razão,
descrevendo
o
seu
ideal
de
"rei
filósofo".
• Confúcio
-­‐
"rei
sábio“
base
do
“Sun
Tzu”
• Lao
Tsé
-­‐
"líder
servo“
ou
caminho
do
Tao.

34. Liderança
é...
• Liderança
é
o
processo
de
conduzir
um
grupo
de
pessoas,
transformando-­‐o
numa
equipe
que
gera
resultados.
É
a
habilidade
de
mo.var
e
influenciar
os
liderados,
de
forma
é.ca
e
posiBva,
para
que
contribuam
voluntariamente
e
com
entusiasmo
para
alcançarem
os
objeBvos
da
equipe
e
da
organização.
Wikipedia

35. Liderança
é...
• É
a
habilidadede
influenciar
as
pessoas
para
trabalharem
com
entusiasmo
a
fim
de
a.ngir
metas
para
o
bem
comum,
com
um
caráter
que
inspire
confiança.
James
Hunter

36. Liderança
é...
• É
o
papel
que
se
define
pela
frequência
com
que
uma
pessoa
influencia
ou
dirige
o
comportamento
de
outros
membros
do
grupo
(McDavid
e
Herrara,
s/d);
• É
a
capacidade
para
promover
a
ação
coordenada,
com
vista
ao
alcance
dos
objeBvos
organizacionais
(Gomes
e
colabs.,
2000);
• É
um
fenômeno
de
influência
interpessoal
exercida
em
determinada
situação
através
do
processo
de
comunicação
humana,
com
vista
à
comunicação
de
determinados
objeBvos
(Fachada,
1998);

37. Lider
X
Gestão
• Liderança
– Habilidade
de
influenciar
um
grupo
para
aBngir
um
objeBvo
comum;
• Gestão
– Uso
da
autoridade
inerente
designada
para
aBngir
objeBvos
dos
membros
organizacionais;

38. Competências
gerenciais...Mintzberg
Interpessoal
• “Cabeça”
–
requerido
para
executar
um
numero
de
roBnas
e
deveres
legais
ou
sociais
• Lider
–
responsável
por
moBvação
e
direcionamento
dos
empregados
• Ligação
–
Manter
rede
de
contatos
que
proverá
informações
e
favores
Informacional
• Monitor
–
recebe
uma
gama
de
informações,
serve
como
sistema
nervoso
central
interno
e
externo
da
organização
• Disseminador
–
transmite
informações
de
fora
ou
de
empregados
internos
para
os
membros
da
organização
• Porta
Voz
–
transmite
informações
para
fora,
dos
planos
organizacionais,
políBcas,
ações
e
resultados.
Funciona
como
expert
da
cultura
organizacional
Mintzberg
H,
1973,
The
Nature
of
Managerial
Work,
Harper
Row

39. Competências
gerenciais...Mintzberg
Decisório
•
Empreendedor
–
procura
organizações
e
iniciaBvas
que
tragam
mudança
na
organização
• Enfrentador
de
distúrbios
–
responsável
por
ações
de
correção
quando
a
organização
enfrenta
algum
distúrbio
• Alocador
de
recursos
–
arca
ou
aprova
com
medidas
para
alocar
e
direcionar
decisões
organizacionais;
• Negociador
–
representa
a
organização
nas
negociações
Mintzberg
H,
1973,
The
Nature
of
Managerial
Work,
Harper
Row

40. Dimensões
de
EfeBvidade
Gerencial
• 1.
Gestão
tradicional
– A
tomada
de
decisão,
planejamento
e
controle
• 2.
Comunicações
– O
intercâmbio
de
informações
e
documentos
de
roBna
de
processamento
• 3.
Gestão
de
recursos
humanos
– MoBvar,
disciplinando
a
gestão
de
conflitos,
de
pessoal
e
formação
• 4.
Networking
– Socializar,
poliBca,
e
interação
com
os
outros
Fred
Luthans,
"Successful
vs.
Effec.ve
Real
Managers",
Academy
of
Management
Execu.ve,
1988

41. Dimensões
de
EfeBvidade
Gerencial
Fred
Luthans,
"Successful
vs.
Effec.ve
Real
Managers",
Academy
of
Management
Execu.ve,
1988

42. Gestão
2.0???
Gerente
1.0
Gerente
2.0
PoliBcas
ditadas
pela
diretoria
Todos
os
empregados
consultados
Segredo
de
informações
cruciais
Transparência
das
informações,
pois
geram
valor
Formalização
de
Cargos.
Mudanças
Definidos
informalmente
pelos
colegas,
e
pelas
precisam
ser
formalizadas
competências
individuais.
Muda
o
tempo
todo
Foco
em
Bmes
de
trabalho
(Team
Foco
em
uma
comunidade
de
pessoas
internas
Work)
ou
externas
a
empresa
Empregados
controlados:
Empregados
autonomos:
com
autoridade
Responsabilidade
sem
autoridade
Recompensas
Externas
e
IncenBvos
MoBvação
intrinseca
Contratação
baseada
na
Contratação
pela
curiosidade,
vontade
de
performance
passada
aprender
Prazos
impostos
por
quem
não
faz
o
Definidos
por
quem
faz
o
trabalho
e
acordado
trabalho
com
quem
não
faz

43. Pessoas

44. Comportamento
Organizacional
• Campo
de
estudo
que
invesBga
o
impacto
de
indivíduos,
grupos,
e
estruturas
que
definem
o
comportamento
da
organização,
com
o
propósito
de
aplicar
esse
conhecimento
afim
promover
o
desenvolvimento
da
efeBvidade
organizacional
• MulBdisciplinar:
psicologia,
sociologia,
psicologia
social,
antropologia
e
ciência
políBca

45. Dimensões...
Psicologia,
ciência
que
busca
compreender,
medir
e
explicar
o
comportamento
humano
Aprendizagem
MoBvação
Personalidade
Emoções
Percepções
Treinamento
Liderança
Psicologia
Indivíduo
SaBfação
Decisões
Individuais
Performance
ABtudde
Seleção
de
Pessoas
Desenho
de
Trabalho
Stress

46. Dimensões...
Sociologia,
ciência
que
busca
entender
os
relacionamentos
humanos,
com
outros
seres
humanos
Dinâmica
de
Grupo
Trabalho
em
Time
Comunicação
Poder
Sistema
Organizacional
Conflitos
Comportamento
Inter-­‐
grupos
Sociologia
Teoria
Organização
Formal
Tecnologia
Organizacional
Grupo
Mudanças
Cultura
Organizacional

47. Abordagem
do
Ponto
de
Condicionamento
• Condicionamento
Clássico
(Pvalov)
– um
processo
que
descreve
a
gênese
e
a
modificação
de
alguns
comportamentos
com
base
nos
efeitos
do
binômio
es•mulo-­‐resposta
sobre
o
sistema
nervoso
central
dos
seres
vivos
• Condicionamento
Operante
– Este
refere-­‐se
ao
procedimento
através
do
qual
é
modelada
uma
resposta
(ação)
no
organismo
através
de
reforço
diferencial
e
aproximações
sucessivas.
É
onde
a
resposta
gera
uma
consequência
e
esta
consequência
afeta
a
sua
probabilidade
de
ocorrer
novamente;
se
a
consequência
for
reforçadora,
aumenta
a
probabilidade,
se
for
puniBva,
além
de
diminuir
a
probabilidade
de
sua
ocorrência
futura,
gera
outros
efeitos
colaterais.
hgp://pt.wikipedia.org/wiki/Condicionamento_operante

48. Modelo
Comportamental
Condicionamento
Operante
Entradas
Saídas
Informação
Informação
Ambiente
Ambiente
Transformação
Energia
Energia
Ou
Recursos
Recursos
Processamento
Materiais
Materiais
Es•mulos
Comportamento
Reforço/Feedback

49. Pirâmide
de
Necessidades

50. ConsBtuição
do
Homem
Espiritual
Emocional
Mental

51. Modelo
Psicológico
“A
visão
se
torna
clara,
quando
olhamos
para
o
nosso
coração.
Quem
olha
para
fora,
sonha.
Quem
olha
para
dentro,
acorda!”
Carl
G.
Jung

52. O
Eu
e
o
Inconsciente...

53. Estruturas
Jung:
Psicologia
Profunda
Freud:
Psicanálise
Elementos
Incosciente
• Id
• Persona
Incosciente
ColeBvo
• Ego
Sombra
• Ego
Animus
e
Anima
• Incosciente
Complexos
• Super-­‐ego
• Self
ArquéBpos
Energia:
Libído

54. Sombra,
Animus
e
Anima

55. ArquéBpos
Masculinos
Rei
Guerreiro
Mago
Amante

56. ArquéBpos
Femininos
Fatal
Amazona
Mãe
Companheira

57. Tipologia
PensaBvo
ABtude
Sensação
Funções
Intuição
•
IntroverBda
•
ExtroverBda
SenBmental

58. Indicador
de
Tipo
de
Myers-­‐Briggs
• ITMB
é
um
teste
de
personalidade,
que
analisa
4
caracterísBcas,
e
classifica
a
pessoa
em
16
Bpos
de
personalidade
–
Tipos:
• ExtroverBdo
e
IntroverBdo
(E
e
I)
– Influenciado
interna/externamente
• SensiBvo
e
IntuiBvo
(S
e
N)
– Sente
que
algo
está
para
acontecer/percebe
em
nivel
inconsciente
• PensaBvo
e
SenBmental
(T
e
F)
– Fala
o
que
é
algo/Fala
o
que
lhe
agrada
ou
não
• PercepBvo
e
Julgador
(P
e
J)
– Vida
é
algo
a
ser
experimentada/Vida
precisa
ser
determinada
e
decidida
Teste
Myer-­‐Briggs:
hgp://www.inspiira.org/view/pt-­‐br/100

61. “
Alegria,
formosa
centelha
divina,
Filha
do
Elíseo,
Ébrios
de
fogo
entramos
Em
teu
santuário
celeste!
Tua
magia
volta
a
unir
O
que
o
costume
rigorosamente
dividiu.
Todos
os
homens
se
irmanam
Ali
onde
teu
doce
vôo
se
detém.”
Poema
“An
die
Freude”,
musicado
na
9ª
Sinfonia

62. Bem
e
Mal

63. Pré...Conceitos...

64. Papéis no teatro da vida..
• IdenBdade
é
a
soma
de
nossas
emoções
e
nossa
parte
racional.
• Nossos
papéis
no
mundo
são
nossas
atribuições
no
meio
social.
• Confusão
entre
a
idenBdade
e
os
papéis.

65. Emoções, inteligência e equilíbrio
• Inteligência
é
a
capacidade
de
direcionar
as
aBtudes.
• Equilíbrio
é
o
estado
em
que
o
organismo
está
na
plenitude
de
suas
percepções.
• As
relações
entre
esses
fenômenos.

66. "...a capacidade de perceber e
exprimir a emoção, assimilá-la ao
pensamento, compreender e
raciocinar com ela, e saber regulá-
la em si próprio e nos
outros." (Salovey & Mayer, 2000).
Inteligência
Emocional

67. Inteligência
Emocional
–
4
Dimensões
Percepção
das
emoções
• inclui
habilidades
envolvidas
na
idenBficação
de
senBmentos
por
es•mulos,
como
a
voz
ou
a
expressão
facial,
por
exemplo.
A
pessoa
que
possui
essa
habilidade
idenBfica
a
variação
e
mudança
no
estado
emocional
de
outra.
Uso
das
emoções
• implica
na
capacidade
de
empregar
as
informações
emocionais
para
facilitar
o
pensamento
e
o
raciocínio.
Entender
emoções
• é
a
habilidade
de
captar
variações
emocionais
nem
sempre
evidentes;
Controle
(e
transformação)
da
emoção
• consBtui
o
aspecto
mais
facilmente
reconhecido
da
inteligência
emocional
–
e
a
apBdão
para
lidar
com
os
próprios
senBmentos.

68. O
Desafio
de
Aristóteles
“Qualquer
um
pode
zangar-­‐se
isso
é
fácil.
Mas
zangar-­‐se
com
a
pessoa
certa,
na
medida
certa,
na
hora
certa,
pelo
moBvo
certo
e
da
maneira
certa
não
é
fácil.”

69. 5
Habilidades
• Auto-­‐Conhecimento
Emocional
-­‐
reconhecer
as
próprias
emoções
e
senBmentos
quando
ocorrem;
• Controle
Emocional
-­‐
lidar
com
os
próprios
senBmentos,
adequando-­‐os
a
cada
situação
vivida;
• Auto-­‐Mo.vação
-­‐
dirigir
as
emoções
a
serviço
de
um
objeBvo
ou
realização
pessoal;
• Reconhecimento
de
emoções
em
outras
pessoas
-­‐
reconhecer
emoções
no
outro
e
empaBa
de
senBmentos;
e
• Habilidade
em
relacionamentos
inter-­‐pessoais
-­‐
interação
com
outros
indivíduos
uBlizando
competências
sociais.

70. Aplicações
• Organização
de
Grupos
-­‐
habilidade
essencial
da
liderança,
que
envolve
iniciaBva
e
coordenação
de
esforços
de
um
grupo,
bem
como
a
habilidade
de
obter
do
grupo
o
reconhecimento
da
liderança
e
uma
cooperação
espontânea.
• Negociação
de
Soluções
-­‐
caracterísBca
do
mediador,
prevenindo
e
resolvendo
conflitos.
• Empa.a
-­‐
é
a
capacidade
de,
ao
idenBficar
e
compreender
os
desejos
e
senBmentos
dos
indivíduos,
reagir
adequadamente
de
forma
a
canalizá-­‐los
ao
interesse
comum.
• Sensibilidade
Social
-­‐
é
a
capacidade
de
detectar
e
idenBficar
senBmentos
e
moBvos
das
pessoas.

71. As
2
Abordagens
Básicas
• Teorias
dos
traços
de
Liderança:
considera
personalidade,
social,
`sico
e
aspectos
intelectuais
para
definir
a
liderança;
– “Lideres
nascem
lider,
não
são
fabricados...”
• Teorias
Comportamentais:
Comportamentos
é
que
definem
lideres
de
não
lideres;
– “CaracterísBcas
de
liderança
podem
ser
ensinadas...”
• EsBlos
de
Liderança
-­‐
4
esBlos
de
liderança:
autocráBca,
democráBca,
liberal
e
paternalista;
• Situações
de
Liderança
(teoria
ConBngencial)
-­‐
diferentes
padrões
de
liderança
de
acordo
com
a
situação
e
para
cada
um
dos
membros
da
sua
equipe

72. Traços
de
liderança...
• Ambição
e
Energia
• Desejo
de
liderar
• HonesBdade
e
Integridade
• Auto-­‐Confiança
• Inteligência
• Alta
percepção
de
si
mesmo
• Sabedoria
do
que
fazer

73. Limitações
• Não
foram
encontrado
os
traços
que
indenBficam
a
liderança
em
todos
os
aspectos
• Traços
definem
mais
os
pontos
“fracos”
do
que
os
fortes
“fortes”
• Não
é
clara
a
relação
entre
causa
e
efeito
dos
traços
e
seu
relacionamento
com
lideres
• Aparentemente
define
o
lider,
entretanto
não
disBngue
entre
o
efeBvo
e
o
não
efeBvo

74. Dimensões
da
Liderança
Desenvo
lvimento
Produção
Pessoas

75. Tipos:
Transacional
e
Tranformacional
Transacional
Tranformacional
• Lider
que
guia
ou
moBva
• Provê
considerações
os
seguidores,
através
da
individualizadas
e
clarificação
das
regras
e
esBmulação
intelectual.
as
aBvidades
necessárias
Possui
Carisma
•
Recompensador
•
Carisma
•
Gestor
da
Excessão
(aBvo)
•
Inspiração
•
Gestor
da
Excessão
(passivo)
•
EsBmulo
Intelectual
•
Laissez-­‐Faire
•
Consideração
pelo
individuo

76. EsBlos
de
Liderança
• Liderança
autocrá.ca:
Na
Liderança
autocráBca
o
líder
é
focado
apenas
nas
tarefas.
Este
Bpo
de
liderança
também
é
chamado
de
liderança
autoritária
ou
direBva.
O
líder
toma
decisões
individuais,
desconsiderando
a
opinião
dos
liderados.
O
líder
determina
as
providências
e
as
técnicas
para
a
execução
das
tarefas,
de
modo
imprevisível
para
o
grupo.
Além
da
tarefa
que
cada
um
deve
executar,
o
líder
determina
ainda
qual
o
seu
companheiro
de
trabalho.
O
líder
é
dominador
e
pessoal
nos
elogios
e
nas
críBcas
ao
trabalho
de
cada
membro.
• Liderança
democrá.ca:
Chamada
ainda
de
liderança
parBcipaBva
ou
consulBva,
este
Bpo
de
liderança
é
voltado
para
as
pessoas
e
há
parBcipação
dos
liderados
no
processo
decisório.
Aqui
as
diretrizes
são
debaBdas
e
decididas
pelo
grupo,
esBmulado
e
assisBdo
pelo
líder.
O
próprio
grupo
esboça
as
providências
para
aBngir
o
alvo
solicitando
aconselhamento
técnico
ao
líder
quando
necessário,
passando
este
a
sugerir
duas
ou
mais
alternaBvas
para
o
grupo
escolher.
As
tarefas
ganham
novas
perspecBvas
com
o
debate.
A
divisão
das
tarefas
fica
ao
critério
do
próprio
grupo
e
cada
membro
pode
escolher
os
seus
próprios
companheiros
de
trabalho.
O
líder
procura
ser
um
membro
normal
do
grupo.
Ele
é
objeBvo
e
limita-­‐
se
aos
fatos
nas
suas
críBcas
e
elogios.

77. EsBlos
de
Liderança
• Liderança
liberal
ou
Laissez
faire:
Laissez-­‐faire
é
a
contração
da
expressão
em
língua
francesa
laissez
faire,
laissez
aller,
laissez
passer,
que
significa
literalmente
"deixai
fazer,
deixai
ir,
deixai
passar".
Neste
Bpo
de
liderança
as
pessoas
tem
mais
liberdade
na
execução
dos
seus
projetos,
indicando
possivelmente
uma
equipe
madura,
auto
dirigida
e
que
não
necessita
de
supervisão
constante.
Por
outro
lado,
a
Liderança
liberal
também
pode
ser
indício
de
uma
liderança
negligente
e
fraca,
onde
o
líder
deixa
passar
falhas
e
erros
sem
corrigi-­‐los.
• Liderança
paternalista:
O
paternalismo
é
uma
atrofia
da
Liderança,
onde
o
Líder
e
sua
equipe
tem
relações
interpessoais
similares
às
de
pai
e
filho.
A
Liderança
paternalista
pode
ser
confortável
para
os
liderados
e
evitar
conflitos,
mas
não
é
o
modelo
adequado
num
relacionamento
profissional,
pois
numa
relação
paternal,
o
mais
importante
para
o
pai
é
o
filho,
incondicionalmente.
Já
em
uma
relação
profissional,
o
equilíbrio
deve
preponderar
e
os
resultados
a
serem
alcançados
pela
equipe
são
mais
importantes
do
que
um
indivíduo.

78. EsBlos
de
Liderança
• Es.lo
Visionário:
Canaliza
as
pessoas
para
visões
e
sonhos
par.lhados.
Tem
um
efeito
muito
posi.vo
sobre
o
clima
de
trabalho.
É
apropriado
para
situações
onde
ocorra
mudanças
que
exigem
uma
nova
visão.
• Es.lo
Conselheiro:
Relaciona
os
desejos
das
pessoas
com
os
objeBvos
da
organização.
Ajuda
um
empregado
a
ser
mais
eficiente,
melhorando
as
suas
capacidades
de
longo
prazo.
• Es.lo
Relacional:
Cria
harmonia
melhorando
o
relacionamento
entre
as
pessoas.
Ideal
para
resolver
e
sarar
conflitos
num
grupo;
dar
moBvação
em
períodos
di`ceis;
melhorar
o
relacionamento
entre
as
pessoas.
• Es.lo
Pressionador:
ABnge
objeBvos
di`ceis
e
esBmulantes.
Tem
um
efeito
por
vezes
negaBvo
sobre
o
clima
de
trabalho
pois
é
frequentemente
mal
executado.
• Es.lo
Dirigista:
Acalma
os
receios
dando
instruções
claras
em
situações
de
emergência.
É
apropriado
em
situações
de
crise;
para
desencadear
uma
reviravolta
na
situação;
com
subordinados
di`ceis.

79. Tipos:
CarismáBco
• Seguidores
atribuem
aspectos
heróicos
ou
habilidades
extraordinárias.
• Influência
através
– Visão
arBculada;
– Definindo
expectaBvas
elevadas
das
pessoas;
– Converge
para
um
novo
conjunto
de
valores;
– Faz
sacri`cios
pessoais;
– Comportamento
não
convencional

80. Liderança,
pelo
poder...
• poder
legí.mo,
obBdo
com
o
exercício
de
um
cargo
• poder
de
referência,
em
função
das
qualidades
e
do
carisma
do
líder
• poder
do
saber,
exercido
graças
a
conhecimentos
que
o
líder
detém.

82. Poder
X
Liderança
Liderança
Poder
Usado
como
meio
para
Foco
em
aBngir
resultados
aBngir
os
objeBvos
CompaBbiliza
os
resultados
Requer
a
dependência
dos
com
seguidores
seguidores
Usado
para
ganhar
posições
Influência
sobre
as
pessoas
subindo
e
lateralmente
Linhas
de
Linhas
de
Aprendizagem
Aprendizagem
Tipos
de
Liderança
e
TáBcas
de
Poder
para
aBngir
Relacionamento
resultados

83. Maquiavel...

84. Poder
Individual...
• Informação:
Poder
associado
a
manutenção
e
controle
da
Informação
• Especilidade:
Baseado
em
habilidades
especiais
e
conhecimento
• Referenciado:
aparBr
da
posse
por
uma
pessoa
de
recursos
ou
segredos
pessoais
• Carisma:
baseado
na
personalidade
e
esBlo
interpessoal
According
to
Patrick
J.
Montana
and
Bruce
H.
Charnov

85. Postulado
da
Dependência
• Quanto
maior
a
dependência
de
B
em
A,
maior
o
poder
de
A
tem
sobre
B;
• Posse/Controle
dos
escassos
recursos
organizacionais
que
os
outros
precisam
torna
um
gestor
poderoso;
• O
acesso
aos
recursos
opcionais
(por
exemplo,
vários
fornecedores)
reduz
o
poder;
O
que
cria
dependência?
v
Importância
do
recurso
para
a
organização
v
A
escassez
do
recurso
v
A
“InsubsBtubilidade”
do
recurso

87. Sun
Tzu:
Arte
da
Guerra!
“
Se
você
conhece
o
inimigo
e
a
si
mesmo,
não
precisa
temer
o
resultado
de
100
batalhas
”
“
Se
você
se
conhece,
mas
não
o
inimigo
para
cada
vitória,
uma
derrota”
“
Se
você
não
se
conhece
nem
ao
inimigo,
perderá
todas
as
batalhas”

88. 5
Fatores....
• A
Lei
Moral:
faz
com
que
as
pessoas
estejam
de
pleno
acordo
com
seu
governante
• Céu:
significa
a
noite
e
o
dia,
frio
e
calor
as
épocas
e
estações
• Terra:
compreende
as
distâncias,
curtas
e
longas,
terreno
aberto
e
passagens
estreitas
• Comandante:
virtudes
da
sabedoria,
sinceridade,
coragem
e
vigor
• Método
e
Disciplina:
organização
do
exército,
suas
divisões,
suprimentos
e
controle.

89. ÉBca
e
Moral
• “ÉBca
e
a
ciência
que
estuda
os
princípios
ou
pautas
da
conduta
humana.
E
também
denominada
filosofia
moral”
• “Moral
e
um
conjunto
de
normas,
aceitas
livre
e
conscientemente,
que
regulam
o
comportamento
individual
e
social
dos
homens”
• ÉBca
e
Moral
se
relacionam
como
uma
ciência
específica
e
seu
objeto...como
biologia,
`sica,
etc...
• O
método
da
ÉBca
não
e
rigorosamente
cienBfico,
mas
sim
dialéBco.
Isto
significa
que
o
objeto
da
ÉBca,
a
saber,
o
estudo
do
comportamento
moral,
não
se
obtém
por
dedução
e
lógica,
como
na
Ciência
propriamente
dita,
mas
sim
pelo
diálogo,
a
parBr
do
confronto
entre
as
opiniões
dos
homens
de
maior
experiência
e
conhecimento,
que
seriam,
segundo
Aristóteles
e
outros
sábios
do
seu
tempo,
eles
próprios,
os
filósofos
ou
"amantes
do
saber“.

91. Comunicação
• A
comunicação
humana
é
um
processo
que
envolve
a
troca
de
informações,
e
uBliza
os
sistemas
simbólicos
como
suporte
para
este
fim.
• Elemento:
– o
emissor
– codificação
– o
canal
e
meio
– a
mensagem
– o
receptor
– a
resposta
(feedback)
– o
ambiente

92. Comunicação
Receptor
Emissor
Resposta
Canal
Mensagem

93. Direções
da
Comunicação
Para
Baixo
Para
Cima
Lateral

94. Comunicação
Interpessoal
Oral
• Pros:
Rapidez
e
Resposta
(feedback)
• Cons:
Distorção
da
mensagem
Escrita
• Prós:
Tangível
e
Verificável
• Cons:
Consome
tempo
e
ausência
de
feedback
Não-­‐verbal
• Prós:
Suporta
os
outros
Bpos
de
comunicação
e
expressa
emoções
e
senBmentos
• Cons:
Má
interpretação
das
faces,
gestos,
etc..
Pode
gerar
uma
confusão
da
mensagem.

95. Mude
o
tom...muda
o
significado!
• Por
que
eu
não
posso
te
levar
para
jantar
esta
noite?
– Eu
estava
indo
levar
alguém
mesmo!
• Por
que
eu
não
posso
te
levar
para
jantar
esta
noite?
– Em
vez
da
pessoa
com
quem
você
estava
indo.
• Por
que
eu
não
posso
te
levar
para
jantar
esta
noite?
– Estou
tentando
encontrar
uma
razão
para
que
eu
não
deveria
levá-­‐lo.
• Por
que
eu
não
posso
te
levar
para
jantar
esta
noite?
– Você
tem
um
problema
comigo?
• Por
que
eu
não
posso
te
levar
para
jantar
esta
noite?
– Em
vez
de
ir
sozinho.
• Por
que
eu
não
posso
te
levar
para
jantar
esta
noite?
– Em
vez
de
almoçar
amanhã.
• Por
que
eu
não
posso
te
levar
para
jantar
esta
noite?
– Não
é
amanhã
à
noite.

96. Comunicação
Verbal
e
Não-­‐verbal
• O
pesquisador
Mehrabian
estabeleceu
a
esta•sBva
de
uma
comunicação
efeBva,
usando
a
fala:
7%
Verbal
38%
ParaliguisBco
55%
Facial

97. Rede
de
Comunicação
e
seus
Bene`cios
Cadeia
Roda
Merge

98. Papel
do
Gestor....
• Verificar
as
necessidades
e
o
alinhamento
dos
colaboradores
nos
quadrantes
da
competência
e
da
moBvação;
• arBcular
a
integração
das
metas
organizacionais
com
as
metas
individuais;
• Considerando
as
pessoas
em
sua
totalidade:
sua
sensibilidade,
emoção,
expectaBvas,
habilidades
técnicas
e
operacionais,
capacidade
de
relacionamento,
moBvações,
adaptabilidade
ao
cargo,
etc...

99. Barreiras
a
Comunicação
EfeBva
• Filtro:
Informação
é
modelada
pelo
emissor,
para
ficar
mais
atraente
ao
receptor;
• Percepção
SeleBva:
Interpretação
da
mensagem
de
acordo
com
valores,
experiência
pessoal
e
aBtude;
• Sobrecarga
de
Informação:
Excesso
de
informação
que
sobrecarrega
a
capacidade
de
processamento
do
receptor;
• Emoções:
senBmentos
que
influenciam
a
recepção
da
mensagem;
diferenças
entre
pessoas
da
forma
de
comunicar;
• Apreensão
na
comunicação:
Tensão
e
Ansiedade
no
momento
de
usar
algum
meio
de
comunicação;

100. Meios
de
Comunicação
• Eletrônico
(e-­‐mail,
sms,
recardo
de
voz,etc...)
• Carta,
Memorandos,
Regulamentos
• Telefone,
Videoconferência,
Discurssos
e
Palestras
• Web2.0:
Blogs,
Facebook
CoporaBvo,
Ambiente
ColaboraBvo
(Google
Docs)
• Face-­‐to-­‐Face....olho
no
olho!

101. Modelo
de
auto-­‐análise:
Johari
Window
-­‐
Área
Oculta
Área
2.
Conhecido
desconhecida
Feeback
por
outros,
3.
Não
mas
não
pra
conhecida
para
Outros
mim
mim
e
outros
Área
ParBcular
Área
Pública
4.
Conhecido
1.
Conhecido
+
para
mim,
mas
Auto
para
mim
e
não
para
os
revelação
outros
outros
+
Eu

103. Feedback:
como
dar....
• Um
presente
que
você
recebe...
– Descri.vo,
ao
invés
de
avaliaBvo.
– Específico,
ao
invés
de
geral.
– Claro,
para
assegurar
comunicação
precisa.
– Oportuno,
saber
quando
fornecer
o
feedback.
– Compagvel,
com
as
necessidades
(moBvações)
de
ambos,
comunicador
e
receptor.
– Dirigido,
para
comportamentos
que
o
receptor
possa
modificar.
– Sem
exagero;
– Limitado
-­‐
ao
que
você
tem
certeza.

104. Feedback:
como
receber...
Perguntar para
Manter-se calmo
esclarecer
Ouvir
cuidadosamente
Reconhecer
o feedback
“Deletar” o que
não faz sentido
Reconhecer os
pontos válidos.
Organizar o
que você ouviu Construir um
plano de ação

105. Nem
todo
Conflito
é
ruim...
• Causas
– Comunicação
pobre
– Falta
de
abertura
– Falha
em
responder
as
necessidades
• Tipos
– de
tarefas
– de
relacionamento
– de
processo

106. Estágios
do
Conflito

108. Solução
de
conflitos
• Resolução
dos
problemas
• Revisão
dos
objeBvos
• Expansão
dos
recursos
• Evitar
Confrontos
e
Suavidade
• CompromeBmento
• Autoridade
de
comando
• Revisão
das
variáveis
Humanas
• Revisão
das
variáveis
estruturais

109. Negociação!
• Um
processo
onde
2
ou
mais
partes
visão
trocar
objetos
ou
serviços
a
fim
de
atender
a
necessidade
de
troca
• Melhor
modo
de
entrar
numa
negociação
– Definir
a
menor
possibilidade
que
se
deve
ter
no
processo
de
negociação...ExpectaBvas!

110. Ganha
–
Perde
X
Foco
em
apenas
um
recurso
Ganha-­‐Ganha
Amplia
os
recursos
esperados

111. Processo
de
Negociação
Preparação
e
Definição
de
Clarificação
e
Planejamento
regras
gerais
JusBficaBvas
Barganha
e
Fechamento
e
solução
dos
implementação
conflitos

112. Nietzsche
• “Nós,
porém,
queremos
nos
tornar
aqueles
que
somos
-­‐
os
novos,
únicos,
incomparáveis,
que
dão
leis
a
si
mesmos,
que
criam
a
si
mesmos!”
• “Vede
bons
e
justos!
Quem
eles
odeiam
mais?
Aquele
que
quebra
suas
tábuas
de
valores,
o
quebrador,
o
infrator:
-­‐
mas
este
é
o
criador.”

113. Dinâmica
Psicológica...nova
abordagem
Abre
Caminhos:
os
desbrava
Desperta
o
melhor
em
todos
Desprovido
de
estrutura
de
Ego
Não
controla,
guia!
Profunda
EmpaBa
O
Herói
Clarividência

114. Poder
do
Mito
• MOYERS:
Mas
não
acontece
de
muitos
visionários
e
mesmo
líderes
e
heróis
estarem
muito
perto
dos
limites
da
neurose?
• CAMPBELL:
Sem
dúvida.
• MOYERS:
Como
você
explica
isso?
• CAMPBELL:
São
pessoas
que
se
afastaram
da
sociedade
que
poderia
protegê-­‐los
e
ingressaram
na
floresta
densa,
no
mundo
do
fogo
e
da
experiência
original.
A
experiência
original
é
aquela
que
ainda
não
foi
interpretada
para
você;
assim,
você
tem
que
construir
sua
vida
por
você
mesmo.
Você
pode
encará-­‐lo,
ou
não,
e
não
precisa
afastar
se
demais
do
caminho
conhecido
para
se
ver
em
situações
muito
di`ceis.
A
coragem
de
enfrentar
julgamentos
e
trazer
todo
um
novo
conjunto
de
possibilidades
para
o
campo
da
experiência
interpretável,
para
serem
experimentadas
por
outras
pessoas
é
essa
a
façanha
do
herói.

115. 30
Seconds
MBA

116. Modificações
do
Comportamento
Organizacional
•
Aplicação
dos
conceitos
de
reforço
em
indivíduos
num
ambiente
de
trabalho
• Modelo
Solução
de
Problemas
1. IndenBficação
de
comportamentos
•picos
2. Desenvolvimento
de
uma
linha-­‐base
3. IdenBficar
as
consequencias
comportamentais
4. Aplicar
a
Intervenção
5. Avaliar
a
melhoria
de
performance

117. Modificações
do
Comportamento
Organizacional
• Valores
– Convicções
base
que
conduzem
um
estado
de
existência
pessoalmente
e
socialmente.
• Valores
Sistêmicos
– Base
hierárquica
de
um
ranking
de
valores
individuais,
em
termos
de
sua
intensidade
Valores
Instrumentais
Valores
Terminais
Desejado
estado
de
Modos
de
Comportamento
existência;
objeBvos
que
a
ou
significado
para
aBngir
pessoa
almeja
aBngir
Valores
Terminais
durante
sua
vida!

118. Exemplos
de
Valores
Valores
Instrumentais
Valores
Terminais
•
Ambição
(trabalho
duro)
• Vida
Confortável
• Mente-­‐aberta
• Vida
ABva
e
Excitante
• Capacidade
e
Competência
• Senso
de
Dever
Cumprido
• Alegria
e
estado
espiríto
• Mundo
em
Paz
• Coragem
• Beleza
no
Mundo
• EmpaBa
• Igualdade
• Disposição
par
ajudar
• Segurança
Familiar
• HonesBdade
• Liberdade
• Imaginação
• Felicidade
• Independência
• Harmonia
Interior
• Logica
•
Amor
maduro
• Passional
• Segurança
Nacional
• Obediência
• Prazer
• Polidez
• Salvação
• Rensponsabilidade
• Auto-­‐respeito
• Auto-­‐Controle
•
Reconhecimento
Social
•
Amizades
Verdadeiras
• Sabedoria

119. Fenômeno
Google...

120. Talento
Humano
Conhecimento
Competência
SABER
Habilidade
SABER
FAZER
SABER
FAZER
ACONTECER
Aprender
a
aprender
Aprender
Aplicar
o
conhecimento
Alcançar
Metas
conBnuamente
Resolver
problemas
Agregar
valor
Aumentar
Criar
e
Inovar
Obter
Excelência
Empreender
conhecimento
Livro
texto,
pag.
54

121. Pensamento
Estratégico
Onde
quero
Onde
Estou?
O
que
fazer?
chegar?

122. Contratando
um
2.0
...
10
coisas
• 1.
Deixe
que
ele
controle
seu
próprio
horário.
Assim
nós
produzimos
muito
mais
do
que
no
horário
em
que
somos
obrigados.
Entre
7
e
10
da
manhã
meu
cérebro
não
funciona,
não
tem
jeito.
No
entanto,
em
nenhum
outro
horário
sou
mais
produBvo
do
que
entre
as
2
e
4
da
manhã.
Cada
pessoa
tem
seu
horário
em
que
produz
mais
e
melhor.
Geeks
têm
uma
capacidade
sobre-­‐humana
de
fingirem
que
estão
trabalhando
enquanto
estão
dormindo.
• 2.
Deixe
que
ele
controle
seu
próprio
ambiente
de
trabalho.
Não
imponha
regras
“para
todos”
neste
senBdo,
porque
nós
não
somos
iguais
ao
pessoal
do
administraBvo
e
de
vendas.
Se
ele
quer
se
enfiar
num
canto
da
sala,
longe
de
todos,
deixe.
Se
puder
deixá-­‐lo
escolher
sua
mesa,
cadeira,
lugar
na
sala,
etc,
será
perfeito!
hgp://webinsider.uol.com.br/index.php/2007/03/14/dez-­‐itens-­‐para-­‐que-­‐os-­‐geeks-­‐trabalhem-­‐em-­‐paz/

123. Contratando
um
2.0
...
10
coisas
• 3.
Deixe
que
ele
controle
sua
própria
luz.
Muita
luz
é
óBmo
para
trabalhar
com
papeis
e
péssimo
para
trabalhar
com
computadores.
Muitos
geeks
gostam
de
trabalhar
à
meia
luz,
por
isso
não
imponha
uma
certa
iluminação.
Cansei
de
ter
dores
de
cabeça
por
causa
da
luz
forte
demais,
por
não
poder
fechar
uma
maldita
persiana.
• 4.
Deixe
que
ele
controle
seu
próprio
(fone
de)
ouvido.
Para
trabalhar
direito,
precisamos
de
concentração.
Para
isso,
é
preciso
silêncio
e/ou
um
fone
de
ouvido
tocando
algo
barulhento
–
que
na
práBca
é
a
mesma
coisa.
Não
deixar
um
nerd
usar
fones
de
ouvido
é
um
pecado
mortal.
• 5.
Deixe
que
ele
controle
sua
própria
roupa.
Não
somos
homens
de
negócios.
Que
a
roupa
social
fique
para
os
advogados.
Quanto
mais
confortavel
e
à
vontade
o
geek
está,
mais
produz.
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124. Contratando
um
2.0
...
10
coisas
• 6.
Deixe
que
ele
controle
onde
vai
fora
da
empresa.
Podemos
gostar
de
um
evento
social,
ou
não.
Essas
coisas
não
podem
ser
obrigatórias.
• 7.
Deixe
que
ele
controle
quando
quer
falar
ou
não
com
você.
Se
você
precisa
falar
com
um
geek
siga
esta
seqüência:
a)
Envie
um
e-­‐mail
dizendo
o
que
quer;
b)
Caso
seja
algo
urgente,
fale
pelo
messenger;
c)
Se
algo
esBver
explodindo
e
a
escolha
for
entre
interrompê-­‐lo
ou
a
falência
da
empresa,
telefone
ou
fale
diretamente
com
ele
–
mas
só
neste
caso.
De
novo:
precisamos
de
concentração!
Quando
você
interrompe,
levamos
um
tempão
para
entendermos
o
que
estávamos
fazendo
novamente.
• 8.
Deixe
que
ele
controle
se
quer
ou
não
fazer
algo
além
do
que
aquilo
que
ele
foi
contratado
para
fazer.
Em
empresas
pequenas,
principalmente,
todo
mundo
acaba
fazendo
um
pouco
de
tudo.
Mas
o
geek
ficará
furioso
(e
isso
VAI
impactar
furiosamente
na
produBvidade
dele)
se
for
obrigado
a
fazer
coisas
que
não
são
seu
trabalho.
Eu
já
fui
obrigado
a
levar
o
lixo
pra
fora,
atender
telefone,
lavar
a
louça,
dar
suporte
técnico,
fazer
atendimento…

125. Contratando
um
2.0
...
10
coisas
• 9.
Deixe
que
ele
controle
quando
e
como
acessa
a
internet.
Não
adianta:
a
pessoa
que
você
contratar
para
bloquear
a
internet
não
será
mais
inteligente
que
os
geeks
que
você
quer
impedir
de
acessá-­‐la.
Se
ela
for,
pode
ter
certeza
de
que
pelo
menos
a
metade
do
expediente
do
geek
será
gasta
procurando
um
jeito
de
burlar
o
sistema.
• 10.
Conclusão:
cobre
produ.vidade,
deixe
que
ele
controle
o
resto.
Você
entendeu:
não
controle
o
geek,
deixe
que
ele
controle
todo
o
seu
ambiente.
Assim
ele
vai
produzir
mais.
Mas
hoje
eu
trabalho
com
geeks
e
sei
que
não
posso
deixar
de
controlar
o
trabalho
da
empresa.
Eu
acredito
nisso:
dê
um
desafio
e
liberdade
a
um
programador
e
ele
trabalhará
mais,
melhor,
e
com
amor.

126. Indivíduo
à
Grupo
• Dois
ou
mais
indivíduos
que
interagem
e
se
interrelacionam,
para
cumprimento
de
um
objeBvo
comum!
– Formal
– Informal
– de
Comando
– de
Tarefa
– de
Interesse
Comum
– de
Amigos

127. Porque
as
pessoas
se
agrupam

128. 5
Estágios...
Pré-­‐estágio
I
II
Formação
Confusão
III
IV
V
NormaBzação
Desenvolvendo
Focando

129. Hábitos
e
Normas
• Hábitos
esperados,
contrato
psicológico
e
conflito
• O
experimento
de
Zimbardo
• Normas:
Conjunto
de
hábitos
que
caracterizam
o
grupo!
• Vida
em
sociedade
implica
em
adequação
as
normas
sociais!
– Desvios
de
conduta:
produção,
propriedade,
políBcos
e
agressão
pessoal.

130. Pontos
importantes:
Grupo
• Status:
posição
definido
pelo
grupo
para
os
indivíduos
que
o
compõe;
– Poder
sobre
os
outros
– Habilidade
de
contribuir
com
o
conjunto
– CaracterísBcas
individuais
• Tamanho:
Impares
melhores
que
pares,
de
7
a
9
melhor
desempenho
do
que
maiores
e
menores;
• Demografia:
raça,
cor,
sexo,
religião,
moradia,
etc...
• Coesão:
agrupamento
de
pessoas
no
grupo
atraidos
e
moBvados
em
conjunto