1. Sebrae Santarém – Baixo
Amazonas
Junho de 2015
Planejamento
Estratégico
Fernando Monteiro D’Andrea, MSc
Dodandrea.com
dodandrea2@gmail.com
@DoDandrea
2. Planejamento Estratégico
Mas antes...
–Nome
–Empresa
–Profissão
–Quais as suas
expectativas?
Fernando Monteiro D’Andrea, MSc - Dodandrea.com
Entenderemos como o planejamento
das ações pode contribuir para que o
negócio siga existindo - Atitude;
Conheceremos por alto algumas
ferramentas para planejar de maneira
estratégica - Cognição;
Entenderemos como aplicar as
ferramentas na realidade - Execução;
3. O que é Planejamento?
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Em qualquer definição de administrador, empresário,
empreendedor, o planejamento deve estar incluído;
Planejar inclui formular planos que considerem um
equilíbrio ótimo entre as necessidades da organização e
os recursos dos quais ela dispõe para realizar essas
necessidades:
–Identifica objetivos e metas;
–Se organiza para atingi-las;
–Provê e organiza os recursos necessários;
–Implementa, direciona e monitora os passos
4. O que é Estratégia?
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“Strategos” do grego, a “arte do
general”;
“Strategos” formulava os planos para
vencer a guerra
A Arte da Guerra “Shun Tzu”
5. O que é Estratégia?
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Todas batalha é vencida antes de ser lutada.
Guerreiros vitoriosos vencem primeiro, depois
vão à guerra, perdedores vão à guerra primeiro
e depois buscam vendê-la.
Mantenha seus amigos perto, seus inimigos
mais perto ainda.
A arte suprema da guerra é derrotar o inimigo
sem lutar.
Se você conhece o inimigo e se conhece, não
deve temer o resultado de cem batalhas.
6. O que é Estratégia?
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É a criação de uma proposta de valor única, que envolva
um grupo diferente de atividades.
Para definir a estratégia é necessário escolher como
competir e, portanto, escolher o que não fazer.
Para que a estratégia exista as atividades da organização
devem se adequar à ela.
Por fim, a estratégia está umbilicalmente ligada à
liderança, não é possível definir estratégia em níveis mais
baixos da organização.
7. O que é Estratégia?
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“Nada é mais difícil, e
portanto mais
precioso, do que ter
a capacidade de
decidir”
Napoleão Bonaparte
8. O que é Estratégia?
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Liderar não é
mandar. O líder
deve guiar seus
comandados e
decidir para onde
todos devem ir.
9. O que é Estratégia?
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O General, o líder, adiciona valor
pois é o responsável por
orquestrar os recursos e prover a
visão, ou seja, ele pode ver o que
os comandantes menores não são
capazes de ver.
O papel dele é enxergar o todo e
alocar os recursos às partes onde
são necessários, até mesmo
sacrificando algumas, se for
preciso para chegar aos objetivos.
10. O que é Estratégia?
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“Para concentrar forças superiores num
lugar, devemos exercitar a economia de
forças em outros lugares.”
Napoleão Bonaparte
“A essência da estratégia é
escolher o que não fazer.”
Michael Porter
11. Níveis de Planejamento
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Classicamente divide-se o planejamento em 3 níveis
Estratégico
Tático
Operacional
Impacto no tempo
12. Níveis de Planejamento
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Estratégia sem tática é a
estrada mais longa para a
vitória, tática sem estratégia
é o barulho antes da derrota.
Shun Tzu – A Arte da Guerra
13. Níveis de Planejamento
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Estratégico Operacional
Objetiva a Eficácia Objetiva a Eficiência
Responde à pergunta: O que fazer? Responde à pergunta: Como fazer?
Longo Prazo Curto Prazo (as vezes médio)
Objetivo: resultados finais validos Objetivo: otimizar recursos
Abrange os Stakeholders Concentrado no ambiente interno
É indicativo, não desce a detalhes É bem mais detalhado
É elaborado pela alta gerência Elaborado pelas gerências de médio
nível
Normalmente impacta fortemente a
organização como um todo
Normalmente não causa fortes
impactos
14. Planejamento Estratégico
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Uma organização é formada,
sempre, por quatro grandes
áreas:
O Planejamento estratégico
irá afetar todas as áreas de
maneira profunda, por isso é
muito relevante que se
compreenda a sua
importância e
consequências;
Operações
Recursos
Humanos
Finanças
Marketing
15. Planejamento Estratégico???
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É um processo para estabelecer as prioridades da
organização para o futuro, o que ela pretende do seu
futuro?
O planejamento estratégico vai te forçar a fazer escolhas:
o que irei fazer? O que não irei fazer??
Deve envolver toda a organização num esforço único e
contínuo através dos planos de execução;
Dirá de maneira genérica onde os recursos serão
alocados
16. Planejamento Estratégico: Porque?
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Se tu falhas ao planejar, estás planejando falhar – ser proativo é
fundamental, ninguém pensa melhor sob pressão;
O Planejamento estratégico é capaz de melhorar a performance, quando se
sabe onde se quer chegar, fica mais fácil compreender se estamos indo para
lá ou não...
Rebate o pensamento excessivamente interno e de curto prazo;
Ajuda a resolver os problemas maiores em nível macro, a tomada de
decisões macro facilita as decisões operacionais
Ajuda a comunicar à todos o que é realmente importante para a
organização...
17. Perguntas Fundamentais
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Onde estamos agora?
– É o momento de compreender como a organização está agora, quais suas condições
hoje.
Onde pretendemos / precisamos / queremos estar?
– O que o mercado exigirá? Quais são as mudanças previstas? Como devemos melhorar
para nos adaptar à elas?
Como fechamos essa lacuna entre o agora e o amanhã?
– Aqui entra efetivamente o planejamento estratégico.
Como iremos monitorar o nosso progresso?
– Quais ferramentas poderemos usar para tanto? O Balanced ScoreCard é uma delas
18. Um bom Planejamento Estratégico deve...
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Tratar de problemas críticos de performance
– Isso só pode ser feito se compreendemos onde estamos agora;
.Criar um equilíbrio entre o que a organização é capaz de fazer x o que a
organização gostaria de fazer
– Os recursos são escassos, não somos capazes de fazer tudo que queremos;
Cobrir um tempo suficientemente grande para ser capaz de eliminar as
lacunas detectadas;
Ser visionário, carregar o desejo de um futuro estado da organização;
Se flexível: o mundo muda, o plano também deve ser capaz de fazê-lo;
Guiar decisões de níveis inferiores: táticas, operacionais e até individuais;
19. Planejmanto Estratégico: Como?
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Análise ambiental
Avaliação do
hoje
Informações de
base
Análise Situacional
SWOT
Situação: presente,
passado e futuro
Coisas
significantes
Alinhar às
capacidades
• Missão e visão
Valores e princípios
guia
Maiores objetivos
Objetivos
Específicos
Medição da
Performance
Metas / padrões
de performance
Iniciativas e
projetos
Bases Componentes
Gestão da
Performance
Checar o progresso -
Balanced Scorecard
Agir corretivamente
Especificidades
Avaliação do
Amanhã
Onde estamos? Onde queremos estar? Como chegaremos lá? Como estamos agora?
Lacunas Planos de Ação Feedback para cima,
revisar planos
20. Planejamento Estratégico: Como
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Declaração de
Visão e Missão
Análise do
Ambiente Externo:
Oportunidades e
Ameaças
Análise do
Ambiente interno:
Forças e
fraquezas
Metas e objetivos Estratégia
Feedback e
Controle
´Diagnóstico da Siituação atual
21. Pre-requisitos para o sucesso
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Comprometimento dos líderes de alto nível.
Análise ambiental e interna acuradas;
– A externa não tem como ser perfeita, acostume-se à isso;
Clareza na comunicação do planejamento e de seus objetivos.
– Usar as matrizes 5w2h ajuda!
O que? Porque? Onde? Quando? Quem? Como? Quanto?
22. Missão
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Declaração sobre o que a organização é. Define seu propósito, o
motivo pela qual foi criada. Diz sobre onde ela está. É a identidade
da empresa. Facilita a visualização das prioridades;
– Qual a razão da nossa existência? Qual o nosso propósito?
– O que é que a microempresa tem de único ou distinto?
– Que diferenças terão o nosso negócio daqui a três ou cinco anos?
– Quem são ou deveriam ser os nossos principais clientes ou segmentos de
mercado?
– Quais são os nossos principais produtos? E quais serão?
– Quais são ou deveriam ser as nossas principais preocupações
econômicas?
– Quais são as nossas prioridades?
23. Missão
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Fazer o que? Para quem? Como?
Realizar os sonhos e
atender as necessidades de
consumo das pessoas,
poupando tempo e dinheiro
e superando as suas
expectativas.
Melhorar a qualidade de
vida das pessoas através da
introdução, no tempo certo,
de inovações
tecnologicamente
significativas.
Oferecer qualidade
de vida, consumo
responsável e
sustentabilidade.
24. Visão
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É o futuro para a organização, o que a empresa deseja
alcançar. Ao determinar a visão, é necessário ter em
mente como queremos que essa seja vista e reconhecida.
Diz respeito aonde a empresa deseja chega.
–O que queremos ser no futuro?
–Em que direção a empresa pretende seguir?
–Como a empresa deseja ser reconhecida no futuro?
–Quando devemos ser assim?
25. Visão
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Verbo no futuro + Objetivos desafiadores + tempo para
alcançá-los
Ser a empresa nº1 de
guloseimas e biscoitos
da América Latina e
consolidar a
participação no
mercado internacional
Ser reconhecido como o
melhor hotel de negócios e
de eventos do Brasil e a
primeira escolha de nosso
público de interesse.
Tornar o Turismo acessível a
todas as pessoas, oferecendo
produtos, serviços e
atendimento de qualidade a
preços justos, dedicando-se
diariamente a realizar o sonho
de cada cliente.
26. Análise de SWOT
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É fundamental conhecer o mercado para atuar nele;
A Análise de SWOT ou FOFA ajuda a fazer isso
–Strenghts – Forças;
–Weaknesses – Fraquezas;
–Opportunities – Oportunidades;
–Threats – Ameaças;
Externos, isto é, do
Ambiente geral
Intrínsecos, isto é,
da empresa
27. Análise de SWOT
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Permite identificar elementos-chave para a gestão;
Facilita a visualização das prioridades;
Deixa claro quais os riscos a atentar e quais problemas a
resolver;
Quais as vantagens da empresa e qual seu potencial a
ser explorado;
Facilita a análise de market share e previsão de vendas
considerando que se baseia nas condições de mercado e
capacidades da empresa;
28. Análise de SWOT
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A análise externa tem por objetivo verificar os fatores provenientes
do meio que estão fora do controle da empresa, portanto, contra as
quais se proteger ou tirar proveito;
– O mercado, os competidores, as tendências sociais, a tecnologia, o
ambiente regulatório os ciclos econômicos, etc
– Oportunidades: aspectos positivos do meio;
– Ameaças: Aspectos negativos do meio;
A análise interna vê os aspectos que fazem com que a empresa e
seus produtos sejam melhores que a concorrência, são decisões
sobre as quais a empresa tem gerência;
– Pontos Fortes: Vantagens internas da empresa ou produtos em relação aos
concorrentes;
– Pontos Fracos: Desvantagens internas da empresa ou produtos em relação
aos concorrentes.
Seja honesto e evite
ser passional.
29. Análise de SWOT
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+
Externo
Forças Oportunidades
Fraquezas Ameaças
Interno
-
30. Análise de SWOT: Forças
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Coisas que a organização faz bem, o valor que agrega ou os
pontos de performance;
Podem ser tangíveis: consumidores leais canais de
distribuição eficiente, produtos de alta qualidade, condição
financeira muito boa;
Ou intangíveis: presença de líderes bons, sacadas
estratégicas, conhecimento sobre o consumidor (customer
intelligence) reputação, pessoal muito capacitado
Geralmente consideradas as Competências fundamentais
“Core Competencies”, são as melhores alavancas para o
crescimento, pois não sugam recursos;
31. Análise de SWOT: Fraquezas
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Coisas que te impedem de fazer o que realmente
precisas;
Fraquezas são internas, e portanto estão sob o controle
da organização, podem e devem ser detectadas e
combatidas/eliminadas;
Exemplos: liderança ruim, pessoal sem qualificação,
recursos insuficientes, produtos de qualidade inferior,
canais de distribuição ruins, tecnologia ultrapassada,
falta de planejamento, etc.
32. Análise de SWOT: Oportunidades
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Áreas potenciais de crescimento e alta performance;
São externas por natureza: o mercado, consumidores
insatisfeitos com os competidores, condições
econõmicas melhores, facilidades no comércio, etc.
Uma oportunidade interna deve ser classificada como
uma Força;
O Timing é fundamental para capitalizar as
oportunidades;
–O trem não espera na estação…
33. Análise de SWOT: Ameaças
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Desafios que a organizaçõ precisa enfrentar, vindos de fora;
Podem ser diversos: uma cobertura de imprensa ruim,
mudanças no comportamento de consumo, produtos
substitutos, novas regulamentações, etc.
Pode ser bom classificar as ameaças com probabilidades;
Quanto mais correta a identificação das ameaças, melhor o
posicionamento da organização para lidar com as mudanças
bruscas;
–Não adianta deixar o medo te parar, mas ter medo é importante.
34. Outras análises
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SWOT pode ser acompanhada por outras análises, dentre
as mais conhecidas estão:
–Internas:análises de portfólio e 5w2h;
–Externas: 5 forças e PEST
35. Definir Metas e Objetivos
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Elementos que identificam clara e precisamente o que a
empresa deseja e pretende alcançar;
Devem-se ter metas e objetivos para as 4 grandes áreas
da organização:
–Marketing
–Operações
–Finanças
–RH
36. Definir Metas e Objetivos
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A partir dos objetivos e dos dados levantados, definem-se as
metas;
As Metas existem para monitorar o progresso da empresa.
Para cada meta existe normalmente um plano operacional,
que é o conjunto de ações necessárias para atingi-la. Toda
meta, ao ser definida, deve conter a unidade de medida e
onde pretende chegar.
–Expressa o que a empresa deseja atingir e precisa ser específico e
possuir resultados mensuráveis (metas). A partir dos objetivos e
de todos os dados levantados anteriormente é que são
definidas as metas.
–As metas devem ser SMART (específica, mensurável, atingível,
relevante e temporal).
37. Formulação e implementação da Estratégia
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Chega o momento de agir, colocar o planejamento em
prática, para facilitar isso deve-se partir da estratégia e
das metas previamente estabelecidas;
Cria-se o “como”, um plano detalhado, com os
responsáveis, áreas envolvidas, recursos e prazos
definido;
O 5W2H é possível de ser usado;
38. Matriz 5w2h
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Ferramenta para a elaboração de planos de ação;
Tem por objetivo eliminar ruídos na comunicação e gerar melhor qualidade
na execução de tarefas;
Reúne as informações julgadas como mínimas necessárias para a execução
de um determinado plano de ação;
Ao usá-lo para descrever a atividade, o executor responsável terá condições
de fazer o que foi pedido, de acordo com o que foi plano;
Sucintamente o método pode ser visto como uma lista de checagem que
garantirá que todos os envolvidos em uma ação entendam seus aspectos
mais relevantes;
39. Matriz 5w2h
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Quando usar?
– Para passar uma mensagem importante para a equipe;
– Para auxiliar na gestão de um projeto;
– Para planejar uma atividade que será feita;
– Para melhorar um processo já existente;
– Para compreender um processo já existente;
Antes de usá-lo é necessário estabelecer uma estratégia de ação para identificar e
propor soluções para os problemas que se quer sanar;
Certifique-se que as ações não terão efeitos colaterais, caso contrário deverá
tomar outras ações para eliminá-los;
É preciso propor diferentes soluções para os problemas analisados, certificando-se
dos custos aplicados e da real eficácia/eficiência destas
40. Matriz 5w2h
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Serve ainda para auxiliar no planejamento de atividades, tarefas, ações e
outros aspectos necessários para a execução de um trabalho;
– What – O que será feito (etapas)
– Why – Por que será feito (justificativa)
– Where – Onde será feito (local)
– When – Quando será feito (tempo)
– Who – Por quem será feito (responsabilidade)
– How – Como será feito (método)
– How much – Quanto custará para ser feito (custo)
Responder a essas
perguntas ajuda
quando se está numa
situação difícil de sair,
quando não parece
haver solução para um
problema do processo.
41. Matriz 5w2h
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O que? Porquê? Onde? Quem? Quando? Como?
Quanto
Custa
Resolver?
Descreva numa
frase de forma
que os outros
compreendam.
De que
forma vai
nos ajudar?
Onde isso
será feito?
O
responsável
Quando isso
será feito?
Como ele
deverá
funcionar?
Quanto
vamos
gastar?
42. Geração de Feedback e controle
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O monitoramento é necessário, o mundo muda o tempo todo e a estratégia
e seus desdobramentos também podem mudar;
À medida que a estratégia vai sendo implementada, é preciso rastrear
resultados e seguir monitorando os ambientes externo e interno;
– Alguns ambientes mantêm-se estáveis, outros não;
Deve-se estar atento à realização das metas e revisar o planejamento
periodicamente;
Para facilitar esse acompanhamento usam-se ferramentas tais qual o
Balanced Scorecard;
43. Planejamento Estratégico: Como
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Declaração de
Visão e Missão
Análise do
Ambiente Externo:
Oportunidades e
Ameaças
Análise do
Ambiente interno:
Forças e
fraquezas
Metas e objetivos Estratégia
Feedback e
Controle
´Diagnóstico da Siituação atual
44. Mitos que destroem o Planejamento Estratégico
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Devemos pensar na produtividade
– Planejamento estratégico está relacionado a escolher as coisas certas a fazer, e não a
fazê-las da maneira certa;
– Isso inclui saber abandonar coisas que não pertencem à estratégia;
– “Não há nada tão imprestável quanto fazer eficientemente aquilo que não deveria nem ter
sido feito” Peter Drucker
O trabalho do líder é identificar o que é “importante”
– Tudo é importante para alguém, no pensamento estratégico, porém, temos que escolher e
eliminar determinadas coisas para que possamos fazer o restante de maneira correta;
– Os líderes devem, de maneira consciente, abandonar projetos e oportunidades
“importantes”;
Planejamento estratégico acaba quando eu termino de pensar
– O planejamento deve ser desdobrado em ações táticas e operacionais
45. Perguntas Fundamentais
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Onde competimos, qual o nosso mercado?
Que valor trazemos para o mercado? Porque as pessoas compram de nós?
– Custo ou diferenciação?
Quais recursos e capacidades nós temos?
– Tangíveis e intangíveis
– Como somos preparados para usar nossos recursos?
– Como os nossos concorrentes são preparados para usar os recursos deles?
Como sustentamos nossa proposta de valor?
– Existem barreiras para a entrada de competidores?
– Porque seguimos vencendo ao longo do tempo?