Turnaround main people effects are considered. Organizational unbalance, motivational and performance issues, workforce aging are focussed in greater detail. Possible improvement area useful to reduce highlighted people risks are identified in job rotation discipline and lifelong competence evolution management,,

1. Turnaround, Related People Risks and Possible Improvement Actions
Draft - December 2012
1

2. TURNAROUND’s PEOPLE EFFECTS
Scope:
Identify the main People consequences in case of turnaround, the related issues and
the possible main solutions.
In particular, scout the range of benefits that’s possible to obtain from: a systematic use
of the Job Rotation (JR) and the introduction of a Lifelong Competence Evolution
management approach.
Legal/ contractual constraints to JR and their foreseeable evolution are also
considered.
Index:
• Turnaround: main people effects
• Job Rotation as regulator system
• Mature work force and performance
• Lifelong Competence evolution model
• Key Improvement Actions: Job Rotation

Proposed Guidelines extension for Job Rotation
 Legal/ contractual constraints for Job Rotation
• Key Improvement Actions: Guidelines for Lifelong Competence Evolution support
• Back up su vincoli normativo-contrattuali (in italiano)
• Bibliography
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3. TURNAROUND: MAIN PEOPLE EFFECTS
Main People Turnaround Effects
2) Engagement 3) Competence
1) Hiring Freeze
Maintenance Review
4) Mature Work Force 5) Organizational
Relative Increase Unbalances
6) Performance Mngt
Maintenance
Next slides will discuss 3 topics in greater detail:
• Restructuring impact on the organization (hiring freeze, org unbalances), introducing a simple resource flow model;
• Mature work force relative increase, and the related performance management issues;
• Simple lifelong competence evolution model.
The overall analysis will suggest that the 2 key approaches to manage the People challenges generated by the Turnaround
are:
• Job Rotation
• Lifelong Competence Development
3

4. JOB ROTATION AS REGULATOR SYSTEM (1/3)
Work Force- Flow Model
Model: In / Out – People flow from (In) and to (Out) the market
Fi - Function “i”
ΔLTAi - Temporary fluctuation of function-Fi ‘s FTE, due to long term leaves
Op FTE – Operational FTE
HC - Headcount
JR - People flow due to Job Rotation between functions F a and Fb
ΔLTAa
JRa out
Fa
In Out
Fb
JRa in
ΔLTAb
In - Out + Σa (JRa in - JRa out) + Σa ΔLTAa = In - Out + ΔLTATot = Δ OpFTE
In - Out = Δ HC
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5. JOB ROTATION AS REGULATOR SYSTEM (2/3)
Basic Flow Equation for the overall organization: (In-Out) + Σa ΔLTAa = In-Out + ΔLTATot = OpFTE
The equation says that two are the events influencing the overall quantitative work force level:
- the difference between In and Out flows (In.Out);
- the fluctuation due to the long term leaves (ΔLTATot)
We can basically say that three conditions can characterize our organizational system:
Case Driver Impact Mitigation
JR can help the company to decouple the entry/ exit
Input Flow has to equalize the driver in approach to the labor market .
quantity and nature (role, seniority, etc.):
Output Flow entry and exit labor market are strongly Two benefits arouse:
Stability “coupled”.
(External labor • lower competition on labor market (hiring of profiles
(ΔOpFTE = 0)
market PULL) different/ junior from the gaps due to attrition and covered
Potential strong competition on labor market by internal job rotation);
on some professional area/ role • lower hiring/ labor costs (hiring focused on lower
seniority)
Review/ re engineering at various levels: strategy, process,
In case of labor law incentives for consensual organization structure.
agreements, voluntary exits are preferred:
this generate possible internal capability
Restructuring HC/ Op FTE target JR is a reactive mitigation, in case of restructuring (Input
imbalances
(ΔOpFTE< 0) (PUSH on exit labor flow could be inhibited for a certain period).
market) It could proactively contribute if systematically planned/
Also internal climate/ engagement will
suffer (see Growth case’s Impact): this is the used, to the purpose to obtain a workforce with a higher
only impact in case of neutral labor laws attitude to role change and with a wider professional
differentiation (see slide 6)
A precise JR discipline has to be maintained, to the
purpose to assure continuity for the workforce quality (role
flexibility and professional differentiation: see slide 6).
Input Flow
Growth Internal engagement in case of lack to
(PULL on entry labor manage internal carrier paths
(ΔOpFTE > 0) JR is one of the key instrument to assure professional and
market)
carrier development, with benefit for the employer branding
(PULL on entry labor market) and the workforce
engagement level (see slide 6).
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6. JOB ROTATION AS REGULATOR SYSTEM (3/3)
ΔLTAa A) Stability = Market PULL
JRa out
Fa
Output Market PULL = Hiring competition on the same market segments
Internal
Engine
Fb Decoupling Input from Output market using JR as internal
In Out
JR
a
in
Seniority and Profession engine
ΔLTAb
Hiring Freeze
Barrier ΔLTAa
B) Restructuring = PUSH on Market
JRa out
Fa Out
PUSH on Output Market = Possible internal unbalances (not neutral labor laws)
In
Fb
Use JR as reactive stop gap.
JRa in The effectiveness is increased if workforce is flexible and professionally
ΔLTAb
differentiated (as result of proactive past JRs)
ΔLTAa
C) Growth = PULL on Market
JRa out
Fa Out
PULL on Entry Market = Risk to don’t manage internal Careers
In
Fb
Use JR discipline to maintain workforce flexibility (always will return A and B
JRa in scenarios) and to assure internal career development, to the benefit of people’s
ΔLTAb
Motivation, engagement and contribution to employer branding.
Engagement
Employer Branding
Attractiveness
Barrier 6

7. MATURE WORK FORCE AND PERFORMANCE (1/2):
A company case
In Company XYZ, those aged 55 and over are the 6% of the total HC.
In the coming two years, fixed the overall HC, we can estimate they will increase (entering the cohort of those today aged
53/54 and maintaining fixed the HC) till the 11% (see table below for distribution and critical highlights – in red -).
We can expect this percentage will increase, in case of turnaround (till 14-15%): higher is the likelihood that younger people
will accept incentive to leave.
The challenge we need to be prepared for is to maintain the capacity for work: the motivation and the productivity of these
relatively more mature employees.
Functional Area Aged >= Aged Aged Total
55 54 53 Mature
Area 1 12 2 5 19 (11%)
Area 2:
A2-team1 17 3 2 22 (44%)
A2-team2 17 7 13 37 (8 %)
A2-team3 3 1 2 6 (46%)
A3-team4 2 2 2 6 (11%)
Area 3 1 1 1 3 (4 %)
Area 4 1 0 2 3 (18%)
Area 5 5 0 1 6 (20%)
Area 6 1 0 0 1 (6 %)
Area 7 1 0 0 1 (3 %)
7

8. MATURE WORK FORCE AND PERFORMANCE
A certain number of possible People related impediments can act to limit to the performance maintenance/ improvement
capability.
Some of these impediments, are also fostered by the Work Force aging both: in the same role (In Role Aging) or due to
overall individual seniority increase (Individual Aging).
Job Rotation actions can help to mitigate the great majority of them.
Who/ Which What could impede it? Job Rotation helps to improve through:
performance
Overall Organization Work force’s lack of flexibility Work Force with differentiated experience and attitude to
change/ accept challenges
Local Function/ team Relationship drift/ issues Avoiding the establishing/ enduring of not functional
interpersonal relationships
Individual Business Results not meet due to lack of: Offer opportunities for:
-Know how -Learning by Doing (70% of the overall learning effort of an
adult person)
-Experience -Experience update/ enrichment/ differentiation
-Capability (i.e.: Agility to learn,….) -Continuous Learning Exercise
-Engagement (i.e.: new stimulus, ….) -New Job/ Environmental Stimulus
-Job/ Employee match -Higher likelihood to optimize the match
-Potential to growth - Not improved by JR
Organizational behaviors not compliant due to lack of:
-Self awareness / Self Empowerment Not improved by JR
-Feedbacks from LM / Organization -Job change driven by structured feedback
-Engagement -Opportunity for a “growth reload”
-Job/ employee match -Higher likelihood to find & optimize the match (change of
behavioral role expectations)
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9. LIFELONG COMPETENCE EVOLUTION MODEL (1/1)
h
Growt
K-W Level
Diversification for
Aging Mngt: Mngt Level
wth
xpert
l Gro
a geria
Capabilities
+ Managerial
4 : Man
Path
In Role Aging
tter E
(4-5 years)
ct Ma
:
Path 3
Subje
Manager
Diversification for
Aging Mngt: Expert Level
Path 2: Integration
Enlargement/
Professional
Capabilities
Technical
Expert
Diversification for
Aging Mngt: Op Level
Paths 1:
on
Operative Diversificati
First Job
Worker Development Cycle
Time
Threshold for Individual
Aging Management Threshold for Retirement
(Pension age – 10 years ) Preparation
On Boarding (Pension age – 3 years)
Basically, there are 4 different kind of Alternative Paths:
• Operative diversification, due to limited self improvement capability/ potential or to personal choices (flat path);
• Continuous Professional Enlargement/ Integration (horizontal growth)
• Professional consolidation followed by Managerial Growth (vertical growth)
• Subject Matter Expert Growth (deepness growth)
All but one paths, end with a phase of Experience Valorization (part of wider Workforce Aging management approach), to be managed at 3
different levels: Operative, Expert, Management. The consolidated personal background could be valorized through high ROI activities,
exploiting the preparedness of senior professionals/ managers
Retirement Preparation, would be a period mainly dedicated to know how transfer (on the job training, coaching, mentoring…) 9

10. TURNAROUND MAIN PEOPLE CONSEQUENCES:
Key Improvement Actions
In the previous slides, we addressed in some detail the main people consequences of the turnaround:
• hiring freeze and internal organizational unbalances;
• engagement and performance maintenance;
• mature work force relative increase.
This analysis, highlighted that a systematic use of the Job Rotation and of the Lifelong Competence Evolution of the
employees will effectively support to manage all the previous People impacts.
Basically generating a work force with greater level of Flexibility and Professional Diversification: both key characteristics for
a competitive leverage of the work force in other business scenario too.
In coming slides, concrete suggestions will be provided to improve the use of internal Job Rotations (also considering law/
contract constraints) and to implement Lifelong Competence Evolution management.
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11. Key Improvement Actions:
Job Rotation
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12. Proposed Guidelines extension for Job Rotation
Proactive application of the Collective Bargaining Agreement (CBA), in particular stimulating
the existing stated conditions for Job Rotation possibility/ right :
- After 4 years in same position/ job, check for voluntary move up to 10% of the Operational
FTE (OpFTE) of a first level Function/ Direction
- Any case implement Replaceable concept (Fungibilità in certain CBA) at least for 5% of the
OpFTE of a first Level Function/ Direction
- Priority is given to voluntary moves and to “right to be moved” holders in particular
- Priority is given to the development of people belonging to Sheltered Positions (positions
characterized by obsolete competences)
- Job Rotation is implemented under substitution availability, with exception in cases where
local optimization is planned
- Finalizing an individual Job Rotation, the involved employee has to be supported to integrate
the move in a Lifelong Competence Evolution view. To this purpose could be helpful:
- the preliminary definition of Career Paths inside/ between specified professional areas;
- the integration between past and new competences in a meaningful curricula (till “to
update together the professional CV”), able to increase the potential employability value
of the involved employee (Orientation Support);
- at least entry and senior positions/ jobs are identified as career’s “beginning facilitation”
/ “maturity valorization” points
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13. Key Improvement Actions:
Life Long Competence Evolution
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14. Proposed Guidelines for a Lifelong Competence Evolution Approach
- Lifelong Competence Management guidelines for employees published on the intranet
(following the std steps: self assessment, preferred professional evolution, company
opportunities, personal development planning, development resources access)
- Definition of Career Paths inside/ between specified most common or business key
professional areas
- Identify at least entry and senior positions/ jobs as suggested initial/ max valorization career
points, and Sheltered Positions just to avoid excessive employability loss.
- In case of Job Rotation, supply an Orientation Service to the purpose to help the involved
employee in integrating the move in the Lifelong Competence Evolution view. The Job
Rotation rationale could be based on:
- the defined Career Paths;
- on a specific individual counseling that help to integrate past and new competencies in
a meaningful curricula, able to increase the employability value
- The Lifelong approach could be valorized in a second level Union Consultation
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15. BACK UP
Job Rotation normative & contractual constraints
15

16. The Job Rotation (Cambio Mansione) different perspectives
Art 2013 CC:
<<Il prestatore di lavoro deve essere adibito alle mansioni per le quali è stato assunto o a quelle
corrispondenti alla categoria superiore che abbia successivamente acquisito ovvero a mansioni
equivalenti alle ultime effettivamente svolte, senza alcuna diminuzione della retribuzione>>.
Il tema generale è quello dello Jus Variandi in caso di cambio Mansione, ovvero : in che misura due
mansioni possano essere considerate “equivalenti”, “variate non in maniera tale da invalidare la
professionalità acquisita”
Il tema può essere analizzato sotto diversi punti di vista:
• Giurisprudenziale
• Culturale
• Negoziale
16

17. The Job Rotation (Cambio Mansione) different perspectives
Giurisprudenziale
La giurisprudenza si è posta il problema di come contemplare questo diritto con una crescente dinamica
(se non fluidità) delle identità professionali, ma il massimo che sembra essere stato acquisito è una
apertura ad una dinamica:
- o “verticale” (perfezionamento e accrescimento del corredo professionale già posseduto) ;
- o “temporanea” (gestione eccezionale di contingenze o rotazione nella mansione di tutti I lavoratori con
le medesime qualifiche).
(esempio: Corte appello di Roma 7160/06, Cassazione 24293/08, Cassazione 23601/09 - slide 20) .
Rimane, quindi, ancora di potenziale problematica applicazione il cambio mansione con carattere di
permanenza e che implichi la transizione fra due profili professionali fra cui viene richiesta una significativa
integrazione delle competenze se non un deciso salto di know how.
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18. The Job Rotation (Cambio Mansione) different perspectives
Culturale
Lo scoglio culturale da superare, sembra essere quello che vede nel cambio mansione uno svantaggio
netto per il lavoratore in quanto:
la discontinuità della linea professionale,
ponendolo in una posizione di minore seniority, tanto più evidente quanto maggiore è la necessità di
apprendere ex novo un ampio insieme di cognizioni (!),
farebbe diminuire il valore di mercato del lavoratore [se temporaneamente e per quanto sarebbe poi tutto
da approfondire per una gestione concordata del transitorio].
Vedere anche slide 21.
18

19. The Job Rotation (Cambio Mansione) different perspectives
Negoziale
La problematica dello Jus Variandi in tema di mansioni sembra essere stata assunta nelle “Linee
Programmatiche per la crescita della produttività e della competitività in Italia” (note anche come
Accordo sulla Produttività, del 16 novembre 2012), in particolare nel paragrafo 7, dove si dichiara la
avocazione alla contrattazione collettiva dei temi “dell’equivalenza delle mansioni e dell’integrazione
delle competenze”.
Nel frattempo la contrattazione collettiva ha affrontato variamente il tema. Ad esempio, il contratto
collettivo del settore bancario, utilizza alcuni interessanti concetti a supporto del cambio mansione
(vedere anche slide 22), dove quelli chiave sono quelli di Fungibilità e di Sostituzione:
• Fungibilità
• Mobilità come supporto allo sviluppo
• Facoltà/ diritto alla mobilità
• Sostituzione.
Fungibilità e Mobilità per lo Sviluppo possono essere utilizzate su iniziativa aziendale, all’interno di un
perimetro definito rispetto alla categoria contrattuale di appartenenza (in linea di massima
coincidente la categoria stessa).
Cosi come la Sostituibilità, anche se questa è accompagnata da un vincolo sulla durata, pena il
passaggio di livello retributivo (passaggio al livello retributivo dell’assente, se superiore al proprio,
dopo un certo nr di mesi, specificato in una serie di casi)
Facoltà/ diritto alla mobilità, promuove l’uso della mobilità da parte del lavoratore, dopo il permanere
nella medesima mansione per un certo numero di anni.
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20. The Job Rotation (Cambio Mansione) different perspectives
Art 2103 cc Giurisprudenza
Mansioni cosrrispondenti alla Mansioni equivalenti alle Perfezionamento e Gestione eccezionale di
categoria superiore acquisita ultime effettivamente svolte accrescimento del corredo contingenze o rotazione nella
dopo l’assunzione professionale già posseduto mansione di tutti I lavoratori con le
medesime qualifiche
Categoria (Livello retributivo)
a+1 a+1
aa’
a a a’
a a’
competenze
• L’equivalenza in giurisprudenza
tende ad essere vista come CCNL (esempio Bancario)
consolidamento ed ampliamento
del bagaglio acquisito
Fungibilità (Art 84, 77) Sostituzione (temporaneità o promozione, al livello
retributivo, senza obbligo alla specifica posizione ) (Art 91)
• In contestiviene ampliato ad di
equivalenza
negoziali, l’ambito
Area Contrattuale
intere Aree Contrattuali
(contenenti di solito più Categorie
ovvero Livelli retributivi): concetto b
di Fungibilità.
a+1
• Unico ambito derogatorio al
momento esistente, è quello della Area Contrattuale A+1
“gestione di contingenze”, come la a b a
Sostituzione, concetti che
implicano una temporaneità della
Area Contrattuale A
deroga.
• E’ probabile che quella della
linea derogatoria sia la direzione
su cui si intende sviluppare il
comma 7 dell’Accordo sulla 20

21. Back up - Job Rotation and law constraints
Riferimenti giurisprudenziali
Cassazione 24293/08 e Corte Appello di Roma 7160/06
<<Le mansioni di destinazione del lavoratore devono consentire
• l’utilizzazione ovvero
• il perfezionamento e l’accrescimento
del corredo di esperienze, nozioni e perizie
acquisite nella fase pregressa del rapporto>>
Cassazione 23601/09
<<La fungibilità delle mansioni previste dal CCNL all’interno dell’area di inquadramento è valida solo se
serve a:
a) Sopperire a contingenti esigenze aziendali;
b) Ovvero consentire la valorizzazione professionale di tutti I lavoratori provvisti della medesima
qualifica, attraverso avvicendamenti.>>
21

22. Back up - Job Rotation and Culture clash
Esempio di tesi datoriale
Sono molteplici, una delle più sofisticate afferma che, nell’attuale contesto di liquidità delle professioni,
abbia più senso misurare il Valore di una Mansione considerando I tre parametri:
- Complessità
- Autonomia
- Importanza
E quindi confrontare il Valore di due differenti Mansioni per stimarne le differenze.
L’obiezione a tale approccio è che I 3 parametri considerano più le dimensioni Manageriali che Tecnico-
Professionali di una mansione
Scoglio Culturale
Rimarrebbe quindi inevasa l’obiezione principale al cambio mansione non coerente con art 2103 cc,
secondo cui esso sarebbe uno svantaggio per il lavoratore in quanto:
- la discontinuità della linea professionale,
- evidenzata dalla necessità di apprendere ex novo un ampio insieme di cognizioni,
- Farebbe dimuire [se temporaneamente, e quanto, o permanentemente sarebbe da approfondire] il
valore di mercato del lavoratore
e pertanto potrebbe avere luogo solo previo il suo consenso.
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23. Back up - Job Rotation: some collective bargaining concept
Fungibilità:
Sia per Aree Professionali (art 84) sia per Quadri (art 77), è definita come la facoltà per l’impresa di attribuire al lavoratore/
trice tutte le attività di pertinenza nell’ambito del perimetro di categoria contrattuale di appartenenza (vedere in NOTA le
caratteristiche dei perimetri).
La motivazione di tale Fungibilità è in entrambi I casi duplice:
Le esigenze aziendali (organizzative);
Il consentire ai lavoratori conoscenze quanto più complete del lavoro ed un maggior interscambio dei compiti
Mobilità come supporto allo sviluppo professionale della 3^ Area (art 90, comma 2)
Per I lavoratori della 3^ Area, viene dedicata particolare importanza alla cura dello sviluppo professionale, sia tramite
apposizta formazione (art 90, comma1) sia attraverso la promozione della mobilità: “esperienze pratiche di lavoro e mobilità
su diverse posizioni di lavoro finalizzata ad accrescere nel lavoratore/trice le competenze”
Facoltà/ diritto del lavoratore alla mobilità (art 91)
Dopo 3 anni nella medesima mansione, I lavoratori della 3^ area (o del 3^ livello 2^ Area) possono richiedere di essere
utilizzati in altre mansioni di propria pertinenza (comma 1).
Viceversa I lavoratori hanno diritto, dopo 8 anni di adibizione alla medesima mansione, di ottenere, su richiesta, di essere
utilizzati in altre mansini di propria pertinenza (comma 3)
Sostituzione (art 92).
L’impresa può incaricare il lavoratore di sostituirne un altro di livello retributivo superiore anche se di diversa area
professionale
Con modalità/tempi descritti nel comma 2, il sostituto può acquisire, se superiore, il livello retributivo dell’assente.
NOTA
Per le aree professionali, il perimetro è quello dell’area professionale cui appartiene il lavoratore (qualunque sia il suo livello retributivo/ profilo
professionale attuale).
Per i quadri, sono specificati due perimetri: 1/2/3 livello e 2/3/4 livello.
23

24. BIBLIOGRAPHY
1. “A Guide to Good Practice in Age Management”, 2006 European Foundation for the Improving of Living and
Working Conditions
2. “Linee Programmatiche per la Crescita della Produttività e della Competitività in Italia”, November 16°, 2012:
Paragrapgh 7
3. Italian Banking Sector Collective Bargaining Agreement: Art. 76, 77, 80, 84, 90, 91, 92
24