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BPM Sucesu BA 2013

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Business Process Management Gestão de Processos de Negócio

Empresariales
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Pensando em BPM na Prática Jaime Gama, MSc, CBPP Josias França Filho, MSc, CBPP Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Apresentação • Mestre em Administração Estratégica - UNIFACS • Especialista em Organização, Sistemas e Métodos – UFBA • Especialista em Marketing - ESPM • Bacharel em Administração - UCSAL • Certified Business Process Professional – CBPP pela ABPMP - International • Processor da Fundação Dom Cabral em Programas Executivos Customizados • Professor da Pós-graduação lato sensu da FRB/DeVry e Unijorge • Consultor em BPM e em Gestão Estratégica • Líder Executivo da Êxito Consultoria Empresarial Ltda. • Diretor Geral de Gestão de Pessoas da Prefeitura Municipal de Salvador Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP Quem Sou
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Apresentação • Mestre em Administração Estratégica - UFBA • Especialista em Ambientes Distribuídos em TI – RWTH - Alemanha • Bacharel em Ciências da Computação - UFBA • Certified Business Process Professional – CBPP pela ABPMP - International • Processor do programa de certificação da ABPMP – Boot Camp • Professor da Pós-graduação lato sensu da FRB/DeVry, Unijorge e Estacio de Sá • Professor da Rede Nacional de Pesquisa - RNP • Consultora em BPM e Soluções em Sistemas de Informação • Líder Executivo da Integra Consultoria Ltda. Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Quem Sou
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Apresentação Prof. Jaime Nogueira da Gama, MSc, CBPP Quem Sou • Mestrado Acadêmico em Administração (UFBA) • Mestrado em Gestão Empresarial e Marketing (Universidade Internacional de Lisboa) • Pós graduado em Gestão Empresarial (Cenid-BA) e Análise de Sistemas (BMS-MG) • Engenharia Civil (UFMG) e Processamento de Dados (Prodata – MG) • Formado pela Dinâmica Energética do Psiquismo – DEP • Pós graduando em Finanças Corporativas pelo IBMEC (MG) • Certificado em Modelos de Governança de TI: Cobit e ITIL • Certified Business Process Professional – CBPP pela ABPMP – International – Delegado Regional na Bahia pela ABPMP Brasil • Professor de cursos de Pós-graduação lato sensu em diversas instituições de ensino • Palestrante em âmbito local e nacional em diversos temas ligados à Gestão ede Negócios e TI • Consultor desde 1995 em organizações públicas e privadas • Atualmente está como Assessor Estratégico do Hospital São Rafael
A EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO BASEADOS EM PROCESSOS 1980 1990 2000 1970 TQM BPR 6 Sigma Lean BPM Serviço Serviçoe Custo Serviçoe CustoeLucro De dentro para fora Inside-Out De fora para dentro Outside-In Green BPM 2010
É a transformação da insatisfação dos resultados alcançados em ações específicas, para melhoria efetiva, com foco na sustentabilidade financeira, satisfação dos clientes, otimização de custos/desperdícios. BPM – Business Process Management
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
E ambiente de colaboração, por meio da web, twitter, facebook, tecnologia 3d, GED e da oferta de serviços de alto nível para qualquer evento da vida dos cidadãos, com autonomia e flexibilidade.
MAS, AFINAL, O QUE É UM PROCESSO?
Definição de Processo Juran Um processo é uma série sistemática de ações dirigidas à realização de uma meta. Harrington Um processo é um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da Organização para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos. Johansson Um processo é o conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo (input) e o transformam para criar um resultado (output). A transformação que nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais útil e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva. Rummler e Brache Um processo é uma série de etapas criadas para produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções e abrangendo o espaço em branco entre os quadros do organograma, sendo visto como uma cadeia de agregação de valor.
INSUMOS SERVIÇO PRESTADO REQUERIMENTOS ENTREGAS PROCESSOS / SUBPROCESSOS / ATIVIDADES Para produzir qualquer bem ou serviço, necessitamos construir um processo. Definição de Processo FORNECEDOR CLIENTE
GESTÃO DE PROCESSOS X GESTÃO POR PROCESSOS Gestão por Processos Gestão de Processos Sample SampleMean 252321191715131197531 7,12 7,11 7,10 7,09 7,08 __ X=7,10076 U C L=7,11587 LC L=7,08565 Sample SampleRange 252321191715131197531 0,060 0,045 0,030 0,015 0,000 _ R=0,0262 U C L=0,05540 LC L=0 1 1 1 Xbar-R Chart of C8; ...; C12 PADES – Execução (Ensino Superior) Diretoria de Contabilidade e Finanças (DICOF) Diretoria de Planejamento e Orçamento (DIPLO) Superintendência de Recursos Humanos Diretoria de Direitos e Vantagens (DIDEV) ObservaçõesSuperintendênciasServidor Dirigente Máximo Diretoria de Desenvolvimento de Recursos Humanos (DIDRH) Chefia Imediata INÍCIO 1 Preencher formulário de execução PADES 7 Assinar formulário 3 Receber pedido de aprovação 9 Receber formulário 10 Assinar formulário 11 Encaminhar formulário para Dirigente Máximo 2 Peder aprovação para chefia imediata 4 Analisar pedido 5 Pedido aprovado? Sim 8 Encaminhar formulário à Superintendência 12 Receber formulário 13 Assinar formulário 14 Encaminhar formulário à DIDRH Não 6 Adiar/Cancelar pedido Fim 15 Receber formulário 16 Registrar no controle 17 Encaminhar formulário à DIDEV 18 Receber formulário 22 Encaminhar formulário à DIDRH 19 Analisar dados do servidor 20 Registrar observações necessárias no formulário 21 Assinar 23 Receber formulário 24 Analisar observações realizadas 25 Lançar no controle 26 Registrar observações necessárias no formulário 27 Encaminhar formulário à Superintendência de Recursos Humanos 28 Receber formulário 30 Autoriza? 29 Analisar pedido 32 Encaminhar à DIPLO 31 Comunicar servidor e chefia imediata do indeferimento Não Sim Fim 33 Receber formulário 34 Incluir Dotação Orçamentária 35 Encaminhar formulário à DIDRH 36 Receber formulário 38 Orientar servidor sobre o procedimento 42 Receber cópia do comprovante de pagamento 39 Receber comunicado 40 Realizar pagamento 41 Enviar cópia do comprovante de pagamento para DIDRH 44 Abir pasta para arquivar solicitação e boletos 37 Incluir Dotação Orçamentária no Access 43 Incluir pagamento no Access 45 Fazer compilado sobre o que será executado 46 Enviar à DICOF 47 Receber informações sobre pagamento efetuado pelo servidor 48 Reembolsar servidor 49 Receber reembolso 50 Enviar certificado de conclusão à DIDRH 51 Receber certificado 52 Arquivar 53 Realizar controle Fim Business Process Improvement Business Process Management
O Que as Empresas Devem Buscar VELOCIDADE E FOCO FLEXIBILIDADE FAZER MAIS COM O MESMO APRENDIZAGEM EMPOWERMENT
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP • Ouvem seus clientes e identificam claramente o que produz as suas satisfações. • Procuram os melhores meios de coordenar e gerenciar as redes de compromissos, envolvendo os clientes e o pessoal interno. • Pensam horizontalmente em processos ao invés de etapas estanques; não se prendem a estruturas como divisões e departamentos. • Aprimoram, de forma constante, os seus processos de negócios, monitorando os ambientes e aprendendo através do mercado. Organizações de Sucesso
DIRETORIA VENDAS FINANÇASLOGÍSTICAPRODUÇÃO ESTRUTURAORGANIZACIONAL
A organização tradicional não consegue dar as respostas requeridas pelo atual ambiente de negócio em termos de velocidade e custos adequados. A estrutura hierárquica convencional é, tipicamente, uma visão fragmentada e estanque das responsabilidades e das relações de subordinação. O cliente não paga pela eficiência dos departamentos e sim por aquilo que lhe gera valor.
Empresa Tradicional Orientada por Processos Papéis e responsabilidades são alinhadas por área funcional / tarefas. Gestores do negócio possuem uma visibilidade limitada além das áreas funcionais. Custos alinhados por área funcional. Remuneração e recompensas baseadas em atividades. Cultura orientada a conflito. Papéis e responsabilidades são alinhadas por processos de negócio ponta-a-ponta. Gestores do negócio possuem uma ampla visibilidade do início ao fim dos processos de negócio. Custos alinhados por passos do processo. Remuneração e recompensas baseadas em resultados. Cultura orientada a um ambiente de colaboração.
Alto Consumo de Energia Pouca Velocidade Muito Ruído
FLUXODE VALOR VENDAS FINANÇASLOGÍSTICAPRODUÇÃO DEMANDAS Dono do Processo ENTREGAS DIRETORIA
A grande dificuldade na implantação de Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) nas organizações não está na tecnologia ou nas ferramentas de apoio e sim na mudança cultural, formada em um modelo hierárquico, consolidado há anos por uma estrutura vertical cujo foco maior é na função e não nos resultados.
Gerenciamento de Processos de Negócio Identificar meio de pagamento Desvio de fluxo Decisão Evento de finalização Identificar meio de pagamento Meio de pagamento? Aceitar cheque ou dinheiro Processar cartão de crédito Preparar pacote para cliente Evento de início Enfoque disciplinado para identificar, projetar, executar, documentar, mensurar, monitorar e controlar processos de negócio de ponta a ponta para obter resultados consistentes alinhados com os objetivos da organização. É uma mudança de mentalidade.
Ciclo de Vida BPM CBOK 2010 Planejamento e Estratégia Refinamento dos Processos Monitoramento e Controle dos Processos Implementação dos Processos Desenho e Modelagem dos Processos Análise dos Processos
Objetivos alcançados Métodos executados Ações imediatas Ações futuras Objetivos Métodos Treinar Executar A P C D Ciclo do PDCA META RESULTADO
Os Ciclos PDCA de Gestão de Processos PADRÃO MANUTENÇÃO S DC A PLANO MELHORIA: MESMO PROCESSO P DC A PLANO INOVAÇÃO: NOVO PROCESSO P DC A
IMPACTOSDOPROCESSO SOBREOSFCS AltoBaixo Baixo Alto DESEMPENHO DO PROCESSO PRIORIZANDOPROCESSOS
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP A Cadeia de Valor “As organizações são compostas por uma série de processos internos e externos, devendo buscar a vantagem competitiva para cada um destes. A cadeia de valor é um instrumento analítico para avaliar estes processos e as suas correlações”. Segundo PORTER (1989)
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP A Cadeia de Valor e a Estratégia • A cadeia de valor segrega os processos de relevância estratégica para compreender os potenciais de adequação dos diferenciais da empresa. • As cadeias de valor diferem conforme o setor, a empresa e a estratégia. • O objetivo é analisar a entrega de valor a partir de cada processo da organização com sua escolha estratégica.
CADEIA DE VALOR - MODELO CLÁSSICO Atividadesdesuporte  Administração Geral  Planejamento  Finanças  Contabilidade  Assuntos Legais  Relações Externas  Gerência de Qualidade  Recrutamento  Seleção  Colocação  Treinamento  Avaliação  Promoção  Relações Industriais  Recebimento  Armazenagem  Manuseio de materiais  Almoxarifado  Controle de estoque  Devoluções  Transforma- ção de insumos em produto acabado  Distribuição do produto acabado  Motivação e facilitação dos clientes para a aquisição do produto  Manter e melhorar o valor do produto após a venda  (P&D) Geração de Know-how, procedimentos e tecnologias necessárias para cada atividade da cadeia de valor  Aquisição de matéria prima, suprimentos e outros itens de consumo, bem como ativos fixos. Atividades Principais Logística entrada Logística saída Mkt e vendas ServiçosOperações Fonte: M. Porter
CADEIA DE VALOR: Baseada em Processos PROCESSOS PRIMÁRIOS: São ligados à essência do funcionamento da organização PROCESSOS DE SUPORTE: Garantem o suporte operacional e tecnológico aos processos do negócio PROCESSOS GERENCIAIS: Incluem ações de medição e ajuste do desenvolvimento da organização PROSPECÇÃO DESENVOLV. DE PRODUTO VENDAS DISTRIBUIÇÃO COBRANÇA PCP ENGENHARIA MANUTENÇÃO QUALIDADE GESTÃO DE PESSOAS GESTÃO DE METAS GESTÃO DE INTERFACES RELACIONAMENTO COM OS ACIONISTAS RELACIONAMENTO COM O MERCADO GERENCIAIS SUPORTE PRIMÁRIO/FINALÍSTICO: Agrega valor ao cliente Sustentam a Cadeia de Valor Visão ponta a ponta Real Valor Agregado SUPORTE: São vitais mas não agregam valor diretamente ao cliente Sustentam os Processos Primários Visão especializada Valor Agregado ao Negócio PRIMÁRIO
SINCRONISMOORGANIZACIONAL Conceito que tem como objetivo direcionar as organizações para as necessidades do mercado/sociedade através do alinhamento de três fatores fundamentais: Estratégia Processos Pessoas
Indicadores Integrados Indicadores ConvencionaisXEstratégias Processos Pessoas
FORNECEDORES DEMANDAS ENTREGAS Insumos/ Serviços A sociedade cobra das organizações a competência em ela responder um pedido/solicitação SINCRONISMOORGANIZACIONAL MERCADO CONCORRÊNCIA
Atendimento Liberação Análise Administração ESTRUTURAORGANIZACIONAL
Diretriz Estratégica TI RH RETRATO ANÁLISE REDESENHO INDICADORES AUTOMAÇÃO Formação da Equipe CICLO DE VIDA BPM PROCESSOS CRÍTICOS Tempo Custo Assertividade Capacidade
MEDIDOR INTERMEDIÁRIO MEDIDOR DE SAÍDA DESEMPENHO GLOBAL MEDIDOR DE ATIVIDADE MEDIDOR INTERMEDIÁRIO DESEMPENHOINDIVIDUAL Atendimento Análise Liberação
MAPADE CONTEXTO
SINCRONISMOORGANIZACIONAL ESTRATÉGIA PROCESSOS PESSOAS Indicadores de Desempenho dos Processos KPI Key Performance Indicator Foco / Visão Indicadores Balanceados Indicadores Coerentes entre si Foco do Cliente Eficiência Operacional Custos Aceitáveis
Modelo Triple Role Compreender a voz do cliente e envolver o fornecedor é de fundamental importância na definição dos processos. Fornecedores Clientes Processo SaídasEntradas Requisitos e FeedbackRequisitos e Feedback SLA – Service Level Agreement (Acordo de Nível de Serviço)
Cadeia Cliente x Fornecedor Interno SIPOC FORNECEDOR INSUMOS De quem recebe O que recebe PRODUTOS CLIENTE Entregáveis Para quem envia PROCESSO Transformação / Operação REQUISITOS DAS ENTRADAS Feedback para o Fornecedor REQUISITOS DOS PROCESSOS Regras de Negócio Diretrizes REQUISITOS DAS SAÍDAS Feedback do Cliente
ESTRATÉGIA PROCESSOS PESSOAS Indicadores de Desempenho dos Processos KPI Key Performance Indicator Indicadores de Desempenho no nível de atividades e tarefas Foco / Visão Indicadores Balanceados Indicadores Coerentes entre si Foco do Cliente Eficiência Operacional Custos Aceitáveis Qualificação Técnica Comprometimento SINCRONISMOORGANIZACIONAL
ALINHANDOESTRATÉGIAS E PROCESSOS Alto desempenho nos processos de desenvolvimento de novos produtos Eficácia nos processos de gestão do relacionamento com clientes Melhoria dos processos que levem ao aumento de produtividade e eficiência operacional
O BSC e a Gestão de Processos
PERSPECTIVA CLIENTE ATRIBUTO DO PRODUTO / SERVIÇO FUNCIONALIDADE QUALIDADE PREÇO TEMPO VALOR IMAGEM RELACIONAMENTO= + + PROPOSTA DE VALOR - MODELO GENÉRICO Satisfazer ReterCaptar
Processo de Inovação Processo de Operações Processo de Pós-venda Identificação da Necessidade do Cliente Satisfação da Necessidade do Cliente PERSPECTIVA PROCESSOS Identificar o Mercado Idealizar Oferta de Serviços Gerar Serviços Entregar Assistência ao Cliente
EXEMPLO BSC X BPM TEMA: Excelência Operacional Cia LowCost Airlines (modelo genérico) Lucro e RONA PROCESSOS APRENDIZADOE CRESCIMENTO CLIENTES FINANCEIRA Rapidez no despacho dos aviões em terra Alinhamento da tripulação de terra AumentarReceitas Menos aviões Atrair e Reter Clientes Serviços pontuais Preços mais baixos • Valor de mercado • Receita por assento • Custo do leasing do avião • 30% TCAC • 20% TCAC • 5% TCAC • Classificação da FAA sobre chegadas pontuais • Classificação dos clientes • Nº de clientes reincidentes • Número de clientes • 1 • 70% • Aumento anual de 12% • Tempo de permanência em terra • Partidas pontuais • 30 minutos • 90% • % da tripulação em terra acionista • Consciência estratégica • Disponibilidade dos sistemas de informações • 100% • 100% • 100% RONA:RetornosobreAtivosLíquidos TCAC:TaxadeCrescimentoAnualComposta OBJETIVO META
PROCESSOSVITAIS Desembarque, limpeza e embarque Descarregamento e carregamento de bagagem Manutenção em solo e reabastecimento
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Sistema de Atividades da Southwest Serviços limitados aos passageiros Sem Refeições Sem reserva de assentos Embarque em 15 min. Pouco uso de agentes Emissão automat. de bilhetes Sem Transf. de bagagem Sem conex.c/ outras emp. Funcionários bem remune- rados Contratos flexíveis Muitas ações nas mãos do func. Frota padronizada de 737 Southwest, a empresa aérea com passagens econômicas Rotas curtas, ponto a ponto entre cidades médias e aeroportos secundários Passagens a preços muito baixos Alta utilização das aeronaves Equipes pequenas e muito produtivas de embarque em terra Partidas frequentes e confiáveis Fonte: M. Porter
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP • A maior variedade de serviços • Custos aceitáveis • O mais envolvido com a comunidade • A melhor imagem de qualidade • Os empregados com maior conhecimento (negócio e serviços) • A mais inovadora • Mais rápida e eficiente • A localização mais conveniente • Instalações adequadas • A mais consciente em relação a custos • O serviço mais personalizado • O mais responsável socialmente • O mais avançado tecnologicamente Diferenciais Genéricos de Mercado
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Fornecedores Administração e Finanças Compras Vendas Clientes Logística Orçamento Pedido Pagament o Pagamento Pedido/ Crédito Pedido liberado Produtos Consulta Estoque Fatura Fatura Pedido de Compra Produtos Gestão de Estoque 1 2 3 4 5 6 Mapa de Contexto 7 8
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Modelagem de Processos (BPMN – Business Process Modeling Notation)
Notação BPMN (Business Process Modeling Notation)
PROCESSOS ENTREGAS CLIENTES Análise e Redesenho dos Processos CAUSAS PROBLEMAS SATISFAÇÃO INDICADORES METAS (IN)
ENTRADAS PROCESSO SAÍDAS Análise e Redesenho dos Processos CAUSAS • Objetivos de desempenho não alcançados. • Falhas nas interações com o cliente. • Handoffs que criam desconexões. • Variações de processo. • Gargalos.
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP BPMS – Business Process Management Systems
 Medição:  Valor que é quantificado em determinado período de tempo.  Uma única mensuração normalmente não diz muita coisa sem um contexto pré-definido.  Métrica:  Fórmula que relaciona medições e nos dá um contexto sobre sua tendência de evolução.  Baseada em 2 ou mais medições.  Indicador:  Métrica analisada frente a um referencial para comparação com uma meta. Indicadores de Desempenho
ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL Indicadores de Desempenho dos Processos KPI Key Performance Indicator Indicadores de Desempenho no nível de atividades e tarefas PERDA DE FATIA DE MERCADO • Resultado desejado: 80% • Resultado atingido: 68% AUTORIZAÇÕES • Resultado desejado: 1 dia • Resultado atual: 5 dias Consequência: Queda na Satisfação do Cliente SOLICITAÇÕES INCORRETAS • Resultado desejado: Zero de incorretas • Resultado atual: 10% incorretas / 40% atrasadas Indicadores de Desempenho
Objetivos Estratégicos x Indicadores Funcionais  A tradicional visão de silos funcionais nas organizações leva à definição de objetivos e métricas departamentalizados  O alcance desses objetivos funcionais pode levar a efeitos indesejados para outras áreas da organização Gerir Desempenho
Meta do Planejamento Estratégico:  Satisfação do meu cliente tendo-se como foco: menor tempo, custo acessível e customização de acordo com o desejo do cliente Fábrica de Montagem de Computadores Fluxo de valor Identificação da Necessidade do Cliente Satisfação da Necessidade do Cliente Idealizar Oferta de Serviços Gerar Serviços Entregar Assistência / Garantias Comercial Operação Pós-venda Gerir Desempenho
EXPECTATIVAS CONFLITANTES COMERCIAL OPERAÇÕES DIMENSÃO DOS LOTES MIX DE PRODUTOS/SERVIÇOS FREQUENCIA DE ENTREGA PROGRAMAÇÃO DE PEDIDOS Menor Maior Poucos Baixa Consolidada Muitos Alta Fracionada Indicadores de Desempenho Gerir Desempenho
Comercial Pós-VendaOperacional CEO Medição de Desempenho – Processos Funcionais Variedade do produto Alta frequência de entrega Pouca Variação do produto Baixa frequência de entrega Gerir Desempenho
Indicadores de desempenho – Visão Funcional EXPECTATIVAS CONFLITANTES COMERCIAL OPERAÇÕES DIMENSÃO DOS LOTES MIX DE PRODUTOS/SERVIÇOS FREQUENCIA DE ENTREGA PROGRAMAÇÃO DE PEDIDOS Menor Maior Poucos Baixa Consolidada Muitos Alta Fracionada Gerir Desempenho
Objetivos Estratégicos x Indicadores Processuais  A visão por processos pressupõe uma orientação sistêmica e o foco no cliente.  Consequentemente, é necessário o alinhamento entre os objetivos e métricas, visando o alcance de resultados globais Gerir Desempenho
Comercial Pós-VendaOperacional CEO Medição de Desempenho – Processos Inter-funcionais Desempenho Organizacional Gerir Desempenho
Meta do Planejamento Estratégico:  Satisfação do meu cliente tendo-se como foco: menor tempo, custo acessível e customização de acordo com o desejo do cliente Fábrica de Montagem de Computadores Fluxo de valor Identificação da Necessidade do Cliente Satisfação da Necessidade do Cliente Idealizar Oferta de Serviços Gerar Serviços Entregar Assistência / Garantias Comercial Operação Pós-venda Gerir Desempenho
Indicadores de desempenho – Visão Inter-funcional COMERCIAL OPERAÇÕES PÓS-VENDA Satisfação do cliente (encomenda x entrega) Custo de recurso (encomenda x entrega) Capacidade (encomenda x entrega) Gerir Desempenho
A medição é essencial como suporte à decisão para donos de processo.  Informações insuficientes sobre processos de negócio podem conduzir a más decisões sobre onde investir e como melhorar o desempenho da organização.  Prática: reuniões periódicas de monitoramento de processos Quando Mensurar? Medição no Dia a Dia
BAM - Indicadores de desempenho capturados diretamente da execução dos passos do processo. Gerenciar as várias instâncias de processo em execução. Gerir Desempenho
 Specific (específicos)  Devem ser claramente definidos e compreendidos  Measurable (Mensuráveis)  Devem ser quantificáveis e passíveis de documentação  Achievable (Alcançáveis)  Devem ser alcançáveis, considerando as restrições existentes  Relevant (Relevantes)  Devem agregar valor e estar alinhados à estratégia  Time-bound (Atrelado a Prazo)  Devem indicar uma janela temporal para o alcance das metas Características de Objetivos e Indicadores - SMART Gerir Desempenho
 Uma gestão efetiva de processos requer a medição e o controle de desempenho. Isso tipicamente envolve:  Estabelecer objetivos, metas e indicadores;  Mensurar o desempenho atual;  Revisar a eficiência e eficácia dos processos de negócio. O que é a Medição de Desempenho  Monitorar os desempenhos de processos é essencial para assegurar o atendimento de requisitos dos clientes e, consequentemente, do negócio Gerir Desempenho
O que é a Medição de Desempenho  A medição de desempenho de processos é um elemento critico para o ciclo de vida de BPM ao prover informações valiosas para outras atividades como a análise, desenho e transformação dos processos  A medição de desempenho deve prover a informação necessária para que os gestores tomem as decisões corretas sobre a alocação de recursos em suas operações de negócio, de forma a atingir os objetivos previamente estabelecidos. Gerir Desempenho
Todos os processos têm uma métrica e medição associadas com o trabalho ou saída do processo que é executado.  No CBOK, essas métricas e medições são baseadas nas seguintes dimensões fundamentais: Dimensões do Desempenho 1. Tempo Dimensões É uma métrica de duração do processo  Tempo de ciclo – mede o tempo que leva entre o início e fim do processo Gerir Desempenho
 Desempenho de entrega, data de requisição  Tempo para atender o pedido  Tempo de desenvolvimento de produto ou serviço Métricas Corporativas Associadas a Processos Interfuncionais Dimensão de Tempo Gerir Desempenho
Dimensões do Desempenho 2. Custo 1. Tempo Dimensões É uma métrica do valor monetário associado a um processo  Custo de recurso – é uma métrica de valor monetário associado com os recursos (humanos ou não) necessários para completar um processo  Custo de oportunidade – É o valor que é perdido de um processo por não produzir o resultado esperado. Um exemplo é quando um pedido de venda é perdido devido a um erro (métrica de qualidade) no pedido Gerir Desempenho
Métricas Corporativas Associadas a Processos Interfuncionais Dimensão de Custo  Custo de Venda  Custo de Produção  Custo de logística  Dias de inventário de suprimento Gerir Desempenho
Dimensões do Desempenho 2. Custo 1. Tempo 3. Capacidade Dimensões  Capacidade geralmente tem uma conotação de receita associada. Por exemplo, se uma linha de produção pode melhorar sua margem (reduzir variação), então o número de produtos que poderiam ser vendidos para clientes aumentaria, gerando maior receita  Capacidade pode também estar associada a rendimento. Um exemplo seria quando em um processo manual, pedidos de venda são ingressados manualmente no sistema por vendedores. O número de pedidos processados por hora seria limitado pelo número de vendedores e quantos pedidos podem ser processados por hora (preferencialmente sem erros). Se pedidos pudessem ser processados através da interface de um browser diretamente pelo cliente em um sistema de gerenciamento de pedidos, então o número de pedidos processados por hora estaria limitado pelo número de usuários simultâneos no website, contudo, seria provavelmente maior que os pedidos processados por pessoal de vendas. É o montante ou volume de uma saída, produto ou serviço viável associado a um processo Gerir Desempenho
Métricas Corporativas Associadas a Processos Interfuncionais Dimensão de Capacidade  Unidades Monetárias do Cliente por Pedido (Compartilhamento de Carteiras)  Taxa de Crescimento de Clientes  Participação de Mercado Gerir Desempenho
Dimensões do Desempenho 2. Custo 1. Tempo 3. Capacidade 4. Qualidade Dimensões  Satisfação – é a métrica da satisfação do cliente, que está geralmente associada a um nível de expectativa  Variação – é a métrica de quantidade, extensão, taxa ou grau de mudança que é geralmente expressa como a diferença entre o resultado real e o esperado  Erro ou taxa de defeito – é um exemplo de variação na medição de erros associados com a saída de um processo É geralmente expressa como um percentual do real em relação ao ótimo ou máximo em termos de processo e pode ter várias formas Gerir Desempenho
Métricas Corporativas Associadas a Processos Interfuncionais Dimensão de Qualidade  Variação de Lançamento de Produto ou Serviço  Precisão da previsão Gerir Desempenho
Indicadores de desempenho – Visão Funcional EXPECTATIVAS CONFLITANTES COMERCIAL OPERAÇÕES DIMENSÃO DOS LOTES MIX DE PRODUTOS/SERVIÇOS FREQUENCIA DE ENTREGA PROGRAMAÇÃO DE PEDIDOS Menor Maior Poucos Baixa Consolidada Muitos Alta Fracionada Gerir Desempenho
 Para uma gestão de desempenho efetiva, decisões estratégicas devem ser tomadas pela alta gestão, com o envolvimento dos executivos-chefes. Estas decisões compõem o Planejamento Estratégico da organização;  A gestão de desempenho será a base e sustentação ao Planejamento Estratégico, além de realimentar os caminhos que a organização tomará em um período de tempo determinado objetivando a manutenção dos fatores críticos de sucesso e a possível expansão dos horizontes empresariais. Medição de Desempenho no Contexto Estratégico Gerir Desempenho
 O alinhamento da medição de desempenho com os interesses estratégicos, auxilia as empresas a identificar ou reforçar sua missão e visão, mapear o ambiente externo em que ela se encontra, entender o seu ambiente interno, estabelecer e justificar os objetivos e as metas a serem atingidas, elaborar os planos de ação a estes objetivos relacionados e envolver as diversas áreas e níveis da organização neste planejamento.  Questão critica na medição de desempenho é como alinhar os interesses estratégicos com medições concretas para as operações do negócio Medição de Desempenho no Contexto Estratégico Gerir Desempenho
Tempo Custo Assertividade Capacidade • Tempo de espera pelo usuário • Tempo para atender uma solicitação • Tempo de desenvolvimento do serviço • Custo da prospecção / projeto • Custo da geração do serviço ao cliente • Custo dos serviços compartilhados • Variabilidade do serviço • Previsibilidade • Capacidade operacional (nominal X real) • Taxa de crescimento de clientes • Participação de mercado Algumas Métricas de Desempenho
Bibliografia • ABPMP BPM CBPK. Guia para o gerenciamento de processos de negócio. Corpo comum do conhecimento. Versão 2.0. ABPMP – Brasil, 2009. • ALBUQUERQUE, A.; ROCHA, P. Sincronismo organizacional: como alinhar a estratégia, os processos e as pessoas. Rio de Janeiro: Saraiva, 2008. • CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas diretrizes. Belo Horizonte: FCO, 1996. • DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através da tecnologia da informação. Tradução Waltensir Dutra. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994. • FALCONI, Vicente. O verdadeiro poder. Nova Lima: INDG, 2009.
Bibliografia • HAMMER, M. ; Hershman , L. Mais rápido, barato e melhor: determine o sucesso dos negócios alinhando processos organizacionais à estratégia. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. • KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A execução premium: a obtenção de vantagem competitiva através do vínculo da estratégia com as operações de negócio. Rio de Janeiro: Campus, 2008. • KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. • PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Apresentação • Mestre em Administração Estratégica - UFBA • Especialista em Ambientes Distribuídos em TI – RWTH - Alemanha • Bacharel em Ciências da Computação - UFBA • Certified Business Process Professional – CBPP pela ABPMP - International • Processor do programa de certificação da ABPMP – Boot Camp • Professor da Pós-graduação lato sensu da FRB/DeVry, Unijorge e Estacio de Sá • Professor da Rede Nacional de Pesquisa - RNP • Consultora em BPM e Soluções em Sistemas de Informação • Líder Executivo da Integra Consultoria Ltda. Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Quem Sou
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Conteúdo Programático Proporcionar o conhecimento teórico e prático, através de exercício, sobre o ciclo de vida BPM, envolvendo: Levantamento (AS-IS), Análise, Desenho (TO-BE) o papel da gestão dos Indicadores de Desempenho, através de uma perspectiva ponta a ponta, combinando um conjunto de técnicas apropriadas de Modelagem, de modo a fornecer uma visão e entendimento do processo de negócio. Apresentar o conceito sobre BPMS – ferramenta para modelagem, execução e gestão dos processos de negócio. Meu Objetivo com Vocês
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Para Reflexão “Se um projeto de gerenciamento de processos de negócio (BPM), não puder demonstrar que adicionará valor ao negócio, ele não deveria ser realizado.” Fonte: código de Ética dos profissionais BPM associados à ABPMP Mundial Sempre a mesma....
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Nivelando ConhecimentoMelhores Práticas
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Nivelando ConhecimentoCiclo de Vida BPM
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Desdobramento da Estratégia em Processos Nivelando Conhecimento
ADMINISTRAÇÃO Metas Organizacionais Objetivos Estratégicos Processo Critico MODELOS, METODOLOGIAS, TECNICAS E FERRAMENTASAGEM AS- IS ANÁLISE TO- BE Desdobramento da Estratégia em Processos
Estratégia Corporativa GERIR DEMANDAS DE BPM Estratégia (Objetivos, Metas e Indicadores) Sinergia com Escritóriode Processos Implantação da Estratégia EXECUTAR CICLO DE VIDA BPMGERIR O DIA-A-DIA GERIR APOIO AO ESCRITÓRIO DE PROCESSOS 01- Desdobrar Demandas Estratégicas em Processos 02- Definir Projetos e Planos de Ação 03- Priorizar Portfóliode Projetos de BPM 04- Planejar Projetos de Processos 05- Gerir Portfólio e Projetos de Processos 06- Divulgar Cultura de BPM 07- Entender a Situação Atual 08 – Analisar a Situação Atual 09 - Redesenhar Processos 10 - ImplantarProcessos Performance Tempo Melhoria e Inovação 11–GerirMudanças Performance Tempo Melhoria Continua 12 – Monitorar Desempenho 13 – Analisar a execução de Processos 15 – Padronizare Implementar melhoriaContinua Metas Operacionais 14 - Manter Arquitetura e repositório de processos 16 - GerirMetodologia do ciclo de vida BPM 17- GerirPapeis e Responsabilidades 18 - Gerir Recursos Humanos 19 – Gerir Portfólio de Serviços Governança e Maturidade Fonte: baseado modelo Elo Group
Estratégia Corporativa Desdobramento da Estratégia Estratégia Negócio 4 Estratégia Negócio 3 Estratégia Negócio 2 Estratégia Negócio 1 Estratégia de P&D Estratégia de Produção Estratégia de Marketing Estratégia de Finanças Estratégia de RH
 Processos: Qual o objetivo final? Quais etapas para alcança-lo? Ativ 3 Ativ 4 Ativ 5 Ativ 6Ativ 2Ativ 1  Áreas : Quais áreas terão maior colaboração no processo?  Participantes : Quais os perfis envolvidos neste processo? Diretoria A Depto A1 Diretoria B Depto B1 Diretoria C Depto C1 Processo Crítico Visão Ponta a Ponta
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Principais Conceitos Objetivo - Obter entendimento de como a organização funciona internamente e dos mecanismos que foram utilizados para que funcione  Representações matemáticas, gráficas, narrativas dos processos, que podem conter: Informações sobre o Negócio:  Objetivos estratégicos e métricas; controles e restrições; produtos e serviços; localizações, etc. Informações Operacionais:  Cadeia de valor e portfólio de processos; metas e objetivos operacionais; métricas de desempenho e indicadores de desempenho, etc. Informações Específicas:  Requisitos das atividades; instruções de trabalho, etc. Informações Técnicas:  Sistemas, serviços e dados. Modelagem de Processos de Negócio
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Principais Conceitos Diagrama de Processos  Representação mais elementar e inicial sobre um processo representando um fluxo de trabalho básico;  “Caminho Feliz” Modelagem de Processos de Negócio
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Principais Conceitos Mapa de Processos  Representação do processo e seus principais componentes, tais como: atores, eventos, regras, resultados e outros detalhes. Modelagem de Processos de Negócio
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Principais Conceitos Modelo de Processos  Representação mais utilizada para representar o desempenho do que está modelado, ou seja, o modelo representa maior precisão, mais dados acerca do processo e mais dados acerca dos fatores que afetam seu desempenho;  Normalmente elaborado através de ferramentas que fornecem capacidade de simulação  No gerenciamento de processos de negócio, modelos são os meios para gerenciar processos em uma organização, analisar desempenho de processos e gerenciar mudanças Modelagem de Processos de Negócio
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Principais Conceitos Diagrama de Processos Mapa de Processos Modelo de Processos (-) (+) Fluxo de Trabalho Principais Atividades Atores, Eventos, Regras, Resultados Dados mais completos Fluxo da Informação Capacidade de Simulação Modelagem de Processos de Negócio
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Qualidade da Modelagem de Processos Definida através:  Da Precisão  Do Nível de Detalhes  Da Completude O modelo deve conter detalhes suficientes para explicar os seguintes atributos e fluxos dentro e sobre o processo:  Contexto do negócio;  Estrutura organizacional que inclui a visão hierárquica ou funcional da organização;  As regras de negócio que controlam as decisões que são tomadas durante o processo;  As atividades e ações que ocorrem dentro do processo e quem as executa.
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Perspectiva de Modelagem Domínio Negócio Domínio Operações Domínio Tecnológico Corporativo (Gerenciamento de Portfólio de Processos) Negócio (Redesenho/Reengenharia do Negócio) Operações (Melhoria de Processos) Sistemas (Requisitos de Sistemas) Construtor (Especificações de Aplicações) Operador (Sistema de Trabalho)
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Níveis dos Modelos MODELO CORPORATIVO MODELO DE NEGÓCIO MODELO OPERACIONAL MODELO FLUXO DE TRABALHO MODELO DE SISTEMAS MEDIÇÃO E CONTROLE POR QUE/ PROPOSTA QUANDO/ PERÍODO QUEM/ PESSOAS ONDE/ LOCAL COMO/ PROCESSOS QUE/ PRODUTO CADEIA DE VALOR MODELOS DE PROCESSOS MODELOS DE ATIVIDADE MODELO DE TAREFAS ESPECIFICAÇÃO PRODUÇÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ANÁLISE DO NEGÓCIO DESENHO DO TRABALHO DESENHO DE SISTEMAS DESENV. DE SISTEMAS OPERAR/ MONITORAR Repositório de Modelo de Processos Ex. de tipo de modelo e sua utilização
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Capturando Informações Questões básicas: Qual o evento que inicia o processo? Quando o processo acaba qual o resultado esperado? Quem são os participantes? Quais são as funções de negócio que estão envolvidas no processo? Quais são as principais atividades e tarefas? Quais são as restrições?
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP É uma interface gráfica de notação padronizada que deve mostrar:  Fluxo de atividades em uma linha de tempo;  Ordem das atividades, perpassando os diversos setores por onde passa o processo;  Quando ela acontece;  Quais as condições para ela acontecer, incluindo as exceções (não descreve, p. ex. como uma atividade é executada, onde e porque);  BPMN representa o que e quem executa. Business Process Management Notation - BPMN
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP 109 Business Process Management Notation - BPMN
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP XPDL código para armazenamento e troca de diagramas de processo, ou seja, permite que uma ferramenta modele um diagrama de processo e outra possa ler e editar o diagrama. Business Process Management Notation - BPMN BPEL é uma linguagem otimizada para execução de atividades de processo, cujo objetivo é fornecer uma definição de orquestração de serviços web, a sequência básica das interações e os fluxos de dados de ponta a ponta.
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Categorias de Processos O BPMN 2.0 suporta 2 categorias principais:  Colaboração  Coreografia Business Process Management Notation - BPMN
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Categoria - Colaboração Mostra a imagem entre um processo e uma entidade externa BancoLOJA Solicita informação cliente Responde informação cliente Solicita credito cliente Autoriza credito Business Process Management Notation - BPMN
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Categoria - Coreografia  Trabalha com a interatividade entre os participantes  Trabalha com duas ou mais interações Agencia Verificar solicitação Credito Receber solicitação de credito Realizar pagamento Incluir histórico da transação Incluir texto padrão Não Sim Verificar pagamento Verificar pagamento BANCO Business Process Management Notation - BPMN
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Elementos do BPMN  Evento inicial  A tarefa  Uma sequência de fluxo  Gateway de decisão  Evento final Receber solicitação de credito Realizar pagamento Paga- mento ok Incluir histórico da transação Incluir texto padrão Evento inicial Tarefa Seqüência de fluxo Gateway exclusivo Evento final Não Sim Business Process Management Notation - BPMN
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Níveis de Modelagem:  Nível 1: Modelagem Descritiva: Mapa do Processo Visão de Negócio  Documento simples do fluxo do processo ponta a ponta;  Utiliza os elementos básicos de BPMN tradicionais para os fluxogramas;  Descreve o “caminho feliz”, podendo omitir exceções e regras de negócio;  Livre para ignorar a execução do BPMN controlada por um motor de orquestração;  É possível definir o modelo que possa ser expandido para os níveis 2 e 3. Business Process Management Notation - BPMN
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Níveis de Modelagem:  Nível 2: Modelagem Analítica: Mapa do Processo Visão Operacional  Reflete a perspectiva orientada do negócio entendível para o anaista de negócio e o arquiteto de negócio;  Descreve a atividade do fluxo de forma precisa, incluindo caminhos de exceções até os indicadores chaves de performance;  Obedece definições semânticas do e são sujeitas às validações das regras;  Não são executáveis;  Formas de uso:  Documentação dos fluxos dos processos (AS-IS e TO-BE) com o objetivo de análise e não execução em um motor de processos;  Criação de uma visão do negócio em desenho de um processos executável, mas sem detalhes técnicos; Business Process Management Notation - BPMN
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Níveis de Modelagem:  Nível 3: Modelagem Executável: Mapa de Processo visão de Sistemas  Tem grande influencia do BPMS;  Semelhante ao nível 2 porém com os detalhes de execução;  São feitos por desenvolvedores e não por arquitetos do negócio ou analistas de processos;  As ferramentas determinarão o método e o estilo apropriado de modelagem. Business Process Management Notation - BPMN
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Etapas do Funcionamento do BizAgi R BPM – BizAgi Suíte BPM Sua principal aplicação é gestão, acompanhamento, controle e análise de processos.
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP BPMN – BizAgi Process Modeler Funcionalidades: Modelar (desenhar), Documentar, Publicar
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP BPMN – BizAgi Process Modeler Operações com arquivos (novo, abrir, gravar, imprimir, desfazer, refazer) Menu de opções Área de modelagem do processo Navegador de diagrama 120Paletas de elementos de BPMN
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP BPMN – BizAgi Process Modeler Ver detalhe do BizAgi Suíte  Área de transferência – copiar colar e recortar  Diagramas – navegador de diagramas  Executar workflow – só para a versão paga  Simulation view - só para a versão paga  Participantes – adicionar, editar e retirar participantes  Validar – fazer a validação das conexões do diagrama  Informação - informaçõesdo diagrama  Compartilhar processo - compartilhar o modelo para permitir que outros usuários colaborem com você em seu processo  Alinhar em horizontal– alinhar os elementos selecionados horizontalmente  Alinhar em vertical– alinhar os elementos selecionados horizontalmente
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Publicar o modelo do processo Exportar – gravar o modelo em arquivo nos formatos: imagem, visio, XPDL e atributos Importar – criar novos diagramas baseado nos formatos: Visio, XPDL e atributos BPMN – BizAgi Process Modeler
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP  Anexo – mostrar todos os anexos do modelo  Contagemdo elemento – mostrar a contagem dos elementos por ordem de tipo  Artefatospersonalizados – exibir o administrador de artefatos personalizados  Perfil do usuário – definir um perfil do usuário para identificar quando estiver trabalhando em modelos colaborativos BPMN – BizAgi Process Modeler
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Palheta Dividida em cinco categorias Fluxos – elementos principais do fluxo de um processo. Para inserir na área de desenho basta selecionar o elemento e arrastá-lo com o mouse até o diagrama Dados – Modela os itens que são criados ou manipulados durante a execução de um processo Artefatos – Disponibiliza recursos para incrementar na visualização do seu modelo. Auxilia na descrição e entendimento Swinlanes – Representa uma forma lógica de organização da atividade Conectores – Provê a conexão dos elementos do diagrama criando uma sequencia lógica Auto-hide – opção para ocultar a palheta BPMN – BizAgi Process Modeler
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP ABRINDO O BIZAGI PROCESS MODELER BPMN – BizAgi Process Modeler
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP PRATICANDO - Desenho o processo TAREFA - Não especifica o tipo da tarefa BPMN – BizAgi Process Modeler
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Tarefa realizada por um usuário com a ajuda de um software Tarefa automatizada Recebe uma mensagem externa de um participante (outra piscina) Envia uma mensagem externa para um participante (outra piscina) É o código executado por algum motor de um processo de negócio (Ex. BPMS) Executada manualmentesem a ajuda de software Fornece um mecanismo para provê entrada de informações para um motor de regras de negócio (business rules engine) bem como para obter uma saída de cálculos que o motor de regras pode oferecer BPMN – BizAgi Process Modeler
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP TAREFA como uma atividade que contém outrasatividades BPMN – BizAgi Process Modeler
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP EVENTOS DE INÍCIO EVENTOS INTERMEDIÁRIO EVENTOS DE FIM BPMN – BizAgi Process Modeler
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP BPMN – BizAgi Process Modeler GATEWAYS – são locais dentro de um processo de negócio onde o fluxo de sequenciapode desviar por um caminho ou tomar dois ou mais caminhosalternativos
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP EXERCÍCIO – Instruções Estudo de Caso – Empresa TELECOM 1. Leitura Individual do Case 2. Formar equipe de no máximo três profissionais 3. A partir da Identificação do Processo “Atendimento a Solicitações de Grandes Clientes de Projetos de Curto Prazo”, elaborar: Nível 1 e Nível 2 do processo (AS-IS) BPMN – BizAgi Process Modeler
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Clientes MKT Regionais Implanta- ção Engenharia Redes Planejamento e Expansão Arrecadação e Faturamento pesquisa Solicita pesquisa FontesInformações de projetos Demanda atual e projetada Venda Manutenção Assistência Técnica Demanda Serviços Instruções para comercialização projetos projetos projetos Fornecedores serviços Materiais material planta Fornecedores compra materiais NF Pagamento Produto para comercialização Projetos Informação de novo Produto Informação de novo produto Dados para faturamento DIAGRAM DE CONTEXTO – EMPRESA TELECOM
OBJETIVO  Criar um entendimento comum sobre das atividades do processo (estado atual) e medir o sucesso dessas atividades no alcance dos objetivos de negócio RESULTADO  Representa o que está realmente ocorrendo e não o que se pensa ou deseja que ocorra Análise de Processo
QUAL ESCOPO DA ANÁLISE?  Profundidade:  Alcance – ponto de alcance do projeto  Amplitude – quanto da organização será envolvida  Impacto – quais processos fora do analisado será impactado pelas mudanças Análise de Processo - Preparação
AMBIENTE DO PROCESSO  O processo agrega valor e é relevante para a organização?  O processo está alinhado aos objetivos estratégicos da organização?  O processo está bem localizado e claro na cadeia de valor da organização?  Os SI usados na execução do processo são adequados e sustentáveis?  É possível mitigar os riscos envolvidos na execução do processo? Referência: Framework da Elo Group Análise de Processo
MÉTRICAS DE DESEMPENHO  O processo atende as suas metas de desempenho?  O processo é executado em tempo adequado?  Há indicadores claros de desempenho do processo?  Há monitoramento contínuo do processo?  O processo ainda pode assimilar novos medidores de desempenho? Referência: Framework da Elo Group Análise de Processo
INTERAÇÕES COM O CLIENTE  O cliente tem outras possibilidades de obter o que quer além do processo?  Os clientes reclamam do processo?  Há interfaces redundantes do cliente com o processo?  É possível saber o grau de satisfação do cliente?  O cliente atinge (ou supera) seu objetivo ao interagir com o processo? Referência: Framework da Elo Group Análise de Processo
O QUE LEVANTAR?  Participantes do processo (fornecedores, atores, clientes etc);  Regras de negócio: declaradas e implícitas;  Métricas existentes;  Formas de controle;  Dependência entre atividades. Análise de Processo
EVITAR SEMPRE  A paralisia por análise:  Até onde detalhar o processo e suas atividades?  Quando interromper o levantamento?  O isolamento contemplativo ou discriminatório.  Apenas uma versão dos fatos. Análise de Processo - Execução
ANALISAR OS MODELOS E AS RUPTURAS IDENTIFICADAS  Handoffs – pontos no processo onde o trabalho ou a informação passa de um sistema, pessoa ou grupo para outro  Em geral, quanto menor o número de handoffs, mais eficiente é o processo!  Qual handoff tem maior capacidade de “quebrar” o processo?  Algum handoff está criando gargalos de informação ou serviço?  O intervalo de tempo entre as atividades de handoff está sendo devidamente medido? Análise de Processo - Execução
ANALISAR OS MODELOS E AS RUPTURAS IDENTIFICADAS  Regras de Negócio – declarações formais sobre a forma de realização de atividades  As regras atuais causam obstáculos exigindo aprovações e passos desnecessários?  Quem criou as regras, com base em que e quando?  São mesmo necessárias? Se eliminadas, qual seria o impacto?  O processo é flexível o suficiente para suportar mudanças nas regras de negócio? Análise de Processo - Execução
ANALISAR OS MODELOS E AS RUPTURAS IDENTIFICADAS  Gargalos – limitações no processo que criam acúmulo de trabalho  O que está restringido: informação, pessoas, tecnologia, sistema, produto ou serviço?  Qual é o real motivo para a existência do gargalo e quais os fatores que estão contribuindo – pessoas, sistemas ou a própria estrutura organizacional?  O gargalo é resultado de um handoff ou é falta de informação?  O gargalo está sendo criado devido a restrições de recursos? É de qual tipo – humano, sistêmico, equipamentos? Análise de Processo - Execução
ANALISAR OS MODELOS E AS RUPTURAS IDENTIFICADAS  Considerações humanas  Quanta variação é inserida com a participação humana? É tolerável?  Podemos automatizar determinada atividade que é humana?  Qual é o resultado esperado pelo elemento humano e para a cultura da organização?  Qual é a complexidade real da tarefa e quais habilidades são necessárias para a sua realização?  Quanta informação está disponível para a realização da atividade? É suficiente? Análise de Processo - Execução
ANALISAR OS MODELOS E AS RUPTURAS IDENTIFICADAS  Controle do processo  Qual é o tipo do controle do processo que existe? Necessidade de assinatura de um documento = controle do processo. Os passos necessários para obter a assinatura = controle de processo  Está burocratizando o processo?  Pode ser eliminado? Análise de Processo - Execução
ESTRATÉGIAS E TÉCNICAS DE ANÁLISE DE PROCESSO:  Sistema de informação  Entender o fluxo da informação: como os dados do processo fluem entre os sistemas envolvidos e os seus pontos de interação  Simulação discreta de eventos: é usada para gravar o momento de um evento ou a mudança de seu estado, tal como um registro de entrada do pedido e da hora exata do envio do produto Análise de Processo
Processos: Atendimento a Solicitação de Grandes Clientes com projetos de curto prazo  Identificar, justificando através do AS-IS, cada ponto identificado. Não dar a solução. Em caso de não haver informações suficientes, indicar necessidade de levantar quais informações:  Handoffs (pag. 55)  Gargalos (pag. 57)  Controle do processo (pag. 59) Exercício – Análise de Processo
Envolve a criação de especificações para processos de negócio novos ou modificados dentro do contexto de objetivos de negócio, objetivos de desempenho, fluxos de trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais e integração com outros processos internos e externos. Desenho do Processo - Conceito Fonte: Cbok v2.0
DESENHO DO NOVO PROCESSO  Mapa do Processo: Visão de Negócio  Mapa do Processo: Visão Operacional  Mapa do processo: Visão de Sistema Desenho do Processo
MAPA DO PROCESSO: VISÃO DE NEGÓCIO  Perspectiva dos processos considerando-se as principais entregas e funcionalidades do processo, chamado “caminho feliz”.  Esta perspectiva viabiliza a identificação/validação do Gestor do Processo e a representação dos indicadores táticos de desempenho dos subprocessos identificados. Desenho do Processo
MAPA DO PROCESSO: VISÃO OPERACIONAL  Representação das atividades dos subprocessos identificados, ou seja, representa os detalhes e características operacionais dos subprocessos.  Esta perspectiva viabiliza a estruturação da visão de sistemas e identificação dos perfis e responsabilidades para cada atividade.  Esta perspectiva viabiliza a identificação dos Indicadores Operacionais. Desenho do Processo
MAPA DO PROCESSO: VISÃO DE SISTEMAS  O objetivo é representar como os sistemas apoiarão ou continuarão a apoiar as atividades dos subprocessos.  Esta perspectiva pretende descrever a arquitetura do processo (em caso de automatização do processo através de BPMS) e os requisitos de sistemas com suas necessidades de integração com os subprocessos. Desenho do Processo
152 BPMS - Conceito Ambiente integrado de componentes de software que automatizam o ciclo de vida de processos de negócio, desde sua concepção e modelagem inicial, passando pela execução e monitoramento, até a incorporação de melhorias, inclusive com a possibilidade de simulação Fonte: Gart,C:Guia de Formação de Analista de processos
153 Principais Funcionalidades - BPMS  Modelagem:  Implementação e execução de processos:  Atividades de gerenciamento, medições de desempenho de negócio e atividades administrativas:
154 Motor de regras de negócio Suportea BPMN Colaboraçãoem Grupos de Trabalho BAMe suportea eventosde negócio Motor de fluxo de trabalho e gestão do estado do processo Suíte BPMS
155 Motor de Regras de Negócio Se RegraReenbolso(Cargo) então Se RegraReenbolso(ValorDiarias) então Aceito Senão Rejeitado Aceito senão Rejeitado VLR. LIMITECARGO Operacional R$ 10,00 Tático R$ 15,00 Estratégico R$ 20,00 Mercure R$ 200,00 R$ 20,00 Mar Azul R$ 150,00 R$ 15,00 Pestana R$ 500,00 R$ 50,00 VLR. DIÁRIAHOTEL TARIFA (10%) Nova regra
156 Motor de Integrações
Tendo-se como base o diagnóstico da análise, monte, de forma simples uma proposta de melhoria: Processo de Atendimento a Grandes Clientes em Projetos de Curto Prazo Exercício - “TO-BE”
ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL Indicadores de Desempenho dos Processos KPI Key Performance Indicator Indicadores de Desempenho no nível de atividades e tarefas PERDA DE FATIA DE MERCADO • Resultado desejado: 80% • Resultado atingido: 68% AUTORIZAÇÕES • Resultado desejado: 1 dia • Resultado atual: 5 dias Consequência: Queda na Satisfação do Cliente SOLICITAÇÕES INCORRETAS • Resultado desejado: Zero de incorretas • Resultado atual: 10% incorretas / 40% atrasadas Indicadores de Desempenho
Desdobramento dos Indicadores Indicadores Drivers Legenda Indicadores de Resultados Operacionais Indicadores de Resultados Gerenciais Indicadores de Resultados Estratégicos MS – Medidor de saída
MI MS MS – Medidor de saída – desempenho global – Indicador Estratégico MA MI – Medidor Intermediário – Indicador Tático MA – Medidor de atividade – Indicador de Atividade MI Indicadores de Desempenho
BAM - Indicadores de desempenho capturados diretamente da execução dos passos do processo. Gerenciar as várias instâncias de processo em execução. Gerir Desempenho
 Entendimento da Organização  Modelo de Governança em BPM  Modelo de Referência do EP  Operacionalização do EP
Tem como objetivo normatizar a gestão de processos (governança, estratégias, controle de qualidade, modelagem, melhoria, implantação); Tem como objetivo ser o responsável pela gestão dos processos do dia a dia (acompanhamento, controle, registro de dados, identificação de desvios dos processos, interferindo no ciclo dos processos se necessário e viável); Acumula as atribuições de normatizar a gestão de processos e gerenciar o dia a dia dos mesmos. Normativo Colaborativo Coordenador Normativo e Coordenador
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Governançade BPM Líder do Escritório Projetos de processos e planos de ação Gestão do dia- a-dia Executivo Principal Financeiro RH TI Projetos/ Programas Comitê de Governança BPM GP Projetos/ ProgramasProjetos GP Serviços internos Escritório de Processos Indicadores Relatórios Implantação de processos Demandas Demandas Implantação de processos Capacitação Aculturamento Metas Organizacionais Prioridade dos projetos
01- Desdobrar Demandas Estratégicasem Processos GERIR DEMANDAS DE BPM 03- Definir Projetos e Planos de Ação 04- Priorizar Portfólio de Projetos de BPM 05- Planejar Projetos de Processos 06- Gerir Portfólio e Projetos de Processos 07- Divulgar Cultura de BPM 17 - GerirMetodologia do ciclo de vida BPM GERIR APOIO AO ESCRITÓRIO DE PROCESSOS 18- GerirPapeis e Responsabilidades 19 - Gerir Recursos Humanos 20 – Gerir Portfólio de Serviços Estratégia Corporativa Estratégia (Objetivos, Metas e Indicadores) Sinergia com Escritóriode Processos Implantaçãoda Estratégia GERIR O DIA-A-DIA EXECUTAR CICLO DE VIDA BPM Performance Tempo Melhoria Continua 13 – Monitorar Desempenho 14 – Analisar a execução de Processos 16 – Padronizare Implementar melhoria Continua 08- Entender a Situação Atual 09 – Analisar a Situação Atual 10 - Redesenhar Processos 11 - ImplantarProcessos Performance Tempo Melhoria e Inovação Resultados Obtidos Projetos de processos 02- Analisar Demandasde BPM Demandas de melhorias Plano de ações Plano de ações Metas Operacionais Governança e Maturidade 15- Manter Arquitetura e repositório de processos 12–GerirMudanças Fonte: baseado modelo Elo Group
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Obrigada rmbqueiroz@hotmail.com (71) 9114-7002 Dúvidas
Pensando em BPM na Prática Jaime Gama, MSc, CBPP Josias França Filho, MSc, CBPP Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Apresentação Prof. Jaime Nogueira da Gama, MSc, CBPP Quem Sou • Mestrado Acadêmico em Administração (UFBA) • Mestrado em Gestão Empresarial e Marketing (Universidade Internacional de Lisboa) • Pós graduado em Gestão Empresarial (Cenid-BA) e Análise de Sistemas (BMS-MG) • Engenharia Civil (UFMG) e Processamento de Dados (Prodata – MG) • Formado pela Dinâmica Energética do Psiquismo – DEP • Pós graduando em Finanças Corporativas pelo IBMEC (MG) • Certificado em Modelos de Governança de TI: Cobit e ITIL • Certified Business Process Professional – CBPP pela ABPMP – International – Delegado Regional na Bahia pela ABPMP Brasil • Professor de cursos de Pós-graduação lato sensu em diversas instituições de ensino • Palestrante em âmbito local e nacional em diversos temas ligados à Gestão ede Negócios e TI • Consultor desde 1995 em organizações públicas e privadas • Atualmente está como Assessor Estratégico do Hospital São Rafael
Jaime Gama, MSc, CBPP Gerenciamento de Processos de Negócio – BPM* Transformação e Mudanças
PROPOSTA INICIAL Trocar Implantação por ... TRANSFORMAÇÃO !! Dar nova forma a alguma coisa...
PROPOSTA INICIAL É possível transformar o processo SUBIR ESCADA DE CONCRETO?
TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS “É a evolução planejada de um processo de negócio utilizando uma metodologia claramente definida e abordagem disciplinada para garantir que o processo de negócio continue a atingir ou supere os objetivos do negócio”
TRANSFORMAÇÃO REQUER VISÃO SISTÊMICA
TRANSFORMANDO... Velhas siglas novas siglas – transformando... CPD em TI (ou TIC) TI em BT (Business Technology) GP (Gestão de Pessoas) em EH (Ecossistema Humano) GP (Gestão de Pessoas) em GG (Gente & Gestão)
TRANSFORMANDO... Velhas siglas novas siglas – transformando... CIO (Chief Information Officer) em: Chief Innovation Officer OU Career Is Over?? CIO (Chief Information Officer) em BTL (Business Transformation Leader)
ESCALA DE MUDANÇA Fonte: CBOK, pg. 154
Sistêmica Pressupõe uso de tecnologias (inclui BPMS); Integração entre sistemas, processos e dados; Controle do fluxo de trabalho; Distribuição de tarefas; Pressupõe constante e eficiente gestão de mudanças; Monitoramento em tempo de execução. DUAS FORMAS DE TRANSFORMAÇÃO
Sistêmica - atividades DUAS FORMAS DE TRANSFORMAÇÃO Atividade Definição Criação de protótipos de interface Garantia do processo ser realizado conforme descrito e aprovado Criação de integrações Sistemas e dados se comunicando Aplicação de regras de negócio (BRE) Parametrização explícita das regras de funcionamento do negócio Preparação da monitoria (BAM) Possibilidade de enxergar resultados de processos durante a sua execução Homologação Geração do elo entre a TI e os usuários para a execução dos processos Produção Acompanhamento e avaliação do resultado do processo em produção
Não sistêmica Novos procedimentos e fluxos de trabalho; Associada à responsabilidade coletiva corporativa; Depende da vontade humana; Pressupõe constante e eficiente gestão de mudanças; Acompanhamento do trabalho humano realizado; Pode ser procedural ou transformacional. DUAS FORMAS DE TRANSFORMAÇÃO
NÃO SISTÊMICA Vendendo café em Istambul
Metodologias de melhoria; Redesenho de processos; Reengenharia. MÉTODOS DE TRANSFORMAÇÃO
ORQUESTRANDO A MUDANÇA Modelo MacKinsey 7-S para alinhamento e mudança organizacional: Estratégia (Strategy): processo de negócio gerando valor ao cliente; Estrutura (Structure): habilitar interfuncionalidade – visão sistêmica; Sistemas (Systems): processos e procedimentos formais para a alocação de recursos, controles, premiações e informações; Estilo de liderança (Leadership Style): cultura colaborativa; Equipe de trabalho (Staffing): orientação de times, abertura à mudanças; Habilidades pessoais (Personal Skills): treinar interatividades; Valores compartilhados (Shared Values): cultura e incentivo de recompensas.
Modelo Lewin-Schein (1987) – 3 estágios: ORQUESTRANDO A MUDANÇA
ORQUESTRANDO A MUDANÇA DESCONGELAMENTO RECONGELAMENTOMOVIMENTO Fornece argumento para a mudança Cria níveis sutis de culpa/ansiedade quanto ao fato de não mudar Cria senso de segurança psicológica com relação á mudança Fornece informações que dão respaldo às mudanças propostas Traz à tona mudanças efetivas no comportamento Implementa novos sistemas de avaliação Cria níveis sutis de culpa/ansiedade quanto ao fato de não mudar
Modelo Jonh Kotter (1996) – pesquisa industrial (gerenciamento de mudança): Instigar o senso de urgência para a mudança; Selecionar uma boa equipe para o gerenciamento de mudança; Comunicar a visão corporativa dos resultados de mudança; Manter o impulso da mudança; Remover obstáculos para a mudança; Planejar benefícios imediatos e manter seu fluxo; Institucionalizar mudanças dentro da cultura organizacional. ORQUESTRANDO A MUDANÇA
ORQUESTRANDO A MUDANÇA
ORQUESTRANDO A MUDANÇA Inovações em processos - casos: Sistema self service Torpedos SMS Sistema de milhagem Internet Banking Urna eletrônica Sistema para bares e restaurantes: o garçon muda seu papel Limusine em Salvador ...
Gestão de Mudanças com Foco nas Pessoas
E que ainda por cima, se recusa a MUDAR!!!
“Toda pessoa que muda, corre o risco de um desequilíbrio momentâneo”
MUDANÇA Sair de X (situação atual) e ir para Y (situação proposta)
Sair de X para Y, visando...
MUDANÇA “Quando os ventos de mudança sopram, umas pessoas levantam barreiras, outras constroem moinhos de vento” Érico Veríssimo
MUDANÇA ORGANIZACIONAL Dreyfuss (2005) aborda que “o foco de qualquer programa de Gestão da Mudança deve girar em torno de três perspectivas: Processos, Tecnologia e Pessoas. Embora as organizações executem um trabalho satisfatório em Gestão de Processos e Tecnologia, a maioria falha em direcionar o impacto de mudança na dimensão Pessoas, sendo este o vetor mais crítico.” DREYFUSS, C. How to Understand and Management Organizational Change and It’s Effect on People. Gartner, 2005.
AS REAÇÕES TENDEM A SER NEGATIVAS • Atitudes pessimistas • Foco no pior! • Falta de percepção do valor que a mudança visa gerar • Diminuição da atenção • Perda de produtividade • Medo • Boicote • Burnout – depressão, desgaste físico e mental • Raiva, ceticismo Uma pessoa só aceita a mudança, de fato, quando percebe que será beneficiada no processo
IMUNIDADE À MUDANÇA * Pergunta de partida: Como fazer a ponte entre aquilo que as pessoas genuinamente pretendem fazer e aquilo que são efetivamente capazes de fazer? * Pesquisadores de Educação e Liderança da Harvard University: Robert Legan (Professor de Andragogia e Desenvolvimento Profissional da Escola de Educação) e Lisa Laskow Lahey (Psicóloga do Desenvolvimento e Diretora do Grupo de Liderança de Mudança da Escola de Educação de Graduados da harvard University), autores de Imunidade à Mudança
IMUNIDADE À MUDANÇA Quando um paciente cardíaco recebe a orientação de um cardiologista para mudar seu estilo de vida, o que ele faz? E quando um líder direciona a sua equipe para uma mudança?
A IMUNIDADE À MUDANÇA – TRAVANDO O SISTEMA! Item Conceito Exemplo didático Compromisso declarado Todos sabem, todos entendem! Precisamos implantar uma nova sistemática para monitoramento dos nossos processos! O que fazer Detalhamento do trabalho a ser feito, investimentos e treinamentos realizados, Alta Direção patrocinando, ... Dominamos as técnicas e ferramentas! Entendemos bem o que fazer! Compromissos ocultos Protegem indivíduos (imunidade). Compromete o sistema!!! Eis o problema!!! Não vou entrar nessa não!! Eles querem me monitorar! Aqui nunca foi assim!!
A IMUNIDADE À MUDANÇA – TRAVANDO O SISTEMA! Item Conceito Exemplo didático Compromisso declarado Todos sabem, todos entendem! Precisamos implantar uma nova sistemática para monitoramento dos nossos processos! O que fazer Detalhamento do trabalho a ser feito, investimentos e treinamentos realizados, Alta Direção patrocinando ... Dominamos as técnicas e ferramentas! Entendemos bem o que fazer! Compromissos ocultos Protegem indivíduos (imunidade). Compromete o sistema!!! Eis o problema!!! Não vou entrar nessa não!! Eles querem me monitorar! Aqui nunca foi assim!! Outras situações: novos métodos, fusões, aquisições, reformas estruturais, novas tecnologias, compliances etc
IMUNIDADE À MUDANÇA Saber enfrentar e lidar com situações complexas é uma habilidade valiosa, mas não de fato suficiente para encarar os desafios de uma mudança! A experiência da complexidade não é apenas algo relativo ao mundo. É também uma história relativa às pessoas!!
IMUNIDADE À MUDANÇA Quando vemos o mundo como “complexo demais”, estamos, na verdade, vivenciando um descompasso entre a complexidade do mundo e a nossa própria complexidade
IMUNIDADE À MUDANÇA Duas formas para resolver esse descompasso: - Reduzindo a complexidade do mundo OU - Aumentando a nossa própria complexidade!!
IMUNIDADE À MUDANÇA Idade Complexidade mental Idade e complexidade mental: visão de 30 anos atrás 20 anos
IMUNIDADE À MUDANÇA Idade Complexidade mental Idade e complexidade mental: visão atual revista 40-5020 70 anos
IMUNIDADE À MUDANÇA Tempo Complexidade Trajetória do desenvolvimento mental na fase adulta
IMUNIDADE À MUDANÇA Tempo Complexidade Mente socializada Mente autoral Mente autotransformadora Trabalha em equipe. Seguidor fiel. Procura alinhar-se. Procura ser dirigido. Confiante. Dirige a agenda. O líder aprende a liderar. Bússola própria. Resolve problemas. Independente. Meta líder. O líder lidera para aprender. Multiquadros. Comporta contradições. Descobre problemas. Três platôs do desenvolvimento mental adulto
IMUNIDADE À MUDANÇA Avaliação da complexidade mental Pesquisa com CEOs de empresas com receitas brutas superiores a $ 5 bilhões anuais – capacidade de: • Questionar os problemas existentes • Inspirar visão compartilhada • Gerenciar conflitos • Resolver problemas • Delegar • Transferir poder • Construir relacionamentos Entrevista sujeito-objeto  sondagem dos “ques” e “porques” de cada entrevistado
IMUNIDADE À MUDANÇA Avaliação da complexidade mental Resultados: estudo A (n=342) e estudo B (n=497): • Mente socializadora: A (27%), B (11%) • Mente autoral: A (66%), B (81%) • Mente autotransformadora: A (7%), B (8%)
IMUNIDADE À MUDANÇA Avaliação da complexidade mental Dois tipos de desafios à mudança: • Técnicos: conjunto de habilidades necessárias para executar complicadas operações • Adaptativos: precisam ser superados com a transformação/ evolução da mente, com o avanço para um estágio mais sofisticado de desenvolvimento mental
IMUNIDADE À MUDANÇA Avaliação da complexidade mental Distinguir os desafios adaptativos dos técnicos faz deslocar a nossa atenção: do “problema”  “a pessoa que tem diante de si o problema”
Uma solução? Integrando reflexões sobre todo o ecossistema onde a mudança precisa ocorrer!
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP MUDANÇA “Eu que não me sento no trono de um apartamento com a boca escancarada cheia de dentes esperando a morte chegar”
GERENCIAMENTO DA MUDANÇA
GERENCIAMENTO DA MUDANÇA Pessoas Grau de envolvimento no desenho e na aceitação da solução!
GERENCIAMENTO DA MUDANÇA Pessoas Para mudar, as pessoas precisam mudar suas crenças, liberando o caminho para o futuro! Mudadas as crenças, cria-se um novo conjunto de valores, que leva a novas atitudes, incorporação de novas habilidades e a formação de novos conhecimentos.
GERENCIAMENTO DA MUDANÇA É um processo iterativo que utiliza um conjunto de técnicas para auxiliar uma organização e suas pessoas na transição de um estado atual para um estado futuro sustentável. • Promove o alinhamento na organização em momentos de mudança; • Provê condições para a obtenção de habilidades e conhecimentos necessários; • Foca em objetivos certos; • Prepara a organização para a mudança; • Motiva os colaboradores no alcance de resultados sustentáveis.
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP MUDANÇA Uma mudança sempre começa com uma quebra de “paradigmas” PARADIGMA: (do grego Parádeigma, significa literalmente, “modelo”) Filme – Os 5 Macacos
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP MUDANÇA Para mudar, é fundamental saber: - o que se quer mudar - a razão pela qual se quer mudar - o tamanho da mudança - quem vai liderar a mudança - como se dará a mudança - os benefícios da mudança
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP MOMENTO CRÍTICO DA MUDANÇA Resultado Tempo IMPLEMENTAÇÃO INSTALAÇÃO Perda do valor
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP A DINÂMICA PESSOAL DA MUDANÇA “Fazer as pessoas mudarem, uma de cada vez, é a única forma de mudar as organizações. Afinal, toda mudança é pessoal” J. P. Garnier – ex CEO da empresa farmacêutica GlaxoSmithKline
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP REAÇÕES ÀS MUDANÇASComprometimento eProdutividade Tempo ESTADO ATUAL ESTADO FUTURO Choque Adaptação Negação Raiva Barganha Choque Teste
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP AÇÕES PARA MUDAR O COMPORTAMENTO Começando!!! Entender a influência da cultura organizacional no processo de mudança: “a soma total de valores, costumes, tradições e significados que tornam única uma empresa”
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP AÇÕES PARA MUDAR O COMPORTAMENTO Comportamento Regras ocultas Regras conhecidas
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP AÇÕES PARA MUDAR O COMPORTAMENTO Manter os componentes da mudança de comportamento os mais maleáveis possíveis: - Executar a mudança em fases ao invés do “bing bang”; - Criar porções de mudanças mais fáceis para que as pessoas as implementem e os resultados possam ser enxergados na prática (protótipos).
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP METODOLOGIA PCI
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP METODOLOGIA PCI People Centred Implementation – Implementação Centrada em Pessoas – Roda Changefirst (David Miller) Liderança eficaz de mudança Processos de engajamento Compromisso dos patrocinadores locais Relações pessoais fortes Desempenho pessoal sustentado Propósito compartilhado de mudança
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Propósito compartilhado de mudança Quem são os comprometidos e os envolvidos no propósito compartilhado de mudança? Lei 80-20 10% Querem mudar 10% Não querem mudar 80% Escolha
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Propósito compartilhado de mudança Identificar e convidar primeiro as pessoas que acreditam na mudança – caminho feliz do processo.
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Propósito compartilhado de mudança Pinguins, Formigas e Caranguejos = TIME!!
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Liderança eficaz de mudança Papéis: Sponsors: patrocinam, acreditam e criam um clima de confiança para a mudança. Criam também o efeito “cascata” positivo para a mudança.
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Liderança eficaz de mudança Papéis: Influenciadores: possuem a habilidade de mudar o processo, condutas, pensamentos ou decisões – poder informal.
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Liderança eficaz de mudança Papéis: Agente de mudanças: aqueles que irão assegurar que as mudanças estejam implementadas e não somente instaladas. Trabalharão com outras pessoas para fazer a mudança acontecer. São atores efetivos do processo focado em resultados. Será o gerente do projeto de processo.
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Processo de engajamento É o envolvimento, comprometimento e satisfação de um colaborador com seu trabalho. Quatro componentes para o engajamento: - Envovimento / comprometimento; - Aprendizado; - Recompensas; - Comunicação.
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Processo de engajamento
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Compromisso dos patrocinadores locais - Ativamente envolvidos e comprometidos com o projeto de mudança; - Assistência de como ajudar as pessoas a se adaptarem às mudanças; - Prestação de contas para o restante da organização visando uma implementação completa e no prazo certo.
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Relações pessoais fortes -Conquista-se uma mudança mais duradorura de comportamento mais cedo, quando as pessoas se sentem mais informadas, valorizadas e envolvidas; -Níveis mais altos de comprometimento são obtidos quando as pessoas estabelecem uma conexão pessoal com a mudança.
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Relações pessoais fortes -Conquista-se uma mudança mais duradorura de comportamento mais cedo, quando as pessoas se sentem mais informadas, valorizadas e envolvidas; -Níveis mais altos de comprometimento são obtidos quando as pessoas estabelecem uma conexão pessoal com a mudança.
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Relações pessoais fortes NíveldeComprometimento Tempo CONSCIENTIZAÇÃO Ouvir Compreender Dar suporte Agir ACEITAÇÃO Usar Apropriar COMPROMETIMENTO A curva do comprometimento
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Relações pessoais fortes - Compreende-se realmente o impacto sobre as pessoas que terão de mudar? - Os atores da mudança compreendem a nova forma de trabalho? - Há alguma forma de avaliar o progresso em relação ao comprometimento?
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Desempenho pessoal sustentado As pessoas precisam acreditar que o resultado positivo da mudança irá manter ou aumentar: - Segurança futura; - Impacto financeiro; - Relações de trabalho; - Níveis de responsabilidade; - Curva de aprendizado.
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP HUCMI / HCMBOK O Human Change Management Institute nasceu para promover a excelência na gestão do fator humano em mudanças organizacionais, criando uma base sólida para que um projeto atinja seus objetivos de negócio. Fonte: www.hucmi.com
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP HUCMI / HCMBOK “Acreditamos que o componente humano seja o mais complexo a ser gerido na evolução das organizações. Para que uma mudança seja consolidada no ambiente organizacional, antes, esta tem que ocorrer no ser humano, no corpo funcional, sem o qual a organização não funciona”. Fonte: www.hucmi.com
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP HUCMI / HCMBOK “O HCMBOK® – Human Change Management Body of Knowledge é um guia, composto de metodologia, ferramentas e boas práticas, que tem como objetivo conectar as atividades de Gestão de Mudanças Organizacionais com as etapas e atividades típicas de gestão de um projeto de qualquer natureza”. Fonte: www.hucmi.com
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP HUCMI / HCMBOK “Sua estrutura é composta de 38 macro-atividades e 139 atividades, desenvolvidas desde a etapa de planejamento até o pós-projeto, também conhecido como “produção”, quando o projeto propriamente dito já terminou, mas a mudança precisa ser sustentada até que esteja consolidada na cultura organizacional”. Fonte: www.hucmi.com
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP HUCMI / HCMBOK Fonte: www.hucmi.com
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP HUCMI / HCMBOK Fonte: www.hucmi.com
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP HUCMI / HCMBOK Fonte: www.hucmi.com
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP HUCMI / HCMBOK Fonte: www.hucmi.com
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP HUCMI / HCMBOK Fonte: www.hucmi.com
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP HUCMI / HCMBOK 1.5 Objetivo da Gestão de Mudanças Planejar, aplicar, medir e monitorar ações de gestão do fator humano em um projeto de mudanças, ampliando as chances dos resultados esperados serem atingidos ou superados. Fonte: www.hucmi.com
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP HUCMI / HCMBOK 1.5 Objetivo da Gestão de Mudanças Fonte: www.hucmi.com Desemepnho Tempo “VALE DO DESEPERO” Antes da mudança Após a mudança
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP HUCMI / HCMBOK 2.2.3 Mapeamento e classificação dos Stakeholders Capacidade de influenciar as decisões e rumos do projeto: - Decisor - Influenciador direto - Influenciador indireto ou formador de opinião - Expectador Adesão provável à mudança: - Vendedor - Provável resistente - Suporte - Boicotador aberto - Instável - Boicotador velado Fonte: www.hucmi.com
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP HUCMI / HCMBOK 2.4.2 Avaliar impactos organizacionais - Novas competênicas de gestão que serão necessárias - Alterações no nível de autonomia das funções - Adequação de perfis funcionais - Fusões, concentrações ou segregações de funções - Revisão de estruturas organizacionais - Integração entre áreas e departamentos - Redução ou aumento do corpo funcional - Implicações em outros processos ou sistemas - Ampliação do rigor com formalidades - Mudanças comportamentais e culturais Fonte: www.hucmi.com
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP HUCMI / HCMBOK 2.5.1 Avaliar prontidão e segurança dos usúários para implantação - Avaliar grau de confiança da equipe com o produto final do projeto - Realizar pesquisa do clima de entusiasmo e segurança dos usuários e demais stakeholders - Assegurar-se do domínio operacional dos usuários no novo processo ou sistema - Usar canais de feedback para ouvir opiniões - Avaliar se eventuais inseguranças individuais possuem representatividade coletiva - Programar ações necessárias para contornar resistências travestidas de insegurança - Comunicar estado de prontidão para a mudança Fonte: www.hucmi.com
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP HUCMI / HCMBOK 2.6.7 Celebrar conquistas e metas atingidas - Planejar uma celebração contagiante que esteja à altura do feito conseguido - Introduzir momentos lúdicos de celebração, como sorteio de prêmios, entrega de certificados, reconhecimento de destaques etc - Incentivar o Patrocinador do Projeto a agradecer a participação e o engajamento de todos e ressaltar a necessidade de manter a vibração para que a mudança se perpetue Fonte: www.hucmi.com
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP HUCMI / HCMBOK 3 Competências essenciais dos líderes de mudanças - Sensibilidade aos fatores humanos e perspicácia para desvendá-los - Capacidade de atuar como facilitador, inspirador e incentivador dos esforços da equipe - Focos em resultados, metas e produtividade - Habilidade de planejamento, negociação e visão estratégica - Gestão de conflitos, crises e oportunidades - Criatividade, questionamento, ousadia e disposição para quebrar paradigmas - Transparência, credibilidade e integridade Fonte: www.hucmi.com
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP PMBOK – Projeto de Processos Fonte: www.hucmi.com A B C Processos complexos, longos (ponta a ponta), envolvendo mais de uma área funcional – dividir em projetos (A, B e C) com escopos bem definidos
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPPFonte: www.hucmi.com
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
“É preciso abandonar as roupas usadas, que já têm a forma do nosso corpo, e esquecer os caminhos que nos levam sempre aos mesmos lugares. É o tempo da travessia. Se não ousarmos fazê-la, ficaremos, para sempre, à margem de nós mesmos” Fernando Pessoa Obrigado! Jaime Gama jaimengama@gmail.com
MUITO OBRIGADO ! jaimengama@.gmail.com 71.8802-4783

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BPM Sucesu BA 2013

  • 1. Pensando em BPM na Prática Jaime Gama, MSc, CBPP Josias França Filho, MSc, CBPP Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
  • 2. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Apresentação • Mestre em Administração Estratégica - UNIFACS • Especialista em Organização, Sistemas e Métodos – UFBA • Especialista em Marketing - ESPM • Bacharel em Administração - UCSAL • Certified Business Process Professional – CBPP pela ABPMP - International • Processor da Fundação Dom Cabral em Programas Executivos Customizados • Professor da Pós-graduação lato sensu da FRB/DeVry e Unijorge • Consultor em BPM e em Gestão Estratégica • Líder Executivo da Êxito Consultoria Empresarial Ltda. • Diretor Geral de Gestão de Pessoas da Prefeitura Municipal de Salvador Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP Quem Sou
  • 3. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Apresentação • Mestre em Administração Estratégica - UFBA • Especialista em Ambientes Distribuídos em TI – RWTH - Alemanha • Bacharel em Ciências da Computação - UFBA • Certified Business Process Professional – CBPP pela ABPMP - International • Processor do programa de certificação da ABPMP – Boot Camp • Professor da Pós-graduação lato sensu da FRB/DeVry, Unijorge e Estacio de Sá • Professor da Rede Nacional de Pesquisa - RNP • Consultora em BPM e Soluções em Sistemas de Informação • Líder Executivo da Integra Consultoria Ltda. Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Quem Sou
  • 4. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Apresentação Prof. Jaime Nogueira da Gama, MSc, CBPP Quem Sou • Mestrado Acadêmico em Administração (UFBA) • Mestrado em Gestão Empresarial e Marketing (Universidade Internacional de Lisboa) • Pós graduado em Gestão Empresarial (Cenid-BA) e Análise de Sistemas (BMS-MG) • Engenharia Civil (UFMG) e Processamento de Dados (Prodata – MG) • Formado pela Dinâmica Energética do Psiquismo – DEP • Pós graduando em Finanças Corporativas pelo IBMEC (MG) • Certificado em Modelos de Governança de TI: Cobit e ITIL • Certified Business Process Professional – CBPP pela ABPMP – International – Delegado Regional na Bahia pela ABPMP Brasil • Professor de cursos de Pós-graduação lato sensu em diversas instituições de ensino • Palestrante em âmbito local e nacional em diversos temas ligados à Gestão ede Negócios e TI • Consultor desde 1995 em organizações públicas e privadas • Atualmente está como Assessor Estratégico do Hospital São Rafael
  • 5. A EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO BASEADOS EM PROCESSOS 1980 1990 2000 1970 TQM BPR 6 Sigma Lean BPM Serviço Serviçoe Custo Serviçoe CustoeLucro De dentro para fora Inside-Out De fora para dentro Outside-In Green BPM 2010
  • 6. É a transformação da insatisfação dos resultados alcançados em ações específicas, para melhoria efetiva, com foco na sustentabilidade financeira, satisfação dos clientes, otimização de custos/desperdícios. BPM – Business Process Management
  • 7. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
  • 8. E ambiente de colaboração, por meio da web, twitter, facebook, tecnologia 3d, GED e da oferta de serviços de alto nível para qualquer evento da vida dos cidadãos, com autonomia e flexibilidade.
  • 9. MAS, AFINAL, O QUE É UM PROCESSO?
  • 10. Definição de Processo Juran Um processo é uma série sistemática de ações dirigidas à realização de uma meta. Harrington Um processo é um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da Organização para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos. Johansson Um processo é o conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo (input) e o transformam para criar um resultado (output). A transformação que nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais útil e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva. Rummler e Brache Um processo é uma série de etapas criadas para produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções e abrangendo o espaço em branco entre os quadros do organograma, sendo visto como uma cadeia de agregação de valor.
  • 11. INSUMOS SERVIÇO PRESTADO REQUERIMENTOS ENTREGAS PROCESSOS / SUBPROCESSOS / ATIVIDADES Para produzir qualquer bem ou serviço, necessitamos construir um processo. Definição de Processo FORNECEDOR CLIENTE
  • 12. GESTÃO DE PROCESSOS X GESTÃO POR PROCESSOS Gestão por Processos Gestão de Processos Sample SampleMean 252321191715131197531 7,12 7,11 7,10 7,09 7,08 __ X=7,10076 U C L=7,11587 LC L=7,08565 Sample SampleRange 252321191715131197531 0,060 0,045 0,030 0,015 0,000 _ R=0,0262 U C L=0,05540 LC L=0 1 1 1 Xbar-R Chart of C8; ...; C12 PADES – Execução (Ensino Superior) Diretoria de Contabilidade e Finanças (DICOF) Diretoria de Planejamento e Orçamento (DIPLO) Superintendência de Recursos Humanos Diretoria de Direitos e Vantagens (DIDEV) ObservaçõesSuperintendênciasServidor Dirigente Máximo Diretoria de Desenvolvimento de Recursos Humanos (DIDRH) Chefia Imediata INÍCIO 1 Preencher formulário de execução PADES 7 Assinar formulário 3 Receber pedido de aprovação 9 Receber formulário 10 Assinar formulário 11 Encaminhar formulário para Dirigente Máximo 2 Peder aprovação para chefia imediata 4 Analisar pedido 5 Pedido aprovado? Sim 8 Encaminhar formulário à Superintendência 12 Receber formulário 13 Assinar formulário 14 Encaminhar formulário à DIDRH Não 6 Adiar/Cancelar pedido Fim 15 Receber formulário 16 Registrar no controle 17 Encaminhar formulário à DIDEV 18 Receber formulário 22 Encaminhar formulário à DIDRH 19 Analisar dados do servidor 20 Registrar observações necessárias no formulário 21 Assinar 23 Receber formulário 24 Analisar observações realizadas 25 Lançar no controle 26 Registrar observações necessárias no formulário 27 Encaminhar formulário à Superintendência de Recursos Humanos 28 Receber formulário 30 Autoriza? 29 Analisar pedido 32 Encaminhar à DIPLO 31 Comunicar servidor e chefia imediata do indeferimento Não Sim Fim 33 Receber formulário 34 Incluir Dotação Orçamentária 35 Encaminhar formulário à DIDRH 36 Receber formulário 38 Orientar servidor sobre o procedimento 42 Receber cópia do comprovante de pagamento 39 Receber comunicado 40 Realizar pagamento 41 Enviar cópia do comprovante de pagamento para DIDRH 44 Abir pasta para arquivar solicitação e boletos 37 Incluir Dotação Orçamentária no Access 43 Incluir pagamento no Access 45 Fazer compilado sobre o que será executado 46 Enviar à DICOF 47 Receber informações sobre pagamento efetuado pelo servidor 48 Reembolsar servidor 49 Receber reembolso 50 Enviar certificado de conclusão à DIDRH 51 Receber certificado 52 Arquivar 53 Realizar controle Fim Business Process Improvement Business Process Management
  • 13. O Que as Empresas Devem Buscar VELOCIDADE E FOCO FLEXIBILIDADE FAZER MAIS COM O MESMO APRENDIZAGEM EMPOWERMENT
  • 14. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP • Ouvem seus clientes e identificam claramente o que produz as suas satisfações. • Procuram os melhores meios de coordenar e gerenciar as redes de compromissos, envolvendo os clientes e o pessoal interno. • Pensam horizontalmente em processos ao invés de etapas estanques; não se prendem a estruturas como divisões e departamentos. • Aprimoram, de forma constante, os seus processos de negócios, monitorando os ambientes e aprendendo através do mercado. Organizações de Sucesso
  • 16. A organização tradicional não consegue dar as respostas requeridas pelo atual ambiente de negócio em termos de velocidade e custos adequados. A estrutura hierárquica convencional é, tipicamente, uma visão fragmentada e estanque das responsabilidades e das relações de subordinação. O cliente não paga pela eficiência dos departamentos e sim por aquilo que lhe gera valor.
  • 17. Empresa Tradicional Orientada por Processos Papéis e responsabilidades são alinhadas por área funcional / tarefas. Gestores do negócio possuem uma visibilidade limitada além das áreas funcionais. Custos alinhados por área funcional. Remuneração e recompensas baseadas em atividades. Cultura orientada a conflito. Papéis e responsabilidades são alinhadas por processos de negócio ponta-a-ponta. Gestores do negócio possuem uma ampla visibilidade do início ao fim dos processos de negócio. Custos alinhados por passos do processo. Remuneração e recompensas baseadas em resultados. Cultura orientada a um ambiente de colaboração.
  • 20. A grande dificuldade na implantação de Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) nas organizações não está na tecnologia ou nas ferramentas de apoio e sim na mudança cultural, formada em um modelo hierárquico, consolidado há anos por uma estrutura vertical cujo foco maior é na função e não nos resultados.
  • 21. Gerenciamento de Processos de Negócio Identificar meio de pagamento Desvio de fluxo Decisão Evento de finalização Identificar meio de pagamento Meio de pagamento? Aceitar cheque ou dinheiro Processar cartão de crédito Preparar pacote para cliente Evento de início Enfoque disciplinado para identificar, projetar, executar, documentar, mensurar, monitorar e controlar processos de negócio de ponta a ponta para obter resultados consistentes alinhados com os objetivos da organização. É uma mudança de mentalidade.
  • 22. Ciclo de Vida BPM CBOK 2010 Planejamento e Estratégia Refinamento dos Processos Monitoramento e Controle dos Processos Implementação dos Processos Desenho e Modelagem dos Processos Análise dos Processos
  • 23. Objetivos alcançados Métodos executados Ações imediatas Ações futuras Objetivos Métodos Treinar Executar A P C D Ciclo do PDCA META RESULTADO
  • 24. Os Ciclos PDCA de Gestão de Processos PADRÃO MANUTENÇÃO S DC A PLANO MELHORIA: MESMO PROCESSO P DC A PLANO INOVAÇÃO: NOVO PROCESSO P DC A
  • 26. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP A Cadeia de Valor “As organizações são compostas por uma série de processos internos e externos, devendo buscar a vantagem competitiva para cada um destes. A cadeia de valor é um instrumento analítico para avaliar estes processos e as suas correlações”. Segundo PORTER (1989)
  • 27. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP A Cadeia de Valor e a Estratégia • A cadeia de valor segrega os processos de relevância estratégica para compreender os potenciais de adequação dos diferenciais da empresa. • As cadeias de valor diferem conforme o setor, a empresa e a estratégia. • O objetivo é analisar a entrega de valor a partir de cada processo da organização com sua escolha estratégica.
  • 28. CADEIA DE VALOR - MODELO CLÁSSICO Atividadesdesuporte  Administração Geral  Planejamento  Finanças  Contabilidade  Assuntos Legais  Relações Externas  Gerência de Qualidade  Recrutamento  Seleção  Colocação  Treinamento  Avaliação  Promoção  Relações Industriais  Recebimento  Armazenagem  Manuseio de materiais  Almoxarifado  Controle de estoque  Devoluções  Transforma- ção de insumos em produto acabado  Distribuição do produto acabado  Motivação e facilitação dos clientes para a aquisição do produto  Manter e melhorar o valor do produto após a venda  (P&D) Geração de Know-how, procedimentos e tecnologias necessárias para cada atividade da cadeia de valor  Aquisição de matéria prima, suprimentos e outros itens de consumo, bem como ativos fixos. Atividades Principais Logística entrada Logística saída Mkt e vendas ServiçosOperações Fonte: M. Porter
  • 29. CADEIA DE VALOR: Baseada em Processos PROCESSOS PRIMÁRIOS: São ligados à essência do funcionamento da organização PROCESSOS DE SUPORTE: Garantem o suporte operacional e tecnológico aos processos do negócio PROCESSOS GERENCIAIS: Incluem ações de medição e ajuste do desenvolvimento da organização PROSPECÇÃO DESENVOLV. DE PRODUTO VENDAS DISTRIBUIÇÃO COBRANÇA PCP ENGENHARIA MANUTENÇÃO QUALIDADE GESTÃO DE PESSOAS GESTÃO DE METAS GESTÃO DE INTERFACES RELACIONAMENTO COM OS ACIONISTAS RELACIONAMENTO COM O MERCADO GERENCIAIS SUPORTE PRIMÁRIO/FINALÍSTICO: Agrega valor ao cliente Sustentam a Cadeia de Valor Visão ponta a ponta Real Valor Agregado SUPORTE: São vitais mas não agregam valor diretamente ao cliente Sustentam os Processos Primários Visão especializada Valor Agregado ao Negócio PRIMÁRIO
  • 30. SINCRONISMOORGANIZACIONAL Conceito que tem como objetivo direcionar as organizações para as necessidades do mercado/sociedade através do alinhamento de três fatores fundamentais: Estratégia Processos Pessoas
  • 32. FORNECEDORES DEMANDAS ENTREGAS Insumos/ Serviços A sociedade cobra das organizações a competência em ela responder um pedido/solicitação SINCRONISMOORGANIZACIONAL MERCADO CONCORRÊNCIA
  • 34. Diretriz Estratégica TI RH RETRATO ANÁLISE REDESENHO INDICADORES AUTOMAÇÃO Formação da Equipe CICLO DE VIDA BPM PROCESSOS CRÍTICOS Tempo Custo Assertividade Capacidade
  • 35. MEDIDOR INTERMEDIÁRIO MEDIDOR DE SAÍDA DESEMPENHO GLOBAL MEDIDOR DE ATIVIDADE MEDIDOR INTERMEDIÁRIO DESEMPENHOINDIVIDUAL Atendimento Análise Liberação
  • 37. SINCRONISMOORGANIZACIONAL ESTRATÉGIA PROCESSOS PESSOAS Indicadores de Desempenho dos Processos KPI Key Performance Indicator Foco / Visão Indicadores Balanceados Indicadores Coerentes entre si Foco do Cliente Eficiência Operacional Custos Aceitáveis
  • 38. Modelo Triple Role Compreender a voz do cliente e envolver o fornecedor é de fundamental importância na definição dos processos. Fornecedores Clientes Processo SaídasEntradas Requisitos e FeedbackRequisitos e Feedback SLA – Service Level Agreement (Acordo de Nível de Serviço)
  • 39. Cadeia Cliente x Fornecedor Interno SIPOC FORNECEDOR INSUMOS De quem recebe O que recebe PRODUTOS CLIENTE Entregáveis Para quem envia PROCESSO Transformação / Operação REQUISITOS DAS ENTRADAS Feedback para o Fornecedor REQUISITOS DOS PROCESSOS Regras de Negócio Diretrizes REQUISITOS DAS SAÍDAS Feedback do Cliente
  • 40. ESTRATÉGIA PROCESSOS PESSOAS Indicadores de Desempenho dos Processos KPI Key Performance Indicator Indicadores de Desempenho no nível de atividades e tarefas Foco / Visão Indicadores Balanceados Indicadores Coerentes entre si Foco do Cliente Eficiência Operacional Custos Aceitáveis Qualificação Técnica Comprometimento SINCRONISMOORGANIZACIONAL
  • 41. ALINHANDOESTRATÉGIAS E PROCESSOS Alto desempenho nos processos de desenvolvimento de novos produtos Eficácia nos processos de gestão do relacionamento com clientes Melhoria dos processos que levem ao aumento de produtividade e eficiência operacional
  • 42. O BSC e a Gestão de Processos
  • 43. PERSPECTIVA CLIENTE ATRIBUTO DO PRODUTO / SERVIÇO FUNCIONALIDADE QUALIDADE PREÇO TEMPO VALOR IMAGEM RELACIONAMENTO= + + PROPOSTA DE VALOR - MODELO GENÉRICO Satisfazer ReterCaptar
  • 44. Processo de Inovação Processo de Operações Processo de Pós-venda Identificação da Necessidade do Cliente Satisfação da Necessidade do Cliente PERSPECTIVA PROCESSOS Identificar o Mercado Idealizar Oferta de Serviços Gerar Serviços Entregar Assistência ao Cliente
  • 45. EXEMPLO BSC X BPM TEMA: Excelência Operacional Cia LowCost Airlines (modelo genérico) Lucro e RONA PROCESSOS APRENDIZADOE CRESCIMENTO CLIENTES FINANCEIRA Rapidez no despacho dos aviões em terra Alinhamento da tripulação de terra AumentarReceitas Menos aviões Atrair e Reter Clientes Serviços pontuais Preços mais baixos • Valor de mercado • Receita por assento • Custo do leasing do avião • 30% TCAC • 20% TCAC • 5% TCAC • Classificação da FAA sobre chegadas pontuais • Classificação dos clientes • Nº de clientes reincidentes • Número de clientes • 1 • 70% • Aumento anual de 12% • Tempo de permanência em terra • Partidas pontuais • 30 minutos • 90% • % da tripulação em terra acionista • Consciência estratégica • Disponibilidade dos sistemas de informações • 100% • 100% • 100% RONA:RetornosobreAtivosLíquidos TCAC:TaxadeCrescimentoAnualComposta OBJETIVO META
  • 47. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Sistema de Atividades da Southwest Serviços limitados aos passageiros Sem Refeições Sem reserva de assentos Embarque em 15 min. Pouco uso de agentes Emissão automat. de bilhetes Sem Transf. de bagagem Sem conex.c/ outras emp. Funcionários bem remune- rados Contratos flexíveis Muitas ações nas mãos do func. Frota padronizada de 737 Southwest, a empresa aérea com passagens econômicas Rotas curtas, ponto a ponto entre cidades médias e aeroportos secundários Passagens a preços muito baixos Alta utilização das aeronaves Equipes pequenas e muito produtivas de embarque em terra Partidas frequentes e confiáveis Fonte: M. Porter
  • 48. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP • A maior variedade de serviços • Custos aceitáveis • O mais envolvido com a comunidade • A melhor imagem de qualidade • Os empregados com maior conhecimento (negócio e serviços) • A mais inovadora • Mais rápida e eficiente • A localização mais conveniente • Instalações adequadas • A mais consciente em relação a custos • O serviço mais personalizado • O mais responsável socialmente • O mais avançado tecnologicamente Diferenciais Genéricos de Mercado
  • 49. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Fornecedores Administração e Finanças Compras Vendas Clientes Logística Orçamento Pedido Pagament o Pagamento Pedido/ Crédito Pedido liberado Produtos Consulta Estoque Fatura Fatura Pedido de Compra Produtos Gestão de Estoque 1 2 3 4 5 6 Mapa de Contexto 7 8
  • 50. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
  • 51. Modelagem de Processos (BPMN – Business Process Modeling Notation)
  • 52. Notação BPMN (Business Process Modeling Notation)
  • 53. PROCESSOS ENTREGAS CLIENTES Análise e Redesenho dos Processos CAUSAS PROBLEMAS SATISFAÇÃO INDICADORES METAS (IN)
  • 54. ENTRADAS PROCESSO SAÍDAS Análise e Redesenho dos Processos CAUSAS • Objetivos de desempenho não alcançados. • Falhas nas interações com o cliente. • Handoffs que criam desconexões. • Variações de processo. • Gargalos.
  • 55. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP BPMS – Business Process Management Systems
  • 56.  Medição:  Valor que é quantificado em determinado período de tempo.  Uma única mensuração normalmente não diz muita coisa sem um contexto pré-definido.  Métrica:  Fórmula que relaciona medições e nos dá um contexto sobre sua tendência de evolução.  Baseada em 2 ou mais medições.  Indicador:  Métrica analisada frente a um referencial para comparação com uma meta. Indicadores de Desempenho
  • 57. ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL Indicadores de Desempenho dos Processos KPI Key Performance Indicator Indicadores de Desempenho no nível de atividades e tarefas PERDA DE FATIA DE MERCADO • Resultado desejado: 80% • Resultado atingido: 68% AUTORIZAÇÕES • Resultado desejado: 1 dia • Resultado atual: 5 dias Consequência: Queda na Satisfação do Cliente SOLICITAÇÕES INCORRETAS • Resultado desejado: Zero de incorretas • Resultado atual: 10% incorretas / 40% atrasadas Indicadores de Desempenho
  • 58. Objetivos Estratégicos x Indicadores Funcionais  A tradicional visão de silos funcionais nas organizações leva à definição de objetivos e métricas departamentalizados  O alcance desses objetivos funcionais pode levar a efeitos indesejados para outras áreas da organização Gerir Desempenho
  • 59. Meta do Planejamento Estratégico:  Satisfação do meu cliente tendo-se como foco: menor tempo, custo acessível e customização de acordo com o desejo do cliente Fábrica de Montagem de Computadores Fluxo de valor Identificação da Necessidade do Cliente Satisfação da Necessidade do Cliente Idealizar Oferta de Serviços Gerar Serviços Entregar Assistência / Garantias Comercial Operação Pós-venda Gerir Desempenho
  • 60. EXPECTATIVAS CONFLITANTES COMERCIAL OPERAÇÕES DIMENSÃO DOS LOTES MIX DE PRODUTOS/SERVIÇOS FREQUENCIA DE ENTREGA PROGRAMAÇÃO DE PEDIDOS Menor Maior Poucos Baixa Consolidada Muitos Alta Fracionada Indicadores de Desempenho Gerir Desempenho
  • 61. Comercial Pós-VendaOperacional CEO Medição de Desempenho – Processos Funcionais Variedade do produto Alta frequência de entrega Pouca Variação do produto Baixa frequência de entrega Gerir Desempenho
  • 62. Indicadores de desempenho – Visão Funcional EXPECTATIVAS CONFLITANTES COMERCIAL OPERAÇÕES DIMENSÃO DOS LOTES MIX DE PRODUTOS/SERVIÇOS FREQUENCIA DE ENTREGA PROGRAMAÇÃO DE PEDIDOS Menor Maior Poucos Baixa Consolidada Muitos Alta Fracionada Gerir Desempenho
  • 63. Objetivos Estratégicos x Indicadores Processuais  A visão por processos pressupõe uma orientação sistêmica e o foco no cliente.  Consequentemente, é necessário o alinhamento entre os objetivos e métricas, visando o alcance de resultados globais Gerir Desempenho
  • 64. Comercial Pós-VendaOperacional CEO Medição de Desempenho – Processos Inter-funcionais Desempenho Organizacional Gerir Desempenho
  • 65. Meta do Planejamento Estratégico:  Satisfação do meu cliente tendo-se como foco: menor tempo, custo acessível e customização de acordo com o desejo do cliente Fábrica de Montagem de Computadores Fluxo de valor Identificação da Necessidade do Cliente Satisfação da Necessidade do Cliente Idealizar Oferta de Serviços Gerar Serviços Entregar Assistência / Garantias Comercial Operação Pós-venda Gerir Desempenho
  • 66. Indicadores de desempenho – Visão Inter-funcional COMERCIAL OPERAÇÕES PÓS-VENDA Satisfação do cliente (encomenda x entrega) Custo de recurso (encomenda x entrega) Capacidade (encomenda x entrega) Gerir Desempenho
  • 67. A medição é essencial como suporte à decisão para donos de processo.  Informações insuficientes sobre processos de negócio podem conduzir a más decisões sobre onde investir e como melhorar o desempenho da organização.  Prática: reuniões periódicas de monitoramento de processos Quando Mensurar? Medição no Dia a Dia
  • 68. BAM - Indicadores de desempenho capturados diretamente da execução dos passos do processo. Gerenciar as várias instâncias de processo em execução. Gerir Desempenho
  • 69.  Specific (específicos)  Devem ser claramente definidos e compreendidos  Measurable (Mensuráveis)  Devem ser quantificáveis e passíveis de documentação  Achievable (Alcançáveis)  Devem ser alcançáveis, considerando as restrições existentes  Relevant (Relevantes)  Devem agregar valor e estar alinhados à estratégia  Time-bound (Atrelado a Prazo)  Devem indicar uma janela temporal para o alcance das metas Características de Objetivos e Indicadores - SMART Gerir Desempenho
  • 70.  Uma gestão efetiva de processos requer a medição e o controle de desempenho. Isso tipicamente envolve:  Estabelecer objetivos, metas e indicadores;  Mensurar o desempenho atual;  Revisar a eficiência e eficácia dos processos de negócio. O que é a Medição de Desempenho  Monitorar os desempenhos de processos é essencial para assegurar o atendimento de requisitos dos clientes e, consequentemente, do negócio Gerir Desempenho
  • 71. O que é a Medição de Desempenho  A medição de desempenho de processos é um elemento critico para o ciclo de vida de BPM ao prover informações valiosas para outras atividades como a análise, desenho e transformação dos processos  A medição de desempenho deve prover a informação necessária para que os gestores tomem as decisões corretas sobre a alocação de recursos em suas operações de negócio, de forma a atingir os objetivos previamente estabelecidos. Gerir Desempenho
  • 72. Todos os processos têm uma métrica e medição associadas com o trabalho ou saída do processo que é executado.  No CBOK, essas métricas e medições são baseadas nas seguintes dimensões fundamentais: Dimensões do Desempenho 1. Tempo Dimensões É uma métrica de duração do processo  Tempo de ciclo – mede o tempo que leva entre o início e fim do processo Gerir Desempenho
  • 73.  Desempenho de entrega, data de requisição  Tempo para atender o pedido  Tempo de desenvolvimento de produto ou serviço Métricas Corporativas Associadas a Processos Interfuncionais Dimensão de Tempo Gerir Desempenho
  • 74. Dimensões do Desempenho 2. Custo 1. Tempo Dimensões É uma métrica do valor monetário associado a um processo  Custo de recurso – é uma métrica de valor monetário associado com os recursos (humanos ou não) necessários para completar um processo  Custo de oportunidade – É o valor que é perdido de um processo por não produzir o resultado esperado. Um exemplo é quando um pedido de venda é perdido devido a um erro (métrica de qualidade) no pedido Gerir Desempenho
  • 75. Métricas Corporativas Associadas a Processos Interfuncionais Dimensão de Custo  Custo de Venda  Custo de Produção  Custo de logística  Dias de inventário de suprimento Gerir Desempenho
  • 76. Dimensões do Desempenho 2. Custo 1. Tempo 3. Capacidade Dimensões  Capacidade geralmente tem uma conotação de receita associada. Por exemplo, se uma linha de produção pode melhorar sua margem (reduzir variação), então o número de produtos que poderiam ser vendidos para clientes aumentaria, gerando maior receita  Capacidade pode também estar associada a rendimento. Um exemplo seria quando em um processo manual, pedidos de venda são ingressados manualmente no sistema por vendedores. O número de pedidos processados por hora seria limitado pelo número de vendedores e quantos pedidos podem ser processados por hora (preferencialmente sem erros). Se pedidos pudessem ser processados através da interface de um browser diretamente pelo cliente em um sistema de gerenciamento de pedidos, então o número de pedidos processados por hora estaria limitado pelo número de usuários simultâneos no website, contudo, seria provavelmente maior que os pedidos processados por pessoal de vendas. É o montante ou volume de uma saída, produto ou serviço viável associado a um processo Gerir Desempenho
  • 77. Métricas Corporativas Associadas a Processos Interfuncionais Dimensão de Capacidade  Unidades Monetárias do Cliente por Pedido (Compartilhamento de Carteiras)  Taxa de Crescimento de Clientes  Participação de Mercado Gerir Desempenho
  • 78. Dimensões do Desempenho 2. Custo 1. Tempo 3. Capacidade 4. Qualidade Dimensões  Satisfação – é a métrica da satisfação do cliente, que está geralmente associada a um nível de expectativa  Variação – é a métrica de quantidade, extensão, taxa ou grau de mudança que é geralmente expressa como a diferença entre o resultado real e o esperado  Erro ou taxa de defeito – é um exemplo de variação na medição de erros associados com a saída de um processo É geralmente expressa como um percentual do real em relação ao ótimo ou máximo em termos de processo e pode ter várias formas Gerir Desempenho
  • 79. Métricas Corporativas Associadas a Processos Interfuncionais Dimensão de Qualidade  Variação de Lançamento de Produto ou Serviço  Precisão da previsão Gerir Desempenho
  • 80. Indicadores de desempenho – Visão Funcional EXPECTATIVAS CONFLITANTES COMERCIAL OPERAÇÕES DIMENSÃO DOS LOTES MIX DE PRODUTOS/SERVIÇOS FREQUENCIA DE ENTREGA PROGRAMAÇÃO DE PEDIDOS Menor Maior Poucos Baixa Consolidada Muitos Alta Fracionada Gerir Desempenho
  • 81.  Para uma gestão de desempenho efetiva, decisões estratégicas devem ser tomadas pela alta gestão, com o envolvimento dos executivos-chefes. Estas decisões compõem o Planejamento Estratégico da organização;  A gestão de desempenho será a base e sustentação ao Planejamento Estratégico, além de realimentar os caminhos que a organização tomará em um período de tempo determinado objetivando a manutenção dos fatores críticos de sucesso e a possível expansão dos horizontes empresariais. Medição de Desempenho no Contexto Estratégico Gerir Desempenho
  • 82.  O alinhamento da medição de desempenho com os interesses estratégicos, auxilia as empresas a identificar ou reforçar sua missão e visão, mapear o ambiente externo em que ela se encontra, entender o seu ambiente interno, estabelecer e justificar os objetivos e as metas a serem atingidas, elaborar os planos de ação a estes objetivos relacionados e envolver as diversas áreas e níveis da organização neste planejamento.  Questão critica na medição de desempenho é como alinhar os interesses estratégicos com medições concretas para as operações do negócio Medição de Desempenho no Contexto Estratégico Gerir Desempenho
  • 83. Tempo Custo Assertividade Capacidade • Tempo de espera pelo usuário • Tempo para atender uma solicitação • Tempo de desenvolvimento do serviço • Custo da prospecção / projeto • Custo da geração do serviço ao cliente • Custo dos serviços compartilhados • Variabilidade do serviço • Previsibilidade • Capacidade operacional (nominal X real) • Taxa de crescimento de clientes • Participação de mercado Algumas Métricas de Desempenho
  • 84. Bibliografia • ABPMP BPM CBPK. Guia para o gerenciamento de processos de negócio. Corpo comum do conhecimento. Versão 2.0. ABPMP – Brasil, 2009. • ALBUQUERQUE, A.; ROCHA, P. Sincronismo organizacional: como alinhar a estratégia, os processos e as pessoas. Rio de Janeiro: Saraiva, 2008. • CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas diretrizes. Belo Horizonte: FCO, 1996. • DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através da tecnologia da informação. Tradução Waltensir Dutra. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994. • FALCONI, Vicente. O verdadeiro poder. Nova Lima: INDG, 2009.
  • 85. Bibliografia • HAMMER, M. ; Hershman , L. Mais rápido, barato e melhor: determine o sucesso dos negócios alinhando processos organizacionais à estratégia. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. • KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A execução premium: a obtenção de vantagem competitiva através do vínculo da estratégia com as operações de negócio. Rio de Janeiro: Campus, 2008. • KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. • PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
  • 86.
  • 87. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Apresentação • Mestre em Administração Estratégica - UFBA • Especialista em Ambientes Distribuídos em TI – RWTH - Alemanha • Bacharel em Ciências da Computação - UFBA • Certified Business Process Professional – CBPP pela ABPMP - International • Processor do programa de certificação da ABPMP – Boot Camp • Professor da Pós-graduação lato sensu da FRB/DeVry, Unijorge e Estacio de Sá • Professor da Rede Nacional de Pesquisa - RNP • Consultora em BPM e Soluções em Sistemas de Informação • Líder Executivo da Integra Consultoria Ltda. Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Quem Sou
  • 88. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Conteúdo Programático Proporcionar o conhecimento teórico e prático, através de exercício, sobre o ciclo de vida BPM, envolvendo: Levantamento (AS-IS), Análise, Desenho (TO-BE) o papel da gestão dos Indicadores de Desempenho, através de uma perspectiva ponta a ponta, combinando um conjunto de técnicas apropriadas de Modelagem, de modo a fornecer uma visão e entendimento do processo de negócio. Apresentar o conceito sobre BPMS – ferramenta para modelagem, execução e gestão dos processos de negócio. Meu Objetivo com Vocês
  • 89. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Para Reflexão “Se um projeto de gerenciamento de processos de negócio (BPM), não puder demonstrar que adicionará valor ao negócio, ele não deveria ser realizado.” Fonte: código de Ética dos profissionais BPM associados à ABPMP Mundial Sempre a mesma....
  • 90. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Nivelando ConhecimentoMelhores Práticas
  • 91. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Nivelando ConhecimentoCiclo de Vida BPM
  • 92. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Desdobramento da Estratégia em Processos Nivelando Conhecimento
  • 93. ADMINISTRAÇÃO Metas Organizacionais Objetivos Estratégicos Processo Critico MODELOS, METODOLOGIAS, TECNICAS E FERRAMENTASAGEM AS- IS ANÁLISE TO- BE Desdobramento da Estratégia em Processos
  • 94. Estratégia Corporativa GERIR DEMANDAS DE BPM Estratégia (Objetivos, Metas e Indicadores) Sinergia com Escritóriode Processos Implantação da Estratégia EXECUTAR CICLO DE VIDA BPMGERIR O DIA-A-DIA GERIR APOIO AO ESCRITÓRIO DE PROCESSOS 01- Desdobrar Demandas Estratégicas em Processos 02- Definir Projetos e Planos de Ação 03- Priorizar Portfóliode Projetos de BPM 04- Planejar Projetos de Processos 05- Gerir Portfólio e Projetos de Processos 06- Divulgar Cultura de BPM 07- Entender a Situação Atual 08 – Analisar a Situação Atual 09 - Redesenhar Processos 10 - ImplantarProcessos Performance Tempo Melhoria e Inovação 11–GerirMudanças Performance Tempo Melhoria Continua 12 – Monitorar Desempenho 13 – Analisar a execução de Processos 15 – Padronizare Implementar melhoriaContinua Metas Operacionais 14 - Manter Arquitetura e repositório de processos 16 - GerirMetodologia do ciclo de vida BPM 17- GerirPapeis e Responsabilidades 18 - Gerir Recursos Humanos 19 – Gerir Portfólio de Serviços Governança e Maturidade Fonte: baseado modelo Elo Group
  • 95. Estratégia Corporativa Desdobramento da Estratégia Estratégia Negócio 4 Estratégia Negócio 3 Estratégia Negócio 2 Estratégia Negócio 1 Estratégia de P&D Estratégia de Produção Estratégia de Marketing Estratégia de Finanças Estratégia de RH
  • 96.  Processos: Qual o objetivo final? Quais etapas para alcança-lo? Ativ 3 Ativ 4 Ativ 5 Ativ 6Ativ 2Ativ 1  Áreas : Quais áreas terão maior colaboração no processo?  Participantes : Quais os perfis envolvidos neste processo? Diretoria A Depto A1 Diretoria B Depto B1 Diretoria C Depto C1 Processo Crítico Visão Ponta a Ponta
  • 97. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Principais Conceitos Objetivo - Obter entendimento de como a organização funciona internamente e dos mecanismos que foram utilizados para que funcione  Representações matemáticas, gráficas, narrativas dos processos, que podem conter: Informações sobre o Negócio:  Objetivos estratégicos e métricas; controles e restrições; produtos e serviços; localizações, etc. Informações Operacionais:  Cadeia de valor e portfólio de processos; metas e objetivos operacionais; métricas de desempenho e indicadores de desempenho, etc. Informações Específicas:  Requisitos das atividades; instruções de trabalho, etc. Informações Técnicas:  Sistemas, serviços e dados. Modelagem de Processos de Negócio
  • 98. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Principais Conceitos Diagrama de Processos  Representação mais elementar e inicial sobre um processo representando um fluxo de trabalho básico;  “Caminho Feliz” Modelagem de Processos de Negócio
  • 99. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Principais Conceitos Mapa de Processos  Representação do processo e seus principais componentes, tais como: atores, eventos, regras, resultados e outros detalhes. Modelagem de Processos de Negócio
  • 100. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Principais Conceitos Modelo de Processos  Representação mais utilizada para representar o desempenho do que está modelado, ou seja, o modelo representa maior precisão, mais dados acerca do processo e mais dados acerca dos fatores que afetam seu desempenho;  Normalmente elaborado através de ferramentas que fornecem capacidade de simulação  No gerenciamento de processos de negócio, modelos são os meios para gerenciar processos em uma organização, analisar desempenho de processos e gerenciar mudanças Modelagem de Processos de Negócio
  • 101. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Principais Conceitos Diagrama de Processos Mapa de Processos Modelo de Processos (-) (+) Fluxo de Trabalho Principais Atividades Atores, Eventos, Regras, Resultados Dados mais completos Fluxo da Informação Capacidade de Simulação Modelagem de Processos de Negócio
  • 102. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Qualidade da Modelagem de Processos Definida através:  Da Precisão  Do Nível de Detalhes  Da Completude O modelo deve conter detalhes suficientes para explicar os seguintes atributos e fluxos dentro e sobre o processo:  Contexto do negócio;  Estrutura organizacional que inclui a visão hierárquica ou funcional da organização;  As regras de negócio que controlam as decisões que são tomadas durante o processo;  As atividades e ações que ocorrem dentro do processo e quem as executa.
  • 103. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Perspectiva de Modelagem Domínio Negócio Domínio Operações Domínio Tecnológico Corporativo (Gerenciamento de Portfólio de Processos) Negócio (Redesenho/Reengenharia do Negócio) Operações (Melhoria de Processos) Sistemas (Requisitos de Sistemas) Construtor (Especificações de Aplicações) Operador (Sistema de Trabalho)
  • 104. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Níveis dos Modelos MODELO CORPORATIVO MODELO DE NEGÓCIO MODELO OPERACIONAL MODELO FLUXO DE TRABALHO MODELO DE SISTEMAS MEDIÇÃO E CONTROLE POR QUE/ PROPOSTA QUANDO/ PERÍODO QUEM/ PESSOAS ONDE/ LOCAL COMO/ PROCESSOS QUE/ PRODUTO CADEIA DE VALOR MODELOS DE PROCESSOS MODELOS DE ATIVIDADE MODELO DE TAREFAS ESPECIFICAÇÃO PRODUÇÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ANÁLISE DO NEGÓCIO DESENHO DO TRABALHO DESENHO DE SISTEMAS DESENV. DE SISTEMAS OPERAR/ MONITORAR Repositório de Modelo de Processos Ex. de tipo de modelo e sua utilização
  • 105. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Capturando Informações Questões básicas: Qual o evento que inicia o processo? Quando o processo acaba qual o resultado esperado? Quem são os participantes? Quais são as funções de negócio que estão envolvidas no processo? Quais são as principais atividades e tarefas? Quais são as restrições?
  • 106. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP É uma interface gráfica de notação padronizada que deve mostrar:  Fluxo de atividades em uma linha de tempo;  Ordem das atividades, perpassando os diversos setores por onde passa o processo;  Quando ela acontece;  Quais as condições para ela acontecer, incluindo as exceções (não descreve, p. ex. como uma atividade é executada, onde e porque);  BPMN representa o que e quem executa. Business Process Management Notation - BPMN
  • 107. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP 109 Business Process Management Notation - BPMN
  • 108. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP XPDL código para armazenamento e troca de diagramas de processo, ou seja, permite que uma ferramenta modele um diagrama de processo e outra possa ler e editar o diagrama. Business Process Management Notation - BPMN BPEL é uma linguagem otimizada para execução de atividades de processo, cujo objetivo é fornecer uma definição de orquestração de serviços web, a sequência básica das interações e os fluxos de dados de ponta a ponta.
  • 109. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Categorias de Processos O BPMN 2.0 suporta 2 categorias principais:  Colaboração  Coreografia Business Process Management Notation - BPMN
  • 110. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Categoria - Colaboração Mostra a imagem entre um processo e uma entidade externa BancoLOJA Solicita informação cliente Responde informação cliente Solicita credito cliente Autoriza credito Business Process Management Notation - BPMN
  • 111. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Categoria - Coreografia  Trabalha com a interatividade entre os participantes  Trabalha com duas ou mais interações Agencia Verificar solicitação Credito Receber solicitação de credito Realizar pagamento Incluir histórico da transação Incluir texto padrão Não Sim Verificar pagamento Verificar pagamento BANCO Business Process Management Notation - BPMN
  • 112. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Elementos do BPMN  Evento inicial  A tarefa  Uma sequência de fluxo  Gateway de decisão  Evento final Receber solicitação de credito Realizar pagamento Paga- mento ok Incluir histórico da transação Incluir texto padrão Evento inicial Tarefa Seqüência de fluxo Gateway exclusivo Evento final Não Sim Business Process Management Notation - BPMN
  • 113. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Níveis de Modelagem:  Nível 1: Modelagem Descritiva: Mapa do Processo Visão de Negócio  Documento simples do fluxo do processo ponta a ponta;  Utiliza os elementos básicos de BPMN tradicionais para os fluxogramas;  Descreve o “caminho feliz”, podendo omitir exceções e regras de negócio;  Livre para ignorar a execução do BPMN controlada por um motor de orquestração;  É possível definir o modelo que possa ser expandido para os níveis 2 e 3. Business Process Management Notation - BPMN
  • 114. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Níveis de Modelagem:  Nível 2: Modelagem Analítica: Mapa do Processo Visão Operacional  Reflete a perspectiva orientada do negócio entendível para o anaista de negócio e o arquiteto de negócio;  Descreve a atividade do fluxo de forma precisa, incluindo caminhos de exceções até os indicadores chaves de performance;  Obedece definições semânticas do e são sujeitas às validações das regras;  Não são executáveis;  Formas de uso:  Documentação dos fluxos dos processos (AS-IS e TO-BE) com o objetivo de análise e não execução em um motor de processos;  Criação de uma visão do negócio em desenho de um processos executável, mas sem detalhes técnicos; Business Process Management Notation - BPMN
  • 115. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Níveis de Modelagem:  Nível 3: Modelagem Executável: Mapa de Processo visão de Sistemas  Tem grande influencia do BPMS;  Semelhante ao nível 2 porém com os detalhes de execução;  São feitos por desenvolvedores e não por arquitetos do negócio ou analistas de processos;  As ferramentas determinarão o método e o estilo apropriado de modelagem. Business Process Management Notation - BPMN
  • 116. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Etapas do Funcionamento do BizAgi R BPM – BizAgi Suíte BPM Sua principal aplicação é gestão, acompanhamento, controle e análise de processos.
  • 117. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP BPMN – BizAgi Process Modeler Funcionalidades: Modelar (desenhar), Documentar, Publicar
  • 118. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP BPMN – BizAgi Process Modeler Operações com arquivos (novo, abrir, gravar, imprimir, desfazer, refazer) Menu de opções Área de modelagem do processo Navegador de diagrama 120Paletas de elementos de BPMN
  • 119. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP BPMN – BizAgi Process Modeler Ver detalhe do BizAgi Suíte  Área de transferência – copiar colar e recortar  Diagramas – navegador de diagramas  Executar workflow – só para a versão paga  Simulation view - só para a versão paga  Participantes – adicionar, editar e retirar participantes  Validar – fazer a validação das conexões do diagrama  Informação - informaçõesdo diagrama  Compartilhar processo - compartilhar o modelo para permitir que outros usuários colaborem com você em seu processo  Alinhar em horizontal– alinhar os elementos selecionados horizontalmente  Alinhar em vertical– alinhar os elementos selecionados horizontalmente
  • 120. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Publicar o modelo do processo Exportar – gravar o modelo em arquivo nos formatos: imagem, visio, XPDL e atributos Importar – criar novos diagramas baseado nos formatos: Visio, XPDL e atributos BPMN – BizAgi Process Modeler
  • 121. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP  Anexo – mostrar todos os anexos do modelo  Contagemdo elemento – mostrar a contagem dos elementos por ordem de tipo  Artefatospersonalizados – exibir o administrador de artefatos personalizados  Perfil do usuário – definir um perfil do usuário para identificar quando estiver trabalhando em modelos colaborativos BPMN – BizAgi Process Modeler
  • 122. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Palheta Dividida em cinco categorias Fluxos – elementos principais do fluxo de um processo. Para inserir na área de desenho basta selecionar o elemento e arrastá-lo com o mouse até o diagrama Dados – Modela os itens que são criados ou manipulados durante a execução de um processo Artefatos – Disponibiliza recursos para incrementar na visualização do seu modelo. Auxilia na descrição e entendimento Swinlanes – Representa uma forma lógica de organização da atividade Conectores – Provê a conexão dos elementos do diagrama criando uma sequencia lógica Auto-hide – opção para ocultar a palheta BPMN – BizAgi Process Modeler
  • 123. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP ABRINDO O BIZAGI PROCESS MODELER BPMN – BizAgi Process Modeler
  • 124. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP PRATICANDO - Desenho o processo TAREFA - Não especifica o tipo da tarefa BPMN – BizAgi Process Modeler
  • 125. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Tarefa realizada por um usuário com a ajuda de um software Tarefa automatizada Recebe uma mensagem externa de um participante (outra piscina) Envia uma mensagem externa para um participante (outra piscina) É o código executado por algum motor de um processo de negócio (Ex. BPMS) Executada manualmentesem a ajuda de software Fornece um mecanismo para provê entrada de informações para um motor de regras de negócio (business rules engine) bem como para obter uma saída de cálculos que o motor de regras pode oferecer BPMN – BizAgi Process Modeler
  • 126. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP TAREFA como uma atividade que contém outrasatividades BPMN – BizAgi Process Modeler
  • 127. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP EVENTOS DE INÍCIO EVENTOS INTERMEDIÁRIO EVENTOS DE FIM BPMN – BizAgi Process Modeler
  • 128. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP BPMN – BizAgi Process Modeler GATEWAYS – são locais dentro de um processo de negócio onde o fluxo de sequenciapode desviar por um caminho ou tomar dois ou mais caminhosalternativos
  • 129. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP EXERCÍCIO – Instruções Estudo de Caso – Empresa TELECOM 1. Leitura Individual do Case 2. Formar equipe de no máximo três profissionais 3. A partir da Identificação do Processo “Atendimento a Solicitações de Grandes Clientes de Projetos de Curto Prazo”, elaborar: Nível 1 e Nível 2 do processo (AS-IS) BPMN – BizAgi Process Modeler
  • 130. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Clientes MKT Regionais Implanta- ção Engenharia Redes Planejamento e Expansão Arrecadação e Faturamento pesquisa Solicita pesquisa FontesInformações de projetos Demanda atual e projetada Venda Manutenção Assistência Técnica Demanda Serviços Instruções para comercialização projetos projetos projetos Fornecedores serviços Materiais material planta Fornecedores compra materiais NF Pagamento Produto para comercialização Projetos Informação de novo Produto Informação de novo produto Dados para faturamento DIAGRAM DE CONTEXTO – EMPRESA TELECOM
  • 131. OBJETIVO  Criar um entendimento comum sobre das atividades do processo (estado atual) e medir o sucesso dessas atividades no alcance dos objetivos de negócio RESULTADO  Representa o que está realmente ocorrendo e não o que se pensa ou deseja que ocorra Análise de Processo
  • 132. QUAL ESCOPO DA ANÁLISE?  Profundidade:  Alcance – ponto de alcance do projeto  Amplitude – quanto da organização será envolvida  Impacto – quais processos fora do analisado será impactado pelas mudanças Análise de Processo - Preparação
  • 133. AMBIENTE DO PROCESSO  O processo agrega valor e é relevante para a organização?  O processo está alinhado aos objetivos estratégicos da organização?  O processo está bem localizado e claro na cadeia de valor da organização?  Os SI usados na execução do processo são adequados e sustentáveis?  É possível mitigar os riscos envolvidos na execução do processo? Referência: Framework da Elo Group Análise de Processo
  • 134. MÉTRICAS DE DESEMPENHO  O processo atende as suas metas de desempenho?  O processo é executado em tempo adequado?  Há indicadores claros de desempenho do processo?  Há monitoramento contínuo do processo?  O processo ainda pode assimilar novos medidores de desempenho? Referência: Framework da Elo Group Análise de Processo
  • 135. INTERAÇÕES COM O CLIENTE  O cliente tem outras possibilidades de obter o que quer além do processo?  Os clientes reclamam do processo?  Há interfaces redundantes do cliente com o processo?  É possível saber o grau de satisfação do cliente?  O cliente atinge (ou supera) seu objetivo ao interagir com o processo? Referência: Framework da Elo Group Análise de Processo
  • 136. O QUE LEVANTAR?  Participantes do processo (fornecedores, atores, clientes etc);  Regras de negócio: declaradas e implícitas;  Métricas existentes;  Formas de controle;  Dependência entre atividades. Análise de Processo
  • 137. EVITAR SEMPRE  A paralisia por análise:  Até onde detalhar o processo e suas atividades?  Quando interromper o levantamento?  O isolamento contemplativo ou discriminatório.  Apenas uma versão dos fatos. Análise de Processo - Execução
  • 138. ANALISAR OS MODELOS E AS RUPTURAS IDENTIFICADAS  Handoffs – pontos no processo onde o trabalho ou a informação passa de um sistema, pessoa ou grupo para outro  Em geral, quanto menor o número de handoffs, mais eficiente é o processo!  Qual handoff tem maior capacidade de “quebrar” o processo?  Algum handoff está criando gargalos de informação ou serviço?  O intervalo de tempo entre as atividades de handoff está sendo devidamente medido? Análise de Processo - Execução
  • 139. ANALISAR OS MODELOS E AS RUPTURAS IDENTIFICADAS  Regras de Negócio – declarações formais sobre a forma de realização de atividades  As regras atuais causam obstáculos exigindo aprovações e passos desnecessários?  Quem criou as regras, com base em que e quando?  São mesmo necessárias? Se eliminadas, qual seria o impacto?  O processo é flexível o suficiente para suportar mudanças nas regras de negócio? Análise de Processo - Execução
  • 140. ANALISAR OS MODELOS E AS RUPTURAS IDENTIFICADAS  Gargalos – limitações no processo que criam acúmulo de trabalho  O que está restringido: informação, pessoas, tecnologia, sistema, produto ou serviço?  Qual é o real motivo para a existência do gargalo e quais os fatores que estão contribuindo – pessoas, sistemas ou a própria estrutura organizacional?  O gargalo é resultado de um handoff ou é falta de informação?  O gargalo está sendo criado devido a restrições de recursos? É de qual tipo – humano, sistêmico, equipamentos? Análise de Processo - Execução
  • 141. ANALISAR OS MODELOS E AS RUPTURAS IDENTIFICADAS  Considerações humanas  Quanta variação é inserida com a participação humana? É tolerável?  Podemos automatizar determinada atividade que é humana?  Qual é o resultado esperado pelo elemento humano e para a cultura da organização?  Qual é a complexidade real da tarefa e quais habilidades são necessárias para a sua realização?  Quanta informação está disponível para a realização da atividade? É suficiente? Análise de Processo - Execução
  • 142. ANALISAR OS MODELOS E AS RUPTURAS IDENTIFICADAS  Controle do processo  Qual é o tipo do controle do processo que existe? Necessidade de assinatura de um documento = controle do processo. Os passos necessários para obter a assinatura = controle de processo  Está burocratizando o processo?  Pode ser eliminado? Análise de Processo - Execução
  • 143. ESTRATÉGIAS E TÉCNICAS DE ANÁLISE DE PROCESSO:  Sistema de informação  Entender o fluxo da informação: como os dados do processo fluem entre os sistemas envolvidos e os seus pontos de interação  Simulação discreta de eventos: é usada para gravar o momento de um evento ou a mudança de seu estado, tal como um registro de entrada do pedido e da hora exata do envio do produto Análise de Processo
  • 144. Processos: Atendimento a Solicitação de Grandes Clientes com projetos de curto prazo  Identificar, justificando através do AS-IS, cada ponto identificado. Não dar a solução. Em caso de não haver informações suficientes, indicar necessidade de levantar quais informações:  Handoffs (pag. 55)  Gargalos (pag. 57)  Controle do processo (pag. 59) Exercício – Análise de Processo
  • 145. Envolve a criação de especificações para processos de negócio novos ou modificados dentro do contexto de objetivos de negócio, objetivos de desempenho, fluxos de trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais e integração com outros processos internos e externos. Desenho do Processo - Conceito Fonte: Cbok v2.0
  • 146. DESENHO DO NOVO PROCESSO  Mapa do Processo: Visão de Negócio  Mapa do Processo: Visão Operacional  Mapa do processo: Visão de Sistema Desenho do Processo
  • 147. MAPA DO PROCESSO: VISÃO DE NEGÓCIO  Perspectiva dos processos considerando-se as principais entregas e funcionalidades do processo, chamado “caminho feliz”.  Esta perspectiva viabiliza a identificação/validação do Gestor do Processo e a representação dos indicadores táticos de desempenho dos subprocessos identificados. Desenho do Processo
  • 148. MAPA DO PROCESSO: VISÃO OPERACIONAL  Representação das atividades dos subprocessos identificados, ou seja, representa os detalhes e características operacionais dos subprocessos.  Esta perspectiva viabiliza a estruturação da visão de sistemas e identificação dos perfis e responsabilidades para cada atividade.  Esta perspectiva viabiliza a identificação dos Indicadores Operacionais. Desenho do Processo
  • 149. MAPA DO PROCESSO: VISÃO DE SISTEMAS  O objetivo é representar como os sistemas apoiarão ou continuarão a apoiar as atividades dos subprocessos.  Esta perspectiva pretende descrever a arquitetura do processo (em caso de automatização do processo através de BPMS) e os requisitos de sistemas com suas necessidades de integração com os subprocessos. Desenho do Processo
  • 150. 152 BPMS - Conceito Ambiente integrado de componentes de software que automatizam o ciclo de vida de processos de negócio, desde sua concepção e modelagem inicial, passando pela execução e monitoramento, até a incorporação de melhorias, inclusive com a possibilidade de simulação Fonte: Gart,C:Guia de Formação de Analista de processos
  • 151. 153 Principais Funcionalidades - BPMS  Modelagem:  Implementação e execução de processos:  Atividades de gerenciamento, medições de desempenho de negócio e atividades administrativas:
  • 152. 154 Motor de regras de negócio Suportea BPMN Colaboraçãoem Grupos de Trabalho BAMe suportea eventosde negócio Motor de fluxo de trabalho e gestão do estado do processo Suíte BPMS
  • 153. 155 Motor de Regras de Negócio Se RegraReenbolso(Cargo) então Se RegraReenbolso(ValorDiarias) então Aceito Senão Rejeitado Aceito senão Rejeitado VLR. LIMITECARGO Operacional R$ 10,00 Tático R$ 15,00 Estratégico R$ 20,00 Mercure R$ 200,00 R$ 20,00 Mar Azul R$ 150,00 R$ 15,00 Pestana R$ 500,00 R$ 50,00 VLR. DIÁRIAHOTEL TARIFA (10%) Nova regra
  • 155. Tendo-se como base o diagnóstico da análise, monte, de forma simples uma proposta de melhoria: Processo de Atendimento a Grandes Clientes em Projetos de Curto Prazo Exercício - “TO-BE”
  • 156. ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL Indicadores de Desempenho dos Processos KPI Key Performance Indicator Indicadores de Desempenho no nível de atividades e tarefas PERDA DE FATIA DE MERCADO • Resultado desejado: 80% • Resultado atingido: 68% AUTORIZAÇÕES • Resultado desejado: 1 dia • Resultado atual: 5 dias Consequência: Queda na Satisfação do Cliente SOLICITAÇÕES INCORRETAS • Resultado desejado: Zero de incorretas • Resultado atual: 10% incorretas / 40% atrasadas Indicadores de Desempenho
  • 157. Desdobramento dos Indicadores Indicadores Drivers Legenda Indicadores de Resultados Operacionais Indicadores de Resultados Gerenciais Indicadores de Resultados Estratégicos MS – Medidor de saída
  • 158. MI MS MS – Medidor de saída – desempenho global – Indicador Estratégico MA MI – Medidor Intermediário – Indicador Tático MA – Medidor de atividade – Indicador de Atividade MI Indicadores de Desempenho
  • 159. BAM - Indicadores de desempenho capturados diretamente da execução dos passos do processo. Gerenciar as várias instâncias de processo em execução. Gerir Desempenho
  • 160.  Entendimento da Organização  Modelo de Governança em BPM  Modelo de Referência do EP  Operacionalização do EP
  • 161. Tem como objetivo normatizar a gestão de processos (governança, estratégias, controle de qualidade, modelagem, melhoria, implantação); Tem como objetivo ser o responsável pela gestão dos processos do dia a dia (acompanhamento, controle, registro de dados, identificação de desvios dos processos, interferindo no ciclo dos processos se necessário e viável); Acumula as atribuições de normatizar a gestão de processos e gerenciar o dia a dia dos mesmos. Normativo Colaborativo Coordenador Normativo e Coordenador
  • 162. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Governançade BPM Líder do Escritório Projetos de processos e planos de ação Gestão do dia- a-dia Executivo Principal Financeiro RH TI Projetos/ Programas Comitê de Governança BPM GP Projetos/ ProgramasProjetos GP Serviços internos Escritório de Processos Indicadores Relatórios Implantação de processos Demandas Demandas Implantação de processos Capacitação Aculturamento Metas Organizacionais Prioridade dos projetos
  • 163. 01- Desdobrar Demandas Estratégicasem Processos GERIR DEMANDAS DE BPM 03- Definir Projetos e Planos de Ação 04- Priorizar Portfólio de Projetos de BPM 05- Planejar Projetos de Processos 06- Gerir Portfólio e Projetos de Processos 07- Divulgar Cultura de BPM 17 - GerirMetodologia do ciclo de vida BPM GERIR APOIO AO ESCRITÓRIO DE PROCESSOS 18- GerirPapeis e Responsabilidades 19 - Gerir Recursos Humanos 20 – Gerir Portfólio de Serviços Estratégia Corporativa Estratégia (Objetivos, Metas e Indicadores) Sinergia com Escritóriode Processos Implantaçãoda Estratégia GERIR O DIA-A-DIA EXECUTAR CICLO DE VIDA BPM Performance Tempo Melhoria Continua 13 – Monitorar Desempenho 14 – Analisar a execução de Processos 16 – Padronizare Implementar melhoria Continua 08- Entender a Situação Atual 09 – Analisar a Situação Atual 10 - Redesenhar Processos 11 - ImplantarProcessos Performance Tempo Melhoria e Inovação Resultados Obtidos Projetos de processos 02- Analisar Demandasde BPM Demandas de melhorias Plano de ações Plano de ações Metas Operacionais Governança e Maturidade 15- Manter Arquitetura e repositório de processos 12–GerirMudanças Fonte: baseado modelo Elo Group
  • 164. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Obrigada rmbqueiroz@hotmail.com (71) 9114-7002 Dúvidas
  • 165. Pensando em BPM na Prática Jaime Gama, MSc, CBPP Josias França Filho, MSc, CBPP Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
  • 166. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Apresentação Prof. Jaime Nogueira da Gama, MSc, CBPP Quem Sou • Mestrado Acadêmico em Administração (UFBA) • Mestrado em Gestão Empresarial e Marketing (Universidade Internacional de Lisboa) • Pós graduado em Gestão Empresarial (Cenid-BA) e Análise de Sistemas (BMS-MG) • Engenharia Civil (UFMG) e Processamento de Dados (Prodata – MG) • Formado pela Dinâmica Energética do Psiquismo – DEP • Pós graduando em Finanças Corporativas pelo IBMEC (MG) • Certificado em Modelos de Governança de TI: Cobit e ITIL • Certified Business Process Professional – CBPP pela ABPMP – International – Delegado Regional na Bahia pela ABPMP Brasil • Professor de cursos de Pós-graduação lato sensu em diversas instituições de ensino • Palestrante em âmbito local e nacional em diversos temas ligados à Gestão ede Negócios e TI • Consultor desde 1995 em organizações públicas e privadas • Atualmente está como Assessor Estratégico do Hospital São Rafael
  • 167. Jaime Gama, MSc, CBPP Gerenciamento de Processos de Negócio – BPM* Transformação e Mudanças
  • 168. PROPOSTA INICIAL Trocar Implantação por ... TRANSFORMAÇÃO !! Dar nova forma a alguma coisa...
  • 169. PROPOSTA INICIAL É possível transformar o processo SUBIR ESCADA DE CONCRETO?
  • 170. TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS “É a evolução planejada de um processo de negócio utilizando uma metodologia claramente definida e abordagem disciplinada para garantir que o processo de negócio continue a atingir ou supere os objetivos do negócio”
  • 172. TRANSFORMANDO... Velhas siglas novas siglas – transformando... CPD em TI (ou TIC) TI em BT (Business Technology) GP (Gestão de Pessoas) em EH (Ecossistema Humano) GP (Gestão de Pessoas) em GG (Gente & Gestão)
  • 173. TRANSFORMANDO... Velhas siglas novas siglas – transformando... CIO (Chief Information Officer) em: Chief Innovation Officer OU Career Is Over?? CIO (Chief Information Officer) em BTL (Business Transformation Leader)
  • 174. ESCALA DE MUDANÇA Fonte: CBOK, pg. 154
  • 175. Sistêmica Pressupõe uso de tecnologias (inclui BPMS); Integração entre sistemas, processos e dados; Controle do fluxo de trabalho; Distribuição de tarefas; Pressupõe constante e eficiente gestão de mudanças; Monitoramento em tempo de execução. DUAS FORMAS DE TRANSFORMAÇÃO
  • 176. Sistêmica - atividades DUAS FORMAS DE TRANSFORMAÇÃO Atividade Definição Criação de protótipos de interface Garantia do processo ser realizado conforme descrito e aprovado Criação de integrações Sistemas e dados se comunicando Aplicação de regras de negócio (BRE) Parametrização explícita das regras de funcionamento do negócio Preparação da monitoria (BAM) Possibilidade de enxergar resultados de processos durante a sua execução Homologação Geração do elo entre a TI e os usuários para a execução dos processos Produção Acompanhamento e avaliação do resultado do processo em produção
  • 177. Não sistêmica Novos procedimentos e fluxos de trabalho; Associada à responsabilidade coletiva corporativa; Depende da vontade humana; Pressupõe constante e eficiente gestão de mudanças; Acompanhamento do trabalho humano realizado; Pode ser procedural ou transformacional. DUAS FORMAS DE TRANSFORMAÇÃO
  • 179. Metodologias de melhoria; Redesenho de processos; Reengenharia. MÉTODOS DE TRANSFORMAÇÃO
  • 180. ORQUESTRANDO A MUDANÇA Modelo MacKinsey 7-S para alinhamento e mudança organizacional: Estratégia (Strategy): processo de negócio gerando valor ao cliente; Estrutura (Structure): habilitar interfuncionalidade – visão sistêmica; Sistemas (Systems): processos e procedimentos formais para a alocação de recursos, controles, premiações e informações; Estilo de liderança (Leadership Style): cultura colaborativa; Equipe de trabalho (Staffing): orientação de times, abertura à mudanças; Habilidades pessoais (Personal Skills): treinar interatividades; Valores compartilhados (Shared Values): cultura e incentivo de recompensas.
  • 181. Modelo Lewin-Schein (1987) – 3 estágios: ORQUESTRANDO A MUDANÇA
  • 182. ORQUESTRANDO A MUDANÇA DESCONGELAMENTO RECONGELAMENTOMOVIMENTO Fornece argumento para a mudança Cria níveis sutis de culpa/ansiedade quanto ao fato de não mudar Cria senso de segurança psicológica com relação á mudança Fornece informações que dão respaldo às mudanças propostas Traz à tona mudanças efetivas no comportamento Implementa novos sistemas de avaliação Cria níveis sutis de culpa/ansiedade quanto ao fato de não mudar
  • 183. Modelo Jonh Kotter (1996) – pesquisa industrial (gerenciamento de mudança): Instigar o senso de urgência para a mudança; Selecionar uma boa equipe para o gerenciamento de mudança; Comunicar a visão corporativa dos resultados de mudança; Manter o impulso da mudança; Remover obstáculos para a mudança; Planejar benefícios imediatos e manter seu fluxo; Institucionalizar mudanças dentro da cultura organizacional. ORQUESTRANDO A MUDANÇA
  • 185. ORQUESTRANDO A MUDANÇA Inovações em processos - casos: Sistema self service Torpedos SMS Sistema de milhagem Internet Banking Urna eletrônica Sistema para bares e restaurantes: o garçon muda seu papel Limusine em Salvador ...
  • 186.
  • 187. Gestão de Mudanças com Foco nas Pessoas
  • 188. E que ainda por cima, se recusa a MUDAR!!!
  • 189. “Toda pessoa que muda, corre o risco de um desequilíbrio momentâneo”
  • 190. MUDANÇA Sair de X (situação atual) e ir para Y (situação proposta)
  • 191. Sair de X para Y, visando...
  • 192. MUDANÇA “Quando os ventos de mudança sopram, umas pessoas levantam barreiras, outras constroem moinhos de vento” Érico Veríssimo
  • 193. MUDANÇA ORGANIZACIONAL Dreyfuss (2005) aborda que “o foco de qualquer programa de Gestão da Mudança deve girar em torno de três perspectivas: Processos, Tecnologia e Pessoas. Embora as organizações executem um trabalho satisfatório em Gestão de Processos e Tecnologia, a maioria falha em direcionar o impacto de mudança na dimensão Pessoas, sendo este o vetor mais crítico.” DREYFUSS, C. How to Understand and Management Organizational Change and It’s Effect on People. Gartner, 2005.
  • 194. AS REAÇÕES TENDEM A SER NEGATIVAS • Atitudes pessimistas • Foco no pior! • Falta de percepção do valor que a mudança visa gerar • Diminuição da atenção • Perda de produtividade • Medo • Boicote • Burnout – depressão, desgaste físico e mental • Raiva, ceticismo Uma pessoa só aceita a mudança, de fato, quando percebe que será beneficiada no processo
  • 195. IMUNIDADE À MUDANÇA * Pergunta de partida: Como fazer a ponte entre aquilo que as pessoas genuinamente pretendem fazer e aquilo que são efetivamente capazes de fazer? * Pesquisadores de Educação e Liderança da Harvard University: Robert Legan (Professor de Andragogia e Desenvolvimento Profissional da Escola de Educação) e Lisa Laskow Lahey (Psicóloga do Desenvolvimento e Diretora do Grupo de Liderança de Mudança da Escola de Educação de Graduados da harvard University), autores de Imunidade à Mudança
  • 196. IMUNIDADE À MUDANÇA Quando um paciente cardíaco recebe a orientação de um cardiologista para mudar seu estilo de vida, o que ele faz? E quando um líder direciona a sua equipe para uma mudança?
  • 197. A IMUNIDADE À MUDANÇA – TRAVANDO O SISTEMA! Item Conceito Exemplo didático Compromisso declarado Todos sabem, todos entendem! Precisamos implantar uma nova sistemática para monitoramento dos nossos processos! O que fazer Detalhamento do trabalho a ser feito, investimentos e treinamentos realizados, Alta Direção patrocinando, ... Dominamos as técnicas e ferramentas! Entendemos bem o que fazer! Compromissos ocultos Protegem indivíduos (imunidade). Compromete o sistema!!! Eis o problema!!! Não vou entrar nessa não!! Eles querem me monitorar! Aqui nunca foi assim!!
  • 198. A IMUNIDADE À MUDANÇA – TRAVANDO O SISTEMA! Item Conceito Exemplo didático Compromisso declarado Todos sabem, todos entendem! Precisamos implantar uma nova sistemática para monitoramento dos nossos processos! O que fazer Detalhamento do trabalho a ser feito, investimentos e treinamentos realizados, Alta Direção patrocinando ... Dominamos as técnicas e ferramentas! Entendemos bem o que fazer! Compromissos ocultos Protegem indivíduos (imunidade). Compromete o sistema!!! Eis o problema!!! Não vou entrar nessa não!! Eles querem me monitorar! Aqui nunca foi assim!! Outras situações: novos métodos, fusões, aquisições, reformas estruturais, novas tecnologias, compliances etc
  • 199. IMUNIDADE À MUDANÇA Saber enfrentar e lidar com situações complexas é uma habilidade valiosa, mas não de fato suficiente para encarar os desafios de uma mudança! A experiência da complexidade não é apenas algo relativo ao mundo. É também uma história relativa às pessoas!!
  • 200. IMUNIDADE À MUDANÇA Quando vemos o mundo como “complexo demais”, estamos, na verdade, vivenciando um descompasso entre a complexidade do mundo e a nossa própria complexidade
  • 201. IMUNIDADE À MUDANÇA Duas formas para resolver esse descompasso: - Reduzindo a complexidade do mundo OU - Aumentando a nossa própria complexidade!!
  • 202. IMUNIDADE À MUDANÇA Idade Complexidade mental Idade e complexidade mental: visão de 30 anos atrás 20 anos
  • 203. IMUNIDADE À MUDANÇA Idade Complexidade mental Idade e complexidade mental: visão atual revista 40-5020 70 anos
  • 204. IMUNIDADE À MUDANÇA Tempo Complexidade Trajetória do desenvolvimento mental na fase adulta
  • 205. IMUNIDADE À MUDANÇA Tempo Complexidade Mente socializada Mente autoral Mente autotransformadora Trabalha em equipe. Seguidor fiel. Procura alinhar-se. Procura ser dirigido. Confiante. Dirige a agenda. O líder aprende a liderar. Bússola própria. Resolve problemas. Independente. Meta líder. O líder lidera para aprender. Multiquadros. Comporta contradições. Descobre problemas. Três platôs do desenvolvimento mental adulto
  • 206. IMUNIDADE À MUDANÇA Avaliação da complexidade mental Pesquisa com CEOs de empresas com receitas brutas superiores a $ 5 bilhões anuais – capacidade de: • Questionar os problemas existentes • Inspirar visão compartilhada • Gerenciar conflitos • Resolver problemas • Delegar • Transferir poder • Construir relacionamentos Entrevista sujeito-objeto  sondagem dos “ques” e “porques” de cada entrevistado
  • 207. IMUNIDADE À MUDANÇA Avaliação da complexidade mental Resultados: estudo A (n=342) e estudo B (n=497): • Mente socializadora: A (27%), B (11%) • Mente autoral: A (66%), B (81%) • Mente autotransformadora: A (7%), B (8%)
  • 208. IMUNIDADE À MUDANÇA Avaliação da complexidade mental Dois tipos de desafios à mudança: • Técnicos: conjunto de habilidades necessárias para executar complicadas operações • Adaptativos: precisam ser superados com a transformação/ evolução da mente, com o avanço para um estágio mais sofisticado de desenvolvimento mental
  • 209. IMUNIDADE À MUDANÇA Avaliação da complexidade mental Distinguir os desafios adaptativos dos técnicos faz deslocar a nossa atenção: do “problema”  “a pessoa que tem diante de si o problema”
  • 210. Uma solução? Integrando reflexões sobre todo o ecossistema onde a mudança precisa ocorrer!
  • 211.
  • 212. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP MUDANÇA “Eu que não me sento no trono de um apartamento com a boca escancarada cheia de dentes esperando a morte chegar”
  • 214. GERENCIAMENTO DA MUDANÇA Pessoas Grau de envolvimento no desenho e na aceitação da solução!
  • 215. GERENCIAMENTO DA MUDANÇA Pessoas Para mudar, as pessoas precisam mudar suas crenças, liberando o caminho para o futuro! Mudadas as crenças, cria-se um novo conjunto de valores, que leva a novas atitudes, incorporação de novas habilidades e a formação de novos conhecimentos.
  • 216. GERENCIAMENTO DA MUDANÇA É um processo iterativo que utiliza um conjunto de técnicas para auxiliar uma organização e suas pessoas na transição de um estado atual para um estado futuro sustentável. • Promove o alinhamento na organização em momentos de mudança; • Provê condições para a obtenção de habilidades e conhecimentos necessários; • Foca em objetivos certos; • Prepara a organização para a mudança; • Motiva os colaboradores no alcance de resultados sustentáveis.
  • 217. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP MUDANÇA Uma mudança sempre começa com uma quebra de “paradigmas” PARADIGMA: (do grego Parádeigma, significa literalmente, “modelo”) Filme – Os 5 Macacos
  • 218. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP MUDANÇA Para mudar, é fundamental saber: - o que se quer mudar - a razão pela qual se quer mudar - o tamanho da mudança - quem vai liderar a mudança - como se dará a mudança - os benefícios da mudança
  • 219. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP MOMENTO CRÍTICO DA MUDANÇA Resultado Tempo IMPLEMENTAÇÃO INSTALAÇÃO Perda do valor
  • 220. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP A DINÂMICA PESSOAL DA MUDANÇA “Fazer as pessoas mudarem, uma de cada vez, é a única forma de mudar as organizações. Afinal, toda mudança é pessoal” J. P. Garnier – ex CEO da empresa farmacêutica GlaxoSmithKline
  • 221. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP REAÇÕES ÀS MUDANÇASComprometimento eProdutividade Tempo ESTADO ATUAL ESTADO FUTURO Choque Adaptação Negação Raiva Barganha Choque Teste
  • 222. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP AÇÕES PARA MUDAR O COMPORTAMENTO Começando!!! Entender a influência da cultura organizacional no processo de mudança: “a soma total de valores, costumes, tradições e significados que tornam única uma empresa”
  • 223. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP AÇÕES PARA MUDAR O COMPORTAMENTO Comportamento Regras ocultas Regras conhecidas
  • 224. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP AÇÕES PARA MUDAR O COMPORTAMENTO Manter os componentes da mudança de comportamento os mais maleáveis possíveis: - Executar a mudança em fases ao invés do “bing bang”; - Criar porções de mudanças mais fáceis para que as pessoas as implementem e os resultados possam ser enxergados na prática (protótipos).
  • 225. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP METODOLOGIA PCI
  • 226. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP METODOLOGIA PCI People Centred Implementation – Implementação Centrada em Pessoas – Roda Changefirst (David Miller) Liderança eficaz de mudança Processos de engajamento Compromisso dos patrocinadores locais Relações pessoais fortes Desempenho pessoal sustentado Propósito compartilhado de mudança
  • 227. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Propósito compartilhado de mudança Quem são os comprometidos e os envolvidos no propósito compartilhado de mudança? Lei 80-20 10% Querem mudar 10% Não querem mudar 80% Escolha
  • 228. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Propósito compartilhado de mudança Identificar e convidar primeiro as pessoas que acreditam na mudança – caminho feliz do processo.
  • 229. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Propósito compartilhado de mudança Pinguins, Formigas e Caranguejos = TIME!!
  • 230. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Liderança eficaz de mudança Papéis: Sponsors: patrocinam, acreditam e criam um clima de confiança para a mudança. Criam também o efeito “cascata” positivo para a mudança.
  • 231. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Liderança eficaz de mudança Papéis: Influenciadores: possuem a habilidade de mudar o processo, condutas, pensamentos ou decisões – poder informal.
  • 232. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Liderança eficaz de mudança Papéis: Agente de mudanças: aqueles que irão assegurar que as mudanças estejam implementadas e não somente instaladas. Trabalharão com outras pessoas para fazer a mudança acontecer. São atores efetivos do processo focado em resultados. Será o gerente do projeto de processo.
  • 233. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Processo de engajamento É o envolvimento, comprometimento e satisfação de um colaborador com seu trabalho. Quatro componentes para o engajamento: - Envovimento / comprometimento; - Aprendizado; - Recompensas; - Comunicação.
  • 234. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Processo de engajamento
  • 235. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Compromisso dos patrocinadores locais - Ativamente envolvidos e comprometidos com o projeto de mudança; - Assistência de como ajudar as pessoas a se adaptarem às mudanças; - Prestação de contas para o restante da organização visando uma implementação completa e no prazo certo.
  • 236. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Relações pessoais fortes -Conquista-se uma mudança mais duradorura de comportamento mais cedo, quando as pessoas se sentem mais informadas, valorizadas e envolvidas; -Níveis mais altos de comprometimento são obtidos quando as pessoas estabelecem uma conexão pessoal com a mudança.
  • 237. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Relações pessoais fortes -Conquista-se uma mudança mais duradorura de comportamento mais cedo, quando as pessoas se sentem mais informadas, valorizadas e envolvidas; -Níveis mais altos de comprometimento são obtidos quando as pessoas estabelecem uma conexão pessoal com a mudança.
  • 238. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Relações pessoais fortes NíveldeComprometimento Tempo CONSCIENTIZAÇÃO Ouvir Compreender Dar suporte Agir ACEITAÇÃO Usar Apropriar COMPROMETIMENTO A curva do comprometimento
  • 239. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Relações pessoais fortes - Compreende-se realmente o impacto sobre as pessoas que terão de mudar? - Os atores da mudança compreendem a nova forma de trabalho? - Há alguma forma de avaliar o progresso em relação ao comprometimento?
  • 240. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP Desempenho pessoal sustentado As pessoas precisam acreditar que o resultado positivo da mudança irá manter ou aumentar: - Segurança futura; - Impacto financeiro; - Relações de trabalho; - Níveis de responsabilidade; - Curva de aprendizado.
  • 241. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP HUCMI / HCMBOK O Human Change Management Institute nasceu para promover a excelência na gestão do fator humano em mudanças organizacionais, criando uma base sólida para que um projeto atinja seus objetivos de negócio. Fonte: www.hucmi.com
  • 242. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP HUCMI / HCMBOK “Acreditamos que o componente humano seja o mais complexo a ser gerido na evolução das organizações. Para que uma mudança seja consolidada no ambiente organizacional, antes, esta tem que ocorrer no ser humano, no corpo funcional, sem o qual a organização não funciona”. Fonte: www.hucmi.com
  • 243. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP HUCMI / HCMBOK “O HCMBOK® – Human Change Management Body of Knowledge é um guia, composto de metodologia, ferramentas e boas práticas, que tem como objetivo conectar as atividades de Gestão de Mudanças Organizacionais com as etapas e atividades típicas de gestão de um projeto de qualquer natureza”. Fonte: www.hucmi.com
  • 244. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP HUCMI / HCMBOK “Sua estrutura é composta de 38 macro-atividades e 139 atividades, desenvolvidas desde a etapa de planejamento até o pós-projeto, também conhecido como “produção”, quando o projeto propriamente dito já terminou, mas a mudança precisa ser sustentada até que esteja consolidada na cultura organizacional”. Fonte: www.hucmi.com
  • 245. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP HUCMI / HCMBOK Fonte: www.hucmi.com
  • 246. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP HUCMI / HCMBOK Fonte: www.hucmi.com
  • 247. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP HUCMI / HCMBOK Fonte: www.hucmi.com
  • 248. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP HUCMI / HCMBOK Fonte: www.hucmi.com
  • 249. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP HUCMI / HCMBOK Fonte: www.hucmi.com
  • 250. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP HUCMI / HCMBOK 1.5 Objetivo da Gestão de Mudanças Planejar, aplicar, medir e monitorar ações de gestão do fator humano em um projeto de mudanças, ampliando as chances dos resultados esperados serem atingidos ou superados. Fonte: www.hucmi.com
  • 251. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP HUCMI / HCMBOK 1.5 Objetivo da Gestão de Mudanças Fonte: www.hucmi.com Desemepnho Tempo “VALE DO DESEPERO” Antes da mudança Após a mudança
  • 252. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP HUCMI / HCMBOK 2.2.3 Mapeamento e classificação dos Stakeholders Capacidade de influenciar as decisões e rumos do projeto: - Decisor - Influenciador direto - Influenciador indireto ou formador de opinião - Expectador Adesão provável à mudança: - Vendedor - Provável resistente - Suporte - Boicotador aberto - Instável - Boicotador velado Fonte: www.hucmi.com
  • 253. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP HUCMI / HCMBOK 2.4.2 Avaliar impactos organizacionais - Novas competênicas de gestão que serão necessárias - Alterações no nível de autonomia das funções - Adequação de perfis funcionais - Fusões, concentrações ou segregações de funções - Revisão de estruturas organizacionais - Integração entre áreas e departamentos - Redução ou aumento do corpo funcional - Implicações em outros processos ou sistemas - Ampliação do rigor com formalidades - Mudanças comportamentais e culturais Fonte: www.hucmi.com
  • 254. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP HUCMI / HCMBOK 2.5.1 Avaliar prontidão e segurança dos usúários para implantação - Avaliar grau de confiança da equipe com o produto final do projeto - Realizar pesquisa do clima de entusiasmo e segurança dos usuários e demais stakeholders - Assegurar-se do domínio operacional dos usuários no novo processo ou sistema - Usar canais de feedback para ouvir opiniões - Avaliar se eventuais inseguranças individuais possuem representatividade coletiva - Programar ações necessárias para contornar resistências travestidas de insegurança - Comunicar estado de prontidão para a mudança Fonte: www.hucmi.com
  • 255. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP HUCMI / HCMBOK 2.6.7 Celebrar conquistas e metas atingidas - Planejar uma celebração contagiante que esteja à altura do feito conseguido - Introduzir momentos lúdicos de celebração, como sorteio de prêmios, entrega de certificados, reconhecimento de destaques etc - Incentivar o Patrocinador do Projeto a agradecer a participação e o engajamento de todos e ressaltar a necessidade de manter a vibração para que a mudança se perpetue Fonte: www.hucmi.com
  • 256. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP HUCMI / HCMBOK 3 Competências essenciais dos líderes de mudanças - Sensibilidade aos fatores humanos e perspicácia para desvendá-los - Capacidade de atuar como facilitador, inspirador e incentivador dos esforços da equipe - Focos em resultados, metas e produtividade - Habilidade de planejamento, negociação e visão estratégica - Gestão de conflitos, crises e oportunidades - Criatividade, questionamento, ousadia e disposição para quebrar paradigmas - Transparência, credibilidade e integridade Fonte: www.hucmi.com
  • 257. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP PMBOK – Projeto de Processos Fonte: www.hucmi.com A B C Processos complexos, longos (ponta a ponta), envolvendo mais de uma área funcional – dividir em projetos (A, B e C) com escopos bem definidos
  • 258. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPPFonte: www.hucmi.com
  • 259. Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
  • 260. “É preciso abandonar as roupas usadas, que já têm a forma do nosso corpo, e esquecer os caminhos que nos levam sempre aos mesmos lugares. É o tempo da travessia. Se não ousarmos fazê-la, ficaremos, para sempre, à margem de nós mesmos” Fernando Pessoa Obrigado! Jaime Gama jaimengama@gmail.com