O documento discute a Administração por Objetivos (APO), abordando sua origem na década de 1950 com foco nos objetivos das organizações. A APO surgiu como um modelo administrativo neoclássico e democrático, sendo identificada com os escritos de Peter Drucker em 1954. Ela funciona estabelecendo objetivos conjuntos entre gerentes e subordinados para orientar as atividades e avaliar resultados de forma participativa.

1. ADMINISTRAÇÃO POR
OBJETIVOS
ADM02
2° Bimestre
Prof. Laércio

2. Introdução
A partir da década de 1950, a Teoria Neoclássica
deslocou a atenção antes fixada nas chamadas
“atividades-meio” para os objetivos ou finalidades
da organização. O enfoque baseado no “processo”
e a preocupação maior com as atividades (meios)
passaram a ser substituídos por um enfoque nos
resultados e objetivos alcançados (fins).
A preocupação de “como” administrar passou à
preocupação de “por que” ou “para que”
administrar.

3. Introdução
A ênfase em fazer corretamente o trabalho para
alcançar eficiência passou à ênfase em fazer o
trabalho mais relevante aos objetivos da
organização para alcançar eficácia. O trabalho
passou de um fim em si mesmo para constituir
um meio de obter resultados. Essa reformulação
representa uma revolução na Administração: uma
mudança no panorama gravitacional do universo
administrativo. Isso porque as pessoas e a
organização estavam mais preocupadas em
trabalhar do que em produzir resultados.

4. Origem
A Administração por objetivos (APO) ou
Administração por Resultados constitui um
modelo administrativo identificado com o espírito
pragmático e democrático da Teoria Neoclássica.
Seu aparecimento ocorreu em 1954, quando
Peter F. Druncker publicou um livro,
caracterizando a Administração por Objetivos
sendo considerado o criador da APO.

5. Origem
A APO surgiu quando a empresa privada norte-
americana sofria pressões acentuadas. O
capitalismo sofreu maiores intervenções e
controles governamentais e os empresários
sofreram a queda de suas margens de lucros e a
necessidade de reduzir despesas e de se
concentrar mais nos resultados do que em
esforços supérfluos e dispersivos.
A pressão econômica da época gerou uma
administração por pressão, fazendo com que as
empresas endurecessem seus controles.

6. Origem
A APO é um processo pelo qual gerentes e
subordinados identificam objetivos comuns,
definem as áreas de responsabilidade de cada um
em termos de resultados esperados e utilizam
esses objetivos como guias para sua atividade.

7. Origem
A APO é um método no qual as metas são
definidas em conjunto pelo gerente e
subordinado, as responsabilidades são específicas
para cada em função dos resultados esperados,
que passam a constituir os padrões de
desempenho sob os quais ambos serão avaliados.
Analisando o resultado final, o desempenho do
gerente e do subordinado podem ser
objetivamente avaliados e os resultados
alcançados são comparados com os resultados
esperados.

8. Origem
A APO funciona como uma abordagem
amigável, democrática e participativa. Ela
serve como base para os novos esquemas
de avaliação do desempenho humano,
remuneração flexível e, sobretudo, para a
compatibilização entre os objetivos
organizacionais e os objetivos individuais
das pessoas.

9. Dentro dessa concepção, a APO trabalha dentro
do seguinte esquema:
 Gerente e subordinado se reúnem, discutem, negociam
e em conjunto formulam os objetivos de desempenho
para o subordinado. Objetivos, metas e resultados são
negociados entre ambos. A formulação de objetivos é
consensual e participativa.
 A partir daí, o gerente se compromete a proporcionar
apoio, direção e recursos para que o subordinado possa
trabalhar eficazmente orientado para o alcance de
objetivos. O gerente cobra resultados e garante os
meios e recursos (treinamento, habilidades,
equipamentos etc) para que o subordinado passa
alcança-lo.

10.  O subordinado passa a trabalhar para desempenhar
metas e cobra os meios e recursos necessários para
alcançar os objetivos.
 Periodicamente, gerente e subordinado se reúnem para
uma avaliação conjunta dos resultados e do alcance dos
objetivos.
 A partir da avaliação conjunta, há uma reciclagem do
processo: os objetivos são reavaliados ou
redimensionados, bem como os meios e recursos
necessários.

11. A APO apresenta as seguintes características:
 Estabelecimento conjunto de objetivos entre o
executivo e o seu superior;
 Estabelecimento de objetivos para cada
departamento ou cargo;
 Interligação entre os vários objetivos
departamentais;
 Ênfase na mensuração e no controle dos
resultados;
 Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos
planos;
 Participação atuante das gerências;
 Apoio intensivo do staff.

12. Estabelecimento de Objetivos para cada
Departamento ou Posição
A APO está fundamentada no estabelecimento de
objetivos por posições de gerência. Os Objetivos
podem ser denominados metas, alvos ou
finalidades, porém a ideia básica é a mesma:
determinar os resultados que o gerente e o
subordinado deverão alcançar. Os objetivos
devem ser quantificados (numéricos) e com
tempos predeterminados.
A maioria dos casos admite de quatro a oito
objetivos para cada posição específica.

13. REALIDADE OBJETIVO
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6 ed. São Paulo: Campus, 2001.
Situação
atual
Situação
desejável
Hiato de Desempenho

14. Interligação entre os Vários Objetivos
Departamentais
Os objetivos dos vários departamentos ou
gerentes envolvidos devem ser estreitamente
correlacionados, mesmo que nem todos os
objetivos estejam apoiados nos mesmos
princípios básicos. Essa ligação deve envolver
objetivos comerciais com objetivos de produção,
ou objetivos de um nível com os objetivos dos
níveis superiores e inferiores.

15. Ênfase na Mensuração e no Controle de
Resultados
A partir dos objetivos traçados, o gerente e seu
subordinado passam a elaborar os planos táticos
adequados para alcança-los da melhor maneira.
Assim, os planos táticos constituirão os meios
capazes de alcançar os objetivos departamentais.

16. Fixação dos Objetivos
Um objetivo é um enunciado escrito sobre
resultados a serem alcançados num período
determinado.
Os objetivos devem ser quantificados, difícil,
relevante e compatível. O quanto possível,
números. A quase totalidade dos objetivos é
quantificada. São números que orientam o
desempenho dos gerentes para um resultado
mensurável, difícil, importante e compatível com
os demais resultados

17. A importância dos objetivos podem ser
avaliada pelos seguintes aspectos:
 Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma
finalidade comum.
 Permitem o trabalho em equipe e eliminam as
tendências egocêntricas de grupos existentes na
organização.
 Servem de base para avaliar planos e evitam erros
devidos à omissão.
 Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. A
organização deve dirigir o seu destino, em vez de
submeter-se a fatalidade ou ao acaso.
 Quando os resultados são escassos, os objetivos ajudam
a orientar e prever a sua distribuição criteriosa.

18. Critérios de escolha dos Objetivos
 Procurar as atividades que têm maior impacto sobre os
resultados;
 O objetivo deve ser específico, mensurável, claro e
basear-se em dados concretos: o que, quanto, quando;
 Focalizar objetivos na atividade e não na pessoa;
 Detalhar cada objetivo em metas subsidiárias;
 Usar linguagem compreensível para os gerentes;
 Manter-se dentro dos princípios de Administração;
Concentrar-se nos alvos vitais do negócio e não se
dispersar em atividades secundárias;

19. Critérios de escolha dos Objetivos
 O objetivo deve indicar os resultados a atingir, mas não
deve limitar a liberdade de escolha dos métodos.
Indicar o quanto, mas não o como;
 O objetivo deve ser difícil de ser atingido, requerendo
um esforço especial, mas não a ponto de ser impossível;
 O objetivo deve representar uma tarefa
suficientemente para todo o exercício fiscal da empresa;
 O objetivo deve estar ligado ao plano de lucros da
empresa, que deve ser, para alguns autores, o objetivo
último.

20. Exemplos de Objetivos
 Posição competitiva no mercado;
 Inovação e criatividade nos produtos;
 Produtividade, eficiência e qualidade;
 Aplicação rentável dos recursos físicos e financeiros;
 Taxa de dividendos ou índice de retorno do capital
investido (lucro);
 Qualidade da administração e desenvolvimento dos
executivos;
 Responsabilidade pública e social da empresa;
 Satisfação do cliente;
 Competitividade no cenário globalizado.

21. Hierarquia dos Objetivos
 Objetivos estratégicos: São os chamados objetivos
organizacionais, ou seja, objetivos amplos e que
abrangem a organização como uma totalidade.
Suas características básicas são: globalidade e
longo prazo.
 Objetivos táticos: São os chamados objetivos
departamentais, ou seja, objetivos referentes a
cada departamento da organização. Suas
características básicas são: ligação com cada
departamento e médio prazo.
 Objetivos operacionais: São objetivos referentes a
cada atividade ou tarefa. Suas características
básicas são: detalhamento e curto prazo.

22. Objetivos
Organizacionais
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Objetivos
Departamentais
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Objetivos
Operacionais
 Programas de  Programas de
Melhoria dos Aquisição de
Equipamentos Novos equipamentos
 Programa de  Programa de
Aplicação dos Captação de
Recursos Recursos
 Recrutamento e
Seleção de Novos
Empregados
Retorno sobre o Investimento
Empresarial
Aumento do
Retorno
Redução do
Investimento
Aumento do
Faturamento
Redução de
Custos
Utilização Eficiente dos
Atuais Recursos
Aquisição de
Recursos Adicionais