BPM maturidade pesquisa resultados 2011

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4ª Pesquisa em Iniciativas de BPM - 2011

Apresentação
Prezado Leitor,
É com grande satisfação que encaminhamos a você os resultados da 4ª Pesquisa sobre
Iniciativas em BPM realizada no 1º semestre de 2011.
Ao longo dos últimos anos, a começar pelo ano de 2008, quando tivemos a iniciativa de
criar um 1º estudo sobre a adoção de BPM nas organizações brasileiras, temos recebido
diversos feedbacks positivos por parte de profissionais envolvidos com o tema.
Entendemos existir uma demanda latente por publicações, pesquisas, debates e estudos
de casos práticos que demonstrem, de maneira imparcial, como a gestão por processos
vem sendo tratada pelas organizações no país, que ações vêm sendo priorizadas, quais
os resultados percebidos e também as lições aprendidas. A ELO Group acredita que
compartilhar informações e conhecimento é a melhor maneira de se promover a evolução
a respeito de um assunto. Nesse sentido, pretendemos continuar disponibilizando outros
estudos e séries com informações relevantes a respeito de BPM – seja no nosso site,
newsletter ou em eventos temáticos.
2

Com relação a essa pesquisa, mantivemos o foco da pesquisa de 2010 com objetivo de
ampliar a avaliação da gestão por processos, para além das fronteiras do Escritório de
Processos, enquanto um modelo de gestão amplo que passe por diversas áreas da
organização. Ao comparar os resultados obtidos desta pesquisa com as dos anos
anteriores conseguimos avaliar a difusão e a evolução de conceitos de BPM nas
organizações, a sinergia das iniciativas de processos com outras áreas de gestão e a
maturidade da adoção deste modelo de governança. Agradecemos imensamente a todos
os profissionais que disponibilizaram informações sobre suas empresas e, com isso,
viabilizaram a publicação de mais essa pesquisa.
Desde já nos colocamos a sua total disposição.
Um grande abraço e boa leitura!
Equipe ELO Group
contato@elogroup.com.br
Apresentação
3

PERFIL DOS PARTICIPANTES
4

A pesquisa de 2011 teve um abrangência muito superior ao ano anterior, uma vez
que teve a participação de 165 profissionais, mais que o dobro da pesquisa
realizada em 2010, que contou com 77 participantes.
Observamos pelo gráfico que não houve um setor homogêneo, mas há uma
grande contratação de respondentes na Administração Pública e Serviços
Financeiros.
Qual o perfil dos participantes da pesquisa?
Atacado/Varejo
4%
Consultoria/Serviços
Profissionais
5%
Energia/Química
12%
Engenharia/Construção
3%
Governo/Administração
pública
16%
Manufatura
6%Mineração
2%
Outros
13%
Serviços
Financeiros/Seguros
15%
Serviços/Tecnologia
11%
Telecomunicações
9%
Transporte/Logística
4%
Gráfico 1. Setores das Organizações da Pesquisa

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Quantos profissionais estão formalmente envolvidos com BPM e
há quanto tempo começaram essas iniciativas?
As empresas que participaram da pesquisa de 2011 apontaram que, em média,
essa abordagem já existe há 3 anos na organização. Apenas 7% responderam
que ainda não adotam BPM como uma iniciativa dentro da empresa.
Quanto ao número de funcionários que trabalham diretamente com BPM nas
áreas de processos, a resposta média foi de 10 pessoas. Percebe-se que as
empresas estão cada vez mais preocupadas com as iniciativas de BPM, já que
esse número de funcionários passou de 8 para 10, se comparado com a
pesquisa do ano anterior.

Qual a subordinação do grupo formal de BPM da
organização?
Administrativo
12%
Assessoria ligada
ao nível
executivo
23%
Finanças
7%
Outras
13%
Planejamento e
Orçamento
14%
Qualidade
5%
Recursos
Humanos
2%
Tecnologia da
Informação
24%
Gráfico 2. Subordinação do grupo de BPM nas organizações
Houve um grande crescimento do número de áreas de processos ligadas diretamente
à Tecnologia da Informação, que na pesquisa de 2010 representavam 17% do total e
agora passam ser a configuração dominante, com 24% do total de respostas.
Há também número significativo de Assessorias ligadas ao nível Executivo (23%).
Por fim, observa-se que o número de áreas de processos vinculadas a Recursos
Humanos, que na pesquisa anterior representava 12% do total, passou a apenas 2%.

RESULTADOS OBTIDOS COM INICIATIVAS
DE BPM ATÉ O FINAL DE 2010
8

Quais foram os principais resultados obtidos com
iniciativas de BPM até o final de 2010?
22%
21%
19%
25%
31%
30%
49%
32%
50%
41%
61%
67%
68%
69%
73%
75%
83%
89%
Suporte a evento específico
Aumento da satisfação dos funcionários e desenvolvimento do clima
organização.
Implantação da estratégia a partir da transformação dos processos
críticos
Melhoria da estrutura de monitoração e aumento da visibilidade
operacional para tomada de decisão
Automação dos processos (aquisição e customização ou
desenvolvimento de sistemas)
Aumento da qualidade dos produtos e serviços, visando maior
satisfação dos clientes, consumidores ou cidadãos
Atendimento (compliance) com normativos, regulações, legislações,
certificações ou modelos de referência
Aumento da eficiência dos processos (redução de custos, melhoria da
interface entre áreas, simplificação/ uniformização de rotinas)
Documentação de conhecimento tácito
Algum resultado obtido Resultados elevantes ou estratégicos obtidos
O Gráfico mostra a resposta ao questionamento sobre quais os resultados já
obtidos com ações de BPM até o final do ano de 2010. Ele faz uma distinção
entre resultados considerados preliminares e resultados concretos e mais
estratégicos.
Gráfico 3: Resultados com iniciativas de BPM 2010

Quais foram os principais resultados obtidos com
iniciativas de BPM até o final de 2010?
10
A partir dos números apresentados, percebe-se que documentar os processos
para proteger o conhecimento tácito foi apontado como o maior resultado obtido
em 2010 pelas organizações, seguido pelo aumento da eficiência dos processos
e pelo atendimento a compliance.
Tais números seguem a tendência dos últimos anos em que a pesquisa foi
aplicada. Pode-se constatar, portanto, que as organizações ainda buscam e têm
uma grande preocupação em ter resultados com iniciativas em BPM que tenham
como foco a documentação e a internalização do conhecimento através da
manualização de seus processos.

Quais foram os principais resultados esperados pela
organização ao final de 2011 através de iniciativas de BPM?
37%
62%
69%
63%
73%
71%
74%
81%
83%
66%
86%
92%
94%
94%
95%
95%
99%
99%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Suporte a evento específico
Aumento da satisfação dos funcionários e desenvolvimento do clima
organização.
Implantação da estratégia a partir da transformação dos processos
críticos
Automação dos processos (aquisição e customização ou
desenvolvimento de sistemas)
Aumento da qualidade dos produtos e serviços, visando maior
satisfação dos clientes, consumidores ou cidadãos
Melhoria da estrutura de monitoração e aumento da visibilidade
operacional para tomada de decisão
Atendimento (compliance) com normativos, regulações, legislações,
certificações ou modelos de referência
Aumento da eficiência dos processos (redução de custos, melhoria da
interface entre áreas, simplificação/ uniformização de rotinas)
Documentação de conhecimento tácito
Algum Resultado Obtido Resultados relevantes ou estratégicos obtidos
De maneira similar, apresentamos no Gráfico 4 a resposta ao questionamento sobre
quais os resultados esperados com as ações de BPM para o ano de 2011.
Gráfico 4: Resultados com iniciativas de BPM 2011

Quais foram os principais resultados esperados pela
organização ao final de 2011 através de iniciativas de BPM?
12
A partir das respostas, percebe-se uma enorme expectativa sobre os resultados a
serem alcançados com a Gestão por Processos.
Cabe destacar, no entanto, a grande diferença entre os resultados alcançados em
2010 (gráfico 3) frente aos resultados esperados para 2011 (gráfico 4).
No nosso ponto de vista, isto pode indicar que há a consciência por parte das
organizações de que BPM pode possibilitar resultados significativos, mas que ainda
existem grandes barreiras a serem superadas no que diz respeito à implantação
efetiva das ações que concretizem esses resultados. Em outras palavras, “BPM é
uma promessa, mas ainda não se tornou uma realidade para muitos”.

MATURIDADE DAS INICIATIVAS DE BPM
13

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Qual o grau de maturidade das iniciativas de BPM
nas organizações?
Nessa parte da pesquisa procurou-se avaliar o grau de maturidade das
iniciativas de BPM (centrais, interligadas e associadas a tecnologias) em
execução pelas organizações.
A maturidade de cada iniciativa foi avaliada de acordo com a seguinte escala:
Nível 1: Serviço não prestado pela organização;
Nível 2: Serviço prestado de forma pontual e informal;
Nível 3: Serviço em implementação informal (1º ano);
Nível 4: Serviço amadurecendo na organização (2º ano) ;
Nível 5: Serviço disseminado e internalizado no dia-a-dia;

Qual o grau de maturidade das iniciativas de BPM
nas organizações?
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Monitoração de custos e perdas no processo
Análise e Melhoria de Processos (métodos tradicionais de workshops de
melhorias)
Melhoria de processos com foco em Organizações de Serviços
Melhoria de processos com foco em Inovação (Benchmarking, Roadmap, TRIZ,
Blue Ocean, outras ferramentas)
Acompanhamento dos indicadores dos processos
Melhoria de processos com foco em Lean Six Sigma
Construção e atualização da cadeia de valor
Desdobramento da estratégia para processos
Mapeamento e Atualização dos Processos
Construção e atualização dos manuais e procedimentos
36%
13%
50%
39%
22%
57%
15%
22%
6%
5%
28%
25%
27%
25%
28%
20%
27%
35%
20%
26%
18%
39%
17%
22%
31%
13%
34%
29%
43%
35%
15%
15%
6%
10%
9%
8%
18%
10%
21%
18%
4%
8%
4%
10%
2%
7%
4%
9%
16%
Serviço não prestado pela organização Serviço prestado de forma pontual e informal
Serviço em implementação formal (1º ano) Serviço amadurecendo na organização (a partir do 2º ano)
Serviço disseminado e internalizado no dia‐a‐dia
Gráfico 5. Distribuição das respostas - iniciativas centrais de BPM
A maturidade das iniciativas de BPM nas organizações pode ser obervada abaixo:

Dentre as iniciativas, qual teve a maior média?
Gráfico 6. Grau de maturidade médio das iniciativas de BPM
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
Construção dos manuais e procedimentos
Mapeamento dos Processos
Métodos tradicionais de workshops de melhorias
Foco em cadeia de valor
Acompanhamento dos Indicadores
Desdobramento da estratégia para processos
Monitoração de custos e perdas no processo
Melhoria com foco em Inovação
Melhorias com foco em Lean Six Sigma
Melhorias com foco em Organizações de Serviços
3,17
3,05
2,79
2,72
2,57
2,39
2,24
2,14
1,79
1,77
Assim como na pesquisa de 2010, constatou-se que os serviços com maior grau
de maturidade médio são os de Construção e Atualização de Manuais e
Procedimentos (média 3,17) e Mapeamento de Processos As IS (média 3,05).
Observa-se que grande parte das iniciativas associadas a BPM tem ainda baixa maturidade.
Poucos serviços estão de fato amadurecidos e disseminados.

RELACIONAMENTO DA ÁREA DE
PROCESSOS COM DEMAIS INICIATIVAS
17

Qual o grau de relacionamento atual da área de processos
com demais iniciativas de gestão da organização?
Esse tópico tem como objetivo de avaliar o grau de integração entre as
iniciativas de processos e as demais iniciativas da organização.
Para realizar esta avaliação foi utilizada a seguinte escala:
Nível 1: Relacionamento não existe ou é mínimo;
Nível 2: Relacionamento é informal e baseado no bom senso;
Nível 3: Relacionamento está sendo sistematizado (1º ano);
Nível 4: Relacionamento está amadurecendo (2º e 3º ano) ;
Nível 5: Relacionamento foi disseminado e internalizado;

0% 20% 40% 60% 80% 100%
PLANEJAMENTO (ou equivalente) para desdobramento da estratégia,
metas e indicadores BSC
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (ou equivalente) para especificação de
sistemas, gestão de regras de negócio e automação de processos
AUDITORIA E CONTROLES (ou equivalente) para gestão de riscos,
segregação de funções e controles]
RECURSOS HUMANOS (ou equivalente) para gestão de competências e
dimensionamento de recursos]
PROJETOS (ou equivalente) para gestão integrada dos projetos que
envolvem melhorias de processo]
FINANCEIRA (ou equivalente) para monitoração de ganhos e custos dos
processos
22%
12%
24%
32%
17%
35%
21%
21%
22%
22%
24%
21%
31%
42%
40%
32%
28%
28%
18%
19%
7%
11%
20%
13%
7%
6%
6%
3%
11%
3%
Relacionamento não existe ou é mínimo Relacionamento é informal e baseado no bom senso
Relacionamento está sendo sistematizado (1º ano) Relacionamento está amadurecendo (2º e 3º ano)
Relacionamento foi disseminado e internalizado
Gráfico 7. Distribuição das respostas – Relacionamento da área de processos com as demais
O grau de relacionamento atual da área de processos com as demais áreas foi
indicada nos seguintes gráficos 7 e 8:

Gráfico 8. Grau de maturidade médio do relacionamento entre a área de processos e as demais
0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
PROJETOS
PLANEJAMENTO
AUDITORIA E CONTROLES
RECURSOS HUMANOS
FINANCEIRA
2,85
2,83
2,68
2,50
2,30
2,27
Com esses resultados, constata-se que atualmente as áreas de processos
possuem interação mais forte com as áreas de Tecnologia da Informação e de
Projetos.
Não há grande variação observada em relação aos resultados da pesquisa de 2010.
Ainda nos chama atenção o baixo grau de relacionamento com áreas vitais como as
de Recursos Humanos.

Assim como foi apresentado no último tópico, este, de forma similar, aponta
quais os graus de relacionamento esperado entre as iniciativas de e as
demais iniciativas da organização ao final de 2011.
Para realizar esta avaliação foi utilizada a mesma escala da questão anterior:
Nível 1: Relacionamento não existe ou é mínimo;
Nível 2: Relacionamento é informal e baseado no bom senso;
Nível 3: Relacionamento está sendo sistematizado (1º ano);
Nível 4: Relacionamento está amadurecendo (2º e 3º ano) ;
Nível 5: Relacionamento foi disseminado e internalizado;
Qual o grau de relacionamento esperado entre área de processos e
demais iniciativas de gestão da organização ao final de 2011?

Qual o grau de relacionamento esperado entre área de processos e
demais iniciativas de gestão da organização ao final de 2011?
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
PLANEJAMENTO (ou equivalente) para desdobramento da
estratégia, metas e indicadores BSC
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (ou equivalente) para especificação
de sistemas, gestão de regras de negócio e automação de processos
AUDITORIA E CONTROLES (ou equivalente) para gestão de riscos,
segregação de funções e controles]
RECURSOS HUMANOS (ou equivalente) para gestão de
competências e dimensionamento de recursos]
PROJETOS (ou equivalente) para gestão integrada dos projetos que
envolvem melhorias de processo]
FINANCEIRA (ou equivalente) para monitoração de ganhos e custos
dos processos
3%
2%
8%
10%
1%
10%
15%
6%
12%
15%
12%
18%
32%
31%
35%
30%
31%
34%
25%
37%
27%
33%
27%
23%
25%
25%
18%
13%
30%
16%
Relacionamento não existe ou é mínimo Relacionamento é informal e baseado no bom senso
Relacionamento está sendo sistematizado (1º ano) Relacionamento está amadurecendo (2º e 3º ano)
Relacionamento foi disseminado e internalizado
Gráfico 9. Distribuição das respostas – Relacionamento esperado entre a área de processos e as demais
O grau de relacionamento esperado da área de processos com as demais áreas
para o ano de 2011 seguiu a mesma tendência de 2010:

Dentre as áreas, qual as empresas esperam que se
integre mais com a área processos?
Gráfico 10. Grau esperado de maturidade médio do relacionamento das iniciativas de Processos
2,85
2,83
2,68
2,50
2,30
2,27
3,77
3,73
3,53
3,35
3,24
3,17
0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
PROJETOS
PLANEJAMENTO
AUDITORIA E CONTROLES
RECURSOS HUMANOS
FINANCEIRA
Grau Esperado de Maturidade Grau Atual de Maturidade
Pode-se constatar que as organizações esperam que a área de processos seja
bastante interligada com as demais iniciativas de gestão (tenha relacionamento
sistematizado e amadurecido).
Ainda há, como percebido na última pesquisa, uma diferença significativa entre o
atual grau de relacionamento e grau de relacionamento esperado entre área de
processos e demais iniciativas.

NOTAÇÕES E FERRAMENTAS DE
INICIATIVAS DE PROCESSOS
24

Quais as notações de processos adotadas nas
organizações?
Adaptado de
BPMN
21%
Adaptado de
EPC
2%
BPMN
53%
EPC
10%
IDEF
2%
Outro
12%
Gráfico 11. Notação de processos adotada pelas organizações em iniciativas
de BPM
Ao questionarmos os entrevistados sobre quais as notações de processos adotadas
nas organizações, constatamos que a notação BPMN é predominante, com cerca
de 74% das respostas da pesquisa (isso incluindo notações adaptadas do BPMN,
que representam 21% do total).
Na pesquisa do ano anterior, a notação BPMN representava 44% do total,
enquanto EPC, a segunda colocada, representava 28% do total (na atual pesquisa
representa apenas 12%). Isso permite concluir que a notação BPMN está cada
vez mais se solidificando como a principal notação do mercado.

Quais são as ferramentas de modelagem de
processos mais utilizadas?
ARIS
12%
ARPO
2%
BIZAGI
18%
E.A.
3%
IBM
3%INTALIO
1%
Oracle
5%
Outro
15%
TIBCO
2%
VISIO
39%
Gráfico 12. Ferramentas de processos
Da mesma forma, procuramos questionar os entrevistados sobre qual ferramenta
utilizam para modelagem. As respostas podem ser vistas no Gráfico 12:
Houve uma grande diversificação quanto as ferramentas de processos utilizadas.
Na pesquisa de 2010, a ferramenta Aris representava quase 50% da pesquisa,
enquanto na atual diminuiu para 12%. Tanto Visio quanto Bizagi mais do que
dobraram sua participação entre as empresas, o que indica a aceitação significativa
das mesmas pelo mercado para ações de modelagem.

Quais os módulos utilizados nas ferramentas e tecnologias
de processos adotadas nas organizações?
Modelagem de Processos
Publicação de Fluxos na Intranet
Publicação de Manuais na Intranet
Monitoração de Indicadores de Processos
Automação de Processos
Portal de Colaboração
Business Intelligence(B.I.)
Simulação
Outros
65%
36%
23%
17%
14%
12%
6%
4%
1%
Gráfico 13. Módulos utilizados nas ferramentas de processos
Mantendo a tendência dos anos anteriores, o foco das organizações em utilizar
ferramentas ainda é para as ações de modelagem de processos (65% das
empresas declaram usar ferramentas para esse fim).
Outros módulos de ferramentas importantes, como automação de processos e
monitoração de indicadores, continuam sendo pouco explorados.

GRAU DE MATURIDADE DAS PRÁTICAS DE
GOVERNANÇA DE PROCESSOS
28

Para avaliar a maturidade, atual e esperada para 2011, das práticas de
governança de processos adotadas nas organizações foi utilizada a seguinte
escala:
Nível 1: Este tipo de resultado não existe na organização;
Nível 2: Esta prática é informal, ocorrendo eventualmente;
Nível 3: Prática sendo implementada (1º ano);
Nível 4: Prática amadurecendo na organização (2º ano e 3º ano).
Nível 5: Prática internalizado no dia-a-dia.
29
Qual o grau de maturidade atual das práticas de
governança de processos adotadas nas organizações?

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Priorização e programação estruturada das melhorias e iniciativas de
processos envolvendo os diversos níveis decisórios
Monitoração sistematizada e disseminação do andamento das iniciativas de
processos com a devida apuração dos resultados gerados
Formalização de gestores/donos de processos (das áreas de negócio) com
responsabilidades bem definidas
Formalização de patrocinadores de processos (alta administração) com
responsabilidades bem definidas
Implementação de comitês de processos com responsabilidades bem
definidas
Especialização dos profissionais da área de processos para atendimento às
áreas de negócio
Definição de orçamento próprio para área de processos patrocinar melhorias
críticas
Desdobramento da estratégia
22%
26%
30%
32%
42%
22%
47%
27%
30%
30%
31%
26%
25%
29%
22%
26%
39%
36%
23%
26%
23%
26%
21%
33%
8%
6%
10%
12%
6%
15%
7%
8%
2%
2%
6%
4%
5%
7%
4%
6%
Este tipo de resultado não existe na organização Esta prática é informal, ocorrendo eventualmente
Prática sendo implementada (1º ano) Prática amadurecendo na organização (2º ano e 3º ano)
Prática internalizado no dia-a-dia
Gráfico 14. Distribuição das respostas - Grau de maturidade atual das práticas de governança de processos
A respostas obtidas são apresentadas no Gráfico 14 e no Gráfico 15 a seguir:

Qual das práticas de governança possui mais
maturidade nas organizações?
Gráfico 15. Grau de maturidade médio atual das práticas de governança de processos
0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00
Especialização dos profissionais da área de processos
Priorização e programação das melhorias e iniciativas de processos
Formalização de gestores/donos de processos
Formalização de patrocinadores de processos
Monitoração sistematizada e disseminação das iniciativas de processos
Implementação de comitês
Definição de orçamento próprio
2,56
2,38
2,38
2,30
2,30
2,26
2,07
1,98
De acordo com os gráficos 14 e 15, pode-se constatar que atualmente as
organizações ainda não são maduras quando se trata de práticas de governança de
processos
Os resultados são similares aos da pesquisa de 2010, o que mostra que não houve
avanço significativo nesse tema de um ano para outro.

Qual o grau de maturidade esperado das práticas
de governança de processos em 2011?
Gráfico 16. Distribuição das respostas - Grau de maturidade esperado das práticas de governança de processos em 2011
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Priorização e programação estruturada das melhorias e iniciativas de processos envolvendo os
diversos níveis decisórios
Monitoração sistematizada e disseminação do andamento das iniciativas de processos com a
devida apuração dos resultados gerados
Formalização de gestores/donos de processos (das áreas de negócio) com responsabilidades bem
definidas
Formalização de patrocinadores de processos (alta administração) com responsabilidades bem
definidas
Implementação de comitês de processos com responsabilidades bem definidas
Especialização dos profissionais da área de processos para atendimento às áreas de negócio
Definição de orçamento próprio para área de processos patrocinar melhorias críticas
7%
5%
8%
11%
16%
4%
16%
7%
12%
14%
14%
9%
13%
14%
20%
16%
36%
37%
33%
36%
35%
32%
32%
29%
31%
31%
25%
28%
25%
30%
19%
31%
14%
13%
21%
16%
12%
20%
12%
18%

Grau de maturidade das práticas de governança
Atual X Esperado
33
Gráfico 17. Grau de maturidade médio esperado em 2011 X práticas atuais de governança de processos
Priorização e programação das melhorias e iniciativas de
processos
Monitoração e disseminação das iniciativas de processos
Formalização de gestores/donos de processos
Formalização de patrocinadores de processos
Implementação de comitês
Especialização dos profissionais da área de processos
Definição de orçamento próprio
2,38
2,26
2,30
2,30
2,07
2,56
1,98
2,38
3,33
3,33
3,37
3,29
3,04
3,48
2,91
3,37
Grau de Governaça Esperado Grau de Governança Atual
Como esperado, percebe-se que as empresas estão razoavelmente distantes do
patamar onde desejariam estar. Para o ano de 2011 as organizações esperam ter
implantadas diversas práticas de governança de processos.

GRAU DE MATURIDADE DAS PRÁTICAS DE
DISSEMINAÇÃO DA CULTURA E
MARKETING DE PROCESSOS
34

Para avaliar a maturidade, atual e esperada para 2011, das práticas de
disseminação da cultura e marketing de processos foi utilizada a
seguinte escala:
Nível 1: Este tipo de resultado não existe na organização;
Nível 2: Esta prática é informal, ocorrendo eventualmente;
Nível 3: Prática sendo implementada (1º ano);
Nível 4: Prática amadurecendo na organização (2º ano e 3º ano).
Nível 5: Prática internalizado no dia-a-dia.
35

disseminação da cultura e marketing de processos?
Gráfico 18. Distribuição das respostas - maturidade atual das práticas de
disseminação da cultura e marketing de processos
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Realização de eventos periódicos para apresentação das iniciativas realizadas
e resultados obtidos
Quantificação formal dos ganhos e retornos gerados com a Gestão de
Processos
Distribuição de prêmio (viagens, eventos, treinamentos, brindes) para os
profissionais que mais se destacaram
Desenvolvimento de portal web para disseminação de informações sobre os
processos e ações em andamento
Realização de treinamentos e apresentação dos principais cases de sucesso
em roadshows pelas áreas da organização
Criação de vídeos, panfletos, folders e portal apresentando de forma
profissional o portfólio de serviços prestado pelo escritório
Criação de canal de comunicação estruturado e acessível para que as áreas
solicitem serviços por Gestão de Processos
Entendimento pela alta administração dos resultados gerados com a Gestão
de Processos
35%
47%
76%
37%
52%
67%
50%
26%
38%
30%
11%
23%
25%
15%
23%
37%
16%
18%
7%
26%
17%
13%
17%
27%
9%
4%
4%
10%
4%
4%
6%
7%
2%
1%
2%
5%
3%
1%
5%
4%

Qual das práticas de disseminação da cultura e marketing
de processos é mais desenvolvida nas organizações?
Gráfico 19. Grau de maturidade médio atual das práticas de disseminação da cultura e marketing de processos
Distribuição de prêmio para os funcionários destaques
Criação de vídeos, panfletos, folders e portal
Realização de treinamentos e apresentação dos principais cases
Quantificação formal dos ganhos e retornos
Criação de canal de comunicação para solicitar serviços de processos
Realização de eventos para divulgar iniciativas e resultados
Entendimento dos resultados gerados
Desenvolvimento de portal web para disseminação de informações
1,43
1,57
1,81
1,82
1,92
2,06
2,26
2,30
As empresas ainda têm uma maturidade pequena quando o assunto é
disseminação da cultura e marketing de processos, seguindo a mesma tendência
da última pesquisa.
Esse resultado indica que as organizações não se preocupam em
transmitir/divulgar os resultados e o andamento atual das práticas BPM, sendo
todas bastante internalizadas.

Qual o grau de maturidade esperado das práticas de disseminação
da cultura e marketing de processos ao final de 2011?
Gráfico 20. Distribuição das respostas - maturidade esperada das práticas de disseminação da cultura e marketing de
processos ao final de 2011
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Realização de eventos periódicos para apresentação das iniciativas
realizadas e resultados obtidos
Quantificação formal dos ganhos e retornos gerados com a Gestão de
Processos
Distribuição de prêmio (viagens, eventos, treinamentos, brindes) para os
profissionais que mais se destacaram
Desenvolvimento de portal web para disseminação de informações sobre
os processos e ações em andamento
Realização de treinamentos e apresentação dos principais cases de sucesso
em roadshows pelas áreas da organização
Criação de vídeos, panfletos, folders e portal apresentando de forma
profissional o portfólio de serviços prestado pelo escritório
Criação de canal de comunicação estruturado e acessível para que as áreas
solicitem serviços por Gestão de Processos
Entendimento pela alta administração dos resultados gerados com a Gestão
de Processos
9%
13%
44%
14%
14%
26%
9%
7
21%
15%
22%
7%
17%
25%
23%
15
41%
49%
20%
40%
47%
32%
43%
48
18%
15%
8%
25%
13%
12%
15%
19
12%
9%
6%
14%
9%
5%
10%
12
A distribuição das respostas é apresentada no Gráfico 20, e o grau de maturidade
médio no Gráfico 21:

Práticas de disseminação da cultura e marketing de
processos atual X Práticas Esperadas
Gráfico 21. Grau de maturidade médio atual das práticas de governança de processos
0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00
Realização de eventos para divulgar iniciativas e resultados
Quantificação formal dos ganhos e retornos
Distribuição de prêmio para os funcionários destaques
Desenvolvimento de portal web para disseminação de informações
Realização de treinamentos e apresentação dos principais cases
Criação de vídeos, panfletos, folders e portal
Criação de canal de comunicação para solicitar serviços de
processos
Entendimento dos resultados gerados
3,03
2,92
2,10
3,69
2,86
3,00
2,94
3,14
2,06
1,82
1,43
2,30
1,81
1,57
1,92
2,26
Grau atual de disseminação Grau esperado de disseminação
Apesar de possuir uma baixa maturidade em disseminação da cultura e marketing
de processos, percebe-se, através dos 2 últimos gráficos, que as organizações
possuem uma certa preocupação em desenvolver essas práticas como um todo. A
única prática que as empresas não tendem a amadurecer é a distribuição de
prêmio (viagens, eventos, treinamentos, brindes) para os profissionais que mais se
destacaram.

DESAFIOS PARA O DESENVOLVIMENTO DA
GESTÃO DE PROCESSOS
40

Os principais desafios para o desenvolvimentos da
Gestão de Processos em uma organização
Esse último tópico não foi abordado nas pesquisas dos anos anteriores. Foi
perguntado para as instituições quais eram os principais desafios que elas enfrentam
para o desenvolvimento e implantação da gestão de processos.
A pesquisa obteve várias respostas, como: obtenção de recursos (tanto financeiros
quanto humanos) para implantar a gestão de processos, capacitação e treinamento
dos colaboradores envolvidos, monitoração e divulgação dos ganhos com as
melhorias dos processos, dentre outras.
Conseguir o apoio da alta administração foi um dos maiores desafios apontados
pelas empresas, pois em muitos casos não há envolvimento da mesma para o
desenvolvimento da Gestão por Processos.
A automação dos processos e integração de sistemas também foram mencionados
pelo entrevistados, já que essas duas ações exigem bastante esforço para serem
implementadas.
41

Considerações Finais
Essa pesquisa contou com uma abrangente participação de profissionais, o
que permitiu uma boa caracterização do estágio de maturidade das empresas
em relação à adoção de BPM no Brasil.
Continuamos visualizando um cenário no qual haverá, em breve, maior
cobrança e pressão por resultados sobre os Escritórios de Processos. É nítido
que há grandes expectativas associadas à implantação de BPM mas, em geral,
as expectativas não estão sendo concretizadas ao longo dos anos.
Esperamos, com essa pesquisa, contribuir com elementos para que gestores
reflitam sobre sua atuação, tracem prioridades e alcancem resultados
concretos.
Desejamos boa sorte a todos os envolvidos com o desafio da implementação de
uma Gestão por Processos!
42

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