Apresentação utilizada no Webinar "Corporate Venture: como as grandes empresas estão colaborando com as startups para aumentar sua capacidade de inovação", transmitido em 17/10/17. Acesse o conteúdo gravado pelo link: https://www.eventials.com/elogroup/corporate-venture-como-as-grandes-empresas-estao-colaborando-com-as-startups-para-aumentar-sua-capacidade-de-inovacao/ Atualmente, grandes empresas buscam formas mais rápidas e menos custosas de inovar. Um caminho que vem crescendo cada vez mais é a busca da inovação via relacionamento com startups: o Corporate Venturing. Sabemos que unir esses dois mundos é bastante desafiador, gerando receios e desafios para as grandes empresas. Assim, gostaríamos de compartilhar neste webinar o que aprendemos ao longo do tempo em que adotamos essa prática.

1. CORPORATE VENTURE
Como as grandes empresas estão
colaborando com as startups para aumentar
sua capacidade de inovação.
Raphael Gonçalves / 17.10.2017

2. QUAL A MAIOR AMEAÇA
A UMA GRANDE
EMPRESA HOJE?

3. DISRUPÇÃODISRUPÇÃO
Clayton Christensen,
Professor da Harvard Business School.
“ Uma inovação disruptiva é
aquela que cria novos mercados e
redes de valor e, eventualmente,
causa disrupção em mercados já
estabelecidos, substituindo os
líderes, os produtos e as alianças.”
“ Uma inovação disruptiva é
aquela que cria novos mercados e
redes de valor e, eventualmente,
causa disrupção em mercados já
estabelecidos, substituindo os
líderes, os produtos e as alianças.”

5. DE ONDE VEM ISSO?

6. PROFUNDA
TRANSFORMAÇÃO
NOS
MODELOS DE NEGÓCIO
Consumidores
CONECTADOS e
EMPODERADOS NOVOS
COMPORTAMENTOS
TECNOLOGIAS
TRANSFORMADORAS

7. Tesla Model
2008
Waymo
2016
Ehang 184
2017
Ford T
1908
EM UMA VELOCIDADE CADA VEZ
MAIOR
100 anos 8 anos

8. CRESCIMENTO ECRESCIMENTO E
VALORIZAÇÃOVALORIZAÇÃO
DAS STARTUPSDAS STARTUPS

10. 2
4
6
8
10
20
TYPICAL
FORTUNE 500
COMPANY
GOOGLE
(1998)
FACEBOOK
(2004)
TESLA
(2003)
UBER
(2009)
WHATSAPP
(2009)
SNAPCHAT
(2011)
OCULUS RIFT
(2012)
EMPRESA
(ANO DE FUNDAÇÃO)
ANOS MARKET CAP TO A BILLION(FONTE: EXPONENTIAL ORGANIZATIONS)

12. Uma nova visão...

13. ... de concorrência

17. E COMO LIDAR
COM ISSO?

18. MELHOR DOS DOIS MUNDOS

19. Evolução
Gestão da Inovação
Primórdios da
Inovação
- Novos produtos e
serviços esporádicos
Organizando a
Inovação
- Centros de P&D
- Funil da inovação
Open Innovation
- Parcerias para Inovar
- Atuaçãoem redes
Corporate
Venture
- Cooperação de
longo prazo com
startups
- O melhor dos dois
mundos

20. NÚMEROS DE CORPORATE VENTURE NO MUNDO
EM 2016
US$ 25 Bi
investidos em
CVC
1352 deals/
investimentos
em startups
75 de 100
empresas da Fortune
100 com atividades
de CV
41 delas com CVC

21. startup
atividade
invest. do
GV
status
atual
estratégia/
mensagens
Plataforma de
transporte
privado urbano
SérieC
SérieG ($59
Bilhões)
Se posicionando
em novo
mercado/
Complemento
Waymo
Shopping club
combuscador
de preços
SérieB
Adquirida pelo
Walmart
Retorno
Financeiro
Conectividadee
automação
residencial
Series B e C
Adquirida pelo
Google
Incorporando
na estratégiada
matriz
Terapias de
edição
genômica
Series A e B
IPO (Nasdaq:
EDIT)
Entrando em
novos setores
Realidade
Aumentada
SérieB
Em crescimento
Se
posicionando
na disrupção
Magic Leap
Google Ventures (GV) Fundado
em 2009
US$ 2,4
Bi sob
gestão
+ de 300
investimentos
realizados
“O mais ativo CVC do mundo” (CBinsights, 2016)

22. Magic
Leap
Smartphone
como próximo
na fila da
disrupção?

23. Algumas empresas de diversos setores já atuando em
Corporate Venture
VENTURES

24. PANORAMADE
CORPORATEVENTURE
NO BRASIL

25. Workshop
Lançamento de pesquisacom 50 executivos e
líderes de inovação. Mais de 40 empresas representadas
METODOLOGIA

26. Pontos importantes observados na
pesquisa
Não há um
framework ou
linguagem comum
entre os dois
mundos
Não se sabe ao certo
qual modelo de
interação utilizar
Antes financeiros, os
objetivos mais
importantes são
outros
Link para a pesquisaao fim da apresentação

27. 5 OBJETIVOS AO SE
RELACIONAR COM
STARTUP

28. Os objetivos
Há diversas razões para uma grande empresa realizar Corporate Venture, que
variam de acordo com fatores internos da empresa, do setor e de sua visão de
futuro.
Renovar cultura
corporativa para
incentivar uma
mentalidade
empreendedora
Cultural Estratégico
Expandir a novos
mercados acessando
novas capacidades ou
canais
Soluções
Testar e aprender
para solucionar
problemas mais
rapidamente e
diminuir os riscos
financeiro
Alcançar retorno
financeiro a partir de
novos negócios
marketing
Inovar grandes
marcas para atrair
clientes, parceiros e
talentos

29. EVENTOS
PONTUAIS
PARCERIAS
BUSINESS
SUPPORT
AQUISIÇÃO
COMPARTILHAR
RECURSOS
INVESTIMENTO
Realizar eventos
como desafios
abertos, hackathons,
entre outros.
Compartilhar
ferramentas livres,
espaço de
coworking, entre
outros recursos.
Desenvolver
aceleradoras,
incubadoras e
outras estruturas
de suporte
Desenvolverem
conjunto produtos,
serviços e soluções,
entre outras formas.
Realizar
investimentosnas
startups através de
Corporate Venture
Capital
Realizar aquisiçõese
incorporações de
soluções e negócios
Iniciativa com foco em
objetivos como
Iniciativa com foco em
objetivos como
TIPOS DE PROGRAMA

30. POTENCIALIZAR
AS ALAVANCAS
BRANDING
ATIVOS
CAPILARIDADE
PROCESSOS
PODER DE COMPRA
CLIENTES
...
MINIMIZAR
AS ÂNCORAS
PROCESSO DECISÓRIO
CUSTOS DE MOBILIZAÇÃO
GOVERNANÇA
REGRAS
...

31. Alavancas Estratégicas
Entendimento das alavancas que uma grande empresapode utilizar para potencializar uma startup

32. A PLATAFORMA FULL-SERVICE PARA
SE RELACIONAR COM STARTUPS

33. Estratégia
Atuação em diferentes temáticas
Estratégia
BPM
Digital
Operações e
Supply
Chain
Analytics
Inovação e
Gestão da Tec
Tecnologia
Design de
Serviços e
Experiências
Organização e
Pessoas
Novos negócios
e Startups
Experiência através de nossos clientes
DIGITAL DISRUPTION
PROFUNDA TRANSFORMAÇÃO
NOS MODELOS DE NEGÓCIO
Consumidores
CONECTADOS e
EMPODERADOS
NOVOS
COMPORTAMENTOS
TECNOLOGIAS
TRANSFORMADORAS
VAREJO
ENERGIA,
ÓLEO E GÁS
ENTRETENIMENTO E
CULTURA
FINANCEIRO INDÚSTRIA
SEGUROS, PREVIDÊNCIA E
CAPITALIZAÇÃO
OUTROS
CARTÕES E MEIOS
DE PAGAMENTO TELECOMUNICAÇÕES ENGENHARIA
TRANSPORTE E
LOGÍSTICA
VAREJO
1. NOVA VISÃO DE OBJETIVOS
Num cenário atual em rápida disrupção, para as
organizações, objetivos estratégicos são
preponderantes aos objetivos financeiros.
3. MODELO DE ALAVANCAS E ÂNCORAS
A EloGroup Startups tem como base do
modelo de relação entre grandes empresas e
startups a potencialização das alavancas e
minimização das âncoras.
2. OPEN INNOVATION
O paradigma de Open Innovation comoforma
inovar com menor risco, menor custo e maior
captura de valor.
MODELO DE AVALIAÇÃO DE OBJETIVOS X
INICIATIVAS
Winning together – A guide to sucessful corporate – startup collaborations (Nesta)
Principaisiniciativasaseremrealizadas
juntoàsstartups
MARKETING SOLUÇÕES ESTRATÉGICOCULTURAL
Eventos
pontuais
Compartilhar
recursos
Suporte de
negócio
Parcerias
Investimentos
Aquisições
Principais objetivos de uma grande empresa no mundo na inovação
FINANCEIRO
A PRIMEIRA GESTORA FOCADA
100% EM CORPORATE VENTURE CAPITAL
SUPORTADOS POR UMAPLATAFORMAUNIFICADA
ESTRATÉGIA CONEXÃO
Link de Alavancas
INSERÇÃO NO
ECOSSISTEMA
Conversa
Contínua
SELEÇÃO
ACELERAÇÃO
REDE DE
MENTORES
FUNDING
PLATAFORMA DE
CORPORATE VENTURING
Acesso a diferentes
ferramentas e serviços
ESCALA SAÍDA
ü Diagnóstico estratégico conjunto
ü Equipes full-time
ü Especialistas e parceiros de vários
setores
ü Apenas 1 fundo por segmento
ü Track record dos sócios com
startups
ü Base inteligente com +7.000
startups
Operação Investimentos
A plataforma full service de relacionamento com startups da EloGroup

34. WHERE TO PLAY
Qual o mercado que hoje sofre
com este problema?
HOW TO DELIVER
Como será o modelo de negócio
para entregar a oferta?
WHY WE ARE UNIQUE
O que nos permite ter um
posicionamento diferenciado?
WHAT TO
OFFER?
WHERE
TO PLAY
HOW TO
DELIVER?
WHY WE
ARE UNIQUE
AREA DE OPORTUNIDADE
ESTRATÉGICA
Quais os problemas que serão
resolvidos (job to be done)?
WHAT TO OFFER
Área de Oportunidade Estratégica
O direcionamento necessário paragarantia de foco e cumulatividade

35. Winning together – A guide to sucessful corporate – startup collaborations (Nesta)
Principaisiniciativasaseremrealizadas
juntoàsstartups
MARKETING SOLUÇÕES ESTRATÉGICOCULTURAL
Eventos
pontuais
Compartilhar
recursos
Suporte de
negócio
Parcerias
Investimentos
Aquisições
Principais objetivos de uma grande empresa no mundo na inovação
FINANCEIRO
Objetivos estratégicos
A combinação de objetivos guia a definição dos programas mais indicados para a relação

36. CASE

37. Casa Azul é
uma aceleradora
de startups
formada por
O POVO e
EloGroup

41. A busca por novos negócios como estratégia de
continuidade e crescimento do negócio.

43. Algumas grupos de comunicação que já
possuem investimentos em startups

45. Se utilizando das alavancas de negócios
proporcionadas pelo O POVO e EloGroup, a
Casa Azul busca
Desenvolver novos negócios1.
Se posicionar em inovação2.
Desenvolver ecossistema local3.

46. DEFINIÇÃO DO MODELO DE
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS NEGÓCIOS
Modelo de Aceleração Casa Azul

47. Negócios
Principais
(Core)
Podem se beneficiar das alavancas do
Grupo O POVO, além de desenvolver
seu modelo de negócio a partir das
melhores metodologias de
desenvolvimento de novos negócios.
Novos Negócios (startups moradoras)
Negócios já estabelecidos podem firmar
parcerias para operação local, visando
expandir sua capacidade de atuação no
Nordeste.
Negócios em Expansão (visitantes)
Os negócios principais da
Casa Azul podem ser de
duas naturezas diferentes:
novos negócios locais e
negócios nacionais em
expansão.

49. How-it-works
Casa Azul

50. MACRO ATIVIDADES
INSERÇÃO NO
ECOSSISTEMA
PROSPECÇÃO SELEÇÃO ACELERAÇÃO
marketing
A Casa Azul tem um processo completo de aceleração que se origina desde a contínua inserção no
ecossistema, passando pela busca e seleção de oportunidades, até a aceleração em si.

51. A partir dos mecanismos de prospecção, esta etapa visa
selecionar as melhores startups para serem aceleradas pela
Casa Azul.
SELEÇÃO
Pré-seleção
Filtro inicial a partir da análise
dos parâmetros da base feita
através do formulário.
Diretoria realiza filtro das
startups captadas com base
nos critérios de análise.
Comitê de
Alavancas e
Riscos
Diretoria
Executiva
Conselho Casa
Azul
Comitê levanta e analisa
possíveis riscos quanto aos
negócios e fit com as
alavancas de negócio.
Conselho Casa Azul analisa e
aprova os novos negócios.

52. Áreas de atuação prioritárias
Nossa visão de novos negócios passam por áreas que estão em franco crescimento e podem trazer retorno financeiro no
curto, médio/longo prazo. Elas estão alinhadas com as maiores iniciativas de investimento por parte dos grupos de media em
todo mundo, incluindo TimeWarner, Comcast Ventures, BMDI, Bloomberg Beta, SPH, entre outras.
Next Gen
Media
Iniciativas em:
- Analise e mensuração de
audiência
- Marketing de conteúdo
- Novas formas de criar,
distribuir e monetizar
conteudo;
- Marketplace e e-
commerce
- Consumer
empowerment and
loyalty
Media
Technology
Iniciativas em:
- Gamification e Mobile
- Realidade Aumentada e
Virtual
- Novas tecnologias de
digital ad
Consumo
Negócios com foco em
áreas como:
- Assinatura;
- Mães e Bebês;
- Noivas;
- Beleza;
- Entretenimento;
- Gastronomia;
- Entre outras.
Internet das
Coisas
Negócios que atuem no
setor de Internet das
Coisas, conectando
pessoas, ambientes e
objetos.
Big Data
Negócios que atuem na
captação, organização e
análise de grandes volumes
de dados e informação em
tempo real.

53. MODELO DE
NEGÓCIO
FIT COM
ALAVANCASTIME MERCADO
ü A proposta de valor está
bem definida?
ü Já há validação do
mercado? Já tem clientes?
ü É escalável?
ü É financeiramente
sustentável?
ü Quais maiores dores do
negócio?
ü Quais os riscos do
negócio?
ü Quais as maiores
necessidades atuais do
negócio?
ü Existem alavancas que
podem ajudar essa startup
por parte do O POVO?
ü Existem alavancas que
podem ajudar essa startup
por porte da EloGroup?
ü Há grande necessidade de
aporte de capital?
Critérios de Análise
Foram definidos quatro pilares de análise para embasar a tese de investimento nos negócios prospectados e
perguntas chave, que norteiam análise.
ü O mercado é impactante?
ü Passa nas contas de padaria?
ü O beachhead market é
grande? Qual o TAM?
ü Qual a penetração esperada?
ü Existem muitos
concorrentes? Há estratégias
de diferenciação?
ü É possível uma visão
nacional?
ü Quais as competências
necessárias para aquele
negócio?
ü O time reúne essas
competências?
ü O time está pronto para
viver aquilo?
ü Dominaram a
apresentação?

54. Operação de desenvolvimento e aceleração das startups Casa
Azul, através de diagnóstico, módulos de serviços e plug das
alavancas, visando suprir as necessidades das startups.
ACELERAÇÃO
A DEFINIÇÃO DOS WEAKSPOTS B ESTRATÉGIA DE
FORTALECIMENTO
C APLICAÇÃO DA ESTRATÉGIA
# Coleta de dados mais aprofundada para
maior acurácia da análise da startup
# Definição assertiva dos weakspots de
cada negócio
# Identificação das causas raízes dos weakspots
# Definição de estratégia customizada para
fortalecimento de dos weakspots de cada startup
# Planejamento do acompanhamento a partir da
definição de indicadores
# Operacionalização da estratégia a partir do
portfólio de ofertas do serviço de aceleração
Saída
Financeiro
Modelo de
Negócios
OKRs
Must win
Battles
Análise de
indicadores
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
ACOMPANHAMENTO
TREINAMENTO E
CAPACITAÇÃO
PROGRAMA DE
MENTORIA
COWORKING
FERRAMENTAS E
SERVIÇOS
INTEGRAÇÃO COM AS ALAVANCAS

55. STARTUPS EM ACELERAÇÃO
Expetativade 10 até o fimdo primeiro semestre

61. Principais Ganhos
• Acesso à
informação de
consumo
• Entrada no varejo
digital

64. Principais Alavancas
Conexões
comerciais
Soluções de
negócio através de
chatbots

67. 5 DESAFIOS AO FAZER
CORPORATE VENTURE

68. 5 DESAFIOS AO FAZER CORPORATE VENTURE
Alinhamento de
cultura/ mindset
Envolvimento da
alta liderança
Ter o modelo correto
para se relacionar
com startups
Gestão de
expectativa
Falta de foco

69. Fontes para mais leitura

71. RAPHAEL GONÇALVES
raphael.goncalves@elogroup.com.br
corp.vc@elogroup.com.br
21 98245-9284
www.elogroup.com.br