SlideShare una empresa de Scribd logo

المقارنة المرجعية الاستراتيجية

•
•
E
eythar
1 de 31
Descargar para leer sin conexión
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /5002‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻷﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺎت‬ ‫اﻟﺪآﺘﻮرة‬ ‫*‬ ‫ﺍﻳﺜﺎﺭ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ ﺁﻝ ﻓﻴﺤﺎﻥ‬ ‫ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ‬ ‫ﺗﺸﻜﻞ ﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﳌﺮﺟﻌﻴﺔ ﺃﺳﻠﻮﺑﺎ ﻟﻠﺒﺤــﺚ ﻋــﻦ ﻛــﻞ ﻣــﺎ ﻳـــﺆﺩﻱ ﺍﱃ ﺍﻻﻓـﻀــﻞ ﺗﻔــﺮﺩﹰﺍ‬ ‫ﹰ‬ ‫)ﺃﻓﻀﻠﻴﺔ ﺍﻭ ﺍﺧﺘﻼﻓﺎ (ﻋﱪﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﻧﻈﺎﻣﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ﻻﺩﺍﺀ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺩﺍﺧﻠﻴﺎ ﺍﻭ ﺧﺎﺭﺟﻴﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻻﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺳﺆﺍﻟﲔ ﺃﺳﺎﺳﻴﲔ ﺍﻻﻭﻝ : ﻛﻴﻒ ﺃﺻﺒﺢ ﺍﻻﺧﺮﻭﻥ ﺍﻻﻓﻀﻞ ؟ ﻭﺍﻟﺜﺎﱐ : ﻛﻴﻒ ﻧﻜﻮﻥ ﺍﻓﻀﻞ؟‬ ‫ﻭﺫﻟﻚ ﻋﱪ ﺍﺳﺘﻌﺮﺍﺽ ﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﳌﺮﺟﻌﻴـﺔ ﺑﺪﺀ ﻣﻦ ﺍﺷﺘﻘـﺎ ﻕ ﺍﳌﺼﻄﻠﺢ ﻣﻦ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻋـﻠﻢ ﺍﳌﺴـﺎﺣـﺔ ،‬ ‫ً‬ ‫ﰒ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺩﻭﻥ ﻭﻣﻊ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﳌﺮﺟﻌﻴﺔ ، ﻣﻘﺪﻣﺎ ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﺍﻻﺭﺑﻊ ﻋﺸﺮ‬ ‫ﺍﳌﺘﻌﺎﻗﺒﺔ ﳍﺎﺫﺍ ﺍﻻﺳﻠﻮﺏ ﻭﺍﻧﻮﺍﻋﻪ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﳐﺘﻠﻔـﺔ ﰎ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣـﻦ ﺍﻟﺮﺅﻳـﺎ ﻭﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬ ‫ﻛﻤﺘﻐﲑﺍﺕ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻭﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﻛﻤﻴﺔ ﳑﺜﻠﺔ ﺑﺎﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻘﺎﱐ ﻭﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‬ ‫ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ، ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﺍﻫﻢ ﻣﺆﺷـﺮﺍﺕ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠـﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴـﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴـﺔ ، ﻭﻗﺪ ﺍﺧﺘﺒـﺮﺕ ﺻﺤﺔ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻓﺮﺿﻴﺔﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﰲ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ﳑﺜﻠﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻭﺷﺮﻛﺔ )‪(Ericsson‬‬ ‫ﳑﺜﻠﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ، ﻭﺍﺧﺘﺘﻢ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﲜﻤﻠﺔ ﺍﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎﺕ ﻭﺗﻮﺻﻴﺎﺕ .‬ ‫أوﻻ": اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ-‪ -Benchmarking, BMKG‬اﻟﻤﻔﻬﻮم، اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻻﻧﻮاع:‬ ‫1. ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ:‬ ‫ﺃﺸﺘﻕ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ)‪ ( Benchmarkhng BMKG‬ﻤﻥ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺤﺔ. ﺇﺫ‬ ‫ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺤﻭﻥ ﻤﻨﺫ ﻤﺌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻨﻴﻥ ﻋﻼﻤﺎﺕ ﻀﻔﺔ -‪ –Benchmarks‬ﺒﻌﺩﻫﺎ ﻨﻘﺎﻁﺎ" ﻤﺭﺠﻌﻴﺔ –‬ ‫-‪ ،Reference Points‬ﻟﻤﻭﺍﻀﻊ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﺴﺒﻘﺎ" ﺘ ﹼﻭﻡ ﺇﺴﺘﻨﺎﺩﺍ" ﺍﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻻﺨﺭﻯ & ‪(Harrington‬‬ ‫ﻘ‬ ‫)92 :6991 ,‪.Harrington‬‬ ‫* ﺍﺳﺘﺎﺫ ﻣﺴﺎﻋﺪ / ﻗﺴﻢ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻋﻤﺎﻝ /ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ / ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﺍﳌﺴﺘﻨﺼﺮﻳﺔ .‬ ‫- ٧٨ -‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /5002‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻌﻼﻤﺔ ﺍﻟﻀﻔﺔ "ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻭ ﻨﻘﻁﺔ ﻤﺭﺠﻊ ﻴﻘﺎﺱ ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﺍﻟﻴﻬﺎ" & ‪(Noori‬‬ ‫ﹰ‬ ‫)88 :5991 ,‪ .Radford‬ﻭﻴﻌﻨﻰ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻻﻋﻤـﺎل، ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻻﻓـﻀل. ﻓﻌﻨـﺩﻤﺎ‬ ‫ﻴﺴﺘﻐﺭﻕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ )٢١( ﺸﻬﺭﺍ ﻗﻴﺎﺴﺎ ﺒـ )٨( ﺍﺸﻬﺭ ﻻﻓﻀل ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ، ﺘﻐﺩﻭ ﻤﺩﺓ )٨(‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﺸﻬﺭ ﺍﻟﻌﻼﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ. ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﺩﺍﺀ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﺨﺭﻯ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ ﺫﺍﺕ‬ ‫ﻤﻨﺘﻭﺝ ﻤﺸﺎﺒﻪ ﺘﺴﺘﻐﺭﻕ ﻤﺩﺓ ﺘﻁﻭﻴﺭﻩ )٧( ﺍﺸﻬﺭ، ﻫﻭ ﺍﻟﻌﻼﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒـﺔ ﺍﻻﻓـﻀل –‬ ‫-‪ .(Wesner et al., 1995: 179) .Best-in-clas‬ﻋﻠﻴﻪ ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴـﺔ ﺒﺄﻨﻬـﺎ‬ ‫"ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﺩﺍﺀ ﻨﻭﻋﻴـﺔ ﻭﻜﻤﻴـﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔـﻭﻕ ﻋﻠـﻰ ﺘﻭﻗﻌـﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻔـﻊ* -‪-Stakeholder‬‬ ‫)52 :2991 ,‪ .(McNair & Liebfried‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ، ﻜﻭﻨﻬﺎ "ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬ ‫ﺘﻌﻠﻡ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ")96:5991,.‪(Wesner et al‬‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻴﺠﺎﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻻﻓﻀل، ﻓﺎﻨﻪ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻗﻴﺎﺴﺎ ﺍﻟﻰ ﺍﺨﺭﻯ ﻟﻔﻬﻡ ﻤﺎﺫﺍ‬ ‫ﹰ‬ ‫-‪ –What‬ﺘﻌﻤل، ﻭﻜﻴﻑ -‪ –How‬ﺘﻌﻤل، ﻭﻟﻤﺎﺫﺍ -‪ –Why‬ﺘﻌﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻲﺀ :6991 ,‪(Finnigan‬‬ ‫)41. ﻜﻤﺎ ﺍﻥ ﺘﻌﻠﻡ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻻﺨﺭﻯ ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﺴﺘﻨـﺴﺎﺨﻬﺎ ﺒـل ﺘﻁﻭﻴﻌﻬـﺎ ﻟﻅـﺭﻭﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ. ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ، ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺍﺨﺭﻯ ﻓﺄﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻴﺘﻭﺍﺼـل ﺍﺜﻨـﺎﺀ‬ ‫ﺯﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻭﺒﺫﺍ ﺘﺴﺘﻤﺭ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺒﺭﻏﻡ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ، ﻟﺫﺍ ﻻ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﺘﻭﻗﻑ ﻋﻨـﺩ ﻤﻭﺍﻜﺒـﺔ‬ ‫ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻻﺨﺭﻴﻥ ﻭﺤﺴﺏ، ﺒل ﺍﺴﺘﻬﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻨﻅﺭﺓ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺘﺭﻭﻡ ﺍﻻﻓﻀل. ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺫﺍ‬ ‫ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ, ﻴﻌﻨﻰ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺒﺤﺙ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺴﺘﻤﺭﻴﻥ ﻟﻠﺠﺩﻴـﺩ ﻤـﻥ ﺍﻻﻓﻜـﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴـﺎﺕ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ" )546 :5991 ,‪ (Hradesky‬ﻭﻟﻠﻘﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﺨﺭﻯ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫ﺍﻴﻀﺎ. ﺍﺫ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻻﻓﻀل ﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺼـﻨﺎﻋﺎﺕ ﻏﻴـﺭ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ. ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻴﺘﻭﺴﻊ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺨﺎﺭﺝ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ، ﻭﺘﻐﺩﻭ ﻤﻌﺒﺭﺓ ﻋﻥ‬ ‫"ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﺠﺯﺍﺌﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻓﻀل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﺼﺭﻑ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻭ ﺍﻟﺒﻠـﺩ"‬ ‫)51 :6991 ,‪ (Harrington & Harrington‬ﺃﻱ "ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻊ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻻﻓﻀل ﻓـﻲ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻭ ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ" )95 :9991 ,‪ (Druker‬ﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﺃﻨﻬﺎ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﺒﺭ ﻨﻅـﺭﺓ‬ ‫ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺘﻘﻭﺩ ﺍﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻻﺠﺎﺒﺔ ﻋـﻥ ﺴـﺅﺍﻟﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴـﻴﻴﻥ،‬ ‫ﺍﻻﻭل: ﻜﻴﻑ ﺍﺼﺒﺢ ﺍﻵﺨﺭﻭﻥ. ﺍﻻﻓﻀل؟. ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻲ: ﻜﻴﻑ ﻨﻜﻭﻥ ﺍﻓﻀل؟.، ﻭﺍﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻬﻲ "ﻤﻅﺎﻫـﺎﺓ ﺃﻭ‬ ‫:5991 ,‪(Hradesky‬‬ ‫ﻤﺒـﺎﺭﺍﺓ ﺍﻓـﻀـل ﺍﻻﻓـﻀـل -‪"–Emulating the Best of the Best‬‬ ‫)546. ﺍﻨﻬﺎ "ﺍﻟﻨﻀﺎل ﻻﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻓﻀل ﺍﻻﻓﻀل ‪(Payne, 1995: 223) –Striving to Be Best of‬‬ ‫*‬ ‫ﻤﻥ ﻟﻪ ﻤﻨﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﺩﺍﺨﻠﻬﺎ ﺃﻡ ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ، ﻭﻴﻤﺜل ﺍﻟﻤﻨﺘﻔﻌﻭﻥ ﻜل ﻤﻥ "ﺍﻟﻤـﺴﺎﻫﻤﻭﻥ -‪ –Stock holders‬ﺍﻟﺯﺒـﺎﺌﻥ،‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ، ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ، ﺍﻟﻤﻘﺭﻀﻭﻥ، ﺍﻟﻤﺠﻬﺯﻭﻥ ﻭﻏﻴﺭﻫﻡ". )111 :4991 ,‪.(Lubatkin & Chatterjee‬‬ ‫- ٨٨ -‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /5002‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫-‪ the Best‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ*، ﺍﻻﻨﺸﻁﺔ، ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ، ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ، ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤـﺩﺓ‬ ‫ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ. ﺃﺴﺘﺨﻼﺼﺎ" ﻟﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺃﺴﻠﻭﺒﺎ" ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻟﻰ ﺍﻷﻓﻀل‬ ‫ﺘﻔﺭﺩﺍ")ﺍﻓﻀﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﺨﺘﻼﻓﺎ"( ﻋﺒﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻨﻅﺎﻤﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻻﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ" ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻴﺎ")ﻓـﻲ‬ ‫ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ( ﻤﻊ ﺍﻷﻓﻀل ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ، ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﺨﺭﻯ، ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟـﻀﻌﻑ‬ ‫ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺄﺨﺭ، ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻓﻀل ﺍﻟﻁﺭﺍﺌﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﺩ ﻷﺩﺍﺀ ﻤﺘﻔﻭﻕ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻔﻭﺯ ﺒﺭﻀﺎ ﺍﻟﺯﺒـﻭﻥ، ﺍﻨﻬـﺎ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ. ﻴﺴﺘﺸﻑ ﻤﻥ ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻵﺘﻲ:‬ ‫ﺍﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻻﺨﺘﻼﻑ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻭﻗﺕ.‬ ‫ﺃ.‬ ‫ﺏ. ﺍﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺱ.‬ ‫ﺠـ. ﻴﺘﺤﺩﺩ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤﻌﻴﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻻﺨﺭﻴﻥ.‬ ‫ﺀ. ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻭ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ، ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﺘﻤـﺎﺭﺱ‬ ‫ﺍﻋﻤﺎﻻ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻜﻠﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ )512 :5991 ,‪ (Russel & Taylor‬ﻭﻟﻜﻨﻬـﺎ ﺘﺘﻔـﻭﻕ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﺩﺍﺀ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺍﻭ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ.‬ ‫ﻭﻗﺩ ﺴﺒﻕ ﻭﺍﻥ ﻁﺒﻘﺕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘـﻭﺝ، ﻋﺒـﺭ‬ ‫ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﻭﺍﺩﺍﺀ ﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ، ﻗﺒل ﺍﻥ ﻴﻤﺘﺩ ﻟﻴﺸﻤل ﻤﺠـﺎﻻﺕ ﺍﺨـﺭﻯ ﺃﻫﻤﻬـﺎ‬ ‫ﺍﻨﺸﻁﺔ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ. ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﺘﻭﺴﻊ ﺨﺎﺭﺝ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺍﻴﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓـﻲ‬ ‫ﻤﺠﺎل ﻤﺸﺎﺒﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ ﺍﻭ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﺍﻭ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺍﻭ ﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻭﺒﺼﺭﻑ ﺍﻟﻨﻅـﺭ ﻋـﻥ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﻤﻲ ﺍﻟﻴﻬﺎ. ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺴﻬﻤﺕ ﻓﻴﻪ ﺸﺭﻜﺔ-‪ –Xerox‬ﻻﺠﻬﺯﺓ ﺍﻻﺴﺘﻨـﺴﺎﺥ ﺍﻟﺭﺍﺌـﺩﺓ ﻓـﻲ‬ ‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺴﻠﻭﺏ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل، ﺴﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻥ ﺸﺨﺹ ﻨﺎﺌﺏ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺍﻻﺴـﺎﺱ‬ ‫ﻟﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺒﻴﻊ ﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺘﻬﻡ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜﻠﻔﺔ ﺼﻨﻊ ﺸﺭﻜﺔ -‪ -Xerox‬ﺒﺎﻵﺘﻲ "ﺍﻨﻨـﺎ ﻨﻘـﺎﺭﻥ‬ ‫ﻤﺭﺠﻌﻴﺎ ﺃﺯﺍﺀ ﺍﻨﻔﺴﻨﺎ، ﻭﻟﻡ ﻨﻤﺘﻠﻙ ﻨﻅﺭﺓ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ" )632 :5991 ,‪ .(Ross‬ﻭﻗﺩ ﺍﻭﻗﻑ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟـﺸﺭﻜﺔ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻻﺴﻠﻭﺏ ﺍﻨﺤﺩﺍﺭ ﺤﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻥ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻓﻀل ﻤﻤﺎ ﻫﻲ ﻋﻠﻴﻪ ﻋﺒـﺭ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺴـﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ، ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻵﺘﻴﺔ: )5 :6991 ,‪.(Harrington & Harrington‬‬ ‫*‬ ‫ﻴﺸﺘﻤل ﺘﻌﺒﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻌﺔ ﻤﺎﺩﻴـﺔ ﺃﻭ ﺨﺩﻤـﺔ. :6991 ,‪(Bharaddwaj et al., 1993: 83; Payne, 1995: 7; Sirgy‬‬ ‫)652 ﺃﻭ ﻓﻜﺭﺓ ﺃﻭ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ. ﺒﺘﻌﺒﻴﺭ ﺁﺨﺭ ﻫﻭ ﺃﻱ ﺸﻲﺀ ﻴﻘﺩﻡ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻤﺘﻀﻤﻨﺎ" ﺴﻠﻌﺔ ﻤﺎﺩﻴﺔ)ﻜﺘـﺎﺏ( ﺃﻭ ﺨﺩﻤـﺔ)ﺘﻌﻠـﻴﻡ( ﺃﻭ‬ ‫ﺸﺨﺹ)ﺒﻁل ﺭﻴﺎﻀﻲ( ﺃﻭ ﻤﻭﻗﻊ)ﺴﻴﺎﺤﻲ ﻤﺜﻼ"( ﺃﻭ ﻤﻨﻅﻤﺔ)ﻤﺭﻜﺯ ﺜﻘﺎﻓﻲ( ﺃﻭ ﻓﻜﺭﺓ)ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻌﺎﺌﻠﺔ(. )034 :7991 ,‪.(Kotler‬‬ ‫- ٩٨ -‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /5002‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫ﺍﻋﺭﻑ ﻨﻔﺴﻙ، ﻗﻭﺘﻙ، ﻭﻤﺤﺩﺩﺍﺘﻙ.‬ ‫ﺃ.‬ ‫ﺏ. ﺸﺨﺹ ﻭﺍﻓﻬﻡ ﻤﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻔﻌﻠﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻭﻡ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻓﻴﻬﺎ.‬ ‫ﺠـ. ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻓﻀل ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ.‬ ‫ﺀ. ﺃﺴﺱ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﻟﺨﻠﻕ ﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﺍﻓﻀل.‬ ‫ﻫـ. ﻻ ﺘﻭﻗﻑ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﺒﺩﺍ.‬ ‫ﹰ‬ ‫٢. ﻟﻤﺎﺫﺍ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ؟.‬ ‫ﻴﻘﺩﻡ ﺠﺩﻭل –١- ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺜﻼﺙ ﻫﻲ: ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘـﺴﻭﻴﻕ، ﺍﻟﺘﺤﻠﻴـل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻲ،‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ. ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻘﺩﻡ ﻓﻴﻪ ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻤﻌﺭﻑ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴـﺭﺓ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺨﺩﻭﻤﺔ. ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺍﻴﻥ ﺘﻘﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﻤﺤـﺩﺩﺓ ﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ ﻤـﻊ‬ ‫ﺍﻓﻀل ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ. ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻲ ‪–Competitive‬‬ ‫-‪ Position‬ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻓﻀل ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻭﺍﻥ ﺘﻭﺍﺠﺩﻭﺍ ﻓﻲ ﺃﺴـﻭﺍﻕ‬ ‫ﻭﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ. ﻭﻫﻜﺫﺍ ﺘﻨﺼﺏ ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻪ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ، ﻭﻴﺘﻭﺠﻪ‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺼﻭﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺱ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ، ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴـﺔ‬ ‫ﻤﺎ ﻫﻭ ﺃﺒﻌﺩ ﻋﺒﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻟﻠﻘﺎﺩﺓ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻭ ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﺠـل ﺘﺤـﺴﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻻﺴﺎﺱ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻲ، ﻫـﻭ ﺍﻥ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺱ، ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﻡ، ﺍﻟﺴﻌﺭ ﻭﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ. ﻓـﻲ ﺤـﻴﻥ‬ ‫ﺘﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ، ﺍﻟﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺼﻤﻴﻡ، ﻭﺘﺼﻨﻴﻊ، ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل )434 :7991 ,‪.(Goetsch & Davis‬‬ ‫- ٠٩ -‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /5002‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫ﺠﺩﻭل –١-‬ ‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﻥ ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ، ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬ ‫ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﺨل:‬ ‫-ﺘﺤﻠﻴل ﻗﻁﺎﻋـﺎﺕ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺔ ﻟـﻭ -ﺘﺤﻠﻴـل ﺍﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﻗـﺩﺭﺍﺕ -ﺘﺤﻠﻴل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺘﻜﺘﻴﻜﺎﺕ ﻗﺎﺩﺓ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ.‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ.‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ.‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ:‬ ‫-ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ. -ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ، ﻭﻤﻭﻀـﻊ -ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻻﻋﻤﺎل ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ.‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ.‬ ‫ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ:‬ ‫-ﻋﺭﻭﺽ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﻴﻥ ﻭﺤـﺼﺘﻬﻡ ﻤﻤﺎﺭﺴــﺎﺕ ﺍﻻﻋﻤــﺎل، ﻜــﺫﻟﻙ‬ ‫-ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ.‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ.‬ ‫ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ.‬ ‫ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ:‬ ‫-ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺭﺓ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻨﻬـﺎ‬ ‫-ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ.‬ ‫-ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ.‬ ‫ﻭﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ.‬ ‫ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ:‬ ‫-ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ، ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ، ﺍﻟﻤﻌـﺎﺭﺽ -ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﻥ ﻗﺎﺩﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬ ‫-ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ.‬ ‫ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺒﺭﻫﻥ.‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ، ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ.‬ ‫:‪Source‬‬ ‫‪Hradesky, John L. (1995). “Total Quality Management Handbook”. McGraw-Hill, New‬‬ ‫.746 :‪York‬‬ ‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻴﻘﺎﺭﻥ ﺠﺩﻭل –٢- ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺩﻭﻥ ﻭﻤﻊ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ. ﻤﻅﻬﺭﺍ ﺍﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺼﻭﺏ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻭﻗﺒﻭل ﺍﻻﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ، ﻜﺫﻟﻙ ﺍﺴﺘﻨﺎﺩ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺍﻟﻰ ﺤﻘـﺎﺌﻕ ﺍﻟـﺴﻭﻕ ﺒـﺩﻻ ﻤـﻥ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﺘﺄﺭﻴﺦ. ﺍﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﺭﺘﻜﺎﺯ ﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻋﻭﻀﺎ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺄﺭﻴﺨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺍﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ. ﻓـﻀﻼ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻋﻥ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺭﻓﺽ ﺍﻟﻘﺒﻭل ﺒﺎﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﺍﻭ ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺍﻟﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﺴﺎﺒﻕ.‬ ‫ﻭﻫﻜﺫﺍ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻔﺭﺩﺓ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻻﺴﻠﻭﺏ، ﻫﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬ ‫- ١٩ -‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /5002‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫ﺨﺎﺭﺠ ﹰ، ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻤﻤﻥ ﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻻﻓﻀل ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺭﺅﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺍﻟﺘﺠـﺩﺩ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺒﺸﺄﻥ ﻜﻴﻑ ﺍﺼﺒﺢ ﺍﻵﺨﺭﻭﻥ ﺍﻻﻓﻀل؟ ﻭﻜﻴﻑ ﻨﻜﻭﻥ ﺍﻓﻀل؟ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ ﻤﻨﺘـﻭﺝ، ﻨـﺸﺎﻁ‬ ‫ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻭ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺒﻨﻅﻴﺭ ﻤﺘﻔﻭﻕ، ﻤﻊ ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻜﻴﻴﻔﻬﺎ ﺍﻭ ﺘﺤـﺴﻴﻨﻬﺎ‬ ‫ﺘﻠﺒﻴﺔ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﻔﺭﺩﺓ.‬ ‫ﺠﺩﻭل –٢-‬ ‫ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ‬ ‫ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ‬ ‫ﺒﺩﻭﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ:‬ ‫ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺨﺎﺭﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ.‬ ‫-‬ ‫ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺩﺍﺨﻠﻲ‬ ‫-‬ ‫ﻗﺒﻭل ﺍﻻﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﻁﺭﺍﺌﻕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ.‬ ‫-‬ ‫ﺘﻐﻴﺭ ﺒﻁﻲﺀ‬ ‫-‬ ‫ﺤﻤﺎﺱ ﻭﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻋﺎﻟﻴﻴﻥ.‬ ‫-‬ ‫ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻤﻨﺨﻔﺽ‬ ‫-‬ ‫ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻻﻓﻀل:‬ ‫-ﺍﻓﻜﺎﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬ ‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺍﺨﺘﺭﺍﻋﺎﺕ.‬ ‫-‬ ‫-ﺘﻭﺴﻊ ﺍﻓﻘﻲ ﺩﺍﺨل ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﺨﺭﻯ.‬ ‫ﺭﺅﻴﺔ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ.‬ ‫-‬ ‫-ﺍﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻤﻌﺠﻠﺔ.‬ ‫ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﻤﻔﺭﻭﻀﺔ ﺫﺍﺘﻴﺎ.‬ ‫ﹰ‬ ‫-‬ ‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ:‬ ‫ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﺍﻟﻰ ﺤﻘﺎﺌﻕ ﺍﻟﺴﻭﻕ.‬ ‫ﹰ‬ ‫-‬ ‫ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻭ ﺍﻟﺒﺩﻴﻬﻴﺔ.‬ ‫ﹰ‬ ‫-‬ ‫ﺒﺤﺙ ﻤﺘﻭﺍﺼل ﻋﻥ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ.‬ ‫-‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ.‬ ‫-‬ ‫ﺘﺄﺴﻴﺱ ﺍﻫﺩﺍﻑ ﻭﻏﺎﻴﺎﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ:‬ ‫ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺍﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻜﺒﻴﺭ.‬ ‫-‬ ‫ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺔ.‬ ‫-‬ ‫ﺍﺴﺘﻬﺩﺍﻑ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ.‬ ‫-‬ ‫ﺍﺴﺘﻬﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ.‬ ‫-‬ ‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ:‬ ‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ.‬ ‫-‬ ‫ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺎﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ.‬ ‫-‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺘﻘﺒل ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺍﻟﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﺴﺎﺒﻕ.‬ ‫-‬ ‫ﺘﻘﺒل ﻭﺍﻁﻲﺀ ﻟﻠﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ.‬ ‫-‬ ‫.”‪Source: Hradesky, John L.(1995). “Total Quality Management Handbook‬‬ ‫.846 :‪McGraw-Hill, New York‬‬ ‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻴﻀﺎﺡ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻔﺭ ﺒﻌﺩ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠـﺩﻭل –٣-،‬ ‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﺩﻡ ﺼﻭﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﻠﺨﺼﺔ ﻋﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ.‬ ‫- ٢٩ -‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /5002‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫ﺠﺩﻭل –٣-‬ ‫ﻗﺒل ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ‬ ‫ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ‬ ‫ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ‬ ‫- ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻓﻜﺎﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬ ‫- ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺍﺒﺩﺍﻉ‬ ‫- ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻋﺩﺓ‬ ‫- ﺤل ﻭﺍﺤﺩ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫- ﺘﺭﻜﻴﺯﺍﺕ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬ ‫-ﺘﺭﻜﻴﺯﺍﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬ ‫- ﺍﻫﺩﺍﻑ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻻﻓﻀل‬ ‫- ﺍﻫﺩﺍﻑ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ.‬ ‫- ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﻬﻡ ﻋﺎﻟﻲ ﻟﻠﺴﻭﻕ‬ ‫-ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﻬﻡ ﻤﻨﺨﻔﺽ ﻟﻠﺴﻭﻕ‬ ‫- ﺍﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺯﺒﻭﻥ‬ ‫- ﺍﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬ ‫- ﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺴﺒﺎﻗﺔ‬ ‫- ﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻤﺴﺘﺠﻴﺒﺔ‬ ‫- ﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﺹ‬ ‫- ﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫- ﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻻﻓﻀل ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬ ‫- ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‬ ‫- ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺼﻭﺏ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﻓﻀل‬ ‫- ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺼﻭﺏ ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻻﻗل‬ ‫- ﻨﺤﺘﺎﺝ ﻻﻥ ﻨﻜﻭﻥ ﺍﻓﻀل‬ ‫- ﻨﺤﻥ ﺠﻴﺩﻭﻥ‬ ‫- ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ‬ ‫- ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬ ‫- ﻗﺎﺩﺓ ﺼﻨﺎﻋﺔ‬ ‫- ﺘﺎﺒﻌﻭﻥ ﺼﻨﺎﻋﻴﺎ‬ ‫ﹰ‬ ‫‪Source: Harrington, H.James & Harrington, James S. (1996). “High‬‬ ‫.82 :‪Performance Benchmarking: 20 Steps to Success”. McGraw-Hill, New York‬‬ ‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻴﺴﻔﺭ ﻋﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺠﻤﻠﺔ ﺍﻫﺩﺍﻑ ﺍﻫﻤﻬﺎ:‬ ‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺒﺎﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻓﻀل ﺍﻟﻁﺭﺍﺌﻕ ﻟﺒﻠﻭﻍ ﻭﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﻌﻼﻤﺎﺕ‬ ‫ﺃ.‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻻﻓﻀل.‬ ‫ﺏ. ﻭﻀﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﺩﺍﺀ ﺍﻓﻀل ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ.‬ ‫ﺠـ. ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺍﻭ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻜﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻤﺭﺘﺒﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ، ﺍﻭ ﺤﺘـﻰ ﺍﻻﺤﺘﻔـﺎﻅ‬ ‫ﺒﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﺼﺩﺍﺭﺓ.‬ ‫ﺍﻻ ﺍﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻻﻫﻤﻴﺔ، ﻓﺄﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻻ ﺘﺤﻭل ﺫﺍﺘﻴﺎ ﺍﻟﻰ ﺍﺩﺍﺀ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻁﻭﺭ. ﺍﻻ ﺍﻨﻬﺎ ﺘﺤﻘﻕ ﻜل ﻤﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ: )98 :8991 ,‪(Shafer & Meredith‬‬ ‫ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ.‬ ‫ﺃ.‬ ‫ﺏ. ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻻﻓﻀل.‬ ‫ﺠـ. ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻻﻜﺜﺭ ﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻥ.‬ ‫- ٣٩ -‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /5002‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫٣. ﻫل ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻤﻊ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ؟‬ ‫ﺘﺘﻔﺎﻭﺕ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺒﺘﺒﺎﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ. ﺍﺫ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻜﺜﺭ‬ ‫ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﻨﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻬﺎ ﺭﺍﺒﺤﺔ - ‪ –Winners‬ﺍﻭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ‪ .–Survivors‬ﻓﻲ ﺤـﻴﻥ‬ ‫ﺘﻀﻤﺤل ﺠﺩﻭﺍﻫﺎ ﻤﻊ ﻤﻥ ﺘﺼﻨﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻬﺎ ﺨﺎﺴﺭﺓ -‪ ،–Losers‬ﺸﻜل –١-. ﺍﺫ ﺍﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁـﻭﺭﺓ‬ ‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺴﺭﺓ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ، ﻟﺤﺎﺠﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﺴﺔ ﺍﻟﻰ ﺘـﺸﺨﻴﺹ ﻭﺤـل ﺍﻟﻤـﺸﺎﻜل‬ ‫ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﺍﻻﺴﺎﺴﻴﺔ ﻗﻴﺎﺴﺎ ﺒﺎﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺒﻠﻭﻍ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ.‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﳌﺮﺗﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‬ ‫-‪-Word Class‬‬ ‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺮﺍﲝﺔ‬ ‫ﺍﳌﺮﺗﺒﺔ ﺍﻟﻘﻄﺮﻳﺔ‬ ‫-‪-Country Class‬‬ ‫ﻓﺮﻕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ‬ ‫ﲢﺖ ﺍﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﳌﻨﺤﺪﺭﺓ‬ ‫-‪-Slipping‬‬ ‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺮﺍﲝﺔ‬ ‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﳌﻀﻄﺮﺑﺔ‬ ‫-‪-Troubled‬‬ ‫ﺸﻜل –١- ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻼﺩﺍﺀ‬ ‫ﹰ‬ ‫‪Source: Harrington, H.James & Harrington, James S.(1996). “High Performance‬‬ ‫.8 :‪Benchmarking: 20 Steps to Success.” McGraw-Hill, New York‬‬ ‫- ٤٩ -‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /5002‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫ﺘﺼﻨﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻜﻭﻨﻬﺎ ﺭﺍﺒﺤﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺤﺘل ﻤﺭﺘﺒﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻥ ﺘـﺴﺠل ﻀـﻤﻥ ﺍﻋﻠـﻰ‬ ‫)٠١%( ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤﺤﺩﺩ، ﺃﻭ ﺤﻴﻨﻤﺎ ﺘﺤﺘل ﻤﺭﺘﺒﺔ ﻗﻁﺭﻴﺔ ﻭﺫﻟـﻙ ﻋﻨـﺩﻤﺎ‬ ‫ﺘﺴﺠل ﻀﻤﻥ ﺍﻋﻠﻰ )٠١%( ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺒﻠﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻭﺍﺠﺩ ﻓﻴﻪ ﻭﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻌﻴﻥ.‬ ‫٤. ﻤﺭﺍﺤل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ:‬ ‫ﻴﻅﻬﺭ ﺸﻜل –٢- ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻻﺭﺒﻊ ﻋﺸﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻗﺒﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴـﺔ ﻤﺤـﺩﺩﺍ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻜل ﺨﻁﻭﺓ. ﺘﻨﻅﻭﻱ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺘﺤﺕ ﻤﺭﺍﺤـل ﺜﻼﺜـﺔ ﻤﻤﺜﻠـﺔ ﺒﻤﺭﺤﻠـﺔ ﺍﻻﻋـﺩﺍﺩ -‬ ‫-‪ Preparation‬ﻭﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ -‪ -Execution‬ﻭﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ -‪.-Post execution‬‬ ‫ﺘﺸﻤل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﻋﺩﺍﺩ ﺨﻤﺱ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻤﺒﺘﺩﺌﺔ ﺒﺎﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺘـﺯﺍﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻭﻤﻨﺘﻬﻴـﺔ‬ ‫ﺒﺄﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ ﺍﻟﻤﺭﺸﺤﻴﻥ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ. ﻟﺘﺒﺩﺃ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﻌﻘﺩ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟـﺸﺭﻜﺎﺀ‬ ‫ﺤﺘﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ، ﻴﻌﻘﺏ ﺫﻟﻙ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻘﺘﺼﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﻭﺘﺤﺩﻴﺙ‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ. ﻭﺘﻌﺎﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ ﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﺒﺘﺩﺌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻋﺎﻜﺴﺔ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬ ‫ﺴﻴﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ.‬ ‫ﻭﻓﻲ ﺍﻵﺘﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﺒﺨﻁﻭﺍﺕ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ:‬ ‫- ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻤﻊ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎﻟﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ.‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﻗﺒل ﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ.‬ ‫-‬ ‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﺍﻻﻜﺜﺭ ﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻥ.‬ ‫-‬ ‫- ﺘﺸﻜﻴل ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﻀﻌﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺔ.‬ ‫- ﺘﻤﺜل ﻋﻼﻤﺔ ﺍﻟﻀﻔﺔ ﺍﻭ ﺍﻟﻌﻼﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒـﺔ ﺍﻻﻓـﻀل -‪ –Best-In-Class‬ﻭﻟﻴـﺴﺕ‬ ‫ﺍﻻﻓﻀل ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ -‪ ،–Best-In-the-Industry‬ﺃﻱ ﺒﺼﺭﻑ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ.‬ ‫- ﻻ ﺘﻨﺩﻓﻊ ﺩﺍﺨل ﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﺴﺎﺴﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺸﺎﻤل ﻭﻋﻤﻴﻕ.‬ ‫- ﻻ ﺘﻜﻥ ﻗﻨﻭﻋﺎ ﺒﻔﺠﻭﺓ ﺼﻔﺭﻴﺔ -‪ -Zero Gap‬ﺒل ﺍﺴﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ.‬ ‫ﹰ‬ ‫- ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺤﺫﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻭ ﻋﻨﺩ ﺍﺠـﺭﺍﺀ ﺘﻐﻴﻴـﺭﺍﺕ ﺍﺴﺎﺴـﻴﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠـﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ.‬ ‫- ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﻟﻤﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ، ﻭﺍﻨﻤﺎ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ.‬ ‫ﺘﻘﻊ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺍﻟﺜﻼﺜـﺔ ﻭﺒﺨﻁﻭﺍﺘﻬـﺎ ﺍﻻﺭﺒـﻊ‬ ‫ﻋﺸﺭ، ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺴﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻕ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻥ ﺘﻀﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺨﺎﻀﻌﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ.‬ ‫- ٥٩ -‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /5002‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻭﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ‬ ‫١. ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ‬ ‫٢.ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ‬ ‫ﻤﻬﻨﺩﺴﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ،‬ ‫٣.ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﻭﺜﻴﻕ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﺍﻟﻘﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻀﻌﻴﻔﺔ.‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻜﻴﻥ، ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻻﻋﺩﺍﺩ‬ ‫٤.ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻭﻑ ﺘﻘﺎﺭﻥ.‬ ‫ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ‬ ‫٥.ﺘﺸﻜﻴل ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ.‬ ‫٦.ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻤﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻻﻓﻀل.‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﻕ‬ ‫٧.ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ ﺍﻟﻤﺭﺸﺤﻴﻥ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ.‬ ‫٨.ﻋﻘﺩ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ.‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ‬ ‫٩.ﺠﻤﻊ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ.‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬ ‫٠١.ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ-ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻋﻨﺩ‬ ‫١١.ﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻟﻐﻠﻕ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ، ﻭﺍﻟﺘﻔﻭﻕ.‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ‬ ‫٢١.ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ.‬ ‫٣١.ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻻﺩﺍﺀ.‬ ‫ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﻤﺎ ﺒﻌﺩ‬ ‫٤١.ﺘﺤﺩﻴﺙ ﺍﻟﻌﻼﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ، ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ.‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬ ‫ﺍﻟﺯﻤﻥ‬ ‫ﺸﻜل –٢- ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ‬ ‫:‪Source: Goetsch, David L. & Davis, Stanley B. (1997). “Introduction to Total Quality‬‬ ‫,‪Quality Management for Production, Processing & Services” (2nd ed.). Prentice-Hall‬‬ ‫.444:‪USA‬‬ ‫ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ، ﻭﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﺨﺭﻯ ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺘـﻭﺍﻓﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ، ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻤﻊ ﺨﺒﺭﺍﺀ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺔ،‬ ‫ﻤﻤﺜﻠﻲ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ، ﻭﻤﻊ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ، ﺃﻭ ﻤﻥ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ. ﻜﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻤـﻊ ﺍﻟـﺸﺭﻜﺎﺀ‬ ‫ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ، ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ، ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ، ﺃﻭ ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ. ﻭﻟﻀﻤﺎﻥ ﺘﻌـﺎﻭﻥ‬ ‫ﻭﺤﻤﺎﻴﺔ ﻤﺴﺄﻟﺔ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺸﺭﻜﺎﺀ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ، ﻭﻀﻌﺕ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺨﺎﺼﺔ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬ ‫ﻭﺘﻌﻠﻡ ﺍﻓﻀل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤــﺔ، ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻨﻅﻤــﺔ ﺘﺄﺨﺫ ﺼﻴﻐﺔ ﻤﻌﺎﻫﺩﺍﺕ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‬ ‫- ٦٩ -‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /5002‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫-‪ .-Common Protocols‬ﻜﻤﺎ ﺃﻭﺼﻰ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻻﻤﺭﻴﻜﻲ ﻟﻼﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ‪–American based‬‬ ‫-‪ ،Productivity & Quality Center‬ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﻴﺴﻴﻴﺭ ﻭﺤﻤﺎﻴـﺔ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ، ﺍﻫﻤﻬﺎ: )586 :8991 ,.‪(Slack et al‬‬ ‫- ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ.‬ ‫- ﺍﻤﺘﻼﻙ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ.‬ ‫- ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻪ، ﻭﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ، ﻤﻊ ﺍﺠﺭﺍﺀ ﺘﻘـﻭﻴﻡ‬ ‫ﺫﺍﺘﻲ ﺩﻗﻴﻕ. ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻻﻓﻀل.‬ ‫ﹰ‬ ‫- ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺸﺭﻜﺎﺀ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻥ.‬ ‫- ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ، ﻭﻭﻀﻊ ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻻﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ، ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ ﻴﻁﻠﻊ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ ﻤﺴﺒﻘﺎ.‬ ‫ﹰ‬ ‫- ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ.‬ ‫- ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﻋﻠﻰ ﺠﺩﻭﻟﺔ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ.‬ ‫٥. ﺍﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ:‬ ‫ﺘﺒﻭﺏ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻨﻭﺍﻉ ﻋﺩﺓ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻫﻤﻬﺎ:‬ ‫ﹰ‬ ‫,‪(McNair & Leibfried, 1992:26-32; Aquilano et al., 1995: 51; Huxtable‬‬ ‫;207 :7991 ,‪1995: 120; Asher, 1996:16-17; Evans, 1997:448; Nahmias‬‬ ‫.)486-386 ,186:8991 ,.‪Shafer & Meredith, 1998: 88-89; Slack et al‬‬ ‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ -‪ -Internal Benchmarking‬ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪-External‬‬ ‫ﺃ.‬ ‫-‪ :Benchmarking‬ﺘﺘﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻭ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﺴﻴﻤﺎ ﺫﺍﺕ‬ ‫ﺍﻻﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﺍﻟﻁﺭﺍﺌﻕ ﺍﻻﻓﻀل ﻟﻠﺘﻌﻤﻴﻡ، ﺃﻭ ﺍﻻﺴﻭﺀ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻥ. ﻭﺘﻤﺘﺎﺯ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻭﻴـﺴﺭ‬ ‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻓﻴﺔ، ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺔ ﻻ ﺘﻘـﺩﻡ ﻤﻌﺭﻓـﺔ‬ ‫ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ. ﺍﻻ ﺍﻨﻬﺎ ﺘﺸﻜل ﻗﺎﻋﺩﺓ ﻤﻬﻤﺔ ﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ ﺍﻭ ﺍﻟﻭﻅـﺎﺌﻑ‬ ‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻊ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻌﻼﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ. ﻟﺫﺍ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻻﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﺃﻱ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ. ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﻘﺎﺭﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻊ ﻋﻤﻠﻴـﺎﺕ ﺍﻭ‬ ‫ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﺨﺭﻯ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻭ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﺨﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ.‬ ‫ﺏ. ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ -‪ -Competitive Benchmarking‬ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫-‪:–Non-Competitive Benchmarking‬‬ ‫ﻴﺼﻨﻑ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻻﻭل ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺘﺠﺭﻱ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻔﺠـﻭﺍﺕ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ ﺍﻭ ﻗﺎﺩﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ، ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﺩﺍﺀ ﻤﺘﺤﻘﻘﺔ، ﻓـﻲ‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻭ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻭ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨـﺔ ﺍﻭ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴـﻡ، ﻭﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨـﻭﻉ "ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻟﻼﺩﺍﺀ ـ‬ ‫- ٧٩ -‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /5002‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫‪ ،(Slack et al., 1998: 683) –Performance Benchmarking‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ ﺘﺤﺩﺙ ﺒﺼﻴﻐﺔ‬ ‫ﻫﻨﺩﺴﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ‪ –Reverse Engineering‬ﻋﺒﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﻤﻔﺼل ﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ، ﺘﺴﻤﻰ ﻋﻨـﺩﻫﺎ‬ ‫"ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ" ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻭﺝ -‪: (Nahmias, 1997: 702) –Product Benchmarking‬‬ ‫ﻭﺘﺩﻋﻰ ﺍﻴﻀﺎ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ -‪ –Strategic Benchmarking‬ﻜﻭﻨﻬـﺎ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺘﺘﻔﺤﺹ ﻜﻴﻑ ﺘﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﺤﺜﺎ ﻋﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺒﺤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﺩﺕ ﺍﻟﻰ ﻤﻴـﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻭﻨﺠـﺎﺡ ﺴـﻭﻗﻲ. )207 :7991 ,‪(Ross, 1995: 240-242; Evans, 1997: 448; Nahmias‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﻗﻭﺓ ﻭﻀﻌﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺱ ﺍﻭ ﻤﻥ ﻴﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻜﺨﻁﻭﺓ ﻤﻬﻤﺔ ﻓـﻲ ﺘﺭﺘﻴـﺏ‬ ‫ﺍﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻨﺎﺠﺤﺔ.‬ ‫ﺘﻜﻤﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﻭﺘﻘﺎﻨﺎﺕ‬ ‫ﻤﺸﺎﺒﻬﺔ ﻟﻤﺎ ﺘﻤﺘﻠﻜﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻤﻤﺎ ﻴﻴﺴﺭ ﺍﻟﻨﻘل ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨـﺎﻓﺱ ﺍﻟـﺸﺭﻴﻙ ﻤـﻊ‬ ‫ﺍﺩﺭﺍﻙ ﺍﻓﻀل ﻟﻠﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ، ﻭﺍﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻨﻪ. ﻜﻤﺎ ﺍﻨﻬﺎ ﺍﺴﻠﻭﺏ ﻓﺎﻋل ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﺎﻨﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ ﻭﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ، ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ.‬ ‫ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ، ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺍﺨﺭﻯ ﻓﺄﻥ ﺒﻠﻭﻍ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻔﻭﻕ ﻟﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻤﻅﺎﻫﺎﺓ ﻁﺭﺍﺌـﻕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﺤﺴﺏ، ﺒل ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﺒﺭ ﺘﺄﺴﻴﺱ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺒﻤﺭﺘﺒﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻻﻓﻀل‬ ‫ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ، ﺴﻴﻤﺎ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻻ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﺍﺠﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻁﺭﺍﺌﻕ ﺍﻻﻓﻀل ﻓﻲ ﺍﻻﺩﺍﺀ.‬ ‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﺅﺴﺱ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻋﻰ "ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻟﻠﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ -‬ ‫‪ ،(Slack et al. 1998: 683) " –Practices Benchmarking‬ﻜﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻭ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﺃﻭ‬ ‫ﺃﺴـﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺨـﺯﻴﻥ ﺍﻭ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴـﻊ ﺍﻭ ﺍﻻﻋـﻼﻥ، ﺃﻭ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴـﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﻟﺠــﺎﺕ ‪–Process‬‬ ‫‪ ،(Evans, 1997: 448) " Benchmarking‬ﻜﺎﻟﺘﺠﻤﻴـﻊ ﺍﻭ ﺍﻟﻔﺤﺹ ﺃﻭ ﺍﻟﺸﺤﻥ. ﺃﻭ "ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨــﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴـﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔـــﺔ -‪(Aqualino et al., 1995: 36) "–Functional Benchmarking‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﺘﺸﺎﺒﻬـﺔ. ﺃﻭ "ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨــﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴــﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤــﺔ -‪–Generic Benchmarking‬‬ ‫)63 :6991 ,‪ ،(Harrington & Harrington‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﺍﺌﻕ ﻋﻤـل ﺍﻻﺸـﻴﺎﺀ ﻭﻜﻴﻔﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻻﻓﻀل ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻭ ﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﺍﻭ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﺸﺎﺒﻬﺔ ﺒﺼﺭﻑ‬ ‫ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﻤﻲ ﺍﻟﻴﻬﺎ. ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻌﻠﻡ ﻭﻨﻘل ﺍﻟﻁﺭﺍﺌـﻕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺭﺓ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ، ﺴﻌﻴﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺤﺎﺴﻤﺔ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ، ﻭﺫﻟﻙ ﻋﺒﺭ ﺘﻌﺎﻭﻥ ﻓﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﺼل ﺒﺘﺒـﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ. ﺍﻨﻬـﺎ‬ ‫ﺒﺄﺨﺘﺼﺎﺭ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻻﻓﻀل ‪.-–Best-in-Class Benchmarking‬‬ ‫- ٨٩ -‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /5002‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫ﻭﻤﻥ ﻨﺎﻓﻠﺔ ﺍﻟﻘﻭل ﺍﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻗﺩ ﺘﺠﺭﻱ ﺒﻴﻥ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻨﺎﻓﺴﺔ. ﻓﻲ‬ ‫ﺤﻴﻥ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻟﻠﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻭ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠـﺎﺕ ﺍﻭ ﺍﻟﻭﻅـﺎﺌﻑ ﺒـﻴﻥ ﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﻤﺘﻨﺎﻓـﺴﺔ‬ ‫ﻻﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻓﻀل ﺍﻟﻁﺭﺍﺌﻕ. ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ، ﻭﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﺨﺭﻯ ﺘﺴﺘﺩﻋﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴـﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻭﻟﻠﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﺒﻭﺠﻪ ﺨﺎﺹ ﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻋﺎﻟﻴﻴﻥ، ﻭﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﻤﻭﻗﻌﻴﺔ ﻭﻤﻼﺤﻅﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ.‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ: ﻡﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ:‬ ‫ً‬ ‫١. ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ:‬ ‫ﺘﺒﻠﻭﺭﺕ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴﺔ ﺍﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻅﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻭﻗﻌﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻻﻓﻀل، ﻭﻤﺎ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤـﻥ ﺍﺠـل ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺍﻻﺩﺍﺀ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺨﺎﺭﺠﻴﺎ.‬ ‫ﹰ‬ ‫٢. ﺍﻟﻬﺩﻑ:‬ ‫ﻴﺴﻌﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻰ ﺒﻠﻭﻍ ﻫﺩﻓﻪ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﺒـ "ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨـﺎﻓﺱ ﻜـﺸﺭﻜﺔ ﺒﻤﺭﺘﺒـﺔ‬ ‫ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ" ﻋﺒﺭ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺃﻫﻡ ﻤﺭﺘﻜﺯﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭﻁﻨﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﺨـﺭﻯ‬ ‫ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ.‬ ‫٣. ﺍﻻﻫﻤﻴﺔ:‬ ‫ﺘﺘﺠﻠﻰ ﺍﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﻥ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻭﺍﻓﻜﺎﺭ ﻤﺒﺘﻜﺭﺓ ﻋﺒـﺭ ﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ‬ ‫ﻤﻨﺎﻁﻕ ﻤﻬﻤﺔ ﻤﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﺤﻠﻴﺔ ﺒﺎﻓﻀل ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻅﺭﺓ، ﺴﻌﻴﺎ ﻟﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻭﺯﻴـﺎﺩﺓ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺤﺼﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺍﺯﺍﺀ ﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ، ﻓـﻀﻼ ﻋـﻥ ﻤﻌﺭﻓـﺔ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻤﻭﻗﻌﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻻﻓﻀل، ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻴﺢ ﺍﻟﺘﺯﻭﺩ ﺒﻁﺭﺍﺌﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ، ﻭﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺤﺩﺙ‬ ‫ﺍﻻﺴﺎﻟﻴﺏ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﻗﺔ ﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺎ.‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻜﻤﺎ ﻴﻜﺘﺴﺏ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻫﻤﻴﺘﻪ ﻤﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﺤﺩﻯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻻﻫﻤﻴﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴـﺔ ﻓﺤـﺴﺏ‬ ‫ﻭﺍﻨﻤﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺍﻴﻀﺎ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴﺔ. ﺃﺫ ﺘﺒﺭﺯ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨـﻭﻉ ﻤـﻥ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺭﺅﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻤﻊ ﺍﻻﻓﻀل ﻤﺴﺘﻨﺩﺓ ﺍﻟﻰ ﻓﻬﻡ ﺍﻓﻀل ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ.‬ ‫٤. ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ:‬ ‫ﺒﻨﻴﺕ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺭﺌﻴﺴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻟﻠﺘﺜﺒﺕ ﻤﻥ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻁﺭﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻭﻤﺅﺩﺍﻫﺎ:‬ ‫"ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﺩ ﺍﻟﻰ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ".‬ ‫- ٩٩ -‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /5002‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫٥. ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ:‬ ‫ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ. ﻭﺒﻤﺎ ﺍﻥ "ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺭﺅﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒل، ﻭﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ، ﻭﺍﺘﺠﺎﻩ ﻟﻠﻨﻤﻭ، ﻭﻭﺴﺎﺌل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﻫـﺩﺍﻑ )927 :3991 ‪.(Thompson‬‬ ‫ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻜﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‬ ‫ﻭﻜﺎﻵﺘﻲ:‬ ‫ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ -‪ :–Vision‬ﻻ "ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻟﺅﻴﺔ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺒل ﺍﻨﻬﺎ ﻨﻘﻁـﺔ ﻤﻭﺠﻬـﺔ -‪-Orientation Point‬‬ ‫ﺃ.‬ ‫ﺘﺭﺸﺩ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻤﻌﻴﻥ". )42 :2991 ,‪ .(Hans & Popp‬ﺍﻨﻬﺎ "ﺤﺎﻟـﺔ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻘﺒل‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ -‪ –Desired Future State‬ﺃﻭ ﻁﻤــﻭﺡ ‪ –Aspiration‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ" ‪(Johnson‬‬ ‫)31 :7991 ,‪ & Scholes‬ﺃﻱ ﻤﺎﺫﺍ ﺘﺭﻏﺏ ﺍﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﻤﺩﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻗﺎﺩﻤﺔ، ﻋﺎﻜﺴﺔ ﺍﻟﻐـﺭﺽ‬ ‫ﺍﻟﺫﻱ ﻭﺠﺩﺕ ﻤﻥ ﺍﺠﻠـﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ. ﻟﺫﺍ ﺘﻌـﺩ "ﺠﻭﻫﺭ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ" )82 :7891 ,‪(Porter‬‬ ‫ﻭﻗﻠﺏ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴــــﺔ -‪(Porter, 1996: 61) .“-The Heart of Strategy‬‬ ‫ﺏ. ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ -‪ :–Mission‬ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺜﺭ ﺘﺤﺩﻴﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ. ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﺒﺒﻴﺎﻥ ﻴﺘﺭﺠﻡ ﻏﺭﺽ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻭﺴﺒﺏ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ، ﻤﻭﻀﺤﺎ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻭﻭﺍﻀﻌﺎ ﺤﺩﻭﺩﺍ ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ.‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺘﺼﻑ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ "ﺍﻻﻋﻤﺎل )ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ(، ﺍﻻﺴﻭﺍﻕ )ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ( ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺩﻤﻬـﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ & ‪(Pitts‬‬ ‫)9 :6991 ,‪ ،Lei‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﻥ ﺘﺴﻭﺩ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﺒﺎﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ.‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ، ﻭﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﺨﺭﻯ، ﻴﺸﺎﺭ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺴﺎﻟـﺔ ﻤﻌﺎ ﺒﺎﻟﻘﺼﺩ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ –‬ ‫ﹰ‬ ‫‪ Strategic Intent‬ﻤﻤﺜﻼ ﻟﻠﻐﺭﺽ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﺎﻀل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻭﺍﺴﻌﺎ ﺠﺩﺍ )ﺭﺅﻴﺔ‬ ‫ﹰ ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻭﺭﺴﺎﻟﺔ( ﺍﻭ ﺍﻜﺜﺭ ﺘﺤﺩﻴﺩﺍ )ﺍﻫﺩﺍﻑ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻭﻗـﺼﻴﺭﺓ ﺍﻻﻤـﺩ( ‪(Miller & –Goals & Objectives‬‬ ‫ﹰ‬ ‫)5:6991 ,‪ .Dess‬ﻜﻭﻥ ﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﺘﻤﺜل ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻟﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺭﻗﻤﺎ ﻭﺯﻤﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺼﻌﻴﺩ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل ﻭﺍﺠﺯﺍﺌﻬﺎ، ﻜﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺨﻼل ﺜﻼﺙ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻜﻠﻔـﺔ‬ ‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺨﻼل ﺴﺘﺔ ﺃﺸﻬﺭ ﻭﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ.‬ ‫ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﻘﺼﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺴﻴﻤﺎ )ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ( ﻤﻌﺒﺭﺍ ﻋﻥ "ﺍﻟﺤﻠﻡ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ" ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻜﻤﺎ ﻴﺭﺍﻩ ﻜل ﻤﻥ )‪ (Johnson & Scholes, 1997: 225) (Hamel & Prahald‬ﻭﻤﺤﺩﺩﺍ ﻟﻤﻭﻀﻊ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ.‬ ‫ﻜﻤﺎ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﺒﺎﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘـﺎﻨﻲ ﺍﻟـﺫﻱ‬ ‫ﻴﻜﺘﺴﺏ ﺍﻫﻤﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻨﺸﺎﻁ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ، ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﺒﻭﺼﻔﻪ ﺍﺤﺩ ﻤﻘـﺎﻴﻴﺱ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺍﻟﺤﺎﺴﻤﺔ، ﺍﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻫﻡ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ.‬ ‫- ٠٠١ -‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /5002‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫ﺠـ. ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﺎﻨﻲ: ﻴﺘﻤﺜل ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﺒﺭ ﺠﻬﻭﺩ ﻨـﺸﺎﻁ ﺍﻟﺒﺤـﺙ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ :4991 ,‪(Buffa, 1993: 103; Evans, 1993: 161; Stonebraker & Leong‬‬ ‫)384. ﻟﺫﺍ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﺎﻨﻲ ﺒﻌـﺩ ﺍﻥ‬ ‫ﺘﻨﺴﺏ ﺍﻟﻰ ﻋﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ، ﻜﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻵﺘﻴﺔ:‬ ‫ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫____________________________‬ ‫;321 :4991 ,‪(Lubatkin &Chatterjee‬‬ ‫× ٠٠١%‬ ‫)493 :5991 ,‪Change‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬ ‫ﺀ. ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ: ﻭﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﻘﺎﺴـﺔ ﺒﻤﺅﺸـﺭﺍﺕ ﺍﻻﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭﻱ، ﻭﻓﻲ ﻤﻘﺩﻤﺘﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻵﺘﻴﺔ:‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺍﺕ‬ ‫______________________‬ ‫)4 :4991 ,‪(Cavusgil & Zou‬‬ ‫× ٠٠١%‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬ ‫ﻫـ. ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺩﻓﺘﺭﻴﺔ ﻟﻠﺴﻬﻡ: ﺘﻌﻜﺱ ﻋﺩﺩ ﻤﺭﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﻬﻡ ﻓـﻲ ﺍﻟـﺴﻭﻕ ﻗﻴﺎﺴـﺎ"‬ ‫ﺒﻘﻴﻤﺘﻪ ﺍﻟﺘﻲ ﺩﻓﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺠﻠﺔ ﻓﻲ ﺩﻓﺎﺘﺭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭﺘﻌﺩ "ﺍﺤﺩ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫ـﻭﻕ‬ ‫ـﻴﻡ ﺘﻔــ‬ ‫ـﻥ ‘‘‪ ’’Peter & Waterman‬ﻟﺘﻘﻴــ‬ ‫ـل ﻤــ‬ ‫ـﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﻜــ‬ ‫ـﻲ ﺍﺴــ‬ ‫ﺍﻟﺘــ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ)444 :6891,‪ (Chakravarthy‬ﻭﺘﻘﺎﺱ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻵﺘﻴﺔ:‬ ‫ﺴﻌﺭ ﺍﻟﺴﻬﻡ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬ ‫________________________________________‬ ‫= ﻤﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ ﻟﻠﺴﻬﻡ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬ ‫)ﺍﻟـﺸﻤﺎﻉ، 2991: 211( :6991 ,‪(Weston & Brigham, 1982: 88; Brealey & Myers‬‬ ‫.)501 :6991 ,.‪684; Weston et al‬‬ ‫٦. ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ:‬ ‫ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺼﺤﺔ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤـﺙ ﺍﻟﻤﻭﻀـﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨـﻭﻱ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﻫـﺎ ﻓـﻲ ﺼـﻨﺎﻋﺔ‬ ‫ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺎﺕ، ﺍﺨﺘﻴﺭﺕ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴﺔ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ، ﻜﻭﻨﻬـﺎ ﺍﻟـﺸﺭﻜﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺌﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﺒﻨﺘﺎﺝ ﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻭﺭ ﺤﺎﺴﻡ ﻓﻲ ﺴﺩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴـﺔ ﺍﻟـﻰ‬ ‫ﺠﺎﻨﺏ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﻨﻭﻉ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺤﺼﺎﺭ ﺍﻟﺠﺎﺌﺭ. ﺇﺫ ﺘﻘﺩﻡ ﻤﻨﺘﻭﺠـﺎﺕ ﺭﺌﻴـﺴﺔ‬ ‫ﻜﺎﻟﺘﻠﻔﺎﺯ، ﻭﺍﻟﻤﺫﻴﺎﻉ، ﻭﺍﻟﻬﺎﺘﻑ ﻭﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ، ﻭﺍﺨﺭﻯ ﺍﻀﺎﻓﻴﺔ ﻜﺄﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺍﻨـﺎﺭﺓ ﺍﻟـﺸﻭﺍﺭﻉ،‬ ‫ﻭﻤﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﻟﻠﻀﻐﻁ ﺍﻟﻭﺍﻁﻲﺀ، ﻭﺍﺠﻬﺯﺓ ﺍﻨﺫﺍﺭ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ، ﻭﺒﺭﺍﻤﺠﻴﺎﺕ ﻟﻠﺤﺎﺴﻭﺏ، ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻨﺘﺎﺝ‬ ‫ﹰ‬ ‫- ١٠١ -‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /5002‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫ﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﻭﺴﻴﻁﺔ ﻜﺎﻟﻘﻁﻊ ﻭﺍﻻﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻠﺩﺍﺌﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﻭﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﻠﻔﺎﺕ، ﻜﺫﻟﻙ ﺍﻤﻜﺎﻨﻴـﺔ‬ ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﻭﻫﻨﺩﺴﻴﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻤﻊ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺒﺎﻟﺼﻴﺎﻨﺔ.‬ ‫ﻓﻴﻤﺎ ﺃﺨﺫﺕ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻵﺘﻴﺔ ﺒﺎﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﻋﻨﺩ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺸﺭﻜﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ:‬ ‫ﻴﺼﻌﺏ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨـﺎﻓﺱ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸـﺭ ﻓـﻲ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺔ‬ ‫ﺃ.‬ ‫ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل، ﻗﻴﺎﺴﺎ ﺒﺎﻟﺩﺭﻭﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﻠﺼﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﻗﺎﺩﺓ ﺘﻠـﻙ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺔ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻻﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﺘﺎﺤﺔ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺍﻓﻀل. )181 :5991 ,.‪.(Wesner et al‬‬ ‫ﺏ. "ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺘﻔﻭﻕ ﻨﺴﺒﻲ ﺍﻭ ﻜﻠـﻲ ﻓـﻲ ﻤﻨـﺎﻁﻕ‬ ‫ﻤﺨﺘﺎﺭﺓ" )98 :5991 ,‪.(Noori & Radford‬‬ ‫ﺠـ. "ﺍﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻴﺱ ﻤﻬﻤﺎ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻻﻋﻠﻰ" )121 :5991 ,‪ (Huxtable‬ﻭﺒﻌﺩ ﻤﺭﺍﺴﻠﺔ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻋﺩﺓ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺍﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻭﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻤﺭﻴﻜﻴﺔ، ﻟﻡ ﻴﺴﺘﺠﻴﺏ ﺍﻻ ﻋـﺩﺩ ﻤﺤـﺩﻭﺩ‬ ‫ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺒﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻘﺘﻀﻴﺔ، ﻟﺫﺍ ﻭﻗﻊ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺸﺭﻜﺔ ‪ –Ericsson‬ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺕ ﻻﺭﺴﺎﻟﻬﺎ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﺴﻤﺢ ﺒﺄﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻓﻀل ﻟﻁﺭﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ، ﻭﻋﻠـﻰ ﻤـﺩﺓ‬ ‫)٠١ ﺃﻋﻭﺍﻡ( ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﺍﻓﻀل ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﻜﺯﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﻼ ﺍﻟـﺸﺭﻜﺘﻴﻥ ﺨـﻼل‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﺓ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﺔ ﺒﻴﻥ )٧٨٩١-٦٩٩١( ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﻓﺭﺕ ﻋﻨﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ.‬ ‫ﺘﻌﺩ ﺸﺭﻜﺔ -‪ -Ericsson‬ﻗﺎﺌﺩ ﻋﺎﻟﻤﻲ ﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﻭﺍﻨﻅﻤﺔ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ )ﺍﻟﺴﻠﻙ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﺒﺕ ﻭﺍﻟﻤﺘﺤﺭﻙ(. ﻜﻤﺎ ﺍﻨﻬﺎ ﻤﺠﻬﺯ ﻗﻴﺎﺩﻱ ﻻﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺩﻓﺎﻉ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ. ﺘﺘﻭﺯﻉ ﺍﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻜﺜـﺭ ﻤـﻥ‬ ‫)٠٣١( ﺩﻭﻟﺔ ﺒﺘﺸﻐﻴل ﻭﺍﺩﺍﺭﺓ )٠٠٠٠٩( ﻓﺭﺩ. )41 :6991 ,‪.(Ericsson: The Way Forward‬‬ ‫ﺃﺴﺱ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ )‪ (Lars Magnus‬ﻋﺎﻡ )٦٧٨١(، ﻤﺒﺘﺩﺃ ﺒﻤﺤل ﺘﺼﻠﻴﺢ ﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻠﻐﺭﺍﻑ. ﺜـﻡ‬ ‫ً‬ ‫ﻗﺩﻡ ﺍﻭل ﻤﻨﺘﻭﺝ ﺩﻭﻟﻲ ﺭﺌﻴﺴﻲ ﻤﻤﺜﻼ ﺒﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ ﻋﺎﻡ )٢٩٨١(. ﻭﻤﻊ ﺍﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟـﻰ ﺍﻟﺘﺤـﺴﻴﻥ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﻨﻭﻉ، ﺴﺭﻋﺎﻥ ﻤﺎ ﺍﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﻗﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻻﺘـﺼﺎﻻﺕ‬ ‫ﺴﻴﻤﺎ ﺍﻻﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺨﻠﻭﻴﺔ -‪ .(Ericsson: Corporate Presentation, 1996: 4) .-Cellular‬ﺃﺫ‬ ‫ﺘﺤﺘل ﺍﻟﻴﻭﻡ )٠٤%( ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﻬﺎﺘﻑ ﺍﻟﻨﻘﺎل ,‪(Ericsson: -Mobile-Annual Report‬‬ ‫)2 :6991‬ ‫- ٢٠١ -‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /5002‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ: ﻋﺮض وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻓﻲ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ:‬ ‫ً‬ ‫١. ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ:‬ ‫ﺘﺅﻤﻥ ﺸﺭﻜﺔ -‪ -Ericsson‬ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺒﺭﺅﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻁﻠﻊ ﺍﻻﻟﻔﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﻭﻫﻲ "ﺍﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﻬﺯ ﻋﺎﻟﻤﻲ ﻗﻴﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺎﺕ"، ﻭﻟﻴﺱ ﻤﺼ ﹼﻊ ﻗﻴﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺔ‬ ‫ﻨ‬ ‫ﻭﺤﺴﺏ. ﻭﻻﺠل ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻰ ﺤﻘﻴﻘﺔ، ﺘﺘﻠﺨﺹ ﺭﺴﺎﻟﺔ -‪ -Ericsson‬ﺒﺎﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺍﻵﺘﻴﺔ: "ﻓﻬـﻡ‬ ‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺯﺒﺎﺌﻨﻨﺎ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺤﻠﻭل ﺍﻓﻀل ﻤﻥ ﺃﻱ ﻤﻨـﺎﻓﺱ". ,‪(Ericsson: Corporate Presentation‬‬ ‫)5:6991. ﻴﺘﺠﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺒﻘﻭﺓ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ -‪ –Customer Oriented‬ﻋﺒﺭ ﻁـﺭﺡ ﻤﻨﺘﻭﺠـﺎﺕ‬ ‫ﺘﻘﺩﻡ ﺤﻠﻭﻻ ﺍﻓﻀل ﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﻴﻥ ﻗﻴﺎﺴﺎ ﺒﺎﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ. ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻘﺒل ﺍﻴـﻀﺎ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻘﺎﻨﺔ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﺒﻌ ّﻫﺎ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺒﻠﻭﻍ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻭﻟﻴﺴﺕ ﻏﺎﻴﺔ ﺒﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ. ﻭﻫﻜـﺫﺍ ﻴـﺼﺒﺢ ﺍﻟﻘـﺼﺩ‬ ‫ﺩ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟـ ‪ -–Ericsson‬ﺍﻥ ﺘﻐﺩﻭ ﻤﺠﻬﺯﺍ ﻭﺼﻨﺎﻋﻴﺎ ﻗﻴﺎﺩﻴﺎ ﻋﺒﺭ ﻁﺭﺡ ﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺘﻤﺜـل ﺍﻻﺨﺘﻴـﺎﺭ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻻﻭل ﻟﻠﺯﺒﺎﺌﻥ، ﻭﻫﻭ ﺤﻠﻤﻬﺎ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ.‬ ‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺭﻜﺯ ﺭﺴﺎﻟﺔ -‪ -Ericsson‬ﻋﻠﻰ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﺸﺠﻊ ﻗﻴﻡ ﻤـﺸﺘﺭﻜﺔ ﺜـﻼﺙ ﺘﻭﺠـﻪ ﺩﺍﺨﻠﻴـﺎ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ، ﻭﺨﺎﺭﺠﻴﺎ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻭﻫﻲ:‬ ‫ﹰ‬ ‫"ﺍﻟﺤﺭﻓﻴﺔ -‪ ،–Professionalism‬ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ -‪ ،–Respect‬ﺍﻟﻤﺜﺎﺒﺭﺓ -‪(Ericsson: –Perseverance‬‬ ‫)9 :6991 ,‪ .Corporate Presentation‬ﺍﺫ ﺘﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﻤﻌﺭﻓﺘﻬﺎ. ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻴﺯ ﺍﻻﺤﺘـﺭﺍﻡ‬ ‫ﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻭﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل. ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺴﻌﻴﻬﺎ ﺍﻟـﻰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ، ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺩﺍﻉ، ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ، ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻌﺭ.‬ ‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻟﻡ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴﺔ ﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺴﻴﻤﺎ ﻓﻲ ﻅل ﻅـﺭﻭﻑ‬ ‫ﺍﻟﺤﺼﺎﺭ ﺍﻟﺠﺎﺌﺭ، ﺍﻻ ﺍﻨﻬﺎ ﺘﺴﻌﻰ ﻓﻲ ﺍﻻﻤﺩ ﺍﻟﻘﺭﻴﺏ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﻤـﻥ‬ ‫ﺍﺠل ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ. ﻟﺫﺍ ﻴﺘﺠﺴﺩ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺭﺴﺎﻟﺘﻬﺎ ﺤﻭل ﺍﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﺒﺎﻗﺼﻰ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻤـﻥ‬ ‫ﻁﺎﻗﺘﻬﺎ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﺤﺩﻴﺙ ﺘﻘﺎﻨﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ. ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻋﺯﺯﺕ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟـﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴـﺔ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﺤﺭﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺍﻴﻀﺎ ﺴﻴﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺤﻠﻴـﺔ ﺍﻋﺘﻤـﺎﺩﺍ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﺍﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻨﺴﺏ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻟﻼﺠﺯﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﻜﻭﻨـﺎﺕ، ﻭﺩﻋـﻡ ﺍﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﺨﻠﻔﻲ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻻﺨﺭﻯ. ﻜﻤﺎ ﻴﺘﺸﺎﺒﻪ ﻤﺎ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟـﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘـﻪ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻫﺩﺍﻑ )ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻌﺭ( ﻤﻊ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻅﺭﺓ.‬ ‫- ٣٠١ -‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /5002‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫٢. ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﺎﻨﻲ:‬ ‫ﻴﻅﻬﺭ ﺠﺩﻭل )٤( ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﺨـﺭﻯ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ‬ ‫ﻭﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻨﻪ ﺘﻔﻭﻕ ﺜﻡ ﺘﻘﺎﺭﺏ ﺘﺨﺼﻴﺼﺎﺕ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴﺔ ﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫ﻜﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﻤﺒﻴﻌﺎﺘﻬﺎ ﻗﻴﺎﺴﺎ ﺒﺎﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺨﻼل ﺍﻋﻭﺍﻡ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ ﻟﻠﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺤﺜﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻭﺍﻀﺎﻓﺔ ﺍﺨﺭﻯ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒـﻭﻥ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯﺍ ﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻌﻴﺔ. ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺸﻬﺩﺕ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻨﺨﻔﺎﻀﺎ ﻤﺴﺘﻤﺭﺍ ﻓﻲ ﻋﻘﺩ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﻴﺎﺕ،‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻴﻌﺯﻯ ﺍﻟﻰ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻅﺭﻑ ﺍﻟﺤﺼﺎﺭ ﺍﻟﻅﺎﻟﻡ ﺍﺫ ﺍﻗﺘﺼﺭﺕ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺙ ﻁﺭﺍﺯ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻥ ﺘﺭﺍﺠﻌﺕ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻌﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ، ﻓﻴﻤﺎ ﻋـﺩﺍ ﻋـﺎﻤﻲ )١٩٩١، ٢٩٩١(،‬ ‫ﺍﻟﻠﺫﺍﻥ ﺴﺠﻼ ﺍﺭﺘﻔﺎﻋﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﻻ ﻴﻌﻭﺩ ﺍﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺘﺨﺼﻴﺼﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺴﺎﺱ ﻭﺍﻨﻤﺎ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻴﻥ. ﻓﻴﻤﺎ ﺴﺠﻠﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﺭﺘﻔﺎﻋـﺎ ﻤـﺴﺘﻤﺭﺍ ﻓـﻲ ﺸـﺭﻜﺔ -‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫‪ -Ericsson‬ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻰ ﺍﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻫﻲ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻜﺒﺭ ﺍﻟـﺸﺭﻜﺎﺕ ﻓـﻲ ﺍﻟﻌـﺎﻟﻡ ﻤـﻥ‬ ‫ﻨﺎﺤﻴــﺔ ﺍﻻﻨﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ. ﻋﻠﻤﺎ ﺍﻥ ﺸﺭﻜﺔ ‪ -–Siemens‬ﺍﻻﻟﻤﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘـل‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻻﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻭﺭﺒﺎ ﻭﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ، ﻗﺩ ﺴـﺠﻠﺕ ﻤﺘﻭﺴـﻁﺎ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻗﺩﺭﻩ )٢,٩%( ﻟﺘﻠﻙ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤـﺩﺓ ﻤـﻥ )١٩٩١-٦٩٩١( )51 :6991 ,‪ (Siemens: Investor Handbook‬ﻨﻅﻴـﺭ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺎ ﺒﻠﻎ )٤,٥١%( ﻟﺸﺭﻜﺔ -‪ –Ericsson‬ﻟﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﺓ.‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺠﺩﻭل )٤(‬ ‫ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻟﻠﻤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ‬ ‫٦٩٩١‬ ‫٥٩٩١‬ ‫٤٩٩١‬ ‫٣٩٩١‬ ‫٢٩٩١‬ ‫١٩٩١‬ ‫٠٩٩١‬ ‫٩٨٩١‬ ‫٨٨٩١‬ ‫٧٨٩١‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻡ‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‬ ‫٢%‬ ‫٧%‬ ‫٧%‬ ‫٨%‬ ‫٩١%‬ ‫١٢%‬ ‫٧%‬ ‫١١%‬ ‫٢١%‬ ‫٥١%‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴﺔ‬ ‫٤١%‬ ‫٥١%‬ ‫٦١%‬ ‫٧١%‬ ‫٥١%‬ ‫٥١%‬ ‫١١%‬ ‫١١%‬ ‫١١%‬ ‫٠١%‬ ‫-‪-Ericsson‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻭﻴﺩﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ: ﺍﺤﺘﺴﺏ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﺍﻟﻰ:‬ ‫ﹰ‬ ‫- ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺩﺓ ﺍﻋﻼﻩ.‬ ‫.04 :6991 ,‪- Ericsson: Corporate Presentation‬‬ ‫ﺘﺭﺘﻜﺯ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﺎﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ:‬ ‫- ٤٠١ -‬
المقارنة المرجعية الاستراتيجية
المقارنة المرجعية الاستراتيجية
المقارنة المرجعية الاستراتيجية
المقارنة المرجعية الاستراتيجية
المقارنة المرجعية الاستراتيجية
المقارنة المرجعية الاستراتيجية
المقارنة المرجعية الاستراتيجية
المقارنة المرجعية الاستراتيجية
المقارنة المرجعية الاستراتيجية
المقارنة المرجعية الاستراتيجية
المقارنة المرجعية الاستراتيجية
المقارنة المرجعية الاستراتيجية
المقارنة المرجعية الاستراتيجية

Recomendados

القيادة-الإدارية1.ppt
القيادة-الإدارية1.pptالقيادة-الإدارية1.ppt
القيادة-الإدارية1.pptDrAhmed315124
 
ورشة كتابة المقالات
ورشة كتابة المقالاتورشة كتابة المقالات
ورشة كتابة المقالاتHuda Al Midani
 
قيادة التغيير
قيادة التغييرقيادة التغيير
قيادة التغييرMarwaBadr11
 
مفهوم المعرفة وانواعها
مفهوم المعرفة وانواعهامفهوم المعرفة وانواعها
مفهوم المعرفة وانواعهاMajed Abusharha
 
ادارة التغيير 1
ادارة التغيير 1ادارة التغيير 1
ادارة التغيير 1Yaseen Zaid
 
قيادة التغيير إيهاب ابراهيم
قيادة التغيير إيهاب ابراهيمقيادة التغيير إيهاب ابراهيم
قيادة التغيير إيهاب ابراهيمihabibrahim
 
تصميم الانشطة-التعليمية-العملية-Kit-media
تصميم الانشطة-التعليمية-العملية-Kit-mediaتصميم الانشطة-التعليمية-العملية-Kit-media
تصميم الانشطة-التعليمية-العملية-Kit-mediawardahhumaira
 
المرأة الامن و السلام
المرأة الامن و السلامالمرأة الامن و السلام
المرأة الامن و السلامNational Council for Women
 

Recomendados

القيادة-الإدارية1.ppt
القيادة-الإدارية1.pptالقيادة-الإدارية1.ppt
القيادة-الإدارية1.pptDrAhmed315124
 
ورشة كتابة المقالات
ورشة كتابة المقالاتورشة كتابة المقالات
ورشة كتابة المقالاتHuda Al Midani
 
قيادة التغيير
قيادة التغييرقيادة التغيير
قيادة التغييرMarwaBadr11
 
مفهوم المعرفة وانواعها
مفهوم المعرفة وانواعهامفهوم المعرفة وانواعها
مفهوم المعرفة وانواعهاMajed Abusharha
 
ادارة التغيير 1
ادارة التغيير 1ادارة التغيير 1
ادارة التغيير 1Yaseen Zaid
 
قيادة التغيير إيهاب ابراهيم
قيادة التغيير إيهاب ابراهيمقيادة التغيير إيهاب ابراهيم
قيادة التغيير إيهاب ابراهيمihabibrahim
 
تصميم الانشطة-التعليمية-العملية-Kit-media
تصميم الانشطة-التعليمية-العملية-Kit-mediaتصميم الانشطة-التعليمية-العملية-Kit-media
تصميم الانشطة-التعليمية-العملية-Kit-mediawardahhumaira
 
المرأة الامن و السلام
المرأة الامن و السلامالمرأة الامن و السلام
المرأة الامن و السلامNational Council for Women
 
التخطيط خطوة بخطوة
التخطيط خطوة بخطوة التخطيط خطوة بخطوة
التخطيط خطوة بخطوة Dr Ghaiath Hussein
 
اللامركزية الادارية
اللامركزية الادارية اللامركزية الادارية
اللامركزية الادارية Ahmad Almeshal
 
العوامل المؤثرة في النمو الأنساني
العوامل المؤثرة في النمو الأنسانيالعوامل المؤثرة في النمو الأنساني
العوامل المؤثرة في النمو الأنسانيloshh
 
42
4242
42Ahmed Awaise
 
البيئة التدريبية
البيئة التدريبيةالبيئة التدريبية
البيئة التدريبيةMohammad Ma'aitah
 
Crisses,ادارة الازمــات
Crisses,ادارة الازمــاتCrisses,ادارة الازمــات
Crisses,ادارة الازمــاتA. M. Wadi Qualitytcourse
 
صدق وثبات الاختبار.ppt
صدق وثبات الاختبار.pptصدق وثبات الاختبار.ppt
صدق وثبات الاختبار.pptSabryAbdallah5
 
النظرية السلوكية (1)
النظرية السلوكية (1)النظرية السلوكية (1)
النظرية السلوكية (1)wafaataman
 
دليل إدارة الحملات الانتخابية - عربي
دليل إدارة الحملات الانتخابية - عربيدليل إدارة الحملات الانتخابية - عربي
دليل إدارة الحملات الانتخابية - عربيEgyptian Translator
 
عوامل نجاح الهندرة في بعض المؤسسات التي تعتبر نفسها انها اعادت هندسة اساليب ع...
عوامل نجاح الهندرة في بعض المؤسسات التي تعتبر نفسها انها اعادت هندسة اساليب ع...عوامل نجاح الهندرة في بعض المؤسسات التي تعتبر نفسها انها اعادت هندسة اساليب ع...
عوامل نجاح الهندرة في بعض المؤسسات التي تعتبر نفسها انها اعادت هندسة اساليب ع...Abdullrahman Tayshoori
 
استبانة أنماط شخصيات أعضاء فرق العمل
استبانة أنماط شخصيات أعضاء فرق العملاستبانة أنماط شخصيات أعضاء فرق العمل
استبانة أنماط شخصيات أعضاء فرق العملالمدرب محمد الملا
 
التخطيط الاستراتيجى
التخطيط الاستراتيجىالتخطيط الاستراتيجى
التخطيط الاستراتيجىalaseel56
 
دورة التفكير الناقد الدرس الأول
دورة التفكير الناقد الدرس الأولدورة التفكير الناقد الدرس الأول
دورة التفكير الناقد الدرس الأولjudaia
 
الطرق الابداعية لحل المشكلات
الطرق الابداعية لحل المشكلاتالطرق الابداعية لحل المشكلات
الطرق الابداعية لحل المشكلاتIbrahim Alhariri
 
حل+المشكلات
حل+المشكلاتحل+المشكلات
حل+المشكلاتFaten Bashmakh
 
خطوات إعداد الاختبارات التحصيلية
خطوات إعداد الاختبارات التحصيليةخطوات إعداد الاختبارات التحصيلية
خطوات إعداد الاختبارات التحصيليةSchoolalkhlij
 
نظرية التعزيز
نظرية التعزيزنظرية التعزيز
نظرية التعزيزPassant Ghonim
 
_ادارة_التغيير_والتطوير_التنظيمي.pptx
_ادارة_التغيير_والتطوير_التنظيمي.pptx_ادارة_التغيير_والتطوير_التنظيمي.pptx
_ادارة_التغيير_والتطوير_التنظيمي.pptxmoneralwsaby
 
تخطيط المسار الوظيفي
تخطيط المسار الوظيفي تخطيط المسار الوظيفي
تخطيط المسار الوظيفي MRH 3éme Année TLEMCEN
 
ادارة التغيير
ادارة التغييرادارة التغيير
ادارة التغييرMoselhy Hussein
 
ادارة الانتاج والعمليات
ادارة الانتاج والعملياتادارة الانتاج والعمليات
ادارة الانتاج والعملياتeythar
 
نظام الأدارة البيئية
نظام الأدارة البيئيةنظام الأدارة البيئية
نظام الأدارة البيئيةeythar
 

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

التخطيط خطوة بخطوة
التخطيط خطوة بخطوة التخطيط خطوة بخطوة
التخطيط خطوة بخطوة Dr Ghaiath Hussein
 
اللامركزية الادارية
اللامركزية الادارية اللامركزية الادارية
اللامركزية الادارية Ahmad Almeshal
 
العوامل المؤثرة في النمو الأنساني
العوامل المؤثرة في النمو الأنسانيالعوامل المؤثرة في النمو الأنساني
العوامل المؤثرة في النمو الأنسانيloshh
 
البيئة التدريبية
البيئة التدريبيةالبيئة التدريبية
البيئة التدريبيةMohammad Ma'aitah
 
صدق وثبات الاختبار.ppt
صدق وثبات الاختبار.pptصدق وثبات الاختبار.ppt
صدق وثبات الاختبار.pptSabryAbdallah5
 
النظرية السلوكية (1)
النظرية السلوكية (1)النظرية السلوكية (1)
النظرية السلوكية (1)wafaataman
 
دليل إدارة الحملات الانتخابية - عربي
دليل إدارة الحملات الانتخابية - عربيدليل إدارة الحملات الانتخابية - عربي
دليل إدارة الحملات الانتخابية - عربيEgyptian Translator
 
عوامل نجاح الهندرة في بعض المؤسسات التي تعتبر نفسها انها اعادت هندسة اساليب ع...
عوامل نجاح الهندرة في بعض المؤسسات التي تعتبر نفسها انها اعادت هندسة اساليب ع...عوامل نجاح الهندرة في بعض المؤسسات التي تعتبر نفسها انها اعادت هندسة اساليب ع...
عوامل نجاح الهندرة في بعض المؤسسات التي تعتبر نفسها انها اعادت هندسة اساليب ع...Abdullrahman Tayshoori
 
استبانة أنماط شخصيات أعضاء فرق العمل
استبانة أنماط شخصيات أعضاء فرق العملاستبانة أنماط شخصيات أعضاء فرق العمل
استبانة أنماط شخصيات أعضاء فرق العملالمدرب محمد الملا
 
التخطيط الاستراتيجى
التخطيط الاستراتيجىالتخطيط الاستراتيجى
التخطيط الاستراتيجىalaseel56
 
دورة التفكير الناقد الدرس الأول
دورة التفكير الناقد الدرس الأولدورة التفكير الناقد الدرس الأول
دورة التفكير الناقد الدرس الأولjudaia
 
الطرق الابداعية لحل المشكلات
الطرق الابداعية لحل المشكلاتالطرق الابداعية لحل المشكلات
الطرق الابداعية لحل المشكلاتIbrahim Alhariri
 
خطوات إعداد الاختبارات التحصيلية
خطوات إعداد الاختبارات التحصيليةخطوات إعداد الاختبارات التحصيلية
خطوات إعداد الاختبارات التحصيليةSchoolalkhlij
 
نظرية التعزيز
نظرية التعزيزنظرية التعزيز
نظرية التعزيزPassant Ghonim
 
_ادارة_التغيير_والتطوير_التنظيمي.pptx
_ادارة_التغيير_والتطوير_التنظيمي.pptx_ادارة_التغيير_والتطوير_التنظيمي.pptx
_ادارة_التغيير_والتطوير_التنظيمي.pptxmoneralwsaby
 
ادارة التغيير
ادارة التغييرادارة التغيير
ادارة التغييرMoselhy Hussein
 

La actualidad más candente (20)

التخطيط خطوة بخطوة
التخطيط خطوة بخطوة التخطيط خطوة بخطوة
التخطيط خطوة بخطوة
 
اللامركزية الادارية
اللامركزية الادارية اللامركزية الادارية
اللامركزية الادارية
 
العوامل المؤثرة في النمو الأنساني
العوامل المؤثرة في النمو الأنسانيالعوامل المؤثرة في النمو الأنساني
العوامل المؤثرة في النمو الأنساني
 
42
4242
42
 
البيئة التدريبية
البيئة التدريبيةالبيئة التدريبية
البيئة التدريبية
 
Crisses,ادارة الازمــات
Crisses,ادارة الازمــاتCrisses,ادارة الازمــات
Crisses,ادارة الازمــات
 
صدق وثبات الاختبار.ppt
صدق وثبات الاختبار.pptصدق وثبات الاختبار.ppt
صدق وثبات الاختبار.ppt
 
النظرية السلوكية (1)
النظرية السلوكية (1)النظرية السلوكية (1)
النظرية السلوكية (1)
 
دليل إدارة الحملات الانتخابية - عربي
دليل إدارة الحملات الانتخابية - عربيدليل إدارة الحملات الانتخابية - عربي
دليل إدارة الحملات الانتخابية - عربي
 
عوامل نجاح الهندرة في بعض المؤسسات التي تعتبر نفسها انها اعادت هندسة اساليب ع...
عوامل نجاح الهندرة في بعض المؤسسات التي تعتبر نفسها انها اعادت هندسة اساليب ع...عوامل نجاح الهندرة في بعض المؤسسات التي تعتبر نفسها انها اعادت هندسة اساليب ع...
عوامل نجاح الهندرة في بعض المؤسسات التي تعتبر نفسها انها اعادت هندسة اساليب ع...
 
استبانة أنماط شخصيات أعضاء فرق العمل
استبانة أنماط شخصيات أعضاء فرق العملاستبانة أنماط شخصيات أعضاء فرق العمل
استبانة أنماط شخصيات أعضاء فرق العمل
 
التخطيط الاستراتيجى
التخطيط الاستراتيجىالتخطيط الاستراتيجى
التخطيط الاستراتيجى
 
دورة التفكير الناقد الدرس الأول
دورة التفكير الناقد الدرس الأولدورة التفكير الناقد الدرس الأول
دورة التفكير الناقد الدرس الأول
 
الطرق الابداعية لحل المشكلات
الطرق الابداعية لحل المشكلاتالطرق الابداعية لحل المشكلات
الطرق الابداعية لحل المشكلات
 
حل+المشكلات
حل+المشكلاتحل+المشكلات
حل+المشكلات
 
خطوات إعداد الاختبارات التحصيلية
خطوات إعداد الاختبارات التحصيليةخطوات إعداد الاختبارات التحصيلية
خطوات إعداد الاختبارات التحصيلية
 
نظرية التعزيز
نظرية التعزيزنظرية التعزيز
نظرية التعزيز
 
_ادارة_التغيير_والتطوير_التنظيمي.pptx
_ادارة_التغيير_والتطوير_التنظيمي.pptx_ادارة_التغيير_والتطوير_التنظيمي.pptx
_ادارة_التغيير_والتطوير_التنظيمي.pptx
 
تخطيط المسار الوظيفي
تخطيط المسار الوظيفي تخطيط المسار الوظيفي
تخطيط المسار الوظيفي
 
ادارة التغيير
ادارة التغييرادارة التغيير
ادارة التغيير
 

Más de eythar

ادارة الانتاج والعمليات
ادارة الانتاج والعملياتادارة الانتاج والعمليات
ادارة الانتاج والعملياتeythar
 
نظام الأدارة البيئية
نظام الأدارة البيئيةنظام الأدارة البيئية
نظام الأدارة البيئيةeythar
 
ممارسات القيادة الاستراتيجية وعلاقتها بخدمة الزبون
ممارسات القيادة الاستراتيجية وعلاقتها بخدمة الزبونممارسات القيادة الاستراتيجية وعلاقتها بخدمة الزبون
ممارسات القيادة الاستراتيجية وعلاقتها بخدمة الزبونeythar
 
تقييم جودة الخدمة التعليمية
تقييم جودة الخدمة التعليميةتقييم جودة الخدمة التعليمية
تقييم جودة الخدمة التعليميةeythar
 
تشخيص الفجوة
تشخيص الفجوةتشخيص الفجوة
تشخيص الفجوةeythar
 
إستراتيجية أدارة الأزمات
إستراتيجية أدارة الأزماتإستراتيجية أدارة الأزمات
إستراتيجية أدارة الأزماتeythar
 
Six Sigma تحسين العملية بأستخدام طريقة 1
Six Sigma تحسين العملية بأستخدام طريقة 1Six Sigma تحسين العملية بأستخدام طريقة 1
Six Sigma تحسين العملية بأستخدام طريقة 1eythar
 

Más de eythar (7)

ادارة الانتاج والعمليات
ادارة الانتاج والعملياتادارة الانتاج والعمليات
ادارة الانتاج والعمليات
 
نظام الأدارة البيئية
نظام الأدارة البيئيةنظام الأدارة البيئية
نظام الأدارة البيئية
 
ممارسات القيادة الاستراتيجية وعلاقتها بخدمة الزبون
ممارسات القيادة الاستراتيجية وعلاقتها بخدمة الزبونممارسات القيادة الاستراتيجية وعلاقتها بخدمة الزبون
ممارسات القيادة الاستراتيجية وعلاقتها بخدمة الزبون
 
تقييم جودة الخدمة التعليمية
تقييم جودة الخدمة التعليميةتقييم جودة الخدمة التعليمية
تقييم جودة الخدمة التعليمية
 
تشخيص الفجوة
تشخيص الفجوةتشخيص الفجوة
تشخيص الفجوة
 
إستراتيجية أدارة الأزمات
إستراتيجية أدارة الأزماتإستراتيجية أدارة الأزمات
إستراتيجية أدارة الأزمات
 
Six Sigma تحسين العملية بأستخدام طريقة 1
Six Sigma تحسين العملية بأستخدام طريقة 1Six Sigma تحسين العملية بأستخدام طريقة 1
Six Sigma تحسين العملية بأستخدام طريقة 1
 

المقارنة المرجعية الاستراتيجية

  • 1. ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /5002‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻷﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺎت‬ ‫اﻟﺪآﺘﻮرة‬ ‫*‬ ‫ﺍﻳﺜﺎﺭ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ ﺁﻝ ﻓﻴﺤﺎﻥ‬ ‫ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ‬ ‫ﺗﺸﻜﻞ ﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﳌﺮﺟﻌﻴﺔ ﺃﺳﻠﻮﺑﺎ ﻟﻠﺒﺤــﺚ ﻋــﻦ ﻛــﻞ ﻣــﺎ ﻳـــﺆﺩﻱ ﺍﱃ ﺍﻻﻓـﻀــﻞ ﺗﻔــﺮﺩﹰﺍ‬ ‫ﹰ‬ ‫)ﺃﻓﻀﻠﻴﺔ ﺍﻭ ﺍﺧﺘﻼﻓﺎ (ﻋﱪﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﻧﻈﺎﻣﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ﻻﺩﺍﺀ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺩﺍﺧﻠﻴﺎ ﺍﻭ ﺧﺎﺭﺟﻴﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻻﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺳﺆﺍﻟﲔ ﺃﺳﺎﺳﻴﲔ ﺍﻻﻭﻝ : ﻛﻴﻒ ﺃﺻﺒﺢ ﺍﻻﺧﺮﻭﻥ ﺍﻻﻓﻀﻞ ؟ ﻭﺍﻟﺜﺎﱐ : ﻛﻴﻒ ﻧﻜﻮﻥ ﺍﻓﻀﻞ؟‬ ‫ﻭﺫﻟﻚ ﻋﱪ ﺍﺳﺘﻌﺮﺍﺽ ﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﳌﺮﺟﻌﻴـﺔ ﺑﺪﺀ ﻣﻦ ﺍﺷﺘﻘـﺎ ﻕ ﺍﳌﺼﻄﻠﺢ ﻣﻦ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻋـﻠﻢ ﺍﳌﺴـﺎﺣـﺔ ،‬ ‫ً‬ ‫ﰒ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺩﻭﻥ ﻭﻣﻊ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﳌﺮﺟﻌﻴﺔ ، ﻣﻘﺪﻣﺎ ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﺍﻻﺭﺑﻊ ﻋﺸﺮ‬ ‫ﺍﳌﺘﻌﺎﻗﺒﺔ ﳍﺎﺫﺍ ﺍﻻﺳﻠﻮﺏ ﻭﺍﻧﻮﺍﻋﻪ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﳐﺘﻠﻔـﺔ ﰎ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣـﻦ ﺍﻟﺮﺅﻳـﺎ ﻭﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬ ‫ﻛﻤﺘﻐﲑﺍﺕ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻭﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﻛﻤﻴﺔ ﳑﺜﻠﺔ ﺑﺎﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻘﺎﱐ ﻭﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‬ ‫ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ، ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﺍﻫﻢ ﻣﺆﺷـﺮﺍﺕ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠـﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴـﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴـﺔ ، ﻭﻗﺪ ﺍﺧﺘﺒـﺮﺕ ﺻﺤﺔ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻓﺮﺿﻴﺔﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﰲ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ﳑﺜﻠﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻭﺷﺮﻛﺔ )‪(Ericsson‬‬ ‫ﳑﺜﻠﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ، ﻭﺍﺧﺘﺘﻢ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﲜﻤﻠﺔ ﺍﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎﺕ ﻭﺗﻮﺻﻴﺎﺕ .‬ ‫أوﻻ": اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ-‪ -Benchmarking, BMKG‬اﻟﻤﻔﻬﻮم، اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻻﻧﻮاع:‬ ‫1. ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ:‬ ‫ﺃﺸﺘﻕ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ)‪ ( Benchmarkhng BMKG‬ﻤﻥ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺤﺔ. ﺇﺫ‬ ‫ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺤﻭﻥ ﻤﻨﺫ ﻤﺌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻨﻴﻥ ﻋﻼﻤﺎﺕ ﻀﻔﺔ -‪ –Benchmarks‬ﺒﻌﺩﻫﺎ ﻨﻘﺎﻁﺎ" ﻤﺭﺠﻌﻴﺔ –‬ ‫-‪ ،Reference Points‬ﻟﻤﻭﺍﻀﻊ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﺴﺒﻘﺎ" ﺘ ﹼﻭﻡ ﺇﺴﺘﻨﺎﺩﺍ" ﺍﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻻﺨﺭﻯ & ‪(Harrington‬‬ ‫ﻘ‬ ‫)92 :6991 ,‪.Harrington‬‬ ‫* ﺍﺳﺘﺎﺫ ﻣﺴﺎﻋﺪ / ﻗﺴﻢ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻋﻤﺎﻝ /ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ / ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﺍﳌﺴﺘﻨﺼﺮﻳﺔ .‬ ‫- ٧٨ -‬
  • 2. ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /5002‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻌﻼﻤﺔ ﺍﻟﻀﻔﺔ "ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻭ ﻨﻘﻁﺔ ﻤﺭﺠﻊ ﻴﻘﺎﺱ ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﺍﻟﻴﻬﺎ" & ‪(Noori‬‬ ‫ﹰ‬ ‫)88 :5991 ,‪ .Radford‬ﻭﻴﻌﻨﻰ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻻﻋﻤـﺎل، ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻻﻓـﻀل. ﻓﻌﻨـﺩﻤﺎ‬ ‫ﻴﺴﺘﻐﺭﻕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ )٢١( ﺸﻬﺭﺍ ﻗﻴﺎﺴﺎ ﺒـ )٨( ﺍﺸﻬﺭ ﻻﻓﻀل ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ، ﺘﻐﺩﻭ ﻤﺩﺓ )٨(‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﺸﻬﺭ ﺍﻟﻌﻼﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ. ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﺩﺍﺀ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﺨﺭﻯ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ ﺫﺍﺕ‬ ‫ﻤﻨﺘﻭﺝ ﻤﺸﺎﺒﻪ ﺘﺴﺘﻐﺭﻕ ﻤﺩﺓ ﺘﻁﻭﻴﺭﻩ )٧( ﺍﺸﻬﺭ، ﻫﻭ ﺍﻟﻌﻼﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒـﺔ ﺍﻻﻓـﻀل –‬ ‫-‪ .(Wesner et al., 1995: 179) .Best-in-clas‬ﻋﻠﻴﻪ ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴـﺔ ﺒﺄﻨﻬـﺎ‬ ‫"ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﺩﺍﺀ ﻨﻭﻋﻴـﺔ ﻭﻜﻤﻴـﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔـﻭﻕ ﻋﻠـﻰ ﺘﻭﻗﻌـﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻔـﻊ* -‪-Stakeholder‬‬ ‫)52 :2991 ,‪ .(McNair & Liebfried‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ، ﻜﻭﻨﻬﺎ "ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬ ‫ﺘﻌﻠﻡ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ")96:5991,.‪(Wesner et al‬‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻴﺠﺎﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻻﻓﻀل، ﻓﺎﻨﻪ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻗﻴﺎﺴﺎ ﺍﻟﻰ ﺍﺨﺭﻯ ﻟﻔﻬﻡ ﻤﺎﺫﺍ‬ ‫ﹰ‬ ‫-‪ –What‬ﺘﻌﻤل، ﻭﻜﻴﻑ -‪ –How‬ﺘﻌﻤل، ﻭﻟﻤﺎﺫﺍ -‪ –Why‬ﺘﻌﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻲﺀ :6991 ,‪(Finnigan‬‬ ‫)41. ﻜﻤﺎ ﺍﻥ ﺘﻌﻠﻡ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻻﺨﺭﻯ ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﺴﺘﻨـﺴﺎﺨﻬﺎ ﺒـل ﺘﻁﻭﻴﻌﻬـﺎ ﻟﻅـﺭﻭﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ. ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ، ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺍﺨﺭﻯ ﻓﺄﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻴﺘﻭﺍﺼـل ﺍﺜﻨـﺎﺀ‬ ‫ﺯﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻭﺒﺫﺍ ﺘﺴﺘﻤﺭ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺒﺭﻏﻡ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ، ﻟﺫﺍ ﻻ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﺘﻭﻗﻑ ﻋﻨـﺩ ﻤﻭﺍﻜﺒـﺔ‬ ‫ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻻﺨﺭﻴﻥ ﻭﺤﺴﺏ، ﺒل ﺍﺴﺘﻬﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻨﻅﺭﺓ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺘﺭﻭﻡ ﺍﻻﻓﻀل. ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺫﺍ‬ ‫ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ, ﻴﻌﻨﻰ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺒﺤﺙ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺴﺘﻤﺭﻴﻥ ﻟﻠﺠﺩﻴـﺩ ﻤـﻥ ﺍﻻﻓﻜـﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴـﺎﺕ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ" )546 :5991 ,‪ (Hradesky‬ﻭﻟﻠﻘﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﺨﺭﻯ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫ﺍﻴﻀﺎ. ﺍﺫ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻻﻓﻀل ﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺼـﻨﺎﻋﺎﺕ ﻏﻴـﺭ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ. ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻴﺘﻭﺴﻊ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺨﺎﺭﺝ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ، ﻭﺘﻐﺩﻭ ﻤﻌﺒﺭﺓ ﻋﻥ‬ ‫"ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﺠﺯﺍﺌﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻓﻀل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﺼﺭﻑ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻭ ﺍﻟﺒﻠـﺩ"‬ ‫)51 :6991 ,‪ (Harrington & Harrington‬ﺃﻱ "ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻊ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻻﻓﻀل ﻓـﻲ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻭ ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ" )95 :9991 ,‪ (Druker‬ﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﺃﻨﻬﺎ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﺒﺭ ﻨﻅـﺭﺓ‬ ‫ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺘﻘﻭﺩ ﺍﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻻﺠﺎﺒﺔ ﻋـﻥ ﺴـﺅﺍﻟﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴـﻴﻴﻥ،‬ ‫ﺍﻻﻭل: ﻜﻴﻑ ﺍﺼﺒﺢ ﺍﻵﺨﺭﻭﻥ. ﺍﻻﻓﻀل؟. ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻲ: ﻜﻴﻑ ﻨﻜﻭﻥ ﺍﻓﻀل؟.، ﻭﺍﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻬﻲ "ﻤﻅﺎﻫـﺎﺓ ﺃﻭ‬ ‫:5991 ,‪(Hradesky‬‬ ‫ﻤﺒـﺎﺭﺍﺓ ﺍﻓـﻀـل ﺍﻻﻓـﻀـل -‪"–Emulating the Best of the Best‬‬ ‫)546. ﺍﻨﻬﺎ "ﺍﻟﻨﻀﺎل ﻻﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻓﻀل ﺍﻻﻓﻀل ‪(Payne, 1995: 223) –Striving to Be Best of‬‬ ‫*‬ ‫ﻤﻥ ﻟﻪ ﻤﻨﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﺩﺍﺨﻠﻬﺎ ﺃﻡ ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ، ﻭﻴﻤﺜل ﺍﻟﻤﻨﺘﻔﻌﻭﻥ ﻜل ﻤﻥ "ﺍﻟﻤـﺴﺎﻫﻤﻭﻥ -‪ –Stock holders‬ﺍﻟﺯﺒـﺎﺌﻥ،‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ، ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ، ﺍﻟﻤﻘﺭﻀﻭﻥ، ﺍﻟﻤﺠﻬﺯﻭﻥ ﻭﻏﻴﺭﻫﻡ". )111 :4991 ,‪.(Lubatkin & Chatterjee‬‬ ‫- ٨٨ -‬
  • 3. ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /5002‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫-‪ the Best‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ*، ﺍﻻﻨﺸﻁﺔ، ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ، ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ، ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤـﺩﺓ‬ ‫ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ. ﺃﺴﺘﺨﻼﺼﺎ" ﻟﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺃﺴﻠﻭﺒﺎ" ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻟﻰ ﺍﻷﻓﻀل‬ ‫ﺘﻔﺭﺩﺍ")ﺍﻓﻀﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﺨﺘﻼﻓﺎ"( ﻋﺒﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻨﻅﺎﻤﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻻﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ" ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻴﺎ")ﻓـﻲ‬ ‫ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ( ﻤﻊ ﺍﻷﻓﻀل ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ، ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﺨﺭﻯ، ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟـﻀﻌﻑ‬ ‫ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺄﺨﺭ، ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻓﻀل ﺍﻟﻁﺭﺍﺌﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﺩ ﻷﺩﺍﺀ ﻤﺘﻔﻭﻕ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻔﻭﺯ ﺒﺭﻀﺎ ﺍﻟﺯﺒـﻭﻥ، ﺍﻨﻬـﺎ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ. ﻴﺴﺘﺸﻑ ﻤﻥ ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻵﺘﻲ:‬ ‫ﺍﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻻﺨﺘﻼﻑ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻭﻗﺕ.‬ ‫ﺃ.‬ ‫ﺏ. ﺍﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺱ.‬ ‫ﺠـ. ﻴﺘﺤﺩﺩ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤﻌﻴﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻻﺨﺭﻴﻥ.‬ ‫ﺀ. ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻭ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ، ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﺘﻤـﺎﺭﺱ‬ ‫ﺍﻋﻤﺎﻻ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻜﻠﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ )512 :5991 ,‪ (Russel & Taylor‬ﻭﻟﻜﻨﻬـﺎ ﺘﺘﻔـﻭﻕ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﺩﺍﺀ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺍﻭ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ.‬ ‫ﻭﻗﺩ ﺴﺒﻕ ﻭﺍﻥ ﻁﺒﻘﺕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘـﻭﺝ، ﻋﺒـﺭ‬ ‫ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﻭﺍﺩﺍﺀ ﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ، ﻗﺒل ﺍﻥ ﻴﻤﺘﺩ ﻟﻴﺸﻤل ﻤﺠـﺎﻻﺕ ﺍﺨـﺭﻯ ﺃﻫﻤﻬـﺎ‬ ‫ﺍﻨﺸﻁﺔ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ. ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﺘﻭﺴﻊ ﺨﺎﺭﺝ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺍﻴﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓـﻲ‬ ‫ﻤﺠﺎل ﻤﺸﺎﺒﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ ﺍﻭ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﺍﻭ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺍﻭ ﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻭﺒﺼﺭﻑ ﺍﻟﻨﻅـﺭ ﻋـﻥ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﻤﻲ ﺍﻟﻴﻬﺎ. ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺴﻬﻤﺕ ﻓﻴﻪ ﺸﺭﻜﺔ-‪ –Xerox‬ﻻﺠﻬﺯﺓ ﺍﻻﺴﺘﻨـﺴﺎﺥ ﺍﻟﺭﺍﺌـﺩﺓ ﻓـﻲ‬ ‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺴﻠﻭﺏ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل، ﺴﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻥ ﺸﺨﺹ ﻨﺎﺌﺏ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺍﻻﺴـﺎﺱ‬ ‫ﻟﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺒﻴﻊ ﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺘﻬﻡ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜﻠﻔﺔ ﺼﻨﻊ ﺸﺭﻜﺔ -‪ -Xerox‬ﺒﺎﻵﺘﻲ "ﺍﻨﻨـﺎ ﻨﻘـﺎﺭﻥ‬ ‫ﻤﺭﺠﻌﻴﺎ ﺃﺯﺍﺀ ﺍﻨﻔﺴﻨﺎ، ﻭﻟﻡ ﻨﻤﺘﻠﻙ ﻨﻅﺭﺓ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ" )632 :5991 ,‪ .(Ross‬ﻭﻗﺩ ﺍﻭﻗﻑ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟـﺸﺭﻜﺔ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻻﺴﻠﻭﺏ ﺍﻨﺤﺩﺍﺭ ﺤﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻥ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻓﻀل ﻤﻤﺎ ﻫﻲ ﻋﻠﻴﻪ ﻋﺒـﺭ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺴـﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ، ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻵﺘﻴﺔ: )5 :6991 ,‪.(Harrington & Harrington‬‬ ‫*‬ ‫ﻴﺸﺘﻤل ﺘﻌﺒﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻌﺔ ﻤﺎﺩﻴـﺔ ﺃﻭ ﺨﺩﻤـﺔ. :6991 ,‪(Bharaddwaj et al., 1993: 83; Payne, 1995: 7; Sirgy‬‬ ‫)652 ﺃﻭ ﻓﻜﺭﺓ ﺃﻭ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ. ﺒﺘﻌﺒﻴﺭ ﺁﺨﺭ ﻫﻭ ﺃﻱ ﺸﻲﺀ ﻴﻘﺩﻡ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻤﺘﻀﻤﻨﺎ" ﺴﻠﻌﺔ ﻤﺎﺩﻴﺔ)ﻜﺘـﺎﺏ( ﺃﻭ ﺨﺩﻤـﺔ)ﺘﻌﻠـﻴﻡ( ﺃﻭ‬ ‫ﺸﺨﺹ)ﺒﻁل ﺭﻴﺎﻀﻲ( ﺃﻭ ﻤﻭﻗﻊ)ﺴﻴﺎﺤﻲ ﻤﺜﻼ"( ﺃﻭ ﻤﻨﻅﻤﺔ)ﻤﺭﻜﺯ ﺜﻘﺎﻓﻲ( ﺃﻭ ﻓﻜﺭﺓ)ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻌﺎﺌﻠﺔ(. )034 :7991 ,‪.(Kotler‬‬ ‫- ٩٨ -‬
  • 4. ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /5002‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫ﺍﻋﺭﻑ ﻨﻔﺴﻙ، ﻗﻭﺘﻙ، ﻭﻤﺤﺩﺩﺍﺘﻙ.‬ ‫ﺃ.‬ ‫ﺏ. ﺸﺨﺹ ﻭﺍﻓﻬﻡ ﻤﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻔﻌﻠﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻭﻡ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻓﻴﻬﺎ.‬ ‫ﺠـ. ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻓﻀل ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ.‬ ‫ﺀ. ﺃﺴﺱ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﻟﺨﻠﻕ ﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﺍﻓﻀل.‬ ‫ﻫـ. ﻻ ﺘﻭﻗﻑ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﺒﺩﺍ.‬ ‫ﹰ‬ ‫٢. ﻟﻤﺎﺫﺍ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ؟.‬ ‫ﻴﻘﺩﻡ ﺠﺩﻭل –١- ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺜﻼﺙ ﻫﻲ: ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘـﺴﻭﻴﻕ، ﺍﻟﺘﺤﻠﻴـل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻲ،‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ. ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻘﺩﻡ ﻓﻴﻪ ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻤﻌﺭﻑ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴـﺭﺓ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺨﺩﻭﻤﺔ. ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺍﻴﻥ ﺘﻘﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﻤﺤـﺩﺩﺓ ﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ ﻤـﻊ‬ ‫ﺍﻓﻀل ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ. ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻲ ‪–Competitive‬‬ ‫-‪ Position‬ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻓﻀل ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻭﺍﻥ ﺘﻭﺍﺠﺩﻭﺍ ﻓﻲ ﺃﺴـﻭﺍﻕ‬ ‫ﻭﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ. ﻭﻫﻜﺫﺍ ﺘﻨﺼﺏ ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻪ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ، ﻭﻴﺘﻭﺠﻪ‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺼﻭﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺱ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ، ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴـﺔ‬ ‫ﻤﺎ ﻫﻭ ﺃﺒﻌﺩ ﻋﺒﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻟﻠﻘﺎﺩﺓ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻭ ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﺠـل ﺘﺤـﺴﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻻﺴﺎﺱ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻲ، ﻫـﻭ ﺍﻥ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺱ، ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﻡ، ﺍﻟﺴﻌﺭ ﻭﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ. ﻓـﻲ ﺤـﻴﻥ‬ ‫ﺘﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ، ﺍﻟﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺼﻤﻴﻡ، ﻭﺘﺼﻨﻴﻊ، ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل )434 :7991 ,‪.(Goetsch & Davis‬‬ ‫- ٠٩ -‬
  • 5. ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /5002‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫ﺠﺩﻭل –١-‬ ‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﻥ ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ، ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬ ‫ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﺨل:‬ ‫-ﺘﺤﻠﻴل ﻗﻁﺎﻋـﺎﺕ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺔ ﻟـﻭ -ﺘﺤﻠﻴـل ﺍﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﻗـﺩﺭﺍﺕ -ﺘﺤﻠﻴل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺘﻜﺘﻴﻜﺎﺕ ﻗﺎﺩﺓ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ.‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ.‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ.‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ:‬ ‫-ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ. -ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ، ﻭﻤﻭﻀـﻊ -ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻻﻋﻤﺎل ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ.‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ.‬ ‫ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ:‬ ‫-ﻋﺭﻭﺽ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﻴﻥ ﻭﺤـﺼﺘﻬﻡ ﻤﻤﺎﺭﺴــﺎﺕ ﺍﻻﻋﻤــﺎل، ﻜــﺫﻟﻙ‬ ‫-ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ.‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ.‬ ‫ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ.‬ ‫ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ:‬ ‫-ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺭﺓ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻨﻬـﺎ‬ ‫-ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ.‬ ‫-ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ.‬ ‫ﻭﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ.‬ ‫ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ:‬ ‫-ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ، ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ، ﺍﻟﻤﻌـﺎﺭﺽ -ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﻥ ﻗﺎﺩﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬ ‫-ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ.‬ ‫ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺒﺭﻫﻥ.‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ، ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ.‬ ‫:‪Source‬‬ ‫‪Hradesky, John L. (1995). “Total Quality Management Handbook”. McGraw-Hill, New‬‬ ‫.746 :‪York‬‬ ‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻴﻘﺎﺭﻥ ﺠﺩﻭل –٢- ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺩﻭﻥ ﻭﻤﻊ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ. ﻤﻅﻬﺭﺍ ﺍﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺼﻭﺏ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻭﻗﺒﻭل ﺍﻻﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ، ﻜﺫﻟﻙ ﺍﺴﺘﻨﺎﺩ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺍﻟﻰ ﺤﻘـﺎﺌﻕ ﺍﻟـﺴﻭﻕ ﺒـﺩﻻ ﻤـﻥ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﺘﺄﺭﻴﺦ. ﺍﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﺭﺘﻜﺎﺯ ﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻋﻭﻀﺎ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺄﺭﻴﺨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺍﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ. ﻓـﻀﻼ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻋﻥ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺭﻓﺽ ﺍﻟﻘﺒﻭل ﺒﺎﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﺍﻭ ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺍﻟﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﺴﺎﺒﻕ.‬ ‫ﻭﻫﻜﺫﺍ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻔﺭﺩﺓ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻻﺴﻠﻭﺏ، ﻫﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬ ‫- ١٩ -‬
  • 6. ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /5002‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫ﺨﺎﺭﺠ ﹰ، ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻤﻤﻥ ﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻻﻓﻀل ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺭﺅﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺍﻟﺘﺠـﺩﺩ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺒﺸﺄﻥ ﻜﻴﻑ ﺍﺼﺒﺢ ﺍﻵﺨﺭﻭﻥ ﺍﻻﻓﻀل؟ ﻭﻜﻴﻑ ﻨﻜﻭﻥ ﺍﻓﻀل؟ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ ﻤﻨﺘـﻭﺝ، ﻨـﺸﺎﻁ‬ ‫ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻭ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺒﻨﻅﻴﺭ ﻤﺘﻔﻭﻕ، ﻤﻊ ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻜﻴﻴﻔﻬﺎ ﺍﻭ ﺘﺤـﺴﻴﻨﻬﺎ‬ ‫ﺘﻠﺒﻴﺔ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﻔﺭﺩﺓ.‬ ‫ﺠﺩﻭل –٢-‬ ‫ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ‬ ‫ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ‬ ‫ﺒﺩﻭﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ:‬ ‫ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺨﺎﺭﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ.‬ ‫-‬ ‫ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺩﺍﺨﻠﻲ‬ ‫-‬ ‫ﻗﺒﻭل ﺍﻻﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﻁﺭﺍﺌﻕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ.‬ ‫-‬ ‫ﺘﻐﻴﺭ ﺒﻁﻲﺀ‬ ‫-‬ ‫ﺤﻤﺎﺱ ﻭﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻋﺎﻟﻴﻴﻥ.‬ ‫-‬ ‫ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻤﻨﺨﻔﺽ‬ ‫-‬ ‫ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻻﻓﻀل:‬ ‫-ﺍﻓﻜﺎﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬ ‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺍﺨﺘﺭﺍﻋﺎﺕ.‬ ‫-‬ ‫-ﺘﻭﺴﻊ ﺍﻓﻘﻲ ﺩﺍﺨل ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﺨﺭﻯ.‬ ‫ﺭﺅﻴﺔ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ.‬ ‫-‬ ‫-ﺍﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻤﻌﺠﻠﺔ.‬ ‫ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﻤﻔﺭﻭﻀﺔ ﺫﺍﺘﻴﺎ.‬ ‫ﹰ‬ ‫-‬ ‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ:‬ ‫ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﺍﻟﻰ ﺤﻘﺎﺌﻕ ﺍﻟﺴﻭﻕ.‬ ‫ﹰ‬ ‫-‬ ‫ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻭ ﺍﻟﺒﺩﻴﻬﻴﺔ.‬ ‫ﹰ‬ ‫-‬ ‫ﺒﺤﺙ ﻤﺘﻭﺍﺼل ﻋﻥ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ.‬ ‫-‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ.‬ ‫-‬ ‫ﺘﺄﺴﻴﺱ ﺍﻫﺩﺍﻑ ﻭﻏﺎﻴﺎﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ:‬ ‫ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺍﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻜﺒﻴﺭ.‬ ‫-‬ ‫ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺔ.‬ ‫-‬ ‫ﺍﺴﺘﻬﺩﺍﻑ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ.‬ ‫-‬ ‫ﺍﺴﺘﻬﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ.‬ ‫-‬ ‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ:‬ ‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ.‬ ‫-‬ ‫ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺎﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ.‬ ‫-‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺘﻘﺒل ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺍﻟﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﺴﺎﺒﻕ.‬ ‫-‬ ‫ﺘﻘﺒل ﻭﺍﻁﻲﺀ ﻟﻠﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ.‬ ‫-‬ ‫.”‪Source: Hradesky, John L.(1995). “Total Quality Management Handbook‬‬ ‫.846 :‪McGraw-Hill, New York‬‬ ‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻴﻀﺎﺡ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻔﺭ ﺒﻌﺩ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠـﺩﻭل –٣-،‬ ‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﺩﻡ ﺼﻭﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﻠﺨﺼﺔ ﻋﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ.‬ ‫- ٢٩ -‬
  • 7. ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /5002‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫ﺠﺩﻭل –٣-‬ ‫ﻗﺒل ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ‬ ‫ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ‬ ‫ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ‬ ‫- ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻓﻜﺎﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬ ‫- ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺍﺒﺩﺍﻉ‬ ‫- ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻋﺩﺓ‬ ‫- ﺤل ﻭﺍﺤﺩ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫- ﺘﺭﻜﻴﺯﺍﺕ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬ ‫-ﺘﺭﻜﻴﺯﺍﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬ ‫- ﺍﻫﺩﺍﻑ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻻﻓﻀل‬ ‫- ﺍﻫﺩﺍﻑ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ.‬ ‫- ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﻬﻡ ﻋﺎﻟﻲ ﻟﻠﺴﻭﻕ‬ ‫-ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﻬﻡ ﻤﻨﺨﻔﺽ ﻟﻠﺴﻭﻕ‬ ‫- ﺍﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺯﺒﻭﻥ‬ ‫- ﺍﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬ ‫- ﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺴﺒﺎﻗﺔ‬ ‫- ﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻤﺴﺘﺠﻴﺒﺔ‬ ‫- ﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﺹ‬ ‫- ﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫- ﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻻﻓﻀل ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬ ‫- ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‬ ‫- ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺼﻭﺏ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﻓﻀل‬ ‫- ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺼﻭﺏ ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻻﻗل‬ ‫- ﻨﺤﺘﺎﺝ ﻻﻥ ﻨﻜﻭﻥ ﺍﻓﻀل‬ ‫- ﻨﺤﻥ ﺠﻴﺩﻭﻥ‬ ‫- ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ‬ ‫- ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬ ‫- ﻗﺎﺩﺓ ﺼﻨﺎﻋﺔ‬ ‫- ﺘﺎﺒﻌﻭﻥ ﺼﻨﺎﻋﻴﺎ‬ ‫ﹰ‬ ‫‪Source: Harrington, H.James & Harrington, James S. (1996). “High‬‬ ‫.82 :‪Performance Benchmarking: 20 Steps to Success”. McGraw-Hill, New York‬‬ ‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻴﺴﻔﺭ ﻋﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺠﻤﻠﺔ ﺍﻫﺩﺍﻑ ﺍﻫﻤﻬﺎ:‬ ‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺒﺎﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻓﻀل ﺍﻟﻁﺭﺍﺌﻕ ﻟﺒﻠﻭﻍ ﻭﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﻌﻼﻤﺎﺕ‬ ‫ﺃ.‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻻﻓﻀل.‬ ‫ﺏ. ﻭﻀﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﺩﺍﺀ ﺍﻓﻀل ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ.‬ ‫ﺠـ. ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺍﻭ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻜﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻤﺭﺘﺒﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ، ﺍﻭ ﺤﺘـﻰ ﺍﻻﺤﺘﻔـﺎﻅ‬ ‫ﺒﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﺼﺩﺍﺭﺓ.‬ ‫ﺍﻻ ﺍﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻻﻫﻤﻴﺔ، ﻓﺄﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻻ ﺘﺤﻭل ﺫﺍﺘﻴﺎ ﺍﻟﻰ ﺍﺩﺍﺀ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻁﻭﺭ. ﺍﻻ ﺍﻨﻬﺎ ﺘﺤﻘﻕ ﻜل ﻤﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ: )98 :8991 ,‪(Shafer & Meredith‬‬ ‫ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ.‬ ‫ﺃ.‬ ‫ﺏ. ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻻﻓﻀل.‬ ‫ﺠـ. ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻻﻜﺜﺭ ﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻥ.‬ ‫- ٣٩ -‬
  • 8. ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /5002‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫٣. ﻫل ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻤﻊ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ؟‬ ‫ﺘﺘﻔﺎﻭﺕ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺒﺘﺒﺎﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ. ﺍﺫ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻜﺜﺭ‬ ‫ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﻨﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻬﺎ ﺭﺍﺒﺤﺔ - ‪ –Winners‬ﺍﻭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ‪ .–Survivors‬ﻓﻲ ﺤـﻴﻥ‬ ‫ﺘﻀﻤﺤل ﺠﺩﻭﺍﻫﺎ ﻤﻊ ﻤﻥ ﺘﺼﻨﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻬﺎ ﺨﺎﺴﺭﺓ -‪ ،–Losers‬ﺸﻜل –١-. ﺍﺫ ﺍﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁـﻭﺭﺓ‬ ‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺴﺭﺓ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ، ﻟﺤﺎﺠﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﺴﺔ ﺍﻟﻰ ﺘـﺸﺨﻴﺹ ﻭﺤـل ﺍﻟﻤـﺸﺎﻜل‬ ‫ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﺍﻻﺴﺎﺴﻴﺔ ﻗﻴﺎﺴﺎ ﺒﺎﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺒﻠﻭﻍ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ.‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﳌﺮﺗﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‬ ‫-‪-Word Class‬‬ ‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺮﺍﲝﺔ‬ ‫ﺍﳌﺮﺗﺒﺔ ﺍﻟﻘﻄﺮﻳﺔ‬ ‫-‪-Country Class‬‬ ‫ﻓﺮﻕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ‬ ‫ﲢﺖ ﺍﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﳌﻨﺤﺪﺭﺓ‬ ‫-‪-Slipping‬‬ ‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺮﺍﲝﺔ‬ ‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﳌﻀﻄﺮﺑﺔ‬ ‫-‪-Troubled‬‬ ‫ﺸﻜل –١- ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻼﺩﺍﺀ‬ ‫ﹰ‬ ‫‪Source: Harrington, H.James & Harrington, James S.(1996). “High Performance‬‬ ‫.8 :‪Benchmarking: 20 Steps to Success.” McGraw-Hill, New York‬‬ ‫- ٤٩ -‬
  • 9. ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /5002‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫ﺘﺼﻨﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻜﻭﻨﻬﺎ ﺭﺍﺒﺤﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺤﺘل ﻤﺭﺘﺒﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻥ ﺘـﺴﺠل ﻀـﻤﻥ ﺍﻋﻠـﻰ‬ ‫)٠١%( ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤﺤﺩﺩ، ﺃﻭ ﺤﻴﻨﻤﺎ ﺘﺤﺘل ﻤﺭﺘﺒﺔ ﻗﻁﺭﻴﺔ ﻭﺫﻟـﻙ ﻋﻨـﺩﻤﺎ‬ ‫ﺘﺴﺠل ﻀﻤﻥ ﺍﻋﻠﻰ )٠١%( ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺒﻠﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻭﺍﺠﺩ ﻓﻴﻪ ﻭﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻌﻴﻥ.‬ ‫٤. ﻤﺭﺍﺤل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ:‬ ‫ﻴﻅﻬﺭ ﺸﻜل –٢- ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻻﺭﺒﻊ ﻋﺸﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻗﺒﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴـﺔ ﻤﺤـﺩﺩﺍ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻜل ﺨﻁﻭﺓ. ﺘﻨﻅﻭﻱ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺘﺤﺕ ﻤﺭﺍﺤـل ﺜﻼﺜـﺔ ﻤﻤﺜﻠـﺔ ﺒﻤﺭﺤﻠـﺔ ﺍﻻﻋـﺩﺍﺩ -‬ ‫-‪ Preparation‬ﻭﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ -‪ -Execution‬ﻭﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ -‪.-Post execution‬‬ ‫ﺘﺸﻤل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﻋﺩﺍﺩ ﺨﻤﺱ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻤﺒﺘﺩﺌﺔ ﺒﺎﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺘـﺯﺍﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻭﻤﻨﺘﻬﻴـﺔ‬ ‫ﺒﺄﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ ﺍﻟﻤﺭﺸﺤﻴﻥ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ. ﻟﺘﺒﺩﺃ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﻌﻘﺩ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟـﺸﺭﻜﺎﺀ‬ ‫ﺤﺘﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ، ﻴﻌﻘﺏ ﺫﻟﻙ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻘﺘﺼﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﻭﺘﺤﺩﻴﺙ‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ. ﻭﺘﻌﺎﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ ﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﺒﺘﺩﺌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻋﺎﻜﺴﺔ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬ ‫ﺴﻴﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ.‬ ‫ﻭﻓﻲ ﺍﻵﺘﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﺒﺨﻁﻭﺍﺕ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ:‬ ‫- ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻤﻊ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎﻟﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ.‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﻗﺒل ﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ.‬ ‫-‬ ‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﺍﻻﻜﺜﺭ ﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻥ.‬ ‫-‬ ‫- ﺘﺸﻜﻴل ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﻀﻌﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺔ.‬ ‫- ﺘﻤﺜل ﻋﻼﻤﺔ ﺍﻟﻀﻔﺔ ﺍﻭ ﺍﻟﻌﻼﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒـﺔ ﺍﻻﻓـﻀل -‪ –Best-In-Class‬ﻭﻟﻴـﺴﺕ‬ ‫ﺍﻻﻓﻀل ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ -‪ ،–Best-In-the-Industry‬ﺃﻱ ﺒﺼﺭﻑ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ.‬ ‫- ﻻ ﺘﻨﺩﻓﻊ ﺩﺍﺨل ﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﺴﺎﺴﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺸﺎﻤل ﻭﻋﻤﻴﻕ.‬ ‫- ﻻ ﺘﻜﻥ ﻗﻨﻭﻋﺎ ﺒﻔﺠﻭﺓ ﺼﻔﺭﻴﺔ -‪ -Zero Gap‬ﺒل ﺍﺴﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ.‬ ‫ﹰ‬ ‫- ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺤﺫﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻭ ﻋﻨﺩ ﺍﺠـﺭﺍﺀ ﺘﻐﻴﻴـﺭﺍﺕ ﺍﺴﺎﺴـﻴﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠـﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ.‬ ‫- ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﻟﻤﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ، ﻭﺍﻨﻤﺎ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ.‬ ‫ﺘﻘﻊ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺍﻟﺜﻼﺜـﺔ ﻭﺒﺨﻁﻭﺍﺘﻬـﺎ ﺍﻻﺭﺒـﻊ‬ ‫ﻋﺸﺭ، ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺴﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻕ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻥ ﺘﻀﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺨﺎﻀﻌﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ.‬ ‫- ٥٩ -‬
  • 10. ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /5002‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻭﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ‬ ‫١. ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ‬ ‫٢.ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ‬ ‫ﻤﻬﻨﺩﺴﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ،‬ ‫٣.ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﻭﺜﻴﻕ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﺍﻟﻘﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻀﻌﻴﻔﺔ.‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻜﻴﻥ، ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻻﻋﺩﺍﺩ‬ ‫٤.ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻭﻑ ﺘﻘﺎﺭﻥ.‬ ‫ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ‬ ‫٥.ﺘﺸﻜﻴل ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ.‬ ‫٦.ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻤﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻻﻓﻀل.‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﻕ‬ ‫٧.ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ ﺍﻟﻤﺭﺸﺤﻴﻥ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ.‬ ‫٨.ﻋﻘﺩ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ.‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ‬ ‫٩.ﺠﻤﻊ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ.‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬ ‫٠١.ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ-ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻋﻨﺩ‬ ‫١١.ﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻟﻐﻠﻕ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ، ﻭﺍﻟﺘﻔﻭﻕ.‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ‬ ‫٢١.ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ.‬ ‫٣١.ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻻﺩﺍﺀ.‬ ‫ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﻤﺎ ﺒﻌﺩ‬ ‫٤١.ﺘﺤﺩﻴﺙ ﺍﻟﻌﻼﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ، ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ.‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬ ‫ﺍﻟﺯﻤﻥ‬ ‫ﺸﻜل –٢- ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ‬ ‫:‪Source: Goetsch, David L. & Davis, Stanley B. (1997). “Introduction to Total Quality‬‬ ‫,‪Quality Management for Production, Processing & Services” (2nd ed.). Prentice-Hall‬‬ ‫.444:‪USA‬‬ ‫ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ، ﻭﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﺨﺭﻯ ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺘـﻭﺍﻓﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ، ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻤﻊ ﺨﺒﺭﺍﺀ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺔ،‬ ‫ﻤﻤﺜﻠﻲ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ، ﻭﻤﻊ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ، ﺃﻭ ﻤﻥ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ. ﻜﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻤـﻊ ﺍﻟـﺸﺭﻜﺎﺀ‬ ‫ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ، ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ، ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ، ﺃﻭ ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ. ﻭﻟﻀﻤﺎﻥ ﺘﻌـﺎﻭﻥ‬ ‫ﻭﺤﻤﺎﻴﺔ ﻤﺴﺄﻟﺔ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺸﺭﻜﺎﺀ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ، ﻭﻀﻌﺕ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺨﺎﺼﺔ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬ ‫ﻭﺘﻌﻠﻡ ﺍﻓﻀل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤــﺔ، ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻨﻅﻤــﺔ ﺘﺄﺨﺫ ﺼﻴﻐﺔ ﻤﻌﺎﻫﺩﺍﺕ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‬ ‫- ٦٩ -‬
  • 11. ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /5002‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫-‪ .-Common Protocols‬ﻜﻤﺎ ﺃﻭﺼﻰ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻻﻤﺭﻴﻜﻲ ﻟﻼﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ‪–American based‬‬ ‫-‪ ،Productivity & Quality Center‬ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﻴﺴﻴﻴﺭ ﻭﺤﻤﺎﻴـﺔ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ، ﺍﻫﻤﻬﺎ: )586 :8991 ,.‪(Slack et al‬‬ ‫- ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ.‬ ‫- ﺍﻤﺘﻼﻙ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ.‬ ‫- ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻪ، ﻭﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ، ﻤﻊ ﺍﺠﺭﺍﺀ ﺘﻘـﻭﻴﻡ‬ ‫ﺫﺍﺘﻲ ﺩﻗﻴﻕ. ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻻﻓﻀل.‬ ‫ﹰ‬ ‫- ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺸﺭﻜﺎﺀ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻥ.‬ ‫- ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ، ﻭﻭﻀﻊ ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻻﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ، ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ ﻴﻁﻠﻊ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ ﻤﺴﺒﻘﺎ.‬ ‫ﹰ‬ ‫- ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ.‬ ‫- ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﻋﻠﻰ ﺠﺩﻭﻟﺔ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ.‬ ‫٥. ﺍﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ:‬ ‫ﺘﺒﻭﺏ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻨﻭﺍﻉ ﻋﺩﺓ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻫﻤﻬﺎ:‬ ‫ﹰ‬ ‫,‪(McNair & Leibfried, 1992:26-32; Aquilano et al., 1995: 51; Huxtable‬‬ ‫;207 :7991 ,‪1995: 120; Asher, 1996:16-17; Evans, 1997:448; Nahmias‬‬ ‫.)486-386 ,186:8991 ,.‪Shafer & Meredith, 1998: 88-89; Slack et al‬‬ ‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ -‪ -Internal Benchmarking‬ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪-External‬‬ ‫ﺃ.‬ ‫-‪ :Benchmarking‬ﺘﺘﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻭ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﺴﻴﻤﺎ ﺫﺍﺕ‬ ‫ﺍﻻﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﺍﻟﻁﺭﺍﺌﻕ ﺍﻻﻓﻀل ﻟﻠﺘﻌﻤﻴﻡ، ﺃﻭ ﺍﻻﺴﻭﺀ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻥ. ﻭﺘﻤﺘﺎﺯ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻭﻴـﺴﺭ‬ ‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻓﻴﺔ، ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺔ ﻻ ﺘﻘـﺩﻡ ﻤﻌﺭﻓـﺔ‬ ‫ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ. ﺍﻻ ﺍﻨﻬﺎ ﺘﺸﻜل ﻗﺎﻋﺩﺓ ﻤﻬﻤﺔ ﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ ﺍﻭ ﺍﻟﻭﻅـﺎﺌﻑ‬ ‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻊ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻌﻼﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ. ﻟﺫﺍ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻻﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﺃﻱ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ. ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﻘﺎﺭﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻊ ﻋﻤﻠﻴـﺎﺕ ﺍﻭ‬ ‫ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﺨﺭﻯ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻭ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﺨﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ.‬ ‫ﺏ. ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ -‪ -Competitive Benchmarking‬ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫-‪:–Non-Competitive Benchmarking‬‬ ‫ﻴﺼﻨﻑ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻻﻭل ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺘﺠﺭﻱ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻔﺠـﻭﺍﺕ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ ﺍﻭ ﻗﺎﺩﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ، ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﺩﺍﺀ ﻤﺘﺤﻘﻘﺔ، ﻓـﻲ‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻭ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻭ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨـﺔ ﺍﻭ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴـﻡ، ﻭﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨـﻭﻉ "ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻟﻼﺩﺍﺀ ـ‬ ‫- ٧٩ -‬
  • 12. ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /5002‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫‪ ،(Slack et al., 1998: 683) –Performance Benchmarking‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ ﺘﺤﺩﺙ ﺒﺼﻴﻐﺔ‬ ‫ﻫﻨﺩﺴﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ‪ –Reverse Engineering‬ﻋﺒﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﻤﻔﺼل ﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ، ﺘﺴﻤﻰ ﻋﻨـﺩﻫﺎ‬ ‫"ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ" ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻭﺝ -‪: (Nahmias, 1997: 702) –Product Benchmarking‬‬ ‫ﻭﺘﺩﻋﻰ ﺍﻴﻀﺎ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ -‪ –Strategic Benchmarking‬ﻜﻭﻨﻬـﺎ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺘﺘﻔﺤﺹ ﻜﻴﻑ ﺘﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﺤﺜﺎ ﻋﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺒﺤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﺩﺕ ﺍﻟﻰ ﻤﻴـﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻭﻨﺠـﺎﺡ ﺴـﻭﻗﻲ. )207 :7991 ,‪(Ross, 1995: 240-242; Evans, 1997: 448; Nahmias‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﻗﻭﺓ ﻭﻀﻌﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺱ ﺍﻭ ﻤﻥ ﻴﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻜﺨﻁﻭﺓ ﻤﻬﻤﺔ ﻓـﻲ ﺘﺭﺘﻴـﺏ‬ ‫ﺍﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻨﺎﺠﺤﺔ.‬ ‫ﺘﻜﻤﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﻭﺘﻘﺎﻨﺎﺕ‬ ‫ﻤﺸﺎﺒﻬﺔ ﻟﻤﺎ ﺘﻤﺘﻠﻜﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻤﻤﺎ ﻴﻴﺴﺭ ﺍﻟﻨﻘل ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨـﺎﻓﺱ ﺍﻟـﺸﺭﻴﻙ ﻤـﻊ‬ ‫ﺍﺩﺭﺍﻙ ﺍﻓﻀل ﻟﻠﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ، ﻭﺍﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻨﻪ. ﻜﻤﺎ ﺍﻨﻬﺎ ﺍﺴﻠﻭﺏ ﻓﺎﻋل ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﺎﻨﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ ﻭﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ، ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ.‬ ‫ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ، ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺍﺨﺭﻯ ﻓﺄﻥ ﺒﻠﻭﻍ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻔﻭﻕ ﻟﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻤﻅﺎﻫﺎﺓ ﻁﺭﺍﺌـﻕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﺤﺴﺏ، ﺒل ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﺒﺭ ﺘﺄﺴﻴﺱ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺒﻤﺭﺘﺒﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻻﻓﻀل‬ ‫ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ، ﺴﻴﻤﺎ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻻ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﺍﺠﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻁﺭﺍﺌﻕ ﺍﻻﻓﻀل ﻓﻲ ﺍﻻﺩﺍﺀ.‬ ‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﺅﺴﺱ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻋﻰ "ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻟﻠﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ -‬ ‫‪ ،(Slack et al. 1998: 683) " –Practices Benchmarking‬ﻜﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻭ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﺃﻭ‬ ‫ﺃﺴـﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺨـﺯﻴﻥ ﺍﻭ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴـﻊ ﺍﻭ ﺍﻻﻋـﻼﻥ، ﺃﻭ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴـﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﻟﺠــﺎﺕ ‪–Process‬‬ ‫‪ ،(Evans, 1997: 448) " Benchmarking‬ﻜﺎﻟﺘﺠﻤﻴـﻊ ﺍﻭ ﺍﻟﻔﺤﺹ ﺃﻭ ﺍﻟﺸﺤﻥ. ﺃﻭ "ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨــﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴـﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔـــﺔ -‪(Aqualino et al., 1995: 36) "–Functional Benchmarking‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﺘﺸﺎﺒﻬـﺔ. ﺃﻭ "ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨــﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴــﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤــﺔ -‪–Generic Benchmarking‬‬ ‫)63 :6991 ,‪ ،(Harrington & Harrington‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﺍﺌﻕ ﻋﻤـل ﺍﻻﺸـﻴﺎﺀ ﻭﻜﻴﻔﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻻﻓﻀل ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻭ ﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﺍﻭ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﺸﺎﺒﻬﺔ ﺒﺼﺭﻑ‬ ‫ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﻤﻲ ﺍﻟﻴﻬﺎ. ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻌﻠﻡ ﻭﻨﻘل ﺍﻟﻁﺭﺍﺌـﻕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺭﺓ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ، ﺴﻌﻴﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺤﺎﺴﻤﺔ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ، ﻭﺫﻟﻙ ﻋﺒﺭ ﺘﻌﺎﻭﻥ ﻓﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﺼل ﺒﺘﺒـﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ. ﺍﻨﻬـﺎ‬ ‫ﺒﺄﺨﺘﺼﺎﺭ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻻﻓﻀل ‪.-–Best-in-Class Benchmarking‬‬ ‫- ٨٩ -‬
  • 13. ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /5002‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫ﻭﻤﻥ ﻨﺎﻓﻠﺔ ﺍﻟﻘﻭل ﺍﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻗﺩ ﺘﺠﺭﻱ ﺒﻴﻥ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻨﺎﻓﺴﺔ. ﻓﻲ‬ ‫ﺤﻴﻥ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻟﻠﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻭ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠـﺎﺕ ﺍﻭ ﺍﻟﻭﻅـﺎﺌﻑ ﺒـﻴﻥ ﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﻤﺘﻨﺎﻓـﺴﺔ‬ ‫ﻻﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻓﻀل ﺍﻟﻁﺭﺍﺌﻕ. ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ، ﻭﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﺨﺭﻯ ﺘﺴﺘﺩﻋﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴـﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻭﻟﻠﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﺒﻭﺠﻪ ﺨﺎﺹ ﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻋﺎﻟﻴﻴﻥ، ﻭﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﻤﻭﻗﻌﻴﺔ ﻭﻤﻼﺤﻅﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ.‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ: ﻡﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ:‬ ‫ً‬ ‫١. ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ:‬ ‫ﺘﺒﻠﻭﺭﺕ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴﺔ ﺍﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻅﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻭﻗﻌﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻻﻓﻀل، ﻭﻤﺎ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤـﻥ ﺍﺠـل ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺍﻻﺩﺍﺀ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺨﺎﺭﺠﻴﺎ.‬ ‫ﹰ‬ ‫٢. ﺍﻟﻬﺩﻑ:‬ ‫ﻴﺴﻌﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻰ ﺒﻠﻭﻍ ﻫﺩﻓﻪ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﺒـ "ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨـﺎﻓﺱ ﻜـﺸﺭﻜﺔ ﺒﻤﺭﺘﺒـﺔ‬ ‫ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ" ﻋﺒﺭ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺃﻫﻡ ﻤﺭﺘﻜﺯﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭﻁﻨﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﺨـﺭﻯ‬ ‫ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ.‬ ‫٣. ﺍﻻﻫﻤﻴﺔ:‬ ‫ﺘﺘﺠﻠﻰ ﺍﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﻥ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻭﺍﻓﻜﺎﺭ ﻤﺒﺘﻜﺭﺓ ﻋﺒـﺭ ﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ‬ ‫ﻤﻨﺎﻁﻕ ﻤﻬﻤﺔ ﻤﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﺤﻠﻴﺔ ﺒﺎﻓﻀل ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻅﺭﺓ، ﺴﻌﻴﺎ ﻟﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻭﺯﻴـﺎﺩﺓ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺤﺼﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺍﺯﺍﺀ ﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ، ﻓـﻀﻼ ﻋـﻥ ﻤﻌﺭﻓـﺔ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻤﻭﻗﻌﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻻﻓﻀل، ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻴﺢ ﺍﻟﺘﺯﻭﺩ ﺒﻁﺭﺍﺌﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ، ﻭﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺤﺩﺙ‬ ‫ﺍﻻﺴﺎﻟﻴﺏ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﻗﺔ ﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺎ.‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻜﻤﺎ ﻴﻜﺘﺴﺏ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻫﻤﻴﺘﻪ ﻤﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﺤﺩﻯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻻﻫﻤﻴﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴـﺔ ﻓﺤـﺴﺏ‬ ‫ﻭﺍﻨﻤﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺍﻴﻀﺎ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴﺔ. ﺃﺫ ﺘﺒﺭﺯ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨـﻭﻉ ﻤـﻥ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺭﺅﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻤﻊ ﺍﻻﻓﻀل ﻤﺴﺘﻨﺩﺓ ﺍﻟﻰ ﻓﻬﻡ ﺍﻓﻀل ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ.‬ ‫٤. ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ:‬ ‫ﺒﻨﻴﺕ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺭﺌﻴﺴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻟﻠﺘﺜﺒﺕ ﻤﻥ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻁﺭﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻭﻤﺅﺩﺍﻫﺎ:‬ ‫"ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﺩ ﺍﻟﻰ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ".‬ ‫- ٩٩ -‬
  • 14. ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /5002‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫٥. ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ:‬ ‫ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ. ﻭﺒﻤﺎ ﺍﻥ "ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺭﺅﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒل، ﻭﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ، ﻭﺍﺘﺠﺎﻩ ﻟﻠﻨﻤﻭ، ﻭﻭﺴﺎﺌل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﻫـﺩﺍﻑ )927 :3991 ‪.(Thompson‬‬ ‫ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻜﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‬ ‫ﻭﻜﺎﻵﺘﻲ:‬ ‫ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ -‪ :–Vision‬ﻻ "ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻟﺅﻴﺔ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺒل ﺍﻨﻬﺎ ﻨﻘﻁـﺔ ﻤﻭﺠﻬـﺔ -‪-Orientation Point‬‬ ‫ﺃ.‬ ‫ﺘﺭﺸﺩ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻤﻌﻴﻥ". )42 :2991 ,‪ .(Hans & Popp‬ﺍﻨﻬﺎ "ﺤﺎﻟـﺔ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻘﺒل‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ -‪ –Desired Future State‬ﺃﻭ ﻁﻤــﻭﺡ ‪ –Aspiration‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ" ‪(Johnson‬‬ ‫)31 :7991 ,‪ & Scholes‬ﺃﻱ ﻤﺎﺫﺍ ﺘﺭﻏﺏ ﺍﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﻤﺩﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻗﺎﺩﻤﺔ، ﻋﺎﻜﺴﺔ ﺍﻟﻐـﺭﺽ‬ ‫ﺍﻟﺫﻱ ﻭﺠﺩﺕ ﻤﻥ ﺍﺠﻠـﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ. ﻟﺫﺍ ﺘﻌـﺩ "ﺠﻭﻫﺭ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ" )82 :7891 ,‪(Porter‬‬ ‫ﻭﻗﻠﺏ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴــــﺔ -‪(Porter, 1996: 61) .“-The Heart of Strategy‬‬ ‫ﺏ. ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ -‪ :–Mission‬ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺜﺭ ﺘﺤﺩﻴﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ. ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﺒﺒﻴﺎﻥ ﻴﺘﺭﺠﻡ ﻏﺭﺽ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻭﺴﺒﺏ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ، ﻤﻭﻀﺤﺎ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻭﻭﺍﻀﻌﺎ ﺤﺩﻭﺩﺍ ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ.‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺘﺼﻑ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ "ﺍﻻﻋﻤﺎل )ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ(، ﺍﻻﺴﻭﺍﻕ )ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ( ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺩﻤﻬـﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ & ‪(Pitts‬‬ ‫)9 :6991 ,‪ ،Lei‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﻥ ﺘﺴﻭﺩ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﺒﺎﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ.‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ، ﻭﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﺨﺭﻯ، ﻴﺸﺎﺭ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺴﺎﻟـﺔ ﻤﻌﺎ ﺒﺎﻟﻘﺼﺩ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ –‬ ‫ﹰ‬ ‫‪ Strategic Intent‬ﻤﻤﺜﻼ ﻟﻠﻐﺭﺽ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﺎﻀل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻭﺍﺴﻌﺎ ﺠﺩﺍ )ﺭﺅﻴﺔ‬ ‫ﹰ ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻭﺭﺴﺎﻟﺔ( ﺍﻭ ﺍﻜﺜﺭ ﺘﺤﺩﻴﺩﺍ )ﺍﻫﺩﺍﻑ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻭﻗـﺼﻴﺭﺓ ﺍﻻﻤـﺩ( ‪(Miller & –Goals & Objectives‬‬ ‫ﹰ‬ ‫)5:6991 ,‪ .Dess‬ﻜﻭﻥ ﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﺘﻤﺜل ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻟﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺭﻗﻤﺎ ﻭﺯﻤﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺼﻌﻴﺩ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل ﻭﺍﺠﺯﺍﺌﻬﺎ، ﻜﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺨﻼل ﺜﻼﺙ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻜﻠﻔـﺔ‬ ‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺨﻼل ﺴﺘﺔ ﺃﺸﻬﺭ ﻭﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ.‬ ‫ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﻘﺼﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺴﻴﻤﺎ )ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ( ﻤﻌﺒﺭﺍ ﻋﻥ "ﺍﻟﺤﻠﻡ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ" ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻜﻤﺎ ﻴﺭﺍﻩ ﻜل ﻤﻥ )‪ (Johnson & Scholes, 1997: 225) (Hamel & Prahald‬ﻭﻤﺤﺩﺩﺍ ﻟﻤﻭﻀﻊ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ.‬ ‫ﻜﻤﺎ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﺒﺎﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘـﺎﻨﻲ ﺍﻟـﺫﻱ‬ ‫ﻴﻜﺘﺴﺏ ﺍﻫﻤﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻨﺸﺎﻁ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ، ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﺒﻭﺼﻔﻪ ﺍﺤﺩ ﻤﻘـﺎﻴﻴﺱ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺍﻟﺤﺎﺴﻤﺔ، ﺍﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻫﻡ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ.‬ ‫- ٠٠١ -‬
  • 15. ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /5002‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫ﺠـ. ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﺎﻨﻲ: ﻴﺘﻤﺜل ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﺒﺭ ﺠﻬﻭﺩ ﻨـﺸﺎﻁ ﺍﻟﺒﺤـﺙ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ :4991 ,‪(Buffa, 1993: 103; Evans, 1993: 161; Stonebraker & Leong‬‬ ‫)384. ﻟﺫﺍ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﺎﻨﻲ ﺒﻌـﺩ ﺍﻥ‬ ‫ﺘﻨﺴﺏ ﺍﻟﻰ ﻋﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ، ﻜﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻵﺘﻴﺔ:‬ ‫ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫____________________________‬ ‫;321 :4991 ,‪(Lubatkin &Chatterjee‬‬ ‫× ٠٠١%‬ ‫)493 :5991 ,‪Change‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬ ‫ﺀ. ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ: ﻭﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﻘﺎﺴـﺔ ﺒﻤﺅﺸـﺭﺍﺕ ﺍﻻﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭﻱ، ﻭﻓﻲ ﻤﻘﺩﻤﺘﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻵﺘﻴﺔ:‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺍﺕ‬ ‫______________________‬ ‫)4 :4991 ,‪(Cavusgil & Zou‬‬ ‫× ٠٠١%‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬ ‫ﻫـ. ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺩﻓﺘﺭﻴﺔ ﻟﻠﺴﻬﻡ: ﺘﻌﻜﺱ ﻋﺩﺩ ﻤﺭﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﻬﻡ ﻓـﻲ ﺍﻟـﺴﻭﻕ ﻗﻴﺎﺴـﺎ"‬ ‫ﺒﻘﻴﻤﺘﻪ ﺍﻟﺘﻲ ﺩﻓﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺠﻠﺔ ﻓﻲ ﺩﻓﺎﺘﺭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭﺘﻌﺩ "ﺍﺤﺩ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫ـﻭﻕ‬ ‫ـﻴﻡ ﺘﻔــ‬ ‫ـﻥ ‘‘‪ ’’Peter & Waterman‬ﻟﺘﻘﻴــ‬ ‫ـل ﻤــ‬ ‫ـﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﻜــ‬ ‫ـﻲ ﺍﺴــ‬ ‫ﺍﻟﺘــ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ)444 :6891,‪ (Chakravarthy‬ﻭﺘﻘﺎﺱ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻵﺘﻴﺔ:‬ ‫ﺴﻌﺭ ﺍﻟﺴﻬﻡ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬ ‫________________________________________‬ ‫= ﻤﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ ﻟﻠﺴﻬﻡ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬ ‫)ﺍﻟـﺸﻤﺎﻉ، 2991: 211( :6991 ,‪(Weston & Brigham, 1982: 88; Brealey & Myers‬‬ ‫.)501 :6991 ,.‪684; Weston et al‬‬ ‫٦. ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ:‬ ‫ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺼﺤﺔ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤـﺙ ﺍﻟﻤﻭﻀـﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨـﻭﻱ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﻫـﺎ ﻓـﻲ ﺼـﻨﺎﻋﺔ‬ ‫ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺎﺕ، ﺍﺨﺘﻴﺭﺕ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴﺔ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ، ﻜﻭﻨﻬـﺎ ﺍﻟـﺸﺭﻜﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺌﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﺒﻨﺘﺎﺝ ﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻭﺭ ﺤﺎﺴﻡ ﻓﻲ ﺴﺩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴـﺔ ﺍﻟـﻰ‬ ‫ﺠﺎﻨﺏ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﻨﻭﻉ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺤﺼﺎﺭ ﺍﻟﺠﺎﺌﺭ. ﺇﺫ ﺘﻘﺩﻡ ﻤﻨﺘﻭﺠـﺎﺕ ﺭﺌﻴـﺴﺔ‬ ‫ﻜﺎﻟﺘﻠﻔﺎﺯ، ﻭﺍﻟﻤﺫﻴﺎﻉ، ﻭﺍﻟﻬﺎﺘﻑ ﻭﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ، ﻭﺍﺨﺭﻯ ﺍﻀﺎﻓﻴﺔ ﻜﺄﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺍﻨـﺎﺭﺓ ﺍﻟـﺸﻭﺍﺭﻉ،‬ ‫ﻭﻤﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﻟﻠﻀﻐﻁ ﺍﻟﻭﺍﻁﻲﺀ، ﻭﺍﺠﻬﺯﺓ ﺍﻨﺫﺍﺭ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ، ﻭﺒﺭﺍﻤﺠﻴﺎﺕ ﻟﻠﺤﺎﺴﻭﺏ، ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻨﺘﺎﺝ‬ ‫ﹰ‬ ‫- ١٠١ -‬
  • 16. ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /5002‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫ﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﻭﺴﻴﻁﺔ ﻜﺎﻟﻘﻁﻊ ﻭﺍﻻﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻠﺩﺍﺌﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﻭﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﻠﻔﺎﺕ، ﻜﺫﻟﻙ ﺍﻤﻜﺎﻨﻴـﺔ‬ ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﻭﻫﻨﺩﺴﻴﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻤﻊ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺒﺎﻟﺼﻴﺎﻨﺔ.‬ ‫ﻓﻴﻤﺎ ﺃﺨﺫﺕ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻵﺘﻴﺔ ﺒﺎﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﻋﻨﺩ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺸﺭﻜﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ:‬ ‫ﻴﺼﻌﺏ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨـﺎﻓﺱ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸـﺭ ﻓـﻲ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺔ‬ ‫ﺃ.‬ ‫ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل، ﻗﻴﺎﺴﺎ ﺒﺎﻟﺩﺭﻭﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﻠﺼﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﻗﺎﺩﺓ ﺘﻠـﻙ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺔ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻻﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﺘﺎﺤﺔ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺍﻓﻀل. )181 :5991 ,.‪.(Wesner et al‬‬ ‫ﺏ. "ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺘﻔﻭﻕ ﻨﺴﺒﻲ ﺍﻭ ﻜﻠـﻲ ﻓـﻲ ﻤﻨـﺎﻁﻕ‬ ‫ﻤﺨﺘﺎﺭﺓ" )98 :5991 ,‪.(Noori & Radford‬‬ ‫ﺠـ. "ﺍﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻴﺱ ﻤﻬﻤﺎ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻻﻋﻠﻰ" )121 :5991 ,‪ (Huxtable‬ﻭﺒﻌﺩ ﻤﺭﺍﺴﻠﺔ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻋﺩﺓ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺍﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻭﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻤﺭﻴﻜﻴﺔ، ﻟﻡ ﻴﺴﺘﺠﻴﺏ ﺍﻻ ﻋـﺩﺩ ﻤﺤـﺩﻭﺩ‬ ‫ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺒﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻘﺘﻀﻴﺔ، ﻟﺫﺍ ﻭﻗﻊ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺸﺭﻜﺔ ‪ –Ericsson‬ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺕ ﻻﺭﺴﺎﻟﻬﺎ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﺴﻤﺢ ﺒﺄﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻓﻀل ﻟﻁﺭﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ، ﻭﻋﻠـﻰ ﻤـﺩﺓ‬ ‫)٠١ ﺃﻋﻭﺍﻡ( ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﺍﻓﻀل ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﻜﺯﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﻼ ﺍﻟـﺸﺭﻜﺘﻴﻥ ﺨـﻼل‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﺓ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﺔ ﺒﻴﻥ )٧٨٩١-٦٩٩١( ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﻓﺭﺕ ﻋﻨﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ.‬ ‫ﺘﻌﺩ ﺸﺭﻜﺔ -‪ -Ericsson‬ﻗﺎﺌﺩ ﻋﺎﻟﻤﻲ ﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﻭﺍﻨﻅﻤﺔ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ )ﺍﻟﺴﻠﻙ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﺒﺕ ﻭﺍﻟﻤﺘﺤﺭﻙ(. ﻜﻤﺎ ﺍﻨﻬﺎ ﻤﺠﻬﺯ ﻗﻴﺎﺩﻱ ﻻﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺩﻓﺎﻉ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ. ﺘﺘﻭﺯﻉ ﺍﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻜﺜـﺭ ﻤـﻥ‬ ‫)٠٣١( ﺩﻭﻟﺔ ﺒﺘﺸﻐﻴل ﻭﺍﺩﺍﺭﺓ )٠٠٠٠٩( ﻓﺭﺩ. )41 :6991 ,‪.(Ericsson: The Way Forward‬‬ ‫ﺃﺴﺱ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ )‪ (Lars Magnus‬ﻋﺎﻡ )٦٧٨١(، ﻤﺒﺘﺩﺃ ﺒﻤﺤل ﺘﺼﻠﻴﺢ ﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻠﻐﺭﺍﻑ. ﺜـﻡ‬ ‫ً‬ ‫ﻗﺩﻡ ﺍﻭل ﻤﻨﺘﻭﺝ ﺩﻭﻟﻲ ﺭﺌﻴﺴﻲ ﻤﻤﺜﻼ ﺒﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ ﻋﺎﻡ )٢٩٨١(. ﻭﻤﻊ ﺍﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟـﻰ ﺍﻟﺘﺤـﺴﻴﻥ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﻨﻭﻉ، ﺴﺭﻋﺎﻥ ﻤﺎ ﺍﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﻗﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻻﺘـﺼﺎﻻﺕ‬ ‫ﺴﻴﻤﺎ ﺍﻻﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺨﻠﻭﻴﺔ -‪ .(Ericsson: Corporate Presentation, 1996: 4) .-Cellular‬ﺃﺫ‬ ‫ﺘﺤﺘل ﺍﻟﻴﻭﻡ )٠٤%( ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﻬﺎﺘﻑ ﺍﻟﻨﻘﺎل ,‪(Ericsson: -Mobile-Annual Report‬‬ ‫)2 :6991‬ ‫- ٢٠١ -‬
  • 17. ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /5002‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ: ﻋﺮض وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻓﻲ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ:‬ ‫ً‬ ‫١. ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ:‬ ‫ﺘﺅﻤﻥ ﺸﺭﻜﺔ -‪ -Ericsson‬ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺒﺭﺅﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻁﻠﻊ ﺍﻻﻟﻔﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﻭﻫﻲ "ﺍﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﻬﺯ ﻋﺎﻟﻤﻲ ﻗﻴﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺎﺕ"، ﻭﻟﻴﺱ ﻤﺼ ﹼﻊ ﻗﻴﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺔ‬ ‫ﻨ‬ ‫ﻭﺤﺴﺏ. ﻭﻻﺠل ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻰ ﺤﻘﻴﻘﺔ، ﺘﺘﻠﺨﺹ ﺭﺴﺎﻟﺔ -‪ -Ericsson‬ﺒﺎﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺍﻵﺘﻴﺔ: "ﻓﻬـﻡ‬ ‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺯﺒﺎﺌﻨﻨﺎ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺤﻠﻭل ﺍﻓﻀل ﻤﻥ ﺃﻱ ﻤﻨـﺎﻓﺱ". ,‪(Ericsson: Corporate Presentation‬‬ ‫)5:6991. ﻴﺘﺠﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺒﻘﻭﺓ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ -‪ –Customer Oriented‬ﻋﺒﺭ ﻁـﺭﺡ ﻤﻨﺘﻭﺠـﺎﺕ‬ ‫ﺘﻘﺩﻡ ﺤﻠﻭﻻ ﺍﻓﻀل ﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﻴﻥ ﻗﻴﺎﺴﺎ ﺒﺎﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ. ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻘﺒل ﺍﻴـﻀﺎ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻘﺎﻨﺔ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﺒﻌ ّﻫﺎ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺒﻠﻭﻍ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻭﻟﻴﺴﺕ ﻏﺎﻴﺔ ﺒﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ. ﻭﻫﻜـﺫﺍ ﻴـﺼﺒﺢ ﺍﻟﻘـﺼﺩ‬ ‫ﺩ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟـ ‪ -–Ericsson‬ﺍﻥ ﺘﻐﺩﻭ ﻤﺠﻬﺯﺍ ﻭﺼﻨﺎﻋﻴﺎ ﻗﻴﺎﺩﻴﺎ ﻋﺒﺭ ﻁﺭﺡ ﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺘﻤﺜـل ﺍﻻﺨﺘﻴـﺎﺭ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻻﻭل ﻟﻠﺯﺒﺎﺌﻥ، ﻭﻫﻭ ﺤﻠﻤﻬﺎ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ.‬ ‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺭﻜﺯ ﺭﺴﺎﻟﺔ -‪ -Ericsson‬ﻋﻠﻰ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﺸﺠﻊ ﻗﻴﻡ ﻤـﺸﺘﺭﻜﺔ ﺜـﻼﺙ ﺘﻭﺠـﻪ ﺩﺍﺨﻠﻴـﺎ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ، ﻭﺨﺎﺭﺠﻴﺎ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻭﻫﻲ:‬ ‫ﹰ‬ ‫"ﺍﻟﺤﺭﻓﻴﺔ -‪ ،–Professionalism‬ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ -‪ ،–Respect‬ﺍﻟﻤﺜﺎﺒﺭﺓ -‪(Ericsson: –Perseverance‬‬ ‫)9 :6991 ,‪ .Corporate Presentation‬ﺍﺫ ﺘﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﻤﻌﺭﻓﺘﻬﺎ. ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻴﺯ ﺍﻻﺤﺘـﺭﺍﻡ‬ ‫ﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻭﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل. ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺴﻌﻴﻬﺎ ﺍﻟـﻰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ، ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺩﺍﻉ، ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ، ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻌﺭ.‬ ‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻟﻡ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴﺔ ﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺴﻴﻤﺎ ﻓﻲ ﻅل ﻅـﺭﻭﻑ‬ ‫ﺍﻟﺤﺼﺎﺭ ﺍﻟﺠﺎﺌﺭ، ﺍﻻ ﺍﻨﻬﺎ ﺘﺴﻌﻰ ﻓﻲ ﺍﻻﻤﺩ ﺍﻟﻘﺭﻴﺏ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﻤـﻥ‬ ‫ﺍﺠل ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ. ﻟﺫﺍ ﻴﺘﺠﺴﺩ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺭﺴﺎﻟﺘﻬﺎ ﺤﻭل ﺍﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﺒﺎﻗﺼﻰ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻤـﻥ‬ ‫ﻁﺎﻗﺘﻬﺎ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﺤﺩﻴﺙ ﺘﻘﺎﻨﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ. ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻋﺯﺯﺕ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟـﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴـﺔ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﺤﺭﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺍﻴﻀﺎ ﺴﻴﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺤﻠﻴـﺔ ﺍﻋﺘﻤـﺎﺩﺍ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﺍﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻨﺴﺏ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻟﻼﺠﺯﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﻜﻭﻨـﺎﺕ، ﻭﺩﻋـﻡ ﺍﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﺨﻠﻔﻲ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻻﺨﺭﻯ. ﻜﻤﺎ ﻴﺘﺸﺎﺒﻪ ﻤﺎ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟـﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘـﻪ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻫﺩﺍﻑ )ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻌﺭ( ﻤﻊ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻅﺭﺓ.‬ ‫- ٣٠١ -‬
  • 18. ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /5002‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫٢. ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﺎﻨﻲ:‬ ‫ﻴﻅﻬﺭ ﺠﺩﻭل )٤( ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﺨـﺭﻯ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ‬ ‫ﻭﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻨﻪ ﺘﻔﻭﻕ ﺜﻡ ﺘﻘﺎﺭﺏ ﺘﺨﺼﻴﺼﺎﺕ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴﺔ ﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫ﻜﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﻤﺒﻴﻌﺎﺘﻬﺎ ﻗﻴﺎﺴﺎ ﺒﺎﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺨﻼل ﺍﻋﻭﺍﻡ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ ﻟﻠﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺤﺜﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻭﺍﻀﺎﻓﺔ ﺍﺨﺭﻯ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒـﻭﻥ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯﺍ ﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻌﻴﺔ. ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺸﻬﺩﺕ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻨﺨﻔﺎﻀﺎ ﻤﺴﺘﻤﺭﺍ ﻓﻲ ﻋﻘﺩ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﻴﺎﺕ،‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻴﻌﺯﻯ ﺍﻟﻰ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻅﺭﻑ ﺍﻟﺤﺼﺎﺭ ﺍﻟﻅﺎﻟﻡ ﺍﺫ ﺍﻗﺘﺼﺭﺕ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺙ ﻁﺭﺍﺯ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻥ ﺘﺭﺍﺠﻌﺕ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻌﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ، ﻓﻴﻤﺎ ﻋـﺩﺍ ﻋـﺎﻤﻲ )١٩٩١، ٢٩٩١(،‬ ‫ﺍﻟﻠﺫﺍﻥ ﺴﺠﻼ ﺍﺭﺘﻔﺎﻋﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﻻ ﻴﻌﻭﺩ ﺍﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺘﺨﺼﻴﺼﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺴﺎﺱ ﻭﺍﻨﻤﺎ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻴﻥ. ﻓﻴﻤﺎ ﺴﺠﻠﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﺭﺘﻔﺎﻋـﺎ ﻤـﺴﺘﻤﺭﺍ ﻓـﻲ ﺸـﺭﻜﺔ -‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫‪ -Ericsson‬ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻰ ﺍﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻫﻲ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻜﺒﺭ ﺍﻟـﺸﺭﻜﺎﺕ ﻓـﻲ ﺍﻟﻌـﺎﻟﻡ ﻤـﻥ‬ ‫ﻨﺎﺤﻴــﺔ ﺍﻻﻨﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ. ﻋﻠﻤﺎ ﺍﻥ ﺸﺭﻜﺔ ‪ -–Siemens‬ﺍﻻﻟﻤﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘـل‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻻﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻭﺭﺒﺎ ﻭﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ، ﻗﺩ ﺴـﺠﻠﺕ ﻤﺘﻭﺴـﻁﺎ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻗﺩﺭﻩ )٢,٩%( ﻟﺘﻠﻙ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤـﺩﺓ ﻤـﻥ )١٩٩١-٦٩٩١( )51 :6991 ,‪ (Siemens: Investor Handbook‬ﻨﻅﻴـﺭ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺎ ﺒﻠﻎ )٤,٥١%( ﻟﺸﺭﻜﺔ -‪ –Ericsson‬ﻟﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﺓ.‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺠﺩﻭل )٤(‬ ‫ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻟﻠﻤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ‬ ‫٦٩٩١‬ ‫٥٩٩١‬ ‫٤٩٩١‬ ‫٣٩٩١‬ ‫٢٩٩١‬ ‫١٩٩١‬ ‫٠٩٩١‬ ‫٩٨٩١‬ ‫٨٨٩١‬ ‫٧٨٩١‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻡ‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‬ ‫٢%‬ ‫٧%‬ ‫٧%‬ ‫٨%‬ ‫٩١%‬ ‫١٢%‬ ‫٧%‬ ‫١١%‬ ‫٢١%‬ ‫٥١%‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴﺔ‬ ‫٤١%‬ ‫٥١%‬ ‫٦١%‬ ‫٧١%‬ ‫٥١%‬ ‫٥١%‬ ‫١١%‬ ‫١١%‬ ‫١١%‬ ‫٠١%‬ ‫-‪-Ericsson‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻭﻴﺩﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ: ﺍﺤﺘﺴﺏ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﺍﻟﻰ:‬ ‫ﹰ‬ ‫- ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺩﺓ ﺍﻋﻼﻩ.‬ ‫.04 :6991 ,‪- Ericsson: Corporate Presentation‬‬ ‫ﺘﺭﺘﻜﺯ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﺎﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ:‬ ‫- ٤٠١ -‬