1. INTERNATIONAL
BUSINESS MANAGEMENT
Settembre 2010

2. Struttura didattica del corso di International Business
1 Cause ed obiettivi dell„espansione internazionale
2 Pianificazione strategica
3 Analisi strategica e scelta del paese mercato
4 Definizione degli obiettivi
5 Strategie competitive
6 Strutture organizzative
7 Strategie di entrata
8 Manager transnazionale
9 Studio di casi aziendali
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3. Guest speaker
Alessandro Trebbi Responsabile International Human Resources Gruppo ENEL
Gonzalo Sabatè Consigliere Commerciale Ambasciata Argentina
Chris Chao Consigliere Commerciale Taiwan
Mohamed Salama Consigliere Commerciale Ambasciata Emirati Arabi Uniti
Kosuke Takashi Direttore Jetro Milano
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4. Guest speaker
Nelma Pieroni Consigliere Commerciale Ambasciata Brasile
Leonida Popov Vicepresidente Rappresentanza Commerciale
Ambasciata Federazione Russa
Andrea Stolfa Direttore Marketing Alitalia
e/o Linda Mascia Responsabile Brand e Comunicazione Alitalia
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5. I motivi dell‘espansione internazionale
 Cerca nuovi clienti in mercati in crescita, grazie ai vantaggi competitivi ;
 Il mercato (o i mercati) in cui opera è saturo, lo sviluppo rallenta, il
potenziale di crescita futura è basso;
 Segue i propri clienti nella loro espansione geografica (banche, imprese
di trasporto, componenti);
 Diversifica i rischi: essendo presente in più aree geografiche può
compensare le tendenze positive con quelle negative;
 Acquisisce conoscenze presenti nei mercati internazionali;
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6. Gli obiettivi dell‘espansione internazionale
 Sfruttamento a livello internazionale di un vantaggio competitivo già
acquisito.
 Creazione di un vantaggio competitivo all‟estero.
 Ricerca di maggiore competitività (accesso privilegiato alle materie
prime, risparmi nel costo del lavoro,...).
L‘obiettivo fondamentale
 NUOVI RICAVI
 MINOR COSTI
= + PROFITTI (+ VALORE PER L„IMPRESA)
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7. Globalizzazione
 Interconnessione mondiale a livello politico ed economico, che risulta
dall‟eliminazione delle barriere alla comunicazione e al commercio
(Giddens, 1999).
 La globalizzazione non è limitata alle grandi imprese; al contrario, molte
imprese di piccole e medie dimensioni hanno nicchie globali (strumenti
di precisione, prodotti medicali).
 La globalizzazione non è limitata al manufacturing, ma include anche i
servizi e la distribuzione al dettaglio: logistica, banche, assicurazioni,
pubblicità, consulenza, produzione di film e TV, sport.
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8. Struttura didattica del corso di International Business
1 Cause ed obiettivi dell„espansione internazionale
2 Pianificazione strategica
3 Analisi strategica e scelta del paese mercato
4 Definizione degli obiettivi
5 Strategie competitive
6 Strutture organizzative
7 Strategie di entrata
8 Manager transnazionale
9 Studio di casi aziendali
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9. La pianificazione strategica
Analisi strategica e scelta Definizione degli obiettivi Scelta tra esportazione
del paese mercato indiretta, diretta,
concertata o industriale
integrata
Selezione della specifica Definizione del Realizzazione del
struttura distributiva programma commerciale programma
e marketing (+ industriale)
Controllo dei risultati e
correzioni
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10. Vincoli e fattori strategici: canali di entrata
Il compratore potenziale deve poter preferire il nostro prodotto.
L‟impresa deve saper scegliere il canale più adatto per portare il prodotto
dal mercato nazionale al mercato estero in funzione di:
• strategia competitiva adottata.
• struttura della distribuzione nel mercato estero.
• tipo di prodotto.
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11. Struttura didattica del corso di International Business
1 Cause ed obiettivi dell„espansione internazionale
2 Pianificazione strategica
3 Analisi strategica e scelta del paese mercato
4 Definizione degli obiettivi
5 Strategie competitive
6 Strutture organizzative
7 Strategie di entrata
8 Manager transnazionale
9 Studio di casi aziendali
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12. Scelta del paese mercato
I criteri di scelta dei mercati esteri da penetrare sono essenzialmente:
 Attrattività del mercato (alta / bassa)
 Posizione competitiva dell‟azienda (alta / bassa)
+
Attrattività del mercato
-
- +
Posizione competitiva
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13. Scelta dei mercati: ulteriore analisi
Orientamento strategico dell'impresa
 Attitudini verso il rischio
 Risorse disponibili
Caratteristiche dei mercati
 Domanda potenziale
 Grado di integrazione regionale
Struttura della concorrenza nel settore
Strategie dei concorrenti
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14. Fattori di complessità per le decisioni strategiche
Esterni non controllabili
Forze politiche - Forze culturali - Forze della concorrenza
Tecnologia - Struttura della distribuzione - Geografia
Interni controllabili
Prodotto
Prezzo
Distribuzione
Promozione
Interni non/relativamente controllabili
Stato dell‟economia - domanda - risorse
Lavoro (normative, sindacali)
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15. SWOT analysis per l’impresa
Vantaggi Debolezze
(strengths) (weakness)
Opportunità Minacce
(opportunities) (threats)
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16. Struttura didattica del corso di International Business
1 Cause ed obiettivi dell„espansione internazionale
2 Pianificazione strategica
3 Analisi strategica e scelta del paese mercato
4 Definizione degli obiettivi
5 Strategie competitive
6 Strutture organizzative
7 Strategie di entrata
8 Manager transnazionale
9 Studio di casi aziendali
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17. Definizione degli obiettivi
Definire gli obiettivi
economico-commerciali, quali fatturato, profitti, quote di mercato
tecnologici e di prodotto, quali sviluppo nuove tecnologie produttive e di
prodotto
che si possono raggiungere nel breve, medio e lungo termine in quel
determinato mercato in base alle strategie che verranno adottate
produzione business plan
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18. Struttura didattica del corso di International Business
1 Cause ed obiettivi dell„espansione internazionale
2 Pianificazione strategica
3 Analisi strategica e scelta del paese mercato
4 Definizione degli obiettivi
5 Strategie competitive
6 Strutture organizzative
7 Strategie di entrata
8 Manager transnazionale
9 Studio di casi aziendali
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19. Nuovi mercati: le strategie competitive
A seconda della propria posizione, forze e debolezze, e del grado di forza
relativa dei concorrenti, l'impresa può adottare varie strategie:
 anticipare i concorrenti: se un mercato ha un forte potenzialità di
sviluppo, entrare prima dei rivali essere un vantaggio;
 attaccare i rivali: se le posizioni alle quali si mira sono già occupate da
altre imprese. L'attacco può avere successo soltanto se l'impresa muove
da posizioni di relativa forza e mira là dove i rivali sono vulnerabili;
 build-up: quando l'impresa entra in mercati nei quali la concorrenza è
modesta o che sono troppo piccoli per attrarre i concorrenti più forti.
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20. le strategie competitive
L‟azienda adotta strategie basate su:
 differenzazione (caratteristiche qualitative)
 prezzo
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21. Struttura didattica del corso di International Business
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2 Pianificazione strategica
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8 Manager transnazionale
9 Studio di casi aziendali
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22. Scelta delle strategie: struttura dell’impresa
Strategia Strategia Strategia
Strategia globale
internazionale multinazionale transnazionale
Gestione Gestione Gestione Gestione
monocentrica decentralizzata integrata integrata
relativa plurinazionale flessibile e
autonomia localizzata
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23. Strategia internazionale
 L'impresa mantiene dal centro il controllo sulle principali attività svolte
nei mercati mondiali.
 Trasferisce oltre confine prodotti e capacità (di marketing, di produzione)
che non sono presenti nei mercati in cui intende entrare.
 Si affida principalmente alle esportazioni.
 L'adattamento alle esigenze della domanda locale è modesto.
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24. Strategia multinazionale
 L'impresa decentra le decisioni e le attività nei vari mercati in cui opera
e adatta i prodotti e i servizi ai mercati locali.
 Ciascun mercato può avere una propria distinta produzione, il proprio
marketing, la propria R&S.
 L'obiettivo prioritario è dare risposta alle specifiche esigenze della
domanda (forti differenze tra i vari mercati).
 La conseguenza è la rinuncia ai vantaggi della standardizzazione. La
struttura dei costi tende dunque a essere più alta rispetto alla strategia
internazionale.
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25. Strategia globale
 Presenza internazionale, approccio omogeneo.
 Le politiche industriali e commerciali seguono un solo disegno generale
e implicano modesti adattamenti ai mercati locali.
 L‟obiettivo è realizzare un assortimento il più standardizzato possibile
(economie di scala).
 La strategia globale è efficace quando le pressioni sui costi sono forti e
l'adattamento richiesto dai singoli mercati è minimo.
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26. Strategia transnazionale
Mira a realizzare sia l'efficienza globale attraverso l'integrazione - quindi i
vantaggi di costo - sia la differenziazione, adattando prodotti e servizi alla
domanda locale.
I vantaggi nascono da competenze distintive che non sono patrimonio
della sola parent company, ma delle varie consociate.
Nascono in particolare dalla conoscenza che queste hanno dei problemi
locali e dalla loro capacità di risolverli.
La strategia è richiesta quando sono forti sia le pressioni per costi bassi
sia quelle per rispondere alle esigenze locali.
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27. Struttura didattica del corso di International Business
1 Cause ed obiettivi dell„espansione internazionale
2 Pianificazione strategica
3 Analisi strategica e scelta del paese mercato
4 Definizione degli obiettivi
5 Strategie competitive
6 Strutture organizzative
7 Strategie di entrata
8 Manager transnazionale
9 Studio di casi aziendali
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28. Nuovi mercati: le strategie di entrata
Integrata
Indiretta Diretta Concordata
industriale
• Buyer • Agenti • Franchising Diretta o
internazionali • Distributori concordata
•Licensing
• Rete di vendita +
• Società di import • Joint venture
e/o export • Contatto diretto • Assemblaggio
• Partecipazione al • Contract
• trading company
capitale di controllo manufacturing
• consorzi-export
• Produzione
locale
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29. Alternative di esportazione: forma indiretta
L‟impresa non costituisce una organizzazione propria per vendere
all‟estero.
Si limita a cedere i suoi prodotti ad altre imprese, che li esportano e
distribuiscono sui mercati stranieri ad un costo marginale di solito
inferiore a quello che l‟impresa produttrice si troverebbe a sostenere e
senza dover effettuare investimenti in loco:
• Buyer internazionali
• Società di importazione o esportazione
• Trading company
• Consorzi-export
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30. Canale indiretto: buyer internazionali
Sono operatori commerciali che agiscono in rappresentanza di grandi
compratori esteri (es. catene del dettaglio moderno, imprese di
vendita per corrispondenza, gruppi di acquisto,…)
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31. Canale indiretto: società import-export
Possono assumere diverse configurazioni:
• società che agiscono quali intermediari tra cliente estero e
produttore locale, predisponendo tutte le misure (servizi di
informazione, di magazzinaggio, di assicurazione,…) atte a facilitare il
movimento della merce.
• società più evolute che basano l‟attività sulla compravendita e
possono avviare vere e proprie attività promozionali, vendere con il
proprio marchio e gestire l‟assistenza post-vendita per la clientela
straniera.
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32. Canale indiretto: società di esportazione
Sono intermediari specializzati in particolari prodotti e/o aree geografiche (un
paese o un gruppo omogeneo di paesi).
Forniscono un servizio elementare che comprende la ricerca della
controparte e
l‟adempimento di tutte le formalità di esportazione e delle operazioni di
spedizione.
Canale indiretto: importatori
Sono operatori esteri specializzati nell‟importazione e nella distribuzione di
certi prodotti in alcuni mercati.
I settori in cui essi operano sono soprattutto quelli dei beni strumentali e dei
beni di consumo, business che di solito richiedono un‟elevata capacità
distributiva.
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33. Canale indiretto: trading company
Sono imprese rappresentate da strutture imprenditoriali, indipendenti o
collegate a gruppi industriali, che operano in diversi paesi nei quali
acquistano e vendono per conto proprio prodotti appartenenti a una o più
categorie merceologiche.
Sogo Shosha: Mitsubishi Corporation, Mitsui & Co., ITOCHU, Sumitomo
Corporation, Marubeni, Toyota Tsusho, Sojitz.
Le trading company giapponesi offrono all‟impresa esportatrice diversi
vantaggi:
• conoscenza dei mercati internazionali.
• possibilità di fornire assistenza post-vendita
all‟acquirente.
• opportunità di organizzare o partecipare a
operazioni di countertrade.
• servizi vari tra cui consulenza commerciale.
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34. Canale indiretto: consorzi-export
La legge n. 83 del 1989 considera “consorzi per il commercio estero” tutti i
consorzi (privati o misti) che abbiano come scopi sociali esclusivi,
anche disgiuntamente, l‟esportazione dei prodotti delle imprese associate
e l‟attività promozionale necessaria per realizzarla.
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35. Canale indiretto: analisi costi benefici
Con l‟esportazione indiretta l‟impresa si avvale di intermediari
specializzati nel commercio internazionale.
È l‟intermediario, in sostanza, che definisce le politiche di marketing del
prodotto esportato e gestisce, secondo i propri obiettivi aziendali, il
portafoglio clienti.
+) Bassi costi.
+) Rischi modesti.
+) Buona conoscenza del mercato da parte dell‟intermediario e minore
diffidenza dei compratori verso i prodotti stranieri.
-) Limitato controllo del mercato di sbocco (evoluzione della domanda,
cura dei servizi di vendita, prezzo praticato dai distributori,...).
-) Bassa fedeltà del distributore.
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36. Fonti di dati per trovare distributori internazionali
• ICE
• Camera di commercio
• Confindustria
• Fonti commerciali
-periodici e stampa specializzata
-directories
-associazioni di categoria
-banche
-agenzie pubblicitarie
• Società che gestiscono reti di vendita
• Clienti esteri
• Direct-mail con contatti diretti o indiretti
• Fiere ed eventi
• Website
• Società di consulenza internazionale
• Consulenti indipendenti
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37. Alternative di esportazione: canale diretto
Nell‟esportazione diretta l‟impresa contatta i clienti esteri, assumendosi la
responsabilità di gestione del mercato ed esercitando un ruolo attivo nel
mercato estero scelto.
L‟impresa produttrice vende direttamente a un operatore estero senza
coinvolgere intermediari, attraverso:
• propria forza vendita.
• agenti.
• distributore.
• contatto diretto impresa-compratore finale.
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38. Alternative di esportazione: forma diretta
L‟impresa cerca di avvicinarsi al potenziale cliente, istituendo un contatto
diretto con la realtà locale e svolgendo importanti funzioni:
• spedizione del prodotto: trasporto alla frontiera e formalità doganali.
• distribuzione locale: ricerca dei distributori, selezione del distributore e
negoziazione del contratto.
• pagamento: controllo dell‟affidabilità della clientela, ricevimento del
pagamento, copertura contro il rischio di cambio e rimpatrio dei ricavi.
• servizi post vendita: assistenza, componenti, addestramento del
personale locale e istituzione di una consociata di vendita.
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39. Alternative di esportazione: forma diretta
Le decisioni da assumere per meglio definire le caratteristiche e le
specificità del canale esportativo riguardano:
• segmenti di clientela da servire.
• copertura del mercato desiderata.
• intensità che dovrà caratterizzare la copertura del mercato.
• supporti assistenziali e commerciali richiesti agli intermediari.
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40. Canale diretto: analisi costi benefici
+) Politica di lungo termine.
+) Maggiore efficienza di vendita.
+) Raccolta diretta di informazioni sul mercato.
+) Controllo completo del marketing mix.
-) Elevato fabbisogno finanziario.
-) Rigidità della struttura dei costi di produzione e distribuzione.
-) Ostilità locali (intermediari, opinione pubblica e governo).
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41. Alternative di esportazione: canale concertato - partnership
L‟impresa si accorda per una gestione congiunta della vendita dei suoi
prodotti con partner che realizzano l‟importazione e la distribuzione sul
mercato estero (piggyback):
• franchising.
• licensing.
• joint venture.
• partecipazione al capitale di controllo
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42. Alternative di esportazione: canale concertato - partnership
 Rapporto di affiliazione commerciale con cui un'impresa (franchisor)
riconosce a un'altra impresa (franchisee) o a più imprese una
configurazione di prodotto o di servizio, la business idea, inclusa la
Franchising marca e un sistema.
 Il franchisor ha il vantaggio di espandere rapidamente le proprie
vendite senza l'impiego di forti capitali con l'aiuto di imprenditori locali.
 L'impresa cede a un produttore locale le conoscenze necessarie per
produrre ed evita così di investire in impianti e reti di distribuzione.
 Può verificare se il prodotto ha una buona domanda senza correre
Licensing rischi, può abbassare i costi di produzione (se i costi locali sono più
bassi).
 Lo svantaggio principale consiste nel trasferire conoscenze ai partner.
Page  42

43. Alternative di esportazione: canale concertato - partnership
 alleanza strategica in cui due o più imprese creano, e controllano
Joint venture congiuntamente, una nuova organizzazione indipendente.
Partecipazione
 Quote di minoranza o maggioranza del capitale
al capitale
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44. Canale concertato: analisi costi benefici
+) Avvicinamento al consumatore finale.
+) Maggiore conoscenza del mercato.
+) Supporto finanziario e organizzativo di altre imprese.
-) Inevitabili difficoltà nel gestire la stretta collaborazione con i partner.
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45. Nissan in Italia: 2 strategie distributive
Nissan  Distribuzione del prodotto Nissan attraverso la filiale italiana
Infiniti Europe ha affidato la distribuzione del marchio in Europa ai
principali gruppi di concessionarie automobilistiche che condividono con
Page  45 Infiniti la visione di una fornitura di servizi a elevato valore e centrati sul
cliente.
Infiniti In Italia, Infiniti Europe ha scelto il Gruppo Fassina, la quale gestisce
direttamente i Centri Infiniti (Milano, Roma, Padova, Bologna e
successivamente Bologna, Firenze, Torino)
www.infiniti.it

46. Produzione all'estero (integrata industriale)
 componenti e materie prime giungono in maggior parte dall'estero
 vantaggio di ridurre i costi di trasporto, di non pagare eventuali dazi
sulla importazione di prodotti finiti
Assemblaggio
 rispondere alle politiche di molti Stati (che possono concedere
sovvenzioni) che vogliono favorire l'occupazione locale.
 qualità del prodotto rapidamente allineata agli standard
 stesse dell‟assemblaggio
 elevato adattamento dei prodotti alle esigenze del mercato locale.
Produzione
 minori economie di scala eventualmente compensate da bassi costi
locale delle forniture locali
Page  46

47. Produzione all'estero (integrata industriale)
 si affida la produzione a un'impresa locale.
Contract  vantaggi di evitare dazi
manufacturing  si evitano investimenti richiesti dagli impianti di produzione.
 compromesso con gli standard produttivi del partner
Page  47

48. Volkswagen sceglie Bratislava
A metà degli anni novanta il gruppo tedesco ha trasferito tutta la produzione della
Golf-Syncro a quattro ruote motrici da Wolfsburg a Bratislava.
L'obiettivo era di abbassare i costi di produzione (rispetto a quelli tedeschi), trarre
vantaggio dalla ristrutturazione dell„industria militare slovacca assumendo 300
tecnici specializzati nella produzione di armi e trarre vantaggio anche dalla
vicinanza con i confini di Austria e Ungheria.
La scelta di Bratislava era stata dettata anche dal tatto che si trattava di una
produzione di nicchia che poteva essere realizzata a costi più bassi in un impianto
flessibile, labour intensive rispetto agli impianti di assemblaggio capital intensive
in Germania.
Oltre la metà della forza lavoro aveva una qualifica professionale alta, mentre i
salari erano un decimo di quelli tedeschi.
Page  48

49. La strategia di Unilever
Questa multinazionale, per scelta strategica, ha dato priorità ai mercati
locali ai quali ha adattato i prodotti.
Contemporaneamente ha costruito global brand e ha esteso la sua
presenza nei mercati mondiali acquistando imprese e marche locali.
Nei cosmetici e nei prodotti alimentari usa le stesse formule in tutto il
mondo, ma la produzione è locale, il che facilità l'adattamento del
packaging e dei formati.
Algida/Wall‟s/Heartbrand
Calvè/Hellmann's
Page  49

50. Regole per il successo delle alleanze/partnership
 Chiarezza negli obiettivi e nei processi
 Essere entrambi forti
 Creare insieme valore
 Costruire gradualmente le relazioni
 Struttura flessibile dell‟accordo in base alle condizioni (non solo 50/50)
Page  50

51. Canali di entrata: fattori di scelta
• obiettivi. Impresa: Mercato di destinazione:
• natura del prodotto.
• caratteristiche dei compratori.
• segmentazione del mercato.
• comportamento di acquisto.
• costi.
• struttura della concorrenza.
• fatturato.
• struttura ed efficienza del sistema
• investimenti.
distributivo locale.
• rischi.
• legislazione locale.
• copertura geografica.
• stadio di sviluppo del mercato.
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52. Esempi di distribuzione internazionale: Starbucks
Page  52

53. Struttura didattica del corso di International Business
1 Cause ed obiettivi dell„espansione internazionale
2 Pianificazione strategica
3 Analisi strategica e scelta del paese mercato
4 Definizione degli obiettivi
5 Strategie competitive
6 Strutture organizzative
7 Strategie di entrata
8 Manager transnazionale
9 Studio di casi aziendali
Page  53

54. Il manager transazionale: la comprensione delle specificità locali
Implementare correttamente strategie e piani necessita la comprensione
dei fattori:
 culturali
 sociali
 etici
 religiosi
 politici
 legali
che influenzano il comportamento dei soggetti esterni (clienti, fornitori,
partner) ed interni (dipendenti, collaboratori) all‟attività economica svolta
nei mercati esteri.
Page  54

55. Il manager transazionale
E‟ capace di fondere, o sincronizzare, la cultura e le pratiche aziendali
dell‟impresa entrante con le organizzazioni locali.
Analizza, comprende e si orienta alla domanda del cliente.
Un esempio di comportamento di un (piccolo) imprenditore in Giappone,
tratto dal film “Tampopo”.
Page  55

56. Strategia: fattori di successo
1) Qualità del management.
3) Creatività e innovazione.
4) Tecnologia.
5) Controllo dei costi.
6) Risorse finanziarie.
7) Qualità del prodotto.
8) Ampia gamma di prodotti e/o adattamento del prodotto.
9) Competitività del prezzo.
10) Promozione e comunicazione.
11) Reputazione e immagine dell‟impresa.
12) Solidità ed efficienza della rete distributiva.
13) Rispetto dei tempi di consegna.
14) Assistenza alla clientela.
15) Flessibilità nel soddisfare richieste specifiche nei singoli mercati.
17) Relazioni forti con i clienti.
CAPIRE IL MERCATO ED ORIENTARSI AD ESSO
Page  56

57. Struttura didattica del corso di International Business
1 Cause ed obiettivi dell„espansione internazionale
2 Pianificazione strategica
3 Analisi strategica e scelta del paese mercato
4 Definizione degli obiettivi
5 Strategie competitive
6 Strutture organizzative
7 Strategie di entrata
8 Manager transnazionale
9 Studio di casi aziendali
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58. Sammontana
 Fondata a Empoli (FI) negli anni 40 dalla famiglia Bagnoli.
 Terza realtà del mercato italiano del gelato industriale, la più grande
azienda di gelato a capitale totalmente italiano, dopo Algida-Unilever e
Motta-Nestlè.
 Fatturato 2008: Euro 250 mln
 Negli anni 90 viene loro suggerito di espandersi nei mercati
internazionali.
Definire una strategia ed un piano operativo.
Confronto con il caso reale.
Page  58

59. Sammontana
Nel 1992 Sammontana concede la licenza a Kanebo per produrre I propri
gelati in Giappone per il mercato locale.
Kanebo, Ltd. is a Japanese conglomeration of businesses (Sales: $4.4 billion).
The company produces and distributes premium cosmetics, toiletries, textiles, men's and
women's fashion merchandise, and food products. The company distributes prescription and
over-the-counter drugs and Chinese medicines. Cosmetics comprise more than one-third of
the company's revenue base, with broad distribution throughout Asia and Europe and
exclusive sales outlets in the United States.
Kanebo Haris, Inc., formed in 1964, produces frozen desserts, instant beans, soups, rice
cakes, canned coffee, non-fry noodles and chewing gum, Play Gum.
Kanebo food is rebranded as Kracie (www.kracie.co.jp)
Nel 1995 la licenza non viene rinnovata.
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60. Bibliografia
International Management, R. Mead, T. G. Andrews (2009)
International marketing, M. R. Czinkota (2007)
Il marketing internazionale, G. Pellicelli (2007)
Strategie d‟Impresa, G. Pellicelli (2005)
Marketing Management, Kotler, Keller (2009)
Mercati internazionali e marketing, E. Valdani, G. Bertoli (2006)
Corso di Marketing Internazionale, M. Cavallone, F. Cassia, C. Zappella
(2008-09)
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