A pecha-kucha 20x20 slideshare about the opportunity and the whys to change an Emergency Department (with overcrowding matters) layout to fit with a cell production system.

1. 1

2. Nella
vita
di
tu,
i
giorni
ci
confron3amo
con
fenomeni
variabili
Questo
rende
piacevole
lo
svolgimento
delle
nostre
giornate,
l'avvicendarsi
delle
stagioni
e
così
via
La
natura
è
sorprendentemente
varia,
tanto
da
sorprenderci
ogni
giorno
e
ad
ogni
passo
con
forme,
colori,
suoni
che
poco
prima
non
sospe?avamo.
Il
Grande
Archite?o
o
l’Evoluzione
hanno
a
disposizione
tempi
e
spazi
incomprensibili
alla
nostra
mente
2

3. il
nostro
lavoro
è
organizzare
servizi
e
vorremmo
che
tu?o
procedesse
secondo
un
moto
uniforme,
per
poter
applicare
modelli
semplici,
con
poche
regole.
Purtroppo
non
ci
capita
spesso
di
poter
riproge?are
ex
novo
i
nostri
servizi,
ma
aggiungiamo
complessità
alla
complessità.
Così
facendo
creiamo
delle
archite?ure
difficili
da
comprendere
e
da
rendere
efficien3
3

4. Esistono
variazioni
naturali.
Queste
possono
essere
cicliche
e
prevedibili,
(picchi
epidemici
di
patologie
respiratorie
d'inverno,
nascite
dei
bambini
quando
"fa
la
luna")
Possono
essere
inaspe?ate,
come
avviene
spesso
nelle
maxiemergenze.
Abbiamo
l’obbligo
di
programmarci
per
quello
che
può
essere
previsto,
in
base
allo
studio
dei
da3
storici
in
nostro
possesso
4

5. Le
variazioni
ar3ficiali
sono
molto
frequen3
e
sono
sempre
indo?e
dall'organizzazione
(è
autolesionista,
l'organizzazione
perfe?a
richiederebbe
il
moto
uniforme)
Alcuni
fenomeni
sono
no3:
concentrazione
delle
a,vità
al
ma,no,
caduta
dell'opera3vità
nel
week
end;
flessione
delle
a,vità
d'estate
….
Non
si
capisce
più
quali
sono
le
cause
e
quali
gli
effe,
5

6. Ci
sono
effe,
non
immediatamente
avver3bili,
per
esempio
ricoverarsi
in
un
certo
giorno
della
se,mana
determina
una
differente
lunghezza
della
degenza
Conviene
avere
una
occlusione
intes3nale
o
fra?urarsi
la
domenica,
per
stare
un
giorno
di
meno
in
ospedale.
Mentre
per
una
polmonite
o
un
ictus
dovremmo
scegliere
il
giovedì.
Nascere
va
sempre
bene.
Un
po’
meglio
la
domenica.
6

7. La
variabilità
nei
servizi
determina
sovraccarico
alternato
a
spreco:
il
sovraccarico
si
traduce
in
code,
affollamento,
ritardi,
che
sono
mo3vo
di
insoddisfazione
Dal
lato
dei
professionis3
i
danni
del
sovraccarico
sono
altre?anto
eviden3:
superlavoro,
difficoltà
a
mantenere
la
concentrazione,
insoddisfazione
e
stress
7

8. Il
paziente
potrebbe
non
avver3re
come
un
problema
il
sovradimensionamento
dei
servizi
(non
è
interessato
all'efficienza
complessiva,
ma
alla
qualità
del
servizio
che
riceve
dire?amente)
a
meno
che
non
ragioni
in
termini
di
sostenibilità:
sono
infa,
molto
frequen3
le
manifestazioni
di
disappunto
per
i
servizi
pubblici
male
organizza3
8

9. variabilità,
spreco
e
sovraccarico
sono
aspe,
dello
stesso
problema:
il
sovraccarico
induce
variazione
e
questa
determina
sprechi
e
nuovo
sovraccarico.
Oggi
ci
concentriamo
sulla
variabilità:
abbiamo
visto
che
questa
può
essere
indipendente
dall’organizzazione
(dobbiamo
a?rezzarci
al
meglio)
oppure
essere
indo?a
dall’organizzazione
stessa
(questa
va
annullata)
9

10. Dobbiamo
rispondere
alle
variazioni
naturali
cicliche
e
avere
piani
per
le
variazioni
impreviste.
Quando
siamo
noi
a
causare
le
variazioni
sembrerebbe
semplice
rimuoverle
e
instaurare
un
flusso
con3nuo
MA
…
Siamo
fa,
così,
la
tendenza
a
lavorare
per
lo,
è
innata,
sembra
almeno
da
quando
l'Homo
sapiens
ha
inventato
l'agricoltura,
nel
neoli3co,
10.000
anni
fa.
Abbiamo
imparato
a
conservare
e
a
ragionare
sempre
come
una
catena
di
montaggio
10

11. Invece
siamo
soddisfa,
quando
Possiamo
concentrarci
su
una
cosa
per
volta
Possiamo
avere
dei
feedback
di
quello
che
facciamo
Comprendiamo
cosa
s3amo
facendo
Facciamo
cose
interessan3
e
sfidan3
Impossibile
fare
ciò
senza
una
con3nua
applicazione
ai
processi
che
ges3amo
11

12. Sappiamo
che
ogni
sistema
è
proge?ato
per
o?enere
esa?amente
i
risulta3
che
o,ene,
quindi,
se
vogliamo
o?enere
risulta3
differen3
dobbiamo
riproge?are
il
sistema,
evitando
di
stressarlo
ulteriormente
per
pigrizia
o
per
scarsa
inven3va
Se
proprio
non
possiamo
dedicarci
a
un
paziente
per
volta,
fino
a
quando
il
suo
problema
è
tra?ato,
possiamo
almeno
limitare
il
nostro
lavoro
a
lo,
di
piccole
dimensioni
E
siamo
così
arriva3
alla
"cellula"
12

13. Ci
sen3amo
a
nostro
agio
con
il
conce?o
di
cellula,
forse
perché
tu,
lo
siamo
sta3,
quando
eravamo
uno
zigote.
La
cellula
con3ene
tu?o
ciò
che
serve
al
suo
funzionamento:
Ha
il
sokware,
scri?o
negli
acidi
nucleici
Ha
l'energia
dai
mitocondri,
Ha
gli
a?rezzi,
negli
organuli
e
sulle
membrane
Ha
i
nutrien3
Comunica
con
l'esterno
Ha
tanta
acqua.
13

14. La
nostra
cellula
organizza3va
ha
un
nome
giapponese
"Chaku
-­‐
Chaku"
è
possibile
organizzare
con
le
cellule
mol3
repar3
dell’ospedale.
La
cellula
con3ene
tu?o
quello
che
serve
per
il
proprio
funzionamento
(carrelli,
computer,
farmaci,
apparecchi,
arredi)
ed
è
dimensionata
per
consen3re
agli
operatori
di
dedicarsi
ai
pazien3
per
tu?o
il
turno
o
per
tu?o
il
periodo
di
permanenza
del
paziente
nella
cellula
stessa.
14

15. Nella
cellula
del
Pronto
Soccorso
non
c'è
nulla
di
casuale,
tu?o
è
so?o
controllo,
tu?o
è
"a
vista"
Invece
che
disperdersi
in
compi3
che
si
svolgono
sull’intera
stru?ura
(basa3
cioè
su
grandi
lo,
e
economie
di
scala),
l’azione
si
concentra
con
con3nuità
sul
piccolo
gruppo
di
pazien3,
arrivando
a
perfezionare
il
conce?o
di
“flusso
con3nuo”.
Il
funzionamento
di
questo
necessita
la
creazione
di
un
sistema
just
in
3me
15

16. Ogni
paziente
viene
esaminato,
stabilizzato
e
inviato
alla
fase
successiva
appena
il
problema
si
presenta:
il
ritmo
è
guidato
dalla
frequenza
con
cui
i
pazien3
arrivano.
Le
a,vità
a
monte
sono
eseguite
pochi
minu3
prima
di
quelle
successive,
rendendo
possibile
il
flusso
unitario.
Anche
le
ambulanze
lavorano
a
flusso
con3nuo,
sarà
compito
dell’ospedale
riempirle
con
i
pazien3
gius3
al
momento
giusto
16

17. La
cellula
per
funzionare
deve
essere
immersa
in
un
ambiente
favorevole.
Nel
nostro
caso
i
repar3
di
degenza
si
ada?ano
ai
ritmi
di
lavoro
della
cellula
stessa.
Ques3,
come
abbiamo
visto,
sono
determina3
dall’afflusso
dei
pazien3
Se
i
repar3
seguono
il
ritmo
(takt
3me)
possono
esercitare
un’a?razione
sui
pazien3
appena
ques3
hanno
completato
il
ciclo
di
cure
nel
pronto
soccorso
17

18. La
cellula
del
Pronto
Soccorso
riceverà
un
nuovo
paziente
ogni
30
minu3
nel
periodo
di
maggior
affollamento,
ciascun
paziente
deve
poter
lasciare
la
cellula
ogni
30
minu3.
È
necessario
che
il
le,
in
reparto
siano
pron3
e
che
i
pazien3
che
rimandiamo
a
casa
siano
porta3
via
con
la
stessa
frequenza
con
la
quale
arrivano.
Mantenere
il
ritmo
è
importante,
altrimen3
il
flusso
si
interrompe:
si
formano
delle
code
che
inducono
variabilità,
sovraccarico
e
spreco.
18

19. Il
meccanismo
descri?o
presuppone
la
perfe?a
adesione
di
tu,
i
servizi
che
sono
3ra3
in
causa,
ma
la
posta
in
gioco
è
ambiziosa:
corrisponde
a
poter
me?ere
la
nostra
scienza
e
le
nostre
tecnologie
a
disposizione
del
paziente
nel
momento
esa?o
in
cui
il
suo
bisogno
di
cure
si
presenta.
Le
difficoltà
sono
reali,
e
la
più
grande
è
cos3tuita
dalla
volontà
e
dalle
abitudini
consolidate
19

20. Siamo
addestra3
dagli
anni
e
dalla
scuola
ad
un
ragionamento
stru?urato
come
dei
silos.
Ognuno
di
noi
è
preoccupato
di
presidiare
la
qualità
del
servizio
all’interno
del
proprio
reparto.
I
nostri
pazien3
invece
percorrono
un
cammino
a?raverso
le
nostre
stru?ure
e
ci
riferiscono
di
problemi
di
comunicazione
e
di
tempes3vità
che
si
realizzano
nelle
interfacce
tra
i
diversi
repar3
20

21. A
noi
non
viene
chiesto
di
definire
confini
di
competenze,
ma
di
risolvere
completamente
i
problemi
che
ci
vengono
so?opos3
ogni
giorno.
Per
far
questo
abbiamo
certamente
a
disposizione
stru?ure,
uomini
e
tecnologie,
ma
dobbiamo
usare
largamente,
al
tempo
stesso,
scienza
e
compassione.
È
una
sfida
complicata,
ma
abbiamo
il
dovere
di
provarci.
21