Change Management Vorlesungsskriptum Faltin Leopold 2010

CM - Übersicht 20100104
© Dr. Leopold FALTIN 1
Ergänzungen & Notizen
Industriewirtschaft / Industrial Management
UNIVERSITY OFF APPLIED SCIENCES
© Dr. Leopold FALTIN
20100104
Organisation 2 - Change Management
Übersicht - Folie 1
Inhalt der LV Change Management
Change Management
ILV Organisation 2
FH-Studiengang Industriewirtschaft
BB 6. Semester
Leopold FALTIN

20100104
Inhalt der LV Change Management
Ziele, Grundbegriffe, Werte
1. Anlässe für CM
2. OE-/CM-Schulen
3. Diagnose
4. CM-Prozesse strukturieren
5. Change-Tools
6. CM operativ abwickeln
7. Wirkungen von und auf CM
Literatur
Reader
CM...Change Management
OE...Organisationsentwicklung

20100104
Ziele dieser Lehrveranstaltung
die gesamtheitliche Sicht des Unternehmensprozesses schärfen
Organisationsprojekte verstehen und Strategien für den
Umgang mit diesen erlernen
erkennbar an...
ich habe einen fundierten Überblick
wozu eigentlich CM
was ist und woraus besteht CM
wie funktioniert und wie mache ich CM
worauf kommt es bei CM an
ich weiß, was ich dabei tun kann
als FK mit einigen Jahren Berufserfahrung
mit anderen Hauptverantwortungen als nur CM
was kann ich selbst machen, was mit externer Hilfe
wie kann ich Change-Situationen persönlich nützen

20100104
Struktur ist nicht alles...
CM betrifft weit mehr als nur Veränderungen in Organigrammen
und Arbeitsplänen
einfache Veränderungen können komplexe Folgen haben
es geht auch darum, die Wahrnehmungsfähigkeit für CM-
Anliegen zu schärfen
mögliche Wirkungen bezüglich Personal, Leistung, Struktur,
Prozessen, Kultur und Systemen sind zu bedenken
Übung 0.1

20100104
der Begriff Change Management
hier zugrunde gelegter Sprachgebrauch:
Veränderungsmanagement & Change Management (CM)
werden synonym verwendet
CM fasst alle Aufgaben, Maßnahmen, Methoden und
Tätigkeiten zusammen, die umfassende,
bereichsübergreifende und inhaltlich weit reichende
Veränderungen in oder zwischen Organisationen bewirken
oder bewirken sollen
i.a. geht es dabei um die Umsetzung von neuen Strategien,
Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen in
oder zwischen Organisationen

20100104
Begriffsentwicklung (1)
Ursprung: Organisationsentwicklung (OE)
mittel- bis längerfristig angelegt - „echte Veränderung braucht Zeit“
ganzheitliches Org-Verständnis („harte“ & „weiche“ Faktoren)
Umsetzung hat Vorrang
Entwicklung als Veränderungsprinzip
situative Teilnahme aller Betroffenen
systemisch-prozessorientiert, konstruktiver Umgang mit Konflikten
und Widerständen - „sanft und neutral“
klassische OE ist heute aus Zeitgründen als Ausnahme zu
betrachten
die Gegenwart: Change Management
Vision: Business-/Unternehmens-Transformation
[Berger 2008, Doppler 2008]

20100104
umfasst alles, was an Veränderungen in Organisationen
absichtsvoll passiert (s. Begriffsbeschreibung) - also auch OE
kurz- bis mittelfristig angelegt
methoden-unabhängiger Überbegriff
charakteristisch: Zeitdruck
Negativbild: entstanden durch die Annahme „alles ist machbar“ und
durch technokratisch dominierte Vorgangsweise (z.B. nach rein
betriebswirtschaftlichen Motiven)
Anlässe s. Kap. 1
[Berger 2008, Doppler 2008]

20100104
umfasst über CM hinaus die fundamentale und ganzheitliche
Neuausrichtung einer Organisation bis hin zu ganzen Konzernen
oder Industriezweigen
betrifft daher auch Bereiche wie Marktpositionierung,
Geschäftsfelder, UN-Kultur, volkswirtschaftliche Einbettung
bisher nur langfristig realisiert
keine allgemein anwendbaren Methoden, keine Modelle
bisher nur exemplarische Erfolge einzelner Unternehmer-
Persönlichkeiten (Jack Welch, Akio Morita, Nicolas Hayek, Lee
Iacocca)
[Doppler 2008]
E
UN...Unternehmen
Jack WELCH (*1935), General Electric
- „fix, close or sell“
- „20-70-10“: 20% der MA belohnen, 70% fordern & fördern, 10% feuern
- „Neutronen-Jack“ - tötet Menschen und lässt nur Gebäude stehen
Akio MORITA (1921-1999), Gründer von Sony
- 1. Transistorradio
- Walkman
- Betamax-Video-Aufzeichnungssystem (Konkurrenzsystem zu VHS)
Nicolas HAYEK (*1928), Swatch, Ideenlieferant v. Smart
- Renaissance der CH-Uhrenindustrie
- elektronische Qualitätsuhr
- Smart - „1Auto, 2 Personen, 1 Kiste Bier“
Lee IACOCCA (*1924), Ford & Chrysler
- Ford: Mustang
- überflügelt mit Chrysler Ford

20100104
Werte steuern CM
ArbeitnehmerInnen haben Verantwortung für das eigene Leben
und die Gestaltung der eigenen Zukunft.
Die Unternehmens-Organisation folgt dem Primat von
Kundennutzen und Wertschöpfung. [Doppler 2008]
Der Ausgleich zwischen diesen Polen erfordert Rücksichtnahme
auf übergeordnete gesellschaftliche Werte und Ziele.
Konsequenzen:
CSR darf sich nicht auf Alibiaktionen beschränken
Flexibilität heißt auch Anpassung an gesellschaftlichen
Wertewandel

Kapitel 1 - Anlässe für CM 20100104
20100104
Kapitel 1 - Folie 1
Kapitel 1 - CM-Anlässe
Change Management
ILV Organisation 2
BB 6. Semester
Leopold FALTIN

20100104
Kapitel 1 - Folie 2
Übersicht - CM-Anlässe
Organisation ist ‘work in progress‘
Fragestellungen
CM-Anlässe - heute, künftig, Trends
CM-Vorbereitungen
Voraussetzungen für CM-Erfolg

20100104
Kapitel 1 - Folie 3
Organisation ist ‘work in progress‘
wann ist CM notwendig / üblich / nützlich
zur Erinnerung (ORG 1, Teil 2):
„...es muss entschieden werden, welche Ziele angestrebt werden...“
=> Effektivität
„...durch organisatorische Regeln soll die Effizienz gesteigert
werden...“
das muss im Rahmen einer rasch veränderlichen Umwelt erfüllt
sein und bleiben

20100104
Kapitel 1 - Folie 4
notwendige Fragestellungen (1)
ist die Aufmerksamkeit unseres Managements auf die Wurzeln
der Wettbewerbsfähigkeit in unseren Märkten gerichtet?
trägt die Administration zur Wertschöpfung bei?
spiegelt die Org die Stärken, Schwächen und Motive der
MAinnen wieder?
schützt die Org jene Einheiten, die eine spezifische Kultur
brauchen?
sorgt die Org für Koordination an problematischen
Schnittstellen?
E

20100104
Kapitel 1 - Folie 5
notwendige Fragestellungen (2)
hat die Org die richtigen Org-Einheiten und notwendigen
Führungsebenen?
unterstützt die Org wirksame Kontrollen dort, wo sie notwendig
sind?
ermöglicht die Org die adaptive Entwicklung neuer Strategien?
sichert die Org die Flexibilität des UN, sich an die Umwelt rasch
anpassen zu können?
ist die Org ein arbeitsfähiges Bindeglied zwischen den
komplexen Märkten, den wirtschaftl. Netzwerken und den
Stakeholdern des UN
[Stanford 2007]
E
Übung 1.1
Beipiel Autoindustrie:
FORD und GM sind damit groß geworden, dass sie alles selbst erzeugt
haben. FORD hat lange Zeit hindurch sogar selbst Stahlwerke betrieben.
GM haben ihren Kunden lange Zeit selbst den Kauf finanziert.
Diese Vorgangsweise war wichtig und richtig in einer Zeit, in der für diese
Aufgaben noch keine ausreichend entwickelten Strukturen außerhalb
dieser UN vorhanden waren.
Im Gegensatz dazu gibt es heute Autohersteller (u.a. Chery Automobile in
China; BMW; Mercedes), die bereits mehrere Modelle nahezu vollständig
auf Basis eines virtuellen UN-Modells erzeugen: Verkauf und Marketing,
Karosserie-Design, Antriebselemente (Motor, Getriebe, Kraftübertragung),
sowie alle kleineren Aggregate werden über Outsourcing realisiert.

20100104
Kapitel 1 - Folie 6
CM-Anlässe
Reorganisation / Restrukturierung
Wachstum / Up-, Down-, Right-Sizing
Personalauf- / -abbau
Turnaround / Sanierung / Produktivitätssteigerung
Portfolio-Management / Änderung der Eigentumsverhältnisse
Fusionen / Übernahmen / Post-Merger-Integration
Prozessoptimierung / Reengineering
Einführung neuer / Ablösung alter IT- & SW-Systeme
Qualitätssicherung / TQM, KVP, Kaizen, 6-Sigma
Qualitätssteigerung der MAinnen
neue Strategie, Vision, Leitbild und Führungsgrundsätze
Kulturveränderung - z.B. Kundenorientierung, CRM, CSR
[Lexikon CM]
.
IT...Informationstechnologie
SW ... Software
TQM ... Total Quality Management
KVP ... Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
CRM ... Customer Retention Management
CSR ... Corporate Social Responsibility

20100104
Kapitel 1 - Folie 7
künftige CM-Anlässe
Frage 2007:
Welche werden in
den Jahren 2008-
2010 die
häufigsten
Ursachen für
Veränderungen in
Ihrem UN sein?
[Claßen 2007]

20100104
Kapitel 1 - Folie 8
„Megatrends“ bis 2018
Frage 2007: Welche
„Megatrends“ werden im
kommenden Jahrzehnt die
Ursache für fundamentale
Transformationsprozesse in
Ihrem UN sein?
[Claßen 2007]
SOA...Service Oriented Architecture
Mit „Ende der Eindeutigkeit“ ist der Umgang mit Widersprüchen gemeint:
- Produktion vs. Umwelt
- Outsourcing / Offshoring vs. Arbeitsplatzsicherung
- Elite- vs. Breitenausbildung
- Diversity (Umgang mit Unterschieden bei Personal und Kunden)
- Work-Life-Balance
- presönliche vs. regionale vs. nationale vs. globale Interessen

20100104
Kapitel 1 - Folie 9
CM-Vorbereitungen
wiederholte (iterative) Bearbeitung folgender Punkte:
aktuelle Organisation hinsichtlich Wirksamkeit und Effizienz
einschätzen
wie unterstützt eine neue Struktur die Geschäftsprozesse am
besten?
Analyse und Reflexion der internen und externen Faktoren, die
die Wahl der beabsichtigten Organisation (Prozesse, Struktur,
Einflussbereiche) beeinflussen
welche Unterstützung bietet das Umfeld?
allgemeine Situation des UN
Haltung der Stakeholder
was ist den Stakeholdern zumutbar
regionale / politische / wirtschaftliche Voraussetzungen
Checkliste: Übungsunterlage 1.2 Übung 1.2

20100104
Kapitel 1 - Folie 10
Voraussetzungen für CM-Erfolg
1. triftiger Grund und Dringlichkeit vorhanden
2. Optionen sind überlegt und vorhanden
3. der „richtige“ Zeitpunkt ist da
4. laufende Aufmerksamkeit bezügl. CM-Bedarf
5. laufende wachsame Beobachtung und Analysen der
Zukunftsperspektiven
E
1. triftiger Grund und Dringlichkeit vorhanden
• ohne triftigen Grund wird es schwierig sein, MA für das CM-Projekt zu gewinnen
- ohne Leidensdruck keine Veränderungsbereitschaft!
• Business-Case muss vorhanden und vielversprechend sein - die angestrebte
Veränderung muss sich „lohnen“
2. Optionen sind entwickelt
• mehrere Alternativen müssen zumindest ansatzweise überlegt worden sein,
bevor das Projekt realistisch starten kann
• dadurch werden die später unvermeidlichen Gegenargumente z.T.
vorweggenommen („Schulungen hätten genügt!“ u.ä.)
• Optionen werden informell z.B. durch Storytelling entwickelt (Geschichten, die
sich die MA gegenseitig erzählen)
3. der „richtige“ Zeitpunkt ist gekommen
• die Situation muss so weit gediehen sein, dass es eine tragfähige (=mächtige &
einflussreiche) Führungskoalition für das CM-Projekt gibt
• die Vision dahinter muss für eine Mehrheit verlockend genug sein, um mitzutun
4. laufende Aufmerksamkeit bezügl. CM-Bedarf
• anhand der Geschäftszahlen u.ä. Erfahrungen auf Ungleichgewichte und
Fehlentwicklungen achten
• passt das bisherige Geschäftsmodell noch?
5. laufende wachsame Beobachtung der Zukunft
• auch wenn aktuell alles „bestens“ ist: was könnte sich in Zukunft zu unserem
Vor-/Nachteil verändern? (UN-intern, Umfeld)

Kapitel 2 - OE- und CM-Schulen 20100104
20100104
Kapitel 2 - Folie 1
Kapitel 2 - OE- und CM-Schulen
Change Management
ILV Organisation 2
BB 6. Semester
Leopold FALTIN

20100104
Kapitel 2 - Folie 2
Übersicht - Entwicklungsstufen
Organisationsplanung
Organisation-Design-Modelle [Stanford 2007]
strategisch-betriebswirtschaftlicher Ansatz
Business(-Process)-Reengineering [Hammer 1996]
systemische OE
klassisch-systemisch [Königswieser 2004]
konfrontierend-steuernder CM-Ansatz [Doppler 2008]
komplementärer Ansatz [Königswieser 2008]
partizipatives Reengineering [Radatz 2008]
direktiv
nicht-
direktivgemischt

20100104
Kapitel 2 - Folie 3
Organisationsplanung
die Ur-Form der organisatorischen Veränderung: ChefIn
bestimmt, was passiert, und setzt es auch eigenhändig um
leitende Ideen sind häufig bekannte Strukturtypen (z.B. von
funktional zu divisional)
für Kleinst-UN mit intensivem Kontakt zw. ChefIn und MAinnen
völlig natürlich und oft durchaus erfolgreich
im KMU-Sektor nach wie vor vorherrschend - ein Überbleibsel
der Pionierphase
in größeren UN aus „Kostengründen“, „Zeitgründen“ u.ä. immer
wieder praktiziert
Erwartung: mit der formellen Bekanntgabe der verordneten
Veränderung wird die Veränderung selbst bereits vollzogen
es bleibt völlig offen, inwieweit ein (ex- oder implizites) UN-
Leitbild berücksichtigt wird Übung 2.1
KMU ... kleine und mittlere Unternehmen, d.s. in Österreich UN bis ca.
500MAinnen
Besonderheiten:
- die Erwartung, dass die Veränderung mit der Bekanntgabe bereits
vollzogen ist, gilt praktisch nie
- im Gegensatz zur modernen Sichtweise, dass jede Organisation
zunächst die Prozesse und danach die Struktur regeln sollte, wird bei der
Organisationsplanung häufig mit der Aufbauorganisation begonnen; die
Prozesse werden dann nachträglich „angepasst“

20100104
Kapitel 2 - Folie 4
Organisation-Design-Modelle
die Berücksichtigung des UN-Leitbildes und anderer
Einflussparameter wird hier durch vorgegebene Schemata für
den Design-Prozess angestrebt
z. T. werden bestimmte Modelle mit bestimmten Strukturen in
Verbindung gebracht - dann ist auch die Struktur vorgegeben
die lfde. Anpassung wird erschwert, sobald ein Modell-Wechsel
notwendig wird
Design-Modelle können grundsätzlich als Startpunkt für die
Anwendung anderer OE-Methoden dienen - erleichtert den
Einstieg, gibt Orientierung
Beispiele s. CM-Reader [Stanford 2007] (Auszug)

20100104
Kapitel 2 - Folie 5
strateg.-betriebswirtsch. Ansatz
„7S“ - das klassische McKinsey-
Betriebsberatungs-Modell (Peters & Waterman)
berücksichtigt 7 allgemein als wichtig
anerkannte Einfluss-Komponenten
„statisches“ Modell: input/output-Einflüsse,
Leistungsfaktoren, Feedback fehlen
wird i.a. durch BW-Analysen ergänzt und
dadurch berechenbar/überprüfbar
obwohl soft facts ( ) und Prozesse
(Systems) repräsentiert sind, gewinnen die
Zahlen - sind leichter bewertbar
nicht sehr flexibel - führt immer zu
Divisions- bzw. Matrixstrukturen
[Stanford 2007]
„weiche Faktoren“
„harte Faktoren“
- das 7S-Modell wird auch für die Strategieentwicklung benützt
- „structure follows strategy“ (Chandler, 1962)

20100104
Kapitel 2 - Folie 6
Business(-Process)-Reengineering
Umkehrung der traditionellen Perspektive: Ablauf-Org Aufbau-Org
horizontale, funktionsübergreifende Betrachtung der UN-Prozesse
weniger Schnittstellen durch fortlaufende Prozessketten
Kern- und Supportprozesse
UN-Tätigkeit ganzheitlich betrachtet: Synergien statt Spezialisierung
maximale Delegation, flache Hierarchien/vertikale Autonomie,
Prozessteams statt Fachabteilungen, minimiert Schnittstellenabstimmung
fasst Geschäftsprozesse in abgegrenzten Bereichen zusammen
Ansatz: ‚wie würden wir es machen, wenn wir neu anfangen könnten‘
induktives Vorgehen statt deduktivem Denken ermöglicht revolutionäre
Neukonzepte statt endlosem „Optimieren“
wird komplett von oben herab und auch gegen Widerstände
durchgezogen - hohe soziale Auswirkungen & Kosten
[Hammer 1996]

20100104
Kapitel 2 - Folie 7
Zwischenbilanz: direktive Modelle
alle direktiven Ansätze befriedigen das Kontrollbedürfnis des
Managements und reduzieren dadurch dessen Ängste
typisch ist die Abwicklung in einer „Parallel-Organisation“
dem steht gegenüber:
„Modelle“ wirken einschränkend, Ziele werden nicht präzise genug
formuliert
Veränderungen werden von oben eingeführt, Rücksicht auf MAinnen wird
als Kann-Ziel gesehen, nicht als Muss
Sinn und Zweck der geplanten Veränderungen sind für MAinnen unklar
überwiegende Konzentration auf „harte Faktoren“
Veränderungsvorhaben werden immer unter zu starkem Zeitdruck
vorgenommen - MAinnen fühlen sich überfordert
BPR bleibt stark hinter den Erwartungen zurück - 2/3 erzielen nur „kleine
Fortschritte“ oder werden zu Flops
direktives Vorgehen spart Zeit bei der Lösungsfindung, kostet dagegen
Zeit bei der Implementierung [Wimmer 2001]
E
Ein erster Anstoß zur Abkehr von den direktiven Methoden und hin zu
humanzentrierten Vorgangsweisen liegt bereits sehr weit zurück: in den
1920er Jahren wurden Untersuchungen in der Hawthorne-Fabrik von
Western Electric, USA, durchgeführt, die den Einfluss der
Arbeitsbedingungen auf die Leistung von ArbeiterInnen aufklären sollten;
das führte zur Entdeckung des „Hawthorne-Effektes“, der erstmals zeigte,
dass alleine die Zuwendung, die Menschen im Zusammenhang mit ihrer
Arbeit erfahren, schon leistungssteigernd wirkt.
[Wikipedia Hawthorne]
Einer der frühesten OE-Pioniere war Jakob Levy MORENO (1889-1975),
der 1916 in einem Anhaltelager für Südtiroler Familien erste Versuche mit
der Selbststeuerung komplexer Systeme machte, um eine besser
akzeptierte Zuordnung der Familien zu Lagerbaracken zu erreichen -
„Aktions-Soziometrie“
[pers. Mittlg. Roswitha Riepl]

20100104
Kapitel 2 - Folie 8
CM-Strategien
wie die Veränderung durch die
Hierarchie propagiert wird, hängt
sehr von der Situation, vom
Thema und von den betroffenen
Personen ab, daher gibt es keine
sicheren Regeln
meistens geht es darum, den
Prozess an der günstigsten Stelle
in Gang zu setzen, um nach und
nach die Übrigen durch den
entstehenden Gruppendruck
mitnehmen zu können
ohne die Unterstützung aller
Management-Ebenen ist kaum
eine Veränderung durchzusetzen.
das Gleiche gilt für die MAinnen
der betroffenen Org-Einheiten
top-down
bottom-up
bi-polar
Keil
multiple nucleus

20100104
Kapitel 2 - Folie 9
das systemische Weltbild
die Systemtheorie versteht sich als ein Erklärungsversuch für Systeme -
sie ist eine These darüber, wie Handlungen und Wirkungen darin
zusammenhängen
wer versucht, ein System zu beeinflussen, wird Teil des Systems - es
kommt zu Wechselwirkungen (Reflexivität)
nur System-Teile sehen etwas vom System: ihre Sicht des Systems
diese Bilder sind jene Wirklichkeit, die für die jeweiligen Betrachter Sinn
ergibt (Konstruktivismus)
Bilder, die sich verschiedene Systemteile vom System machen, sind
daher i.a. nicht identisch
in Systemen gibt es 2 Arten des Lernens
die Vorgangsweise ändern => Kybernetik 1. Ordnung
das Bild von Ausgangssituation + Handlung + Ziel ändern („die These
reflektieren“) => Kybernetik 2. Ordnung
[Königswieser 2004]
E
Vergleich mechanistisches vs. systemisches Weltbild
unser täglicher
Konstruktivismus:
aus „Anleitung zum
Unglücklichsein“, Piper,
München, 20. Aufl.
(2000)

20100104
Organisation - systemische Sicht
Organisationen sind künstliche, zweckgerichtete Systeme
(rationalistisch-strukturalistische Sicht)
was macht eine Org aus? (Leitbild)
was haben zwei Org gemeinsam? (Interessen der beiden Org)
eine Org existiert nur als Subsystem von größeren Systemen
(interaktionistische Sicht)
Org können Veränderungen überdauern - sie können wie Organismen
gesehen werden (vitalistische Sicht)
manche Org entstehen durch emergente Selbstorganisation (z.B.
Dorfgemeinschaften, FH-Jahrgänge)
nach der traditionellen, BW-orientierten Org-Lehre sind Org rational
gestaltet und die MA agieren zweckrational
die systemische Sicht berücksichtigt dazu noch Komplexität, Dynamik,
Widersprüche, Prozesse und Wechselwirkungen (insbes. Konflikte)
E
Übung 2.2
Der Umgang mit Organisationen erfordert die Beachtung systemischer
Regeln - hier einige davon:
• behandle das System mit Respekt
• lerne mit Mehrdeutigkeit, Unbestimmtheit und Unsicherheit umzugehen
• schaffe und erhalte Möglichkeiten und Freiheitsgrade
• erhöhe Autonomie und Integration
• nutze und fördere das Potential des Systems
• beachte die Ebenen und Dimensionen der Gestaltung und Lenkung
• erhalte Flexibilität und Anpassungsfähigkeit
• Überleben hat Priorität vor Lebensfähigkeit und diese wieder vor
Entwicklung
• junge Systeme sind von alten zu schützen, junge müssen aber alte
respektieren, denn ohne sie wären die jungen nie entstanden
• synchronisiere Handlungen im System mit dem Systemgeschehen
• halte die Prozesse in Gang - es gibt keine endgültigen Lösungen
Verletzung dieser Regeln zeigt sich in Problemen, die wieder nur durch
systemische Korrekturen reparierbar sind, niemals durch Behandlung
der Symptome (z.B.: ist erstarrte Bürokratie nur durch Rücknahme der
Bürokratie zu lösen, nicht durch neue Regeln)

20100104
Komplexität von Organisationen
Komplexität ist der nichtmechanistische, nichtlineare, mehrdimensionale
Zusammenhang zwischen Innen- und Außengeschehen
Handlungs-, Verhaltens- & Denkmuster (Gewohnheiten) erleichtern den
Umgang mit Komplexität
Org werden über die Reduktion von Komplexität gesteuert: Visionen,
gemeinsame Sinnbilder, Werte, Rituale, Erwartungshaltungen usw.
interne Ordnungsstrukturen dienen
der Aufrechterhaltung des Innenlebens
der Selbstbehauptung gegenüber der Umwelt
der Anschlussfähigkeit gegenüber anderen Systemen
die Kommunikation mit anderen Systemen erfordert eigene soziale
Prozesse (z.B. Sprache f.d. Denkprozesse zweier Menschen )
die Verfestigung der inneren Org-Struktur behindert die
Weiterentwicklung einer Org (Wunschziel: Lernende Organisation)
[Königswieser 2004, Doppler 2008]
.

20100104
systemische Org-Entwicklung
Org funktionieren nicht wie Maschinen, sie führen ein Eigenleben,
sind nicht direkt beeinflussbar und nie ganz durchschaubar
sie verändern sich via Kommunikation ständig selbst, insbes.
über die erinnerte Geschichte, strukturell festgehaltene Erfolge,
erlernte Muster
das Selbstverständnis ist in Leitbildern verdichtet und wird als
solche in die Umwelt projiziert
interne Strukturen geben Sicherheit und Stabilität, behindern aber
die Anpassung an die Umwelt
Org lernen nicht nur aus Notwendigkeit, sondern auch proaktiv
Übung 2.3

20100104
systemische
Veränderung
in OE-/CM-Situationen gibt es immer jemanden, der die Veränderung
betreibt (UN-Leitung, Org-Entwickler, Berater) und die zu verändernde Org
- diese bilden zusammen temporär ein neues System
Interventionen (z.B. Aufzeigen von Widersprüchen, Reflexion, neue
Perspektiven) sind nur Impulse - die Org macht daraus, was sie will
Interventionen sind hypothesengeleitet zu setzen und kontextabhängig
anzupassen - „systemische Schleife“
dort anfangen, wo die Energie ist - die Auswirkungen werden überall
wirksam
harte & weiche Faktoren sind nicht trennbar
die Beeinflusser müssen ein in sich stabiles, reflexionsfähiges System
bilden und ihren Einfluss bewusst zeitlich limitieren
die Umsetzung ist selbst ein Prozesselement [Königswieser 2004]
Lernen in der
„systemischen Schleife“

20100104
OE-/CM-Prozess systemisch
auch hier geschehen Systemanalyse und Konzepterstellung in einem
relativ kleine Personen-Kreis - Projekt läuft in „Parallel-Organisation“
daher die Notwendigkeit eines Kommunikationskonzeptes
daher notorische Transferprobleme
stark nach innen orientiert
die lange Dauer erfordert gegen Projektende regelmäßig
Anpassungen, weil sich das Umfeld bis dahin wieder geändert hat
eine Dauer >1 Jahr ist im heutigen Wirtschaftsleben unrealistisch
Start 6 12 18 24
Zeit [Monate]
Beschluss &
Steuergruppe
„Geschichten“
entstehen
System-
Analyse
Detail-
Konzept
Komm.-
Konzept
neue
Strukturen
Umsetzung
Kick-Off neue
Veränderung
Big
Bang
Projekt
Ende
Parallelorganisation
zu verändernde
Organisation

20100104
OE-/CM-Prozess-Architektur
Beispiel:
klassische OE-
Prozess-
Architektur, 1.
Phase
Organisation: IT-
Dienstleister,
300MA
Gesamtdauer inkl.
Diagnose-Phase
>3 Jahre
[Königswieser 2000a]

20100104
Architektur - Design - Intervention
Haus-Struktur=Architektur
Einrichtung=Design
Geräte & Aktionen=Intervention
E

20100104
konfrontierend-steuernder Ansatz
Methoden nach Bedarf
greift bewusst sehr direktiv ein („konfrontierend-steuernd“)
Ziele:
durchgängige Marktorientierung, Prozess-Beschleunigung
„Druck, Verunsicherung und Angst salonfähig machen“ -
propagiert einen notwendigen konstruktiven Umgang damit
„ein wirklicher Ausnahmezustand verlangt nach direkter
Steuerung, die bei allen Betroffenen Energie freisetzt“
keine Scheu vor Provokation und Widerstand
greift auch inhaltlich beratend ein
Doppler verwendet den Begriff ‚Change Management‘
irreführend im Sinne einer Markenbezeichnung [Doppler 2008]

20100104
komplementärer Ansatz
insbes. in der Strategieentwicklung - üblicherweise gefolgt von
OE-Projekten - wird die „rein systemische“ Vorgangsweise von
Kunden und Beratern als schwerfällig und zeitraubend
empfunden
seitens der Kunden wird das Einbringen fachlichen Know-Hows
erfahrener Berater eingefordert
deshalb: „komplementärer Ansatz“ - verbindet systemisches
Konzept und fachlich-inhaltliche Interventionen zwecks
Laufzeitverkürzung
Ablauf ansonsten strukturell unverändert

20100104
die Organisation verändert sich selbst
partizipatives Reengineering[Heimbrock 2000]
die konsequenteste Ausprägung des komplementären Ansatzes wird dzt.
unter Verwendung von BPR-Elementen von S. Radatz praktiziert:
CEO gibt einen fixen strategischen Rahmen vor, die Teams leisten
die OE-Arbeit innerhalb dieses Rahmens eigenverantwortlich
die Veränderungsarbeit beginnt mit einem Zukunfts-Bild anstelle
einer Analyse von Vergangenheit und Gegenwart
neue Lösung wird bereits nach 6 Wochen gelebt
Linie steuert Teamarbeit - keine „Parallel-Projekte“ [Radatz 2005, 2008]
Start 2 Wochen 6 Wochen 1 Jahr
Zeit
CEO:
Rahmen-
Vorgabe
Ltgs.-Team:
neue Selbst-
Beschreibung
Teams auf
UN-Ebenen:
neue Struktur
komplett
situative Begleitung von Leitung &
Teams bis Zielerreichung
lfde. Ziel- & Strukturanpassung
Übung 2.4
GO!
E
Anmerkung
Partizipatives Reengineering wird gelegentlich auch Transformation
Management genannt bzw. von den praktizierenden Beratern mit ihren
jeweiligen Unternehmensnamen gekennzeichnet.
Details zur Grafik dieser Folie
Die Erzeugung eines Zukunftsbildes als Startpunkt der CM-Arbeit kommt
z.B. auch beim Business(-Process)-Reengineering (B[P]R) zur
Anwendung.
Die Teams auf den UN-Ebenen setzen sich so zusammen, dass sie
jeweils die organisatorischen Veränderungen bearbeiten können, die sie
selbst unmittelbar betreffen. Die Schnittstellen-Koordination besorgen
jeweils die darüber angeordneten Teams. Damit werden klare
Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten hergestellt.
Die Steuerung der Teams durch das Linien-Management bewirkt, dass die
CM-Arbeit als Teil der Linien-Verantwortung gesehen wird. Es kommt so
nicht zum „Abheben“ von Projekten, deren Resultate von einzelen Teilen
der Org dann nicht mitgetragen und nicht implementiert werden. Die lfde.
Anpassung von Zielen und Strukturen an geänderte Randbedingungen
erfolgt durch die volle Einbindung und Verantwortlichkeit der Linie
ebenfalls direkter als auf dem Umweg „über das Projekt“.
CM-Arbeit muss Linien-Arbeit sein und bleiben.

Kapitel 3 - Diagnose 20100105
20100105
Kapitel 3 - Folie 1
Kapitel 3 - Diagnose
Change Management
ILV Organisation 2
BB 6. Semester
Leopold FALTIN

20100105
Kapitel 3 - Folie 2
Übersicht - Diagnose
Zweck der Diagnose
Prophylaxe & Therapie vorbereiten
Gewinnung von Hypothesen über Unbekanntes
Gewinnung von Perspektiven von Bekanntem
Nebeneffekt: Hinweise auf Ursachen u. Lösungen
Faktoren, die sichtbar sind oder sichtbar gemacht werden können
exogen: Markt, Ressourcen, Umwelt, QS-Parameter
endogen: die Organisation selbst ist Ursache
Leitfragen im Diagnose-Prozess
Hypothesen- und Perspektivengewinnung
Beispiele für Diagnose-Tools

20100105
Kapitel 3 - Folie 3
wozu überhaupt Diagnose?
zwei Anwendungsbereiche für Diagnosen
prophylaktisch: Frühwarnung vor entstehenden Problemen
therapeutisch: Steuerung der notwendigen Eingriffe
Diagnosen werden erst durch Analyse und darauffolgende
Hypothesen zu Entscheidungsgrundlagen
keine Maßnahme ohne Diagnose
die Diagnose erarbeitet NICHT Lösungen - das ist Ziel der
Veränderungsarbeit (oft gibt es trotzdem Lösungshinweise)
Detailinfos zu Befragungen siehe [Doppler 2008]
nur wenige Ansätze leiten von der Diagnose direkt zu
Perspektiven über (BPR, Radatz)

20100105
Kapitel 3 - Folie 4
exogene Faktoren (1)
Früh-/Erkennung von Trends, Risken und Ursachen
1.Generation: FRW-, Vertriebs-/QS-/Produkt.-Kennzahlen auswerten
verlässlich - die sicherste Grundlage, die es gibt
vergangenheitsbezogen - Aussagekraft für die Zukunft ist in jedem
Einzelfall zu prüfen
Benchmarking mit Vergleichsunternehmen - setzt vergleichbare UN
voraus, schränkt die Perspektive ein
2.Generation: scanning und monitoring von vorbestimmten
Indikatoren
zukunftsbezogen, aber schwierig zu finden und je nach Indikator auch
einschränkend
häufige Vertreter: unternehmens-spezifische strategische Indikatoren
typische Beispiele: F&E-Invest, Marktwachstum, Technologie-Level,
Invest/Wertschöpfung, Produktivität, relative Qualität, Innvoationsrate,
Kundenprofil, Geburtenrate
E
FRW: Finanz- und Rechnungswesen
PIMS©: Profit Impact of Market Strategy - ursprünglich (1960er-Jahre) ein
Forschungsprogramm, an dem hunderte UN beteiligt waren und immer
noch sind, mit dem Daten über strategische Zusammenhänge gesammelt
und in ausgewerteter Form Interessenten zur Verfügung gestellt werden.
Kritik: die entscheidende Beurteilungsgröße ist der Return on Investment
(ROI); die heute als z.T. ebenso relevant angesehenen
Beurteilungskriterien wie Umwelt, Beschäftigungspolitik, CSR usw. haben
damals noch keine Rolle gespielt und bleiben bis heute außer Betracht.
Übersicht klassischer Indikatoren & Bewertungsmethoden (insbes. PIMS
©) siehe [Turnheim 1988]

20100105
Kapitel 3 - Folie 5
exogene Faktoren (2)
Früh-/Erkennung von Trends, Risken und Ursachen (Forts.)
3.Generation: „schwache Signale“ [Ansoff 1975]
geben Hinweise auf künftige Chancen / Bedrohungen mit vermuteter
stategischer Relevanz, evtl. zeitlich verstärkend wirksam und auf
Trendbrüche deutend
trend-scouting als Ideen-Quelle für strategische Entscheidungen
typische Beispiele: produkt-/regional-/landesspezifische Absatz-
Verschiebungen, Kundenzufriedenheit und -loyalität, Neukunden-
Zuwachs, Konkurrenz-Beobachtung, volkswirtschaftl. Prognosen,
Alterspyramide, Presse-Infos zu produktspezif. Zielgruppen/Themen
Rückführung der Daten auf strategisch relevante Einflussgrößen ist
entscheidend für die Aussagekraft
Fokussierung auf Strategie-Faktoren: der Erfolg von UN hängt zu
70% von strategischen Einflussfaktoren ab... [Turnheim 1988]
BSC-Faktoren sollten Vertreter aller 3 Generationen enthalten.
E
FRW: Finanz- und Rechnungswesen
BSC: Balanced Score Card

20100105
Kapitel 3 - Folie 6
endogene Faktoren: Johari-Fenster
D: Unbewusstes
ist der Org selbst und auch
allen anderen verborgen:
ungeschriebene Regeln,
unbekannte Fähigkeiten &
Defizite, Blockaden,
Tabus
B: Verborgenes
die „private“ Org ist nur sich
selbst bekannt und wird
nach außen verborgen:
Leichen im Keller, inform.
Strukturen, Versagen,
Privilegien, Seilschaften,
Unterschied Sein/Schein
C: blinder Fleck
den blinden Fleck nimmt die
Org selbst nicht wahr,
Außenstehende aber schon:
Neid, Missgunst, Ineffizienz,
Angst vor Veränderung,
Versagen und Machtverlust
A: Bekanntes
die „öffentliche“ Org ist sich
selbst und anderen
bekannt: veröffentlichte
Leitbilder, Strukturen, PR,
Leistungen, edle Absichten,
Sponsorships, Geschäfts-
berichte u.ä.
wird durch Feedback
zugänglich und
dadurch kleiner
wird bei Krisen, Konflikten,
Großveranstaltungen und in
anderen Ausnahmesituationen
zugänglich u. dadurch kleiner
wird bei
Vertrauen und
Sicherheit
kleiner
der Org bekannt der Org nicht bekannt
anderennichtbekanntanderenbekannt
E
Das Johari-Fenster (nach Joe Luft & Harry Ingham) ist ein Modell aus der
Individualpsychologie, das sich überraschend gut auf Organisationen als
„Organismen mit Bewusstsein“ übertragen lässt:
Bereich B ist den vielen MAinnen, aber auch Außenstehenden zugänglich,
sobald sie sich einige Zeit innerhalb der Organisation aufhalten oder mit
dieser in Kontakt sind - Neuzugänge, Langzeitkunden
Bereich C ist nur einzelnen MAinnen und sowie jenen Außenstehenden
zugänglich, die die Möglichkeit haben, sich Einblick zu verschaffen,
Methoden dazu kennen und Erfahrung haben - insbes. Controller, QMgr.,
OE-/PE-Verantwortliche, Berater, evtl. MAinnen aus Schwesterbetrieben
Bereich D ist nur durch spezielle Interventionen oder in
Ausnahmesituationen zugänglich, Erkenntnisse daraus sind aber oft bes.
wertvoll, weil sie Ansatzpunkte für notwendige Veränderungen zeigen
können
Alternativ-Modell:
„Eisbergmodell“ - Bereich A über Wasser, Bereiche B, C und D unter
Wasser [Doppler 2008]

20100105
Kapitel 3 - Folie 7
Bereich B - Verborgenes
im Bereich B geht es darum, „was wir wüssten, wenn wir wüssten“
sowie worüber gesprochen werden darf und worüber nicht
„wissen können“ - „wissen dürfen“ - „wissen wollen“
Firmenkultur
PR-Management vs. Geheimhaltungspolitik: selbstverständlich
gibt es Wissen, das nicht für die Öffentlichkeit bestimmt ist
Tools, um an Information heranzukommen:
ERP, BDE, BSC, Szenario-Technik, QS-, VV-, Innovations- &
Wissensmanagement, Dokumentenanalyse, REFA-Techniken
konstruktive Fehlerkultur
vertrauensvolle Atmosphäre
gezielte Fragen, Prozess-Messungen/-Protokolle, Zeitstudien
E
ERP: Enterprise Resource Planning (z.B. mittels SAP)
BDE: Betriebsdatenerfassung
VV: Verbesserungs-Vorschlag
REFA: Verband für Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und
Unternehmensentwicklung e. V. (1924 gegründet als Reichsausschuß für
Arbeitszeitermittlung)

20100105
Kapitel 3 - Folie 8
Bereich C - blinder Fleck
über Infos im Bereich C wissen einzelne MAinnen durchaus
Bescheid, nicht aber voneinander und schon gar nicht weiß es
die ganze Organisation; manche kulturellen Details gehören dazu
Tools, um an Information heranzukommen:
konstruktive Fehlerkultur
MAG
Umfragen intern (MAB) & extern (Kunden, Partnerfirmen,
Öffentlichkeit) für Vergleich Selbst- vs. Fremdbild
Bilanz- und betriebswirtschaftliche sowie Qualitäts-Daten und
-Analysen
Diagnose-Workshops, Aufstellungen
bis inkl. Bereich C ist eine geregelte Form der Analyse durch
Einrichtung geeigneter Prozesse möglich
E
MAG: MitarbeiterInnen-Gespräch
MAB: MitarbeiterInnen-Befragung

20100105
Kapitel 3 - Folie 9
Bereich D - Unbewusstes
Bereich D ist im Alltag nicht zugänglich
nicht-alltägliche Situationen enthüllen oft Teile davon
unübliche Kundenanliegen
Reklamationen zu unüblichen Themen
offene Konflikte
Tools, um an Information heranzukommen
Tiefeninterviews, gezielte Auswertung von Gerüchten
„analoge Interventionen“: Aufstellungen, Skulpturen, szenische
Darstellungen, Bilder malen, Storytelling, Spiele
Großveranstaltungen (Open Space, World Café)
Interventionen unter Anonymitätsschutz
Übung 3.1
E
ausführliche Behandlung von Großveranstaltungen inkl.
Fallbeschreibungen s. [Königswieser 2000b]

20100105
Leitfragen im Diagnose-Prozess (1)
Fragen zur CM-Prozess-Umgebung - Hypothesengewinnung
was ist das Kundensystem (KS), wie ist es begrenzt / wer ist betroffen
was ist das Beratersystem (BS): der externe Berater oder
Beobachter, die OE-Abteilung, MAin einer Schwesterfirma... *)
welche Beziehungen bestehen zwischen KS & BS
welche Erwartungen hat das KS an das BS, was wäre ein Erfolg
welche früheren Erfahrungen mit BS gibt es
was ist der Anlass für das CM-Vorhaben
wie lautet der Auftrag des KS an das BS [Königswieser 2004]
*) bei allen CM-Vorhaben sind Art und Ausmaß der Beiziehung
externer und interner Berater sorgfältig abzuwägen:
externe Berater bringen neue Perspektiven können Buhmann sein
interne Berater wissen mehr über die Organisation und genießen
u.U. größeres Vertrauen bei den MAinnen [Doppler 2008]

20100105
Fragen zu KS-Vergangenheit & -Gegenwart - Hypothesengewinnung
welche sind die relevanten Umwelten und welche Beziehungen
bestehen zu diesen Umwelten
welche Widersprüche sind im KS erkennbar, wie wird damit
umgegangen (Verhaltens-, Problemlösemuster, Kultur)
welche inneren Strukturen gibt es (Aufbau/Ablauf,
Beziehungsnetze, Macht, Erwartungen, Rituale, Spiele, Normen,
Regeln, Tabus)
welche inneren Strukturen spiegeln die Umwelt
welche Symptomträger gibt es (Personen, Subsysteme)
welches Bild hat die Org von sich selbst, welche Fremdbilder sind
bekannt, was wird als Stärke / Schwäche gesehen
wie groß ist der Veränderungsdruck, wie ist die Stimmung
welche Zukunftsbilder hat die Org von sich und ihrer Umwelt
E
Ausgehend von den Leitfragen können für den engeren
Untersuchungsgegenstand in weiterer Folge sehr detaillierte
Fragenkataloge ausgearbeitet werden. Hier ein Beispiel im
Zusammenhang mit Zeitstudien von Arbeitsabläufen:
• Welche Arbeiten nehmen die meiste Zeit in Anspruch?
• Wird zuviel Zeit für unwichtige Dinge verwendet?
• Sind die Mitarbeiter ihren Fähigkeiten entsprechend eingesetzt?
• Verrichten die Mitarbeiter zu viele Dinge, die nichts miteinander zu tun
haben?
• Ist gleich geartete Arbeit auf zu viele Mitarbeiter verteilt?
• Ist die Arbeit gleichmäßig verteilt?

20100105
Fragen zur KS-Zukunft - Hypothesen- u. Perspektivengewinnung
welche Zukunftsbilder / Vision hat die Org von sich selbst und von
ihrer Umwelt
wie sehen die künftigen Rahmenbedingungen aus
wie soll das KS (oder Teile davon) künftig aussehen
wie soll das KS (oder Teile davon) künftig funktionieren
welche künftigen Anforderungen gibt es
wie würden wir es machen, wenn wir ganz neu anfangen wollten
die Wunderfrage: „Stellen Sie sich vor, ein Wunder ist geschehen
und alles ist so, wie Sie sich‘s immer erträumt haben. Woran
werden Sie das erkennen? Was ist dann anders?“ (S. de Shazer)
was könnten mögliche Hindernisse für Veränderungen sein
was darf nie wieder passieren
Übung 3.2

20100105
Diagnose-Beispiel: MA-Befragung
Nutzen und Befragungsinhalte
verteiltes Wissen nützen: strategische Positionierung, Strukturen,
Prozesse, Verhalten, Führungs-/Org-Kultur
Befragungsmethoden
Einzel-/Gruppeninterviews, Hearing, Workshop, schriftl.
Befragung - multiple choice oder freie Antworten
interne/externe Befrager
Vor- und Nachteile beider Varianten, externes Know-How für die
Fragenformulierung notwendig
Randeffekte
Formulierung der Fragen hat großen Einfluss auf das Ergebnis
enormer Aufwand für Datenauswertung/-verdichtung
Ergebnismitteilung - Auswirkungen abschätzen
Org-Diagnose als Management-Instrument wird i.a. unterschätzt
Interview-Leitfaden s. [Doppler 2008]

20100105
Diagnose-Beispiel: MA-Gespräch
Nutzen und Befragungsinhalte
verteiltes Wissen nützen über: strategische Positionierung,
Strukturen, Prozesse, Verhalten, Führungs-/Org-Kultur
Befragungsmethoden
vorgegebene Fragen durch FK beim MAG stellen lassen
externes Know-How bezügl. Fragenformulierung notwendig
freie Antworten sind ergiebiger, weil sie auch hinterfragbar sind
Randeffekte
Formulierung der Fragen hat großen Einfluss auf das Ergebnis
Resultate werden durch FK gefiltert
die direkte Wirkung auf die FKs kann ein erwünschter Effekt sein
Datenauswertung/-verdichtung z.T. durch FK geleistet
Ergebnismitteilung - Auswirkungen abschätzen

20100105
Diagnose-Beispiel: Diagnose-
Workshop
Nutzen und Inhalte: Wissensquellen auswerten, neue Erkenntnisse
gewinnen und vertiefen, für so gut wie alle Inhalte geeignet
straff moderierter WS für bis zu max. 30 Personen
Dauer ½ bis 1 Tag (besser kürzer und öfter)
Vorgangsweise
Themen und Struktur vorgeben und mit Zeitvorlauf mitteilen
Sammeln und Verdichten der Infos durch Abfragen, Vertiefung und Reflexion
durch kompetente Personen mit unterschiedlichen Perspektiven
sehr leicht und wirkungsvoll in Richtung Best-Practice-WS bzw.
Problemlösungs-WS zu erweitern
lässt sich pyramidenartig durch die Hierarchie nach oben fortsetzen, um so
eine Verdichtung und Fokussierung auf wichtige Themen zu erreichen
Vorteil: klassische Methode im Wissensmanagement, sehr wirkungsvoll,
fördert Engagement, sofern Konsequenzen sichtbar gemacht werden
Nachteile: hoher zeitlicher Aufwand, bei kaskadierter Variante auch
hoher organisatorischer Aufwand

20100105
Diagnose-Beispiel: Problemanalyse
Nutzen und Inhalte: Infoquellen auswerten, Problem-Ursachen ermitteln,
konkrete Ansätze für Maßnahmen ableiten
nach formalem Konzept moderierter WS für 3...10 Personen
Dauer ½ bis 2 Tage, ggf. mit Unterbrechungen zwecks Infobeschaffung
Vorgangsweise:
formlose Problembeschreibung
vorliegenden Fakten nach vorgegebenem Schema strukturieren
Analyse der gefundenen Unterschiede in örtlicher und zeitlicher
Hinsicht
gibt sehr rasch Erkenntnisse zu möglichen Ursachen und konkrete
Hinweise auf fehlende Infos
Vorteil: streng logische, klassische Methode im Wissensmanagement,
sehr wirkungsvoll bei kausalen Zusammenhängen
Nachteile: für soft facts weniger gut bis gar nicht geeignet
weitere Infos: www.kepner-tregoe.com (US-Unternehmensberater)
.

20100105
OE-/CM-Diagnose-Architektur
Beispiel:
klassische OE-
Prozess-
Architektur,
Diagnose-
Phase
Organisation:
IT-Dienstleister,
300MA
Gesamtdauer
inkl. Diagnose-
Phase >3 Jahre
[Königswieser 2000a]

Kapitel 4 - CM-Prozesse strukturieren 20100106
20100106
Kapitel 4 - Folie 1
Kapitel 4 - CM-Prozesse strukturieren
Change Management
ILV Organisation 2
BB 6. Semester
Leopold FALTIN

20100106
Kapitel 4 - Folie 2
Übersicht - CM-Prozesse strukturieren
inhaltlicher Vorsatz
was wollen wir verbessern, worum geht es konkret
Startvoraussetzungen
was brauchen wir, um überhaupt anfangen zu können
Projekt-Organisation
wie organisieren wir CM-Vorhaben
Change-Prozess
Phasen der Veränderung
wie gliedern wir den Ablauf und nach welcher CM-Schule gehen wir
vor (Change-Tools s. Kap. 5)
Organisationskultur
Kultur beeinflusst - wie beeinflussen wir die Kultur
das sollten Sie tun - und das darf nicht passieren...
E
Die angegebenen Themen beeinflussen einander wechselseitig - die
Abarbeitung dieser Liste führt daher zu einem iterativen Prozess mit
Rückgriffen auf frühere Ergebnisse.

20100106
Kapitel 4 - Folie 3
inhaltlicher Vorsatz
Diagnose! Diagnose! Diagnose!
Leistungs-Ausbau
Kundennutzen steigern, Akquisition ausweiten/optimieren, neue
Vertriebskanäle, Verrechnung bisheriger Gratisleistungen, In-Sourcing...
Leistungs-Abbau
Sortimentsstraffung, red. Leistungsumfang, einfachere Qualität, geringere
Frequenz, Out-Sourcing, Lieferantenbereinigung
Effizienzsteigerung bezüglich...
Org-Struktur: zusammenlegen, de-/zentralisieren, auslagern, abbauen,
verflachen, nach Zielgruppen/Prozessen strukturieren, Org-Prinzip ändern
Abläufe: besser definieren, vereinfachen, vereinheitlichen, stream-lining
Infrastruktur: Produktionsmittel modernisieren, Raumgröße / Layout /
Materialfluss optimieren, Ressourcenwechsel, Führungsinstrumente
Kommunikation: Info-Fluss, Verwaltungsvereinfachung, IT-System
modernisieren, Besprechungstechnik verbessern
Kooperation: Team-Strukturen anpassen, TB, TE, funktionsübergreifende
Kooperationen, externe Lieferanten in Abläufe integrieren
Erinnerung: siehe auch
Kapitel 1 - CM-Anlässe!
E
TB: Team-Bildung (d.h. Neubildung)
TE: Team-Entwicklung (vorhandenes Team)

20100106
Kapitel 4 - Folie 4
Startvoraussetzung
Business-Plan
Kosten und Wirkungen abschätzen, Controlling-Maßnahmen definieren
Zielvereinbarungen
interne Klärung & Vorgaben nach Ebenen herunterbrechen
Auftragsklärung sowohl für interne wie externe Berater
Benchmarks
wie gut sind andere, wo und wie können wir besser sein
Randbedingungen klären - was ist wirklich vergleichbar
sinnvolle Unterteilung des Gesamtvorhabens
ein großer Sprung vorwärts und eine inkrementelle Vorgangsweise haben
sehr verschiedene Vor- und Nachteile
Kommunikation
Beteiligung sollte möglichst umfassend sein - wie kommunizieren wir das
Vorhaben, den Fortschritt und die Resultate an die übrigen Stakeholder
Zeitplan
wie passt das Vorhaben zeitlich zu unserem Geschäftsrhythmus, zu dem
unserer Stakeholder, zu übergeordneten Trends; Risikoabschätzung
E
Business-Plan: je nach Größe des Vorhabens ist hier zwischen einem
„richtigen“ Business-Plan und einer simplen Kosten-Nutzen-Überlegung
alles möglich; in jedem Fall sind aber die Messbarkeit und das Controlling
der Wirkungen unverzichtbar („begleitende Diagnose“).
Zielvereinbarungen: die Ausformulierung konkreter Ziele setzt einen
Klärungs- und Erkenntnisprozess in Gang, der oftmals die Inhalte
nochmals stark beeinflusst; darauf sollte niemals verzichtet werden.
Benchmarks: geben Maßstäbe vor, verführen aber auch dazu, nicht über
sie hinauszudenken, wodurch echte Druchbrüche und revolutionäre
Erkenntnisse sehr wirksam verhindert werden („wenn wir nur so gut wären
die die, dann könnten wir schon zufrieden sein“). Benchmarks haben
niemals die visionäre Wirkung von Zukunftsbildern, die die Fantasie in
Gang setzen und zu kritischem Denken anregen.

20100106
Kapitel 4 - Folie 5
Projektorganisation
Grundsatz: das CM-Projekt muss von der betroffenen Linie
selbst verantwortlich durchgeführt werden
die Arbeit bezügl. einer bestimmten Org-Einheit wird von deren
Linienvorgesetzten geführt
Ergänzung durch mind. 1 externen Berater
die Koordination dieser Arbeiten erfolgt im Führungskreis,
Entscheidungen durch GL oder befugten Leitungsausschuss
Entlastung nach unten durch untergeordnete Teilprojekte mit
eigenen PLs (möglichst aus dem Bereich), die der Linie unterstehen
für alle Lösungen möglichst 2 Szenarien erarbeiten - z.B. bei
Kostensenkung 2 versch. %-Sätze
maximale aktive Beteiligung der betroffenen MAinnen, der Rest
wird laufend offen über alle relevanten Details informiert (Plan,
Ziele, Fortschritt, Ergebnisse)
Ressourcen für nachgelagerte Projektaufgaben sind bereitgestellt

20100106
Kapitel 4 - Folie 6
Phasen der Veränderung
Loslassen und der Prozess
des Akzeptierens beginnen
=> „Verschlimmerungsfragen“
hier IST das
Neue akzeptiert
=> Würdigung
des Alten
„wird schon nicht so
schlimm werden“
=> Offenheit!
„das darf ja nicht
wahr sein“
=> Empathie zeigen
[Wimmer 2001]
=> und nützliche
Interventionen
Gerüchte
=> Kommunikation,
Problembewusstsein
erzeugen
„wir schaffen es!“
=> Bestätigung
E
Die versch. Phasen sind nicht zu vermeiden oder zu umgehen. Es ist auch
davon auszugehen, dass versch. Personen diese Phasen asynchron
durchlaufen. Die einzigen Einflussmöglichkeiten bestehen darin, den
zeitlichen Ablauf etwas besser zu synchronisieren, zu beschleunigen (i.a.
ein Vorteil) oder zu verzögern (i.a. schädlich), oder die unangenehmen
Phasen hinsichtlich emotionaler Auswirkungen etwas zu mildern, etwa um
unüberlegte Reaktionen oder unkontrolliertes Ausufern zu vermeiden.
Ziel ist in allen Fällen, möglichst rasch alle Betroffenen in den nächsten
stabilen Zustand zu bekommen. Das zu erreichen ist die Aufgabe der
Prozessführung.
Wird die erste Abwärts-Bewegung (Stabilität 1 => Schock) durch
rechtzeitige Information und aktive Einbindung der MAinnen bewusst
durchlaufen, dann bestehen bestmögliche Chancen, sie auch durch die
weiteren Phasen rasch und mit aktiver Beteiligung in den nächsten
stabilen Bereich mitzunehmen.

20100106
Kapitel 4 - Folie 7
Change-Prozess (1)
Gliederung des CM-Prozesses: Vorbereitungen, Methodenwahl
Initialisierung & Diagnose
die CM-Schule strukturiert den Ablauf (die Architektur) auf
methodischer Ebene
Prozess-Auswahl und Dimensionierung des Vorhabens werden
durch Umfang (z.B. MAinnen-Zahl, Umsatz-Volumina), zeitliche
Vorgaben und zu lösende Veränderungsaufgaben beeinflusst
bei größeren Vorhaben keine Grundsatz-Entscheidungen ohne
kompetente Methoden-Beratung
Notwendigkeit für Fachberatung checken und ggf. Ressourcen
bereitstellen
zur ‚Ausbreitung‘ des Change-Vorhabens im UN s. Kap. 2
soziale Kosten (materiell & immateriell) von vornherein immer mit
einbeziehen und eher konservativ abschätzen Übung 4.1
E
Sowohl Methoden- als auch Fachberatung können durchaus von Experten
aus dem eigenen Unternehmensverband geleistet werden - diese
Personen sollen nur nicht aus den vom CM betroffenen Org-Einheiten
stammen.

20100106
Kapitel 4 - Folie 8
Change-Prozess (2)
Gliederung des CM-Prozesses: Inhalte, Ablauf
Rahmen setzen
Ziele setzen
die Hypothesen bestimmen die Inhalte, d.h. was zu verändern ist,
sowie Design und Interventionen, d.h. wie es geschehen soll
Lösungen & Konzepte entwickeln
Design auf Projektdauer planen
Interventionen werden i.a. kurzfristig (jeweils für einige Design-
Schritte im Voraus) bis situativ geplant
inhaltliche Gliederung ergibt einen Projekt-Strukturplan, daraus
folgt ein grober Projekt-Ablaufplan
wie wird der Erfolg gemessen?
Risikomanagement: wo kann was scheitern & Auswirkungen
Übung 4.2

20100106
Kapitel 4 - Folie 9
Organisations-Kultur
Kultur ist die Summe der Überzeugungen, die eine Org entwickelt
hat, um ihre Existenz zu ermöglichen und abzusichern und die für so
wirksam gehalten werden, dass sie die Org an nachfolgende
Generationen als „gültig“ weitergibt
die Kulturen erfolgreicher UN zeichnen sich durch 5 kulturelle
Schlüsselfaktoren aus: kreative Unruhe, Konfliktfähigkeit, Zusammen-
gehörigkeitsgefühl, Sinnvermittlung, aktive Kommunikation
erkennbar sind folgende Ausdrucksformen:
Kommunikation: was wird wie kommuniziert, Stil, Tabus
Verhalten: Führungs- & MA-Verhalten, was wird belohnt, Umgangsformen
Strukturen: Raumgestaltung, Org-Formen, Regeln, Führungsinstrumente
Soziales: Rituale, Stories, Veranstaltungen (in/off Business), wer trifft wen
CM-Vorhaben, die die Kultur nicht beeinflussen, sind wirkungslos
Kulturveränderungen sind häufige Ziele von CM-Vorhaben
[Doppler 2008]
E
„Existenz ermöglichen“ bezieht sich sowohl auf den inneren
Zusammenhalt als auch auf die externe Anpassung.
Die Tendenz der letzten Jahrzehnte von funktional gegliederten zu
divisional und/oder matrixartig gegliederten und weiter zu
prozessorientierten Organisationen mit zunehmender Eigenverantwortung
der MAinnen rückt die Organisationskultur immer mehr in den Brennpunkt
des Interesses. Je mehr Verantwortung durch MAinnen übernommen
wird, desto weniger lassen sich allgemein gültige funktionale
Verhaltensvorschriften finden. Sie werde durch elementare Regeln und
Werte ersetzt, aus denen jede Person situativ selbst die richtigen
Verhaltensweisen ableitet - dieses Regelwerk ist die Organisations-Kultur.
Die weitere Entwicklung zu Netzwerken und virtuellen Organisationen wird
diese Tendenz nur noch deutlicher ausprägen. Je komplexer das
Netzwerk und je kleiner die Netzwerk-Teilnehmergruppen (bis hin zu
Einpersonen-Untenehmen, EPUs, z.B. in Expertenrollen), desto
aussichtsloser ist jeder Versuch, die Zusammenarbeit auf juristischem
Weg lückenlos regeln zu wollen. Was die Zusammenarbeit dann regelt, ist
das kulturell angepasste Verhalten. Übertretungen, mangelndes
Engagement und Leistungsdefizite werden ggf. durch sofortigen
Ausschluss geahndet. Resultat ist ein enormes Existenzrisiko der
Einzelperson bei „Nichtfunktionieren“ anstelle der ursprünglich in der
Selbständigkeit angestrebten Gestaltungsfreiheit.

20100106
Organisations-Kultur verändern
kulturelle Einflussmöglichkeiten:
die angestrebte Kultur konkret beschreiben (lassen)
die Notwendigkeit der Veränderung begründen (lassen)
Normen durch Vorbilder setzen
Signalwirkung durch personelle Veränderungen
Belohnung und Sanktion im Führungsprozess
[Doppler 2008]
neue erfolgreiche Spielregeln im Zuge gemeinsamer Arbeit
entdecken, erzeugen und fördern - z.B. in TE-Prozessen
Anerkennung „richtiger“ Verhaltensweisen durch Betonung des
Nutzens für die Org
best practices propagieren, also Prozess-Vorbilder schaffen
Grundprinzip: neue Überzeugungen emotional „erfahren“ statt
rational „übernehmen“

20100106
veränderungsfeindliche Kulturen
ungünstige Ausgangssituationen für Veränderungen:
Schuld-Kultur
hier werden Schuldige gesucht und es geht immer wieder
darum, einen Sündenbock zu finden
alles-bestens-Kultur
hier gibt es nur gute Nachrichten - schlechte werden unter
den Teppich gekehrt, niemand will sie hören, und der
Überbringer schlechter Nachrichten wird bestraft
die informelle Kultur
hier läuft alles - aber nichts nach Plan: wir machen das
schon, wir regeln das schon, darüber brauchen wir nicht zu
diskutieren [Stanford 2007]
Übung 4.3
.

20100106
das sollten Sie tun...
ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen
ohne Änderungsbedarf keine Veränderungsbereitschaft - und die Veränderung muss
attraktiver sein als der Ist-Zustand
eine mächtige Koalition der Veränderer bilden
nützen Sie Positionen, Titel, Erfahrungen, Prestige, Beziehungen; wenn Sie in der
obersten Ebene sind, setzen sie kompetente Stabsstellen-InhaberInnen ein
eine attraktive, glaubwürdige Vision kommunizieren
dazu müssen Sie erst einmal eine haben - sind Sie selbst überzeugt?
Hindernisse anerkennen
Zweifel sind Hinweis darauf, dass noch Nachdenken erforderlich ist - wie können die
Hindernisse nach ihrer Überwindung zu Ressourcen werden?
realistisch planen und rasche Erfolge erzeugen
nichts überzeugt und motiviert mehr als Erfolg - und einen Plan einzuhalten ist ein Erfolg
das Fell des Bären erst verteilen, wenn er erlegt ist
kaum etwas ist so peinlich wie einen Sieg widerrufen zu müssen
auf solide Verankerung des Erreichten achten
Verbesserungen müssen sichtbar (gemacht) werden, das Management muss die
Veränderungen leben und verkörpern und dadurch kommunizieren: es ist vollbracht!
.

20100106
und das darf nicht passieren...
lineare Kürzungsprogramme
alle Aufwände um den gleichen %-Satz kürzen: „Opfersymmetrie“ ist die größte
Ungerechtigkeit, denn sie bestraft die Besten
nutzloses Sparen
den Kundennutzen zu steigern und den Ertrag zu optimieren muss das Ziel sein - Sparen
ist vielleicht ein Folge davon
unrealistische Vorgaben
das Doppelte dessen zu verlangen, was man selbst für realistisch hält, ist Basarmethode
die Linie vernichten
Linienverantwortliche z.B. durch ungenügende Ressourcen dumm dastehen zu lassen nützt
niemandem, kann aber jedem CM-Projekt den sofortigen Todesstoß versetzen
Hierarchie tabuisieren
in einem CM-Projekt müssen alle zur Disposition stehen - auch die oberste Ebene
wichtige Partner übergehen
der Betriebsrat kann Ihr Partner sein - Sie müssen ihm nur Gelegenheit dazu geben
mangelhafte Umsetzung
aufgeschobene operative Entscheidungen sind ein klarer Hinweis auf unfähiges
Management
[Doppler 2008]
.

Kapitel 5 - Change Tools 20100106
20100106
Kapitel 5 - Folie 1
Kapitel 5 - Change Tools
Change Management
ILV Organisation 2
BB 6. Semester
Leopold FALTIN

20100106
Kapitel 5 - Folie 2
Übersicht - Change Tools
Instrumente zur Gestaltung von Veränderungsprozessen
...via CM-Schulen s. Kap. 2 / ...via Diagnose s. Kap. 3
nach thematischen Gesichtspunkten
Team-Bildung (TB) & Team-Entwicklung (TE)
QS-Arbeit
Lernende Organisation, Selbstorganisation
In-/Outsourcing, Off-Shoring
Resizing
Umgang mit Konflikten
nach methodischen Gesichtspunkten
Projektarbeit im Change Management
Workshops
Coaching für Einzelne & Teams
Aufstellungen
Arbeit mit großen Gruppen
Kreativitätstechniken
Thema
Methode

20100106
Kapitel 5 - Folie 3
Teamentwicklung (1)
kein grundsätzlicher Unterschied zwischen TB & TE
Vorbedingungen
gemeinsame Aufgabe
ohne gemeinsame Aufgabe keine TB/TE
keine Scheinteams bilden (z.B. als Modeerscheinung)
Personenzahl
ideale Teamgröße 7 Personen
bei mehr als 10...12 P Aufgliederung nach Teilaufgaben
Personalzuständigkeit
TL sollte Dispositiv-Gewalt haben
genaue Klärung der Vorgangsweise, falls nicht erfüllt
in Matrixstrukturen i.a. sehr vage geregelt - Problemquelle
Thema

20100106
Kapitel 5 - Folie 4
Teamentwicklung (2) - Anlässe
Anlässe - „TE ist OE im Kleinen“
Start oder Neubeginn (Identität aufbauen)
Bestandsaufnahme der bisherigen Arbeit und Neuordnung
„vermischte“ Anlässe
Ergebnis einer Diagnose-Maßnahme zeigt Defizite auf
zufälliges Entdecken von Defiziten
neue Team-Mitglieder wurden aufgenommen
nach einer Restrukturierung Aufgaben neu ordnen
existierendes Team zeigt Zerfallserscheinungen
Leistung steigern - Arbeitsklima verbessern
Anlässe bestimmen, was in der TE geschieht
gute TE nimmt individuell auf Bedürfnisse (Personen, Inhalte,
Organisation usw.) Bezug

20100106
Kapitel 5 - Folie 5
Teamentwicklung (3) - Themen
typische/häufige Themen
Rollenklärung - wer macht was (nicht)
Zielklärung - Ziel war unklar oder hat sich geändert, nicht-
Ziele klarstellen
Ablauforganisation anpassen - Feedback-Prozesse,
Genehmigungen, Workflow
Entscheidungsabläufe klären/anpassen
Schnittstellen und Übergabemodalitäten klären
Umgang mit der Hierarchie - Verantwortung klären,
Dreinreden, Personaldisposition
Verknüpfung „harter“ und „weicher“ Themen ist gut realisierbar
Thema ist immer eng mit dem Auftrag gekoppelt
Leitfragen zur Themenfindung s. [Doppler 2008]

20100106
Kapitel 5 - Folie 6
Teamentwicklung (4) - Auftrag
Auftragsklärung
Auftrag und Nebenbedingungen gehören zusammen
schriftlich fixieren
Auftraggeber, Team und Berater/Coach/Trainer stimmen zu
auf „heimliche“ Aufträge achten!
keine Team-fremden Themen aufbürden lassen
Klarheit darüber gewinnen, was kann TE-Auftrag sein und was
nicht
diese Klärung ist eine wichtige Berater-Aufgabe! [Gellert 2007]
zweckmäßig ist das „Einkleiden“ des TE-Auftrages in ein oder
mehrere Sachthemen als gemeinsame Aufgabe
Sachthemen aus dem realen Arbeitszusammenhang sind dafür die
beste Grundlage (z.B. Projekt-Kick-Off)
E
Übung 5.2
Beispiele für heimliche Aufträge:
Machen Sie das Team pflegeleicht
sorgen Sie für mehr Anerkennung meiner Rolle als ChefIn
Helfen sie uns gegen die Abteilungsleitung
Bitte sorgen Sie dafür, dass wir das Teammitglied X loswerden
Bitte machen Sie unsere Arbeit (die der Führungskräfte zum Beispiel)
Beispiele für Nebenbedingungen:
Vertraulichkeit gegenüber ...
Berichtspflicht
Dokumentation
Loyalitäten
Organisatorische Details

20100106
Kapitel 5 - Folie 7
Teamentwicklung (5) - Durchführung
TE wird i.a. im Workshop-Format realisiert (s. Methoden)
Ortsveränderung betont den Neuanfang
entspannte Atmosphäre erleichtert Offenheit und
Beziehungsaufbau im Team
Wechsel zwischen Sacharbeit und Spielen
typische Dauer 1...3 Tage
Follow-Up nach 1...3 Monaten sinnvoll - Überarbeitung der
ursprünglichen Problemlösungen auf Basis der eigenen
Erfahrungen stärkt Gefühl des eigenen Anteils
auch regelmäßige Team-Sitzungen können mit TE-Interventionen
angereichert werden
die TE-Arbeit soll die künftige Arbeit möglichst gut widerspiegeln

20100106
Kapitel 5 - Folie 8
QS-Arbeit
QS-Arbeit bzw. Q-Management ist ein wichtiges CM-Element
kulturverändernde Wirkung: überprüfbare Fakten stehen im
Mittelpunkt, geringe Akzeptanz-Probleme
als Ausgangspunkt für BPR-Projekte verwendbar - QS-
Maßnahmen sind einsichtiger als „Sparprojekte“
alle QS-Ansätze basieren auf der Miteinbeziehung der MAinnen
- ein wesentliches CM-Anliegen
Nutzen für alle Stakeholder i.a. leicht einsichtig - Maßnahmen
sind gut „verkäuflich“
mehrere weltweit erprobte Ansätze verfügbar - Details s. LV QM
TQM
Kaizen / KVP
6-Sigma
Thema
E
TQM - Total Quality Management
Fokus auf Beziehung zwischen UN & Kunden
Benchmarking mit besten Wettbewerbern
RADAR-Schema: Results, Approach, Deployment, Assessment,
Review
Kaizen (jp.: Veränderung zum Besseren) & KVP - Kontinuierlicher
Verbesserungsprozess
Begriffe werden häufig synonym verwendet
Fokus auf Produkt-, Prozess- und Servicequalität
Teil von ISO 9001
Verwendung von Checklisten für verschiedenste Aktionsbereiche
6-Sigma - 6σ
QM-Methodik auf statistischer Basis, daher vor allem im techn.
Bereich angewandt, viele Konzepte von anderen QM-Systemen
übernommen
Kernprozess DMAIC: Define, Measure, Analyse, Improve, Control
enthält ein führungspsychologisches Konzept - Orientierung an
Karate-Rangordnung („Champions“)

20100106
Kapitel 5 - Folie 9
Lernende Organisation
Charakteristikum ist die enge Verknüpfung individueller,
teamorientierter und organisationaler Lernprozesse
Strategie-, Org-, Führungs- und Kulturentwicklung sowie deren
Umsetzung müssen dazu durch CM verbunden werden
gemeinsam erarbeitetes und adaptiertes Unternehmensleitbild
Kundennutzen ist oberstes Qualifizierungskriterium
Lernen liegt in der Eigenverantwortung der MAinnen
Lernen findet im Rahmen der Arbeit selbst statt (z.B. QS-Arbeit, formell
und informell) - Arbeitsprozesse adaptiv gestalten
FK unterstützen diese Lernprozesse („Facilitator“) - Wandel der
Führungsarbeit
Lernerfahrungen stehen im gesamten UN zur Verfügung, verwandeln
implizites in explizites Wissen (Best-Practice, Wissens-Mgmt.)
Veränderungsprozesse sind darauf ausgerichtet, diese Lernprozesse
zu fördern - Stärke der klassischen OE
.
Thema

20100106
In-/Out-Sourcing, Off-Shoring
die klassische Form des „taylorings“ von
Unternehmensleistungen
Kriterienliste: es gibt immer Grenzwerte
für die wirtschaftl. Sinnhaftigkeit von
Sourcing-Maßnahmen
ganzheitliche Sichtweise (inkl.
Kundennutzen) und Detailgenauigkeit
unerlässlich
bei Turnarounds spielt In-/Outsourcing
eine überraschend geringe Rolle (15%)
[CM_Reader_Czipin 2005]
Rückkehr zum In-Sourcing ist dzt. relativ
häufig, insbes. bei Dienstleistungen
Beispiel siehe [CM_Reader_Asendorf 2005]
E
In-/Out-Sourcing-Kriterien
(nach EBZ, Stuttgart)
Thema
Insourcing
Der Begriff Insourcing faßt alle Aktivitäten zusammen, die zu einer
Verlagerung des Zukaufs von Leistungen zu einer eigenen Inhaus-
Erstellung führen. Insourcing wird vornehmlich dann angewendet, wenn
aufgrund eines Kapazitätsüberhanges freie Kapazitäten zur Fertigung
bisher zugekaufter Leistungen bestehen (operatives Insourcing) oder
Know how nicht mehr nach außen zur Fertigung vergeben werden soll
(strategisches Insourcing). Strategisches Insourcing umfaßt die
Eingliederung von einzelnen Leistungen, die bisher extern durchgeführt
wurden, in das eigene Unternehmen unter strategischen Gesichtspunkten.
Outsourcing
Der Begriff Outsourcing umfaßt alle Aktivitäten, die zu einer
organisatorischen Verlagerung der Leistungserstellung nach außen
führen. Dies kann entweder wegen Kapazitätsengpässen oder niedrigem
Anteil eigenen Know-hows und damit geringer strategischer Bedeutung
der Leistung erfolgen. Es werden dafür auch die Begriffe operatives
Outsourcing bzw. strategisches Outsourcing angewandt.
zum Vergleich: Offshoring bezeichnet die geographische Verlagerung
unternehmerischer Funktionen, während Outsourcing die organisatorische
Verlagerung bezeichnet.

20100106
Resizing
Größenänderungen eines UN sollen immer auch qualitativ
begründet sein - nie bloß quantitativ
Grundsatz: von außen nach innen organisieren
(Kunden►MAinnen►Eigentümer), um über den Kundennutzen
nachhaltig zu bleiben - dieser Grundsatz wird allerdings oft
durchbrochen:
Ertragserwartungen drehen die Reihenfolge oft komplett um
Bedürfnisse der MAinnen lassen auf Markt und Shareholder
vergessen
Anpassung des MAinnen-Standes (inkl. FK) hat enorme
Rückwirkungen auf die MAinnen und das UN - „soziale Kosten“
Begleitmaßnahmen unverzichtbar
im UN: Mitgestaltung durch MAinnen, Sinn-Vermittlung
kollektiv: Sozialpläne, Trainings, gleitende Übergangslösungen
individuell: Outplacement, Coaching, Ausgründungen [Ryschka 2007]
Thema

20100106
CM-Konflikte (1)
Konflikte entstehen aus dem Zusammenprallen unterschiedlicher Werte,
Sichtweisen, Erfahrungen, Interessen
Konflikte verursachen „Ärger“, weil sie uns mit nicht erfüllten Erwartungen
konfrontieren - unserem eigenen Beitrag zum Konflikt
Systemtheorie: konfliktorientiertes Verhalten ist ein sinnvoller Beitrag zur
Aufrechterhaltung des Status quo
Konflikte sind keine Pannen, sondern haben aus CM-Sicht wichtige und
nützliche Funktionen
Unterschiede und Grenzen aufzeigen, Einheit wieder herstellen
Komplexität und Vielfalt ermöglichen, Gemeinsamkeit erzeugen
Veränderungen garantieren, Bestehendes erhalten
Konflikt-Vermeidung ist weder nützlich noch möglich, Vorsorge schon
Konflikt-Vorsorge hat mit wirkungsvollen (niederlagen- & gewaltfreien)
Kommunikationsmethoden und mit dem Thema Widerstand (Kap. 7) zu tun
[Watzke 2004, Rosenberg 2003, Fisher 2004]
Thema
Übung 5.3
.
Hintergründe zum Thema s. LV Konfliktmanagement!

20100106
CM-Konflikte (2)
Konflikt-Vorsorge
Org: klare Zuständigkeiten, Aufgaben und Entscheidungsabläufe
Widerstandsprävention - s. Kap. 7
häufige Feedback-/Feedforward-Schleifen
Eskalationsstufen festlegen
transparente, niederlagen-/gewaltfreie Kommunikation [Rosenberg 2003]
Ausgewogenheit im Geben und Nehmen
als FK das gewünschte Verhalten vorleben
was tun in schwierigen Fällen?
erst interne Konflikt-Moderation, dann externes Konflikt-Coaching
Wirtschaftsmediation
externe Konflikte: Schlichtung, Schiedsgutachten, Schiedsgericht
selbst der heftigste Konflikt ist i.a. ein fruchtbarerer Vorgang als ein
Gerichtsverfahren!
.

20100106
Projektarbeit im CM
Projekt = zeitlich begrenzte, einmalige Aufgabe
Widerspruch: CM ist ein fortgesetzter Prozess und muss in der
Linie stattfinden, sonst scheitert die Umsetzung
der Projekt-Charakter konkreter CM-Vorhaben bezieht sich also
auf die Einmaligkeit des jeweiligen CM-Themas
in dieser Beziehung geht es tatsächlich um Projekte
hier gelten alle Grundsätze des Projekt-Managements
Teilaufgaben im Rahmen von CM-Vorhaben können in Teil-
Projekten bearbeitet werden
Teil-Projekte können auch von nicht-Linien-FK geführt werden
Ergebnisse müssen in das übergeordnete Linien-Projekt
einfließen
Standard-Werkzeug der CM-Projektarbeit: Workshops
Methode
.
Hintergründe zum Thema s. LV Projekt-Management

20100106
Workshops
das Standardformat für die gemeinsame CM- und
Entwicklungsarbeit in der Organisation
Einbettung in „davor“ und „danach“
außerhalb der üblichen Besprechungsroutine
Auftragsklärung: Beteiligte, Erwartungen, Ziele,
Aufwand, offene/verdeckte Interessen,
Vorgehensweise, Chancen & Risken
Ziel ist die Erarbeitung relevanter, konkreter,
umsetzbarer Ergebnisse - keine Alibi-WS!
Umsetzung begleitet durch Controlling-Maßnahmen,
Follow-Ups, Best-Practice-Sharing
in den Ablauf eines WS sind anlassbezogen nahezu
beliebige Interventionen integrierbar
die im Rahmen dieser LV durchgeführten Übungen
sind typische WS-Interventionen
Workshop-Gestaltung: [Lipp 2008, Gellert 2007, Doppler 2008]
Interventionen: [Königswieser 2000a, Rohm 2007, Lipp 2008]
Methode

20100106
Einzel- & Team-Coaching (1)
Coaching ist die Beratungsform im beruflichen Bereich, wenn es
um persönliche und Beziehungs-Aspekte geht, z.B. im Rahmen
von CM-Vorhaben
neues Rollenverständnis aneignen (insbes. für FK)
Persönlichkeitsentwicklung
neue Verhaltensweisen entwickeln
neue Perspektiven gewinnen
Coaching ist vertraulich, ressourcen - u. zielorientiert,
anlassbezogen, es setzt einen klaren Auftrag des/der Coachees,
also absolute Eigenverantwortlichkeit, voraus und der Coach ist
nur dem Coachee verantwortlich
damit sind die Rollen Coach und FK unvereinbar
FK können aber Coaching-Methoden anwenden
Methode

20100106
Einzel- & Team-Coaching (2)
systemisches Coaching ist nicht-direktive Prozess-Beratung, mit
der der Coachee selbst eigene Lösungen findet
der Gegensatz dazu ist Fach-Coaching
Einzel- und Team-Coachings verlaufen nach gleichen
Grundsätzen, Methoden/Interventionen werden angepasst
Coaching ist klar abgegrenzt gegenüber...
Training - Vermittlung von Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten
Moderation - steuert den Ablauf eines vorgegebenen Programms
Supervision - berufsbezogene Reflexion zur besseren Bewältigung
vorgegebener, auf Dauer anfallender Aufgaben
Mentoring - fachliche Begleitung von Neulingen durch erfahrene
Organisationsmitglieder
Therapie - strebt die Heilung krankhafter Zustände an, Patienten
sind nicht mehr voll eigenverantwortlich
[Haberleitner 2003]
Methode
E
Ein Beispiel für eine spezifische Team-Coaching-Methode ist die
Feedback-Runde, die in Übung 5.3-2 angewandt wurde; sie wird auch als
„Reflecting Team“ bezeichnet.

20100106
Aufstellungen
eine Methode, innere Bilder sichtbar und damit verbundene
emotionale Zustände fühlbar und beeinflussbar zu machen
für Einzel- und Team-Arbeit anwendbar, sobald Beziehungen
eine Rolle spielen
beliebige Abstraktion: Personen, Org-Einheiten, Konzepte,
Interessen, Produkte u.v.a.m. können „aufgestellt“ (= durch
Repräsentanten dargestellt) werden
Methode
E
als Diagnose- & Change-Tool einsetzbar
verdecktes Arbeiten: aufgestellte Personen
müssen nicht im Detail wissen, worum es
geht
symbolische Aufstellungen: Gegenstände
statt Menschen als Repräsentanten
aufstellen [Erb 2001]
„wer sieht, sieht ein“
Oskar Kokoschka, 1886-1980
Übung 5.5Übung 5.4
Beispiele für sehr elementare Aufstellungen haben Sie in den Übungen
2.2 und 2.3 erlebt.

20100106
Arbeit mit großen Gruppen
große Gruppen mobilisieren die Emotionen der Menschen und haben
dadurch extrem starkes Veränderungspotential [Königswieser 2000b]
Appreciative Inquiry, AI: in 4 Phasen (entdecken, Zukunft visionieren,
gestalten, umsetzen) werden zunächst eine positive Einstellung
geweckt und daraus Zukunftsideen erzeugt, bis zum Umsetzungsplan
[CM_Reader_AI-Leitfaden]
Real Time Strategic Change, RTSC: vordefiniertes Ziel wird der
Gruppe präsentiert und von dieser weiterverarbeitet; ergebnisoffen,
passt sehr gut in alle CM-Schulen, stark umsetzungsorientiert
[CM-Reader_RTSC-Überblick]
World Café: informelle Gesprächstechnik in Kleingruppen, deren
gemeinsame Elemente grafisch für alle sichtbar gemacht werden;
informationsorientiert, weniger auf Umsetzung; nur mit lizensierten
Moderatoren durchführbar [CM-Reader_WorldCafé_2002]
Open Space: Großgruppen-Workshop-Technik, auch in OE-Prozessen
erprobt [CM_Reader_OpenSpace-Bericht]
Methode

20100106
Kreativitätstechniken
Brainstorming (Osborne A.): nach Einführung in das Thema (a) auf
Zuruf Ideen sammeln und (b) Ideen sortieren und bewerten - einfach,
problemlos durchführbar, erzeugt viele Ideen in kurzer Zeit (~30min)
Synektik (Gordon W., 1961): überträgt problemfremde Strukturen auf
das aktuelle Problem und provoziert dadurch auch ungewöhnliche
Ideen; strukturierter Prozess, erfordert geschulten Trainer
Action Learning (Revans R.): Personen mit ähnlicher Interessenslage
beraten einander gegenseitig in lose moderierten Workshops zu Ihren
Anliegen; ideal für Rollenfindung und Verhaltensanpassung in der
Umsetzungsphase von CM-Vorhaben
Presencing (Scharmer, O. C.): findet ungewöhnliche Problemlösungen
mittels Meditationstechniken durch Einnehmen übergeordneter,
ganzheitlicher Perspektiven - noch wenig erprobt [Scharmer 2007]
div. andere Techniken, die für die Anwendung in Workshops geeignet
sind, s. [CM_Reader_Schmidt 2001]
Methode

Kapitel 6 - CM operativ abwickeln 20100107
20100107
Kapitel 6 - Folie 1
Kapitel 6 - CM operativ abwickeln
Change Management
ILV Organisation 2
BB 6. Semester
Leopold FALTIN

20100107
Kapitel 6 - Folie 2
Übersicht - CM operativ abwickeln
Führung & Macht
CM-Erfolgsmessung & -Controlling
Risikomanagement
Stakeholder-Lobbying
andere für das CM-Vorhaben gewinnen
Selbstmarketing
Ihre eigene Idee richtig verkaufen

20100107
Kapitel 6 - Folie 3
Führung und Macht (1)
die Praxis der Macht
die „Machtprobe“:
1.denken Sie an eine FK, bei der es Ihnen leicht fällt, eine
verlangte Leistung zu erbringen
2.würden Sie dieselbe Leistung auch einer Person erbringen,
die deutlich geringere Reputation hat?
Macht hat, wer den Denk-, Deutungs-, Wahrnehmungs-,
Empfindungs-, Entscheidungs- und/oder Verhaltensspielraum
anderer gezielt beeinflusst
Macht muss transparent sein, um nicht missbraucht zu werden
Negativbeispiel: „über Macht spricht man
nicht - Macht hat man“
ein Vorstandsvorsitzender

20100107
Kapitel 6 - Folie 4
weshalb ist es so schwer, in Organisationen etwas zu verändern?
CM-Vorhaben rufen immer Argwohn und Ängste hervor
MAinnen (nicht nur FK) setzen deshalb gerne ihre Machtposition
im eigenen Interesse ein, anstatt damit das CM zu unterstützen
die „CM-Vorgeschichte“ des Unternehmens bzw. einzelner
Personen hat starken Einfluss auf die Einstellung der MAinnen
3 Voraussetzungen für aktive Mitarbeit der MAinnen
der Sinn muss klar erkennbar sein und überzeugen
die MAinnen müssen an den Erfolg glauben (können)
MAinnen müssen von (≥1) FK direkt angesprochen werden
nur echte Einflussmöglichkeit hemmt Einzelinteressen!

20100107
Kapitel 6 - Folie 5
2 wesentliche Führungsaufgaben bei CM-Vorhaben
Orientierung geben
klare Ziele vorgeben, für klare Rollenverteilung sorgen
Handlungsbedarf muss, Leidensdruck soll noch nicht
vorhanden sein
regelmäßige, häufige und offene Kommunikation von oben an
„die da unten“ (inkl. BR) demonstriert Commitment
zügige Umsetzung betreiben
Taten demonstrieren Entschiedenheit
Besetzungen von CM-Schlüsselpositionen sind wichtige
Signale
Ressourcen bereitstellen
persönlicher Einsatz in der laufenden Kommunikation

20100107
Kapitel 6 - Folie 6
Fazit
Macht an sich ist weder gut noch schlecht - erst die Ziele, für die
sie eingesetzt wird, qualifizieren sie
Macht erlaubt Entscheidungen in Organisationen durchzusetzen
Macht ist transparent zu machen und hinsichtlich Zielen, Funktion
und Art der Ausübung zu hinterfragen
Macht beruht auf Kooperation und damit auf Sozialkompetenz -
wer Macht „mit aller Macht“ einsetzt, hat sie schon verloren
wer Veränderungsprozesse steuern will, braucht Macht und baut
sie am besten durch ein Netzwerk Gleichgesinnter auf
Machtspiele sind abzulehnen, weil intransparent
[Doppler 2006]
E
Übung 6.2
Einflussnahme via hierarchische Macht oder über Sozialkompetenz?
[Doppler 2008]

20100107
Kapitel 6 - Folie 7
Erfolgsmessung & -Controlling (1)
greifen die CM-Maßnahmen auch wirklich?
woran wird die Wirksamkeit von CM-Maßnahmen beurteilt?
wie verläuft die Entwicklung vom ursprünglichen zum künftigen
Stand der Organisation?
werden die gewünschten Vorteile und Nutzenkomponenten
durch den neuen Zustand tatsächlich erreicht?
schon die für die CM-Maßnahmen gesteckten Ziele müssen eine
Messung möglich machen
die Erfolgsmessung wird i.a. nicht besser sein als die Diagnose
Unterschiede sind leichter zu bestimmen als Absolutwerte
im CM-Projekt-Controlling ist die Erfolgsmessung die Ziel-
Messgröße - neben Kosten, Maßnahmen, Meilensteinen,
Zeitplan usw.

20100107
Kapitel 6 - Folie 8
Erfolgsmessung & -Controlling (2)
Grundschema für CM-Erfolgsmessung & -Controlling:
1. welche (strategisch) relevanten Elemente und Parameter
gibt es
2. Zweck der Messung: werden die strategischen Ziele
und/oder die CM-Ziele erreicht
3. Messmethode wählen: quantitativ, qualitativ oder
gemischt
4. was ist das geeignete Tool
5. wie wird das Tool angewandt und von wem, wer
hat/bekommt die Ressourcen dazu
6. Vorbereitung: Kosten/Nutzen, Umfeld, Prioritäten, Risken
einschätzen
Anm.: zahlreiche weitere Anregungen zu Erfolgsmessung & Controlling s. [Stanford 2007]
Übung 6.3-1
Übung 6.3-2

20100107
Kapitel 6 - Folie 9
Risikomanagement: Risikomatrix
Vorgangsweise:
welche Risken...
können bei meinem CM-
Projekt welchen
Schaden verursachen...
und wie wahrscheinlich
ist es, dass es dazu
kommt?
Standard-Prozess: APP -
Analyse Potentieller
Probleme (nach Kepner-
Tregoe)
Wahrscheinlichkeit
100%
67%
33%
0%
100%67%33%0%
W
arngrenze
R 1 R 2
R 3
R 4
Schadenshöhe in %
vom max. Schaden
Toleranzgrenze

20100107
APP: die wichtigsten Fragen
Wie stark ist
die Auswirkung?
Wo kann
ein Problem
auftreten?
Wie hoch ist
die Eintrittswahr-
scheinlichkeit?
Können wir
das Problem ver-
hindern?
Können wir
die Auswirkung
mildern?
Wer merkt als
erstes, wenn ‘was
schief geht?
Woran können
wir sehen, daß
es akut wird?Start

20100107
APP: der Prozess als Tabelle
Potentielles
Problem
Ursachen
Eintrittswahr.
x
Auswirkung
Priorität:
Wichtigkeit
Tragweite
Vorbeugende
Maßnahmen
Eventual-
maßnahmen

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