3èmes Rencontres IFCEO- 14 Mars 2017
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3èmes Rencontres IFCEO- 14 Mars 2017
- 1. 3èmes Rencontres de l’IFCEO 14 Mars 2017 Expérimenter comment décliner l’Excellence Opérationnelle
- 2. Rencontres de l’IFCEO : Fonctionner en mode d’Intelligence collective Temps 1 : 10’ Présentation de chaque thème (2 idées par thème) Réaliser une activité de partage et d’appropriation croisée selon 3 temps progressifs Principes : écoute, bienveillance, respect temps, résultats Comm ent Thème 1 de 9 h 45 à 9 h 55 : ➢Comment aligner les KPI financiers avec la réalité des enjeux terrains ➢Engagement des dirigeants &managers dans la déclinaison à tous niveaux ? ➢ Constitution du groupe (5 à 7 personnes) en vous rapprochant de vos voisins immédiats ➢ Présentation d’une situation apportée par un des participants dans le cadre proposé ➢ Réflexion et partage entre vous à partir de vos expériences ➢ Synthèse des partages, les axes prioritaires retenus, quelles envies de faire ? Thème 2 de 10 h 50 à 11 h ➢Comment piloter la déclinaison stratégique de manière opérationnelle ? ➢Comment réajuster la déclinaison stratégique à partir des remontées terrain ? Temps 2 : 30’ d’échanges en groupes de travail Temps 3 : 25’ de temps de rencontre et d’échanges dans la salle ➢ Riches de vos échanges, allez rencontrer d’autres groupes pour partager sur d’autres situations ➢ Quels sont les points clés de la situation partagée et leurs effets en termes d’ExcOp ? ➢ Comment en parler dans son organisation ou à un décideur ? Quelles modalités de mises en œuvre et ses impacts sur la performance ?
- 4. Thème 1 : 1er Cas Comment aligner les KPI financiers avec la réalité des enjeux terrain ? Le contexte Les questions soulevées Organisationnel ➢Des structures classiques de management (pyramidales) définissant des indicateurs de performances du point de vu contrôle de gestion de facto non appropriés du terrain Culturel ➢Des objectifs chiffrés définis selon des critères économiques de performance et peu selon la raison d’être de l’entreprise (lorsqu’elle existe) Technique ➢Des KPI souvent trop techniques et supportés par des ERP pas en phase avec la culture terrain (orientée action, visuelle) • Comment (ré)concilier l’indicateur purement financier de la DG et/ou des actionnaires avec les besoins des managers terrains ? • Quel système de cascade et quelle remontée terrain à envisager ? • Quels impacts au niveau RH / organisationnel ?
- 5. Thème 1 : 2nd Cas Engagement des dirigeants et managers dans la déclinaison à ts niveaux ? 22/02/2017 IFCEO – Session du 9 décembre 5 Le contexte Les questions soulevées Organisationnel ➢Les décisions prises au sommet peinent à descendre le long de la ligne hiérarchique ou donnent le sentiment d’un manque d’implication de la DG Culturel ➢Le chef décide et l’intendance doit suivre. Mais ce modèle ne marche plus ➢Les dirigeants n’ont pas de temps à consacrer à cela Technique ➢La procédure permettant la déclinaison, écrite par des fonctions supports, n’est pas lue, pas comprise ou ignorée • Comment renforcer le lien DG- opérationnels tout au long de la ligne hiérarchique? • Comment maintenir la vigilance de la DG et des cadres intermédiaires sur le cascading de la performance? • Comment créer l’implication de la DG et de la ligné hiérarchique sur la déclinaison de la performance?
- 6. Thème 2 : 1er Cas Comment piloter la déclinaison stratégique de manière opérationnelle ? Le contexte Les questions soulevées • Comment définir des actions précises et pragmatique générant de la valeur ajoutée pour la stratégie ? • Comment mettre en place un système qui va permettre aux managers de s’impliquer sur l’avancement de la déclinaison ? • Comment accompagner les activités opérationnelles dans la mise en place de leurs solutions ? Organisationnel ➢Des indicateurs et actions très larges, pas compréhensible du terrain. Culturel ➢Maintenant que tout à été écrit, cela va se mettre en place. ➢Les dirigeants n’ont pas de temps à consacrer à cela. Technique ➢Un nombre d’action important sans que les moyens d’y arriver ne soient précisément définis.
- 7. Le contexte Les questions soulevées • Comment traduire les grandes ambitions stratégiques dans les objectifs annuels du personnel ? • Comment mettre en place un système qui va permettre aux managers de rendre concrets ces grandes ambitions ? • Comment mieux impliquer chaque salarié dans la mise en place de leur contribution personnelle à la réussite des plans stratégiques ? • Comment jalonner leurs progrès tout au long de l’année ? Organisationnel ➢Les généralités ambitieuses des plans stratégiques ont du mal à se traduire dans les objectifs des différentes strates hiérarchiques Culturel ➢Maintenant que tout à été écrit, cela va se mettre en place. ➢Les dirigeants sont focalisés sur les résultats et pas sur les processus. Technique ➢Une multitude d’indicateurs financiers ➢Des études régulières sur l’évolution du climat social et de la motivation des salariés Thème 2 : 2nd Cas Comment réajuster la déclinaison stratégique à partir des remontées terrain ?