Culture d’entreprise : De l’Immatériel au Stratégique par Fethi FERHANE

Culture d’entreprise :
de l’Immatériel au Stratégique
 Présenté par : Ferhane Féthi
 WWW.FETHI-FERHANE.COM
www.fethi-ferhane.com

Introduction
• L’entreprise comme entité sociale, est
une composition de groupe humain, et
de ressources matérielle symbolisant
une culture, faisant d’elle une
communauté à part entière, qui a ses
propres idées, valeurs, et
comportement.

• mais encore faut-il déterminer ce que c’est
qu’une culture ? Peut on la décrire, l’évaluer,
la manager ? Ce qui nous renvois a la
problématique suivante :
• Existe-t-il un lien entre la culture d’entreprise
et les choix stratégiques d’une entreprise ?

• Les hypothèses qui permettent de répondre
aux nombreuses questions sont :
•
• H1 : Intégrer la Culture d’Entreprise à la
stratégie d’entreprise.
•
• H2 : la Culture d’Entreprise comme levier
d’action de la stratégie d’entreprise

Pour répondre à ses interrogations, notre travail sera axé
sur 03 parties :
Première partie : nous étudierons la notion de culture
d’entreprise, définitions, historiques, typologies et formes.
Deuxième partie : nous étudierons la relation du couple
culture d’entreprise et la stratégie d’entreprise (liens,
impactes, et démarche de l’intégration de la culture dans
le la stratégie de l’entreprise)
Troisième partie : nous essayerons de proposer une étude
de cas afin de montrer l’impact stratégique de la culture
d’entreprise

Partie 1 : Culture d’Entreprise dites vous !!!!
• 1-Il était une fois la culture d’entreprise :
• Historique
• Depuis le 19 em siècle, les dirigeants des première
grandes entreprise, tel que Scheider, ont construit
des discours destinés a mobiliser leur personnels,
en utilisant des métaphore communautaire (
famille, maison, équipe)
• mais ce n’est qu’au année 1980 que cette
expression s’est imposé en Europe grâce au
culturalisme américain et japonais très développé

Selon ( Lévy-Leboyer, 1979) :
 1-Le model de la famille (Paternalisme) 1830-1880
 2-Le model esprit Maison (l’entre deux guerre)
 3-Le model Equipe Performante (année 1980)

Définition :
• S’inspirant de Maurice Godelier :
« l’ensemble des principes, des
représentations et des valeurs partagés
par les membres d’une même société et
qui organisent leur façon de penser et
d’agir sur leur environnement, et sur eux
même, pour organiser leur rapport »

Vous pouvez découvrir la culture d'une entreprise en vous
posant les questions suivantes :
• Quels sont les dix mots que vous choisiriez pour
définir votre entreprise ?
• Qu'est-ce qui est important ?
• Qui reçoit des promotions ?
• Quel genre de comportement est apprécié ?
• Quel genre de personnalité se sent à l'aise dans
l'entreprise ? www.fethi-ferhane.com

2- Les composantes de la culture d’entreprise
• Afin de détecter les composantes de la culture
d’entreprise, il s’agit d’analyser les faits sur
lesquels elle a laissé une trace dans la vie de
l’entreprise.
• la culture d’entreprise se rattache à l’histoire
de l’entreprise, elle se réfère donc au passé
tout en ayant une incidence sur le présent

La tradition
• L’histoire de l’entreprise: selon la définition de
M. Thévenet, « la culture se construit selon un
processus d’apprentissage, tout au long de
l’histoire ».
• Les créateurs de l’entreprise ou Héros: le
créateur de l’entreprise est représenté comme un
figure emblématique, de part les méthodes
utilisées, ses inventions, son charisme et sa forte
personnalité. Il est en quelque sorte le « Héros »
de l’entreprise.

Le métier
• il s’agit d’analyser les trois aspects relatifs au
métier : le métier lié à l’activité, le métier lié au
savoir-faire et le métier lié aux façons de faire.
• Cette dernière représente la capacité d’accorder
plus d’importance à certaines fonctions qu’à
d’autres ; c’est ce qui différenciera une entreprise
qui sera plus axée sur les fonctions de la
technologie que du marketing par exemple.

Les valeurs
• Selon M. Thévenet, les valeurs découlent
d’expériences vécues.
• Généralement, elles sont évoquées au sein
d’un discours, diffusées par le biais des
supports de communication classique tels que
les livrets d’accueil, les manuels ou journaux
d’entreprise remis aux employés avant d’être
approfondies pendant des séminaires

Les rituels
• Selon Moscovici; ce sont des « activités de
tous les jours, systématiques et programmées
dans la compagnie. » Ils ont pour fonction de
« développer le sentiment d’appartenance, de
donner de l’importance aux événements »

Les symboles
• Ils concernent la tenue vestimentaire, la
signalétique, le mobilier, les logos … Ils
signifient explicitement de part des
signes et des codes

3-Typologie des Cultures d’Entreprises
 3-1 La culture du pouvoir:Toutes les relations au
sein de l'entreprise sont basées sur le pouvoir
 3-2 La culture des rôles définis:Ce genre de culture
se retrouve surtout dans les institutions
gouvernementales
 3-3 La culture de la répartition des tâches:
Efficacité avant tout. C'est l'objectif qui prime.
L'autorité se base sur les compétences et le savoir
 3-4 La culture de l'individu:Ici, l'individu est
l'élément central. L'entreprise est au service des
gens, et non l'inverse

Partie 02 : la relation entre culture et
stratégie d’entreprise
• La relation entre culture et stratégie, a
été mise en évidence par Karl Weick,
ou il a démontré que le mot culture,
peut remplacer le mot stratégie,
n’altérant en rien le sens.

1- L’évolution historique des stratégies :
• Le concept de stratégie, tiens son nom du grec
stragos, qui désigne le terme de (commandant de
l’armée), afin de designer les plans de batailles
• Depuis les années 60, les stratèges des
organisations, utilisait des modèles d’analyse :
analyse swot, matrice BCG, etc. Plus tard, les
stratèges s’intéressait a de nouveaux modèles, tel
que celui de Porter, pour découvrir l’avantage
concurrentiel.

• De nos jours, l’heure est au management du
savoir, ou l’on parle de pratique managériale,
qui défend certaine croyances et valeurs, avec
une certaine « rationalité analytique »
• car les responsable devront faire face a des
incertitudes, due a des problèmes complexe
et à des processus sociopolitiques.

Finalement, chaque dirigent, a ses propres
perceptions, expériences, et ses visions de la
réalité, cela détermine ces décision stratégiques
c’est dans ce contexte que Minzberg,remis en
cause l’approche analytique, en affirmant que
« les stratégies naissent de façon informelle,
parfois progessivement,parfois spontanément,
généralement via un processus collectif», ce qui
revoit de dire selon l’auteur, que plutôt que
planifié, la stratégie est émergente et évolutive.

2-Les principales modalités
d’intégration culturelle à la stratégie
d’entreprise
• d’après Omar Aktouf (1990) PH.D Ecole de
Commerce .Montréal

CULTURE ECLATEE
• Organisation et
Stratégies
• Spécialisation
taylorienne
• Culture de contrôle
bureaucratique
• Stratégie de cout
• Mythes, Symboles
• Contradiction flagrantes
(discours/actes)
• Différences de statuts
• Valeurs divergentes

CULTURE DU PASSE
• Organisation et
Stratégies
• Organisation peu
formalisé
• Culture de communauté
professionnelle et
fonctionnelle
• Stratégies de
restructuration
• Logique de solidarité
communautaire
• Références aux
épreuves communes
• Mythe du dirigeant
fondateur

CULTURE ARTIFICIELLE
• Organisation et
Stratégies
• Politique de porte
ouverte sans réel
changement
• Organisation
bureaucratisée
• Stratégies de fusion
/acquisition ou
diversification
• Ritualisation artificielle
de la culture
• Formalisme de la
communication
• Séparation entre
langue des affaires et
langues du social et de
la culture

CULTURE PARTAGEE
• Organisation et
Stratégies
• Autonomie et
délégation
• Hiérarchie courte
• Partage des ressources
et des résultats
• Stratégie de croissance
et création d’entreprise
• Rite d’initialisation
systématique envers les
jeunes
• Droit à l’erreur et à
l’expérimentation
• Solidarités réelles entre
les échelons

3-L’impact de la Culture en la
Stratégie d’entreprise:
• 1-Impact de cohésion de groupe
• 2-Impact d’attractivité de l’employeur
• 3-Impact de mise en tension des compétences
• 4- Impact d’accompagnement des aspirations des
hommes
• 5-Impact sur la coordination des activités

Conclusion
• La culture d’entreprise constitue non
seulement un actif immatériel, mais aussi un
levier d’action et un facteur de performance.
Source d’attraction pour les hauts potentiels,
véritable économiseur de process et garante
du modèle de réussite, la culture est un
gisement d’efficacité servant de fil conducteur
pour la mise en œuvre d’une stratégie
d’entreprise efficace.

Etude de Cas : Moulin Roty

Fiche technique :
• Nom juridique : Société coopérative de
production (Scop).
• Domaine d’activité : Fabriquant d’articles de
puériculture et jouets pour enfants.
• Date de création : 1972
• Chiffre d’affaire : 12 millions d’euros en 2005
(doublant par rapport à 1999).

La genèse de l’aventure
• 1972 : Une trentaine de copains décident de
vivre et de travailler ensemble. Ils retapent ce
qui avait des allures de ferme en ruines,
transforment les hangars en ateliers.
• Moulin Roty s’organise et devient une Société
Coopérative Ouvrière de Production (SCOP).
Ce statut conjugue impératifs économiques et
respect humain. Il est en cohérence avec les
valeurs fondatrices.

• 1988 : Un terrible incendie détruit la totalité des
ateliers du Moulin Roty. Ils s’installent alors à quelques
kilomètres du site. Malgré ce coup du sort, l’entreprise
rebondit et poursuit son aventure.
• 2008 : Moulin Roty propose plus de 500 références.
1,5 million de produits quittent l’entreprise chaque
année pour des destinations plus ou moins lointaines :
la France, les pays limitrophes, le Japon, l’Australie…
Les doudous traversent les océans et sont vendus dans
le monde entier

Clefs de succès :
 La réunion d’un groupe de vingt amis autour d’un projet
alliant vie et travail.
 Stratégie commerciale intelligente :
 diminution du nombre de distributeurs
 le choix de partenaires susceptibles de mieux placer leurs
produits (éviction des grandes surfaces
 Mise en place de service clientèle personnalisé (Service
Doudou)
 Produits très variés et de hautes qualités
 Le fonctionnement en SCOP, permet à l’entreprise de
prendre des décisions qui se fondent sur la pérennité de
l’entreprise, plutôt que sur les exigences de rentabilité.
 Ambiance de travail très propice a l’épanouissement

Perspective
La professionnalisation de la gestion de Moulin
Roty, est allée de paire avec son
internationalisation
La création d’un village a Hong Kong,
employant huit personnes, sous les mêmes
valeurs
Ouverture de filiale en royaume unis, Espagne,
japon, usa,( les exportations représentent 20%
du CA)

Conclusion :
• L’entreprise Moulin Roty, a su s’adapter d’une
gestion artisanale, a une gestion moderne et
intégré à l’économie mondialisé. La pointe de
Créativité et la solidarité de ses
salariés/associés sont les ciments de cette
success story, ou Stratégie d’entreprise puise
sa force de la Culture d’Entreprise

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