Expansão da Le Chef Gatô

Volume 7
Número 2
Jul/Dez 2017
Doc. 10
Rev. Bras. de Casos de Ensino em Administração ISSN 2179-135X
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©FGV-EAESP / GVcasos | São Paulo | V. 7 | n. 2 | jul-dez 2017 www.fgv.br/gvcasos
DOI: http://dx.doi.org/10.12660/gvcasosv7n2c10
LE CHEF GATÔ: CRIAÇÃO E EXPANSÃO DE UMA EMPRESA DE DOCES E CHOCO-
LATES FINOS
Le Chef Gatô: creation and expansion of a sweets and chocolate company
FERNANDO COELHO MARTINS FERREIRA – fcoelho@espm.br
Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas e Escola Superior
de Propaganda e Marketing – São Paulo, SP, Brasil
LETÍCIA FANTINATO MENEGON – lmenegon@espm.br
Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas e Escola Superior
de Propaganda e Marketing – São Paulo, SP, Brasil
JOSÉ EDUARDO AMATO BALIAN – jbalian@espm.br
Escola Superior de Propaganda e Marketing – São Paulo, SP, Brasil
Submissão: 04/10/2017 | Aprovação: 06/12/2017
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Resumo
Fundada em 2011, a Le Chef Gatô tornou-se um sucesso comercial produzindo doces e chocolates
finos. Desde então, a empresa tem mantido uma trajetória consistente de crescimento e começa a
pavimentar o caminho para um novo ciclo de expansão. Esse novo estágio, no entanto, requererá
mudanças fundamentais na forma como a empresa gerencia suas operações e demais processos, sob
o risco de não se alcançarem as metas desenhadas para os próximos.
Palavras-chave: chocolates, operações, gestão, crescimento, franquia
Abstract
Founded in 2011, Le Chef Gatô has become a commercial hit through its fine sweets and chocolates.
Since then, the company has been keeping a consistent growth trajectory, and starts to pave the road
for a new expansion cycle. This new stage, however, will require fundamental shifts in the way the
company manages its operations and other processes, under the risk of not achieving the goals
outlined for the company for the coming years.
Keywords: chocolate, operations, management, growth, franchising
Introdução
O ano de 2015 foi bastante difícil para a economia do Brasil, apresentando um recuo de 3,8%
no Produto Interno Bruto (PIB) em relação ao ano anterior. O patamar da economia brasileira, em
valores reais, chegou ao nível do primeiro trimestre de 2011, segundo o Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE).
Apesar dos dados negativos da economia, Ednei e sua esposa e sócia, Claudia, vivenciavam
um momento diferente: o crescimento de seu negócio, a doceria Le Chef Gatô. Nesse ano, já
contavam com três lojas próprias, sendo duas gerenciadas por pessoas de sua confiança num contrato
de concessão. Os empreendedores sabiam que ainda havia muito espaço para o crescimento de seu
negócio, já que concentravam suas atividades somente na cidade de São Paulo. Entretanto,
enfrentavam alguns problemas para crescer: escassez de capital e capacidade de expansão limitada
por dificuldades operacionais e administrativas.

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LE CHEF GATÔ: CRIAÇÃO E EXPANSÃO DE UMA EMPRESA DE DOCES E CHOCOLATES FINOS
Fernando Coelho Martins Ferreira, Letícia Fantinato Menegon, José Eduardo Amato Balian
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GVcasos | São Paulo | V. 7 | n. 2 | jul-dez 2017 www.fgv.br/gvcasos
A expansão do negócio era um assunto recorrente na vida dos dois. Sabiam que não
poderiam esperar muito para esse processo acontecer, mas tinham dificuldade para tomar a decisão.
Background: da concepção à criação
Os laços de Ednei Fernando Bruno, fundador da Le Chef Gatô, com a fabricação de
brigadeiros e outros doces de chocolate remontam à sua adolescência. Nascido na cidade paulista de
Birigui, aos 12 anos de idade, Ednei cuidou da organização de sua própria festa de aniversário, na
qual se responsabilizou pela produção de brigadeiros para mais de 100 convidados, deixando o bolo
sob os cuidados de uma das confeiteiras da cidade.
Entre essa primeira experiência com o público e a criação de sua empresa, houve, contudo,
um hiato de décadas, período no qual a ideia de abrir um negócio relacionado à produção de doces e
bolos foi amadurecendo. Durante essa fase, enquanto se dedicava à vida corporativa, trabalhando na
área de investimentos de um banco, Ednei começou a fazer, como hobby, brigadeiros e bombons de
morango para as festas de seus amigos. Tamanho era o sucesso de seus doces que os amigos
passaram a fazer encomendas para outros eventos. O êxito entre amigos e a ascensão bem-sucedida
da Brigaderia, empresa especializada na produção de brigadeiros gourmet, criada em 2007, foram os
fatores que levaram Ednei a abrir seu próprio negócio.
Ednei decidiu deixar o universo corporativo para dar vazão à sua vertente empreendedora.
Assim, em 2011, antes das celebrações da Páscoa, Ednei iniciou as atividades da Le Chef Gatô. O
nome, um evidente trocadilho entre as palavras gato e gâteau (bolo, em francês), é uma referência à
paixão de sua esposa, Claudia, por gatos, de modo que tal tributo se refletiu diretamente no logotipo
da empresa (Apêndice 1). O uso do “Le Chef” vem da admiração de ambos pela França,
especialmente pelos doces franceses e todo o cuidado que o país tem com a doceria.
Fazendo uso de sua receita especial, de autoria própria, Ednei planejou a abertura da Le Chef
Gatô para a Páscoa de 2011. Entretanto, o empreendedor teve de enfrentar um importante revés: sua
primeira loja, no Paraíso (bairro de classe média alta situado próximo à Avenida Paulista), não ficou
pronta a tempo. Como alternativa, começou a vender os doces e ovos pela internet. A primeira
experiência de vendas ao público, com entregas realizadas por um motoboy, foi considerada um
sucesso.
Em junho de 2011, a loja finalmente foi inaugurada, comercializando 10 tipos diferentes de
brigadeiros e ovos de Páscoa com recheio de brigadeiro. Curiosamente, os bolos (gâteaux) que dão o
nome à empresa só apareceram no final de 2011.
Todos esses itens eram produzidos em uma cozinha montada no mesmo espaço físico em que
se encontrava a loja. O ponto de 40 m2
de área foi dividido entre loja, produção e escritório. Ednei
chefiava a cozinha – contando com dois funcionários –, e toda a operação da loja, que contava com
mais dois atendentes.
A propaganda boca a boca
A inauguração da loja física não foi seguida de qualquer campanha de marketing. O único
meio de promoção com que contaram foi o apelo visual do ambiente e dos doces expostos nas
vitrines. Não surpreende, portanto, que o perfil dos clientes nos primeiros meses da loja fosse muito
restrito, circunscrito à vizinhança e aos amigos do casal. Ainda assim, a propaganda boca a boca
começou a surtir efeito; indicações da vizinhança e dos restaurantes no entorno, e um networking
com empresas próximas, fizeram com que o movimento da loja aumentasse gradativamente.
No entanto, o grande ponto de virada veio com a mídia espontânea feita pelo jornal O Estado
de S. Paulo e pela Revista Veja, após a visita da jornalista do Estadão e da editora-chefe do
suplemento gastronômico da Veja São Paulo à loja, em ocasiões diferentes. Em ambos os casos, as
duas profissionais vieram à loja sem se identificar, gostaram muito do ambiente e dos doces e,
alguns dias depois, ligaram perguntando se poderiam fazer matérias a respeito do Le Chef Gatô, que

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vieram a ser publicadas algumas semanas depois. A promoção nesses meios de comunicação fez
crescer de maneira significativa as vendas da empresa, expandindo seu público para além do bairro
Paraíso e seu entorno.
Por fim, a introdução dos bolos no portfólio de produtos do Le Chef Gatô ao fim de 2011
consolidou a reputação da empresa no mercado. Para surpresa dos proprietários, esse produto trouxe
à loja um novo público: os descendentes de japoneses. Nisseis e sanseis, culturalmente habituados a
consumir bolos com frequência, foram, em boa parte, responsáveis pelo grande crescimento das
vendas desse produto, tão logo ele foi lançado. Mais uma vez, o efeito da propaganda boca a boca se
fez sentir de maneira forte.
Os primeiros desafios do crescimento
Com o aumento do volume de vendas da loja, Claudia decidiu sair da empresa em que
trabalhava no ano de 2012, a fim de se dedicar integralmente às atividades do Le Chef Gatô. Dessa
maneira, Ednei ficava totalmente dedicado à função de chocolatier, responsável pela produção e
desenvolvimento de novos produtos, enquanto Claudia passou a assumir a maior parte das funções
administrativas e de suporte operacional.
Foi durante esse ciclo de crescimento inicial da empresa que os primeiros desafios
relacionados à gestão do negócio começaram a surgir. Apesar do perfil empreendedor de Ednei, as
demandas relacionadas ao processo de gerenciamento do Le Chef Gatô não eram amplamente
compreendidas. As rotinas burocráticas foram uma das primeiras dificuldades sentidas com a
abertura da empresa, principalmente no que diz respeito ao processo de recolhimento dos impostos e
de todas as taxas relacionadas à atividade.
Outro desafio envolvido dizia respeito à precificação. Como estabelecer os preços de
produtos que usam materiais importados de primeira linha, de modo que (i) as despesas fixas e
variáveis fossem cobertas, (ii) fosse obtido um certo lucro para se reinvestir na empresa e (iii) uma
remuneração para os proprietários fosse fixada? A solução encontrada pelo casal passou pelo método
da tentativa e erro, de modo que os preços eram reajustados de acordo com a demanda e pela análise
da concorrência, onde verificavam o preço e qualidade dos produtos concorrentes e analisavam o
perfil das lojas com produtos mais baratos e mais caros.
O problema relacionado à mão de obra tornou esse primeiro ciclo ainda mais difícil. Não
bastasse o recorrente problema de baixa qualificação, comum ao contexto nacional, os proprietários
ainda tiveram que lidar com situações relacionadas ao controle inadequado de estoque e a faltas de
funcionários. A solução encontrada ao longo do tempo passou por um processo de seleção mais
rígido feito pelos próprios donos da empresa e um treinamento constante dos funcionários, visando
garantir o atendimento adequado dos clientes e qualificar os funcionários para executar funções
distintas dentro da empresa, seja de atendimento, de pagamento, de manutenção ou de limpeza da
loja.
O crescimento gradual das vendas também foi acompanhado de uma enorme expansão na
oferta de produtos ao longo dos primeiros anos. No caso dos brigadeiros, por exemplo, as 10 opções
do produto pularam para mais de 70. Tanta variedade, no entanto, trouxe problemas, tornando o
processo de precificação mais difícil e aumentando o desperdício de matéria-prima e produtos
acabados. Além disso, uma variedade sensivelmente menor de brigadeiros era responsável por de
70% a 80% do faturamento da empresa com esse produto.
Expansão e consolidação
O ano de 2013 foi especialmente bom para a Le Chef Gatô. Em maio de 2013, receberam o
convite para a abertura de uma loja, em parceria, no shopping D&D, centro de compras paulistano
em que predominam as classes média alta e alta, composto principalmente de lojas de decoração e
móveis para o lar. Em setembro e outubro desse mesmo ano, receberam convites semelhantes de

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frequentadores assíduos e abriram mais duas lojas em bairros com alto poder aquisitivo, na Zona
Oeste de São Paulo: Itaim e Pinheiros.
A ambientação das lojas mais recentes assemelha-se muito à da primeira (Apêndice 2),
localizada bairro do Paraíso: espaços relativamente pequenos, porém modernos e aconchegantes,
para que os clientes possam degustar, eventualmente acompanhados de um café, os doces, bolos e
brigadeiros concebidos por Ednei. O maior chamariz das lojas, no entanto, está nas vitrines,
fartamente decoradas e coloridas pelos produtos recém-fabricados. Pode-se afirmar que essas lojas
refletem de maneira apropriada a missão da empresa: “Proporcionar aos clientes uma experiência
gustativa diferente, marcante e única”.
Dentro do conjunto de serviços oferecidos pela empresa, podem-se citar a venda on-line, que
disponibiliza uma menor variedade produtos, soluções customizadas para eventos empresariais e
sociais (festas de fim de ano, casamentos etc.) e o sistema de delivery com pedidos feitos diretamente
às lojas.
A expansão da empresa veio também acompanhada pelo aumento dos tipos de doces
produzidos (Apêndice 3) pela Le Chef Gatô, entre os quais se destacam:
 brigadeiros: são o carro-chefe da empresa e também o produto mais barato e o de maior margem
de contribuição para a Le Chef Gatô. São oferecidas regularmente de 20 a 25 variedades, entre as
quais se destacam o brigadeiro tradicional, o de frutas vermelhas, pistache, limão-siciliano,
caramelo. Essa quantidade ofertada pode variar em função de algumas matérias-primas
disponíveis em determinadas épocas do ano;
 coxinha de morango: um dos grandes sucessos de venda, trata-se de uma variedade de brigadeiro
em formato de coxinha, recheada com morango;
 bolos: com alta demanda, é um dos produtos que requerem maior destreza para ter o belo
acabamento que possuem. Destacam-se nesse grupo os bolos de morango, três leites e limão-
siciliano;
 doces especiais: trata-se, essencialmente dos potinhos de chocolate e os verrines, que são potes
recheados de brigadeiro disponíveis nas opções tradicional e frutas vermelhas;
 produtos de época: tais como os ovos de Páscoa, ricamente recheados e com ampla gama de
opções, e os panetones e pães de mel, mais comuns nas festividades de fim de ano.
Além desses doces, acessórios associados à marca, tais como aventais infantis e adultos e
cordões com os pingentes do gato símbolo da empresa, também são comercializados.
Concorrência
A proposta de valor da Le Chef Gatô, uma “experiência gustativa” caracterizada por produtos
de alta qualidade, a posiciona de maneira muito distinta das duas maiores franquias nacionais de
chocolate: a Brasil Cacau e a Cacau Show. Não caindo no mérito da qualidade do que produzem, o
enfoque dessas empresas está muito mais no produto do que no serviço em si. Os proprietários da Le
Chef Gatô consideram a Brigaderia, a São Brigadeiros e a Kopenhagen suas principais concorrentes,
por apresentarem componentes de produto e de serviço mais semelhantes aos da empresa. As duas
primeiras, evidentemente especializadas na produção de brigadeiros, possuem uma atuação mais
circunscrita à cidade de São Paulo e à região metropolitana, enquanto o escopo de atuação da
Kopenhagen é nacional.
Relativamente novas, com ambiente e decoração de estilo mais clássico, Brigaderia e São
Brigadeiros oferecem uma variedade muito maior de brigadeiros do que a Le Chef Gatô, mas a linha
de produtos não se estende muito além disso. Por outro lado, a Kopenhagen, fundada em 1928, não
possui produtos que se assemelhem muito aos da Le Chef Gatô, mas a qualidade dos itens
produzidos, a experiência de serviço e o reconhecimento da marca pelo mercado a tornam uma forte
concorrente, principalmente no que diz respeito às lojas localizadas em shopping centers.

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Reestruturando as operações
A expansão dos pontos de venda e do portfólio de produtos da Le Chef Gatô não permitia
mais que a produção se mantivesse concentrada exclusivamente na cozinha da loja do bairro Paraíso.
Para lidar com a demanda crescente e a maior complexidade dos produtos, decidiu-se alugar uma
ampla casa na Zona Leste de São Paulo, distante da loja do Paraíso, para convertê-la em uma linha
de produção dos principais doces da Le Chef Gatô. Trata-se de uma unidade de produção com
poucos funcionários, localizada distante dos pontos de venda, mas com custo de locação
relativamente baixo.
Apesar de o espaço permitir o uso de equipamentos maiores e a produção mais acelerada e
padronizada de alguns itens, muito do processo produtivo ainda preserva o caráter artesanal, para
garantir a qualidade e o acabamento dos produtos. Dessa forma, enquanto uma moderna máquina
modela e garante que todos os brigadeiros tenham o mesmo tamanho, acelerando e padronizando a
fabricação desse item, a finalização com os confeitos e a embalagem são feitos na própria loja.
Quanto aos bolos, não há tecnologia disponível para conferir a eles o acabamento refinado que
possuem. A solução encontrada foi delegar à fábrica somente a fabricação da massa dos bolos,
enquanto as lojas cuidam de recheá-los e dar o acabamento apropriado. A delegação da fase final de
produção do bolo para as lojas também evita o risco de danificá-los durante o transporte para os
pontos de venda, caso fossem integralmente produzidos na fábrica.
Matéria-prima e o processo de compras
No processo de produção de doces, a garantia de sabor e qualidade diferenciados passa
necessariamente pela seleção das matérias-primas. No caso da Le Chef Gatô, o cacau origem, item
que é base para a fabricação de quase todos os seus produtos, é importado. A Barry Callebaut,
empresa de origem suíça, é a principal fonte dos granulados e confeitos para a doceria. Chocolates de
origem belga e francesa também são adquiridos com outros fornecedores. Já o leite condensado e o
açúcar encontram variantes nacionais que atendem às exigências da empresa.
Independentemente de onde venha o produto, a Le Chef Gatô não possui contratos vantajosos
de compra e venda com as empresas que são as fontes primárias de suas matérias-primas, tampouco
com os distribuidores dessas empresas. A política de compras funciona da seguinte maneira: a
nutricionista da Le Chef Gatô faz o levantamento dos itens e quantidades que precisam ser
adquiridos, procede-se à cotação desses produtos em várias empresas e, finalmente, a compra é
efetuada. São, portanto, compras de médio volume realizadas regularmente, sem fidelidade a
nenhum fornecedor do mercado. Varejistas como a Chocolândia, Casa Santo Antônio e Central do
Sabor são exemplos de empresas com as quais a Le Chef Gatô realiza compras regularmente.
A embalagem
Na Le Chef Gatô, a embalagem é considerada componente fundamental para transmitir
credibilidade ao consumidor e influenciar sua percepção de valor. As embalagens são concebidas de
modo que os doces sejam vistos como um presente. As caixas de brigadeiro talvez sejam os
melhores exemplos desse princípio. As versões originais dessas caixas foram desenvolvidas pelo
mesmo designer que elaborou o logotipo da Le Chef Gatô. Mais tarde, uma empresa especializada
no desenvolvimento de embalagens para presentes elaborou uma variante dessas caixas, capaz de
acomodar brigadeiros e uma pequena bebida ao lado. Todas elas são fabricadas por uma única
gráfica e uma pequena empresa de embalagens especiais. Já para as forminhas de brigadeiros, a
empresa utiliza uma marca premium italiana que, além de ser mais bem elaborada que as versões
nacionais, não deixa passar a gordura do brigadeiro, o que comprometeria o aspecto final do produto.
Ainda assim, os gestores da Le Chef Gatô acreditam que a empresa necessita se
profissionalizar mais no âmbito das embalagens. Desde a criação da empresa, estas não sofreram
grandes mudanças ou atualizações, inclusive as sacolas que os clientes utilizam para carregar o

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produto. Visando melhorar esse e outros aspectos mercadológicos, uma empresa de marketing foi
contratada no ano de 2016.
Reduzindo o desperdício
Para boa parte das empresas que atuam no setor alimentício, os produtos perecíveis são a
maior fonte de desperdício, em função do risco de obsolescência. No caso da Le Chef Gatô, os
estoques de matérias-primas e de produtos acabados são os pontos em que há maior exposição a esse
risco.
Nos primeiros anos de atuação da empresa, o estoque de matéria-prima sofria essencialmente
com dois problemas básicos: quantidade excessiva de alguns itens e eventual stockout (falta) de
outros. Em outras palavras, esse processo de gerenciamento era muito deficiente, trazendo risco de
desperdício e comprometendo boa parte do capital da empresa.
O gerenciamento do estoque passou por um processo de profissionalização a partir da
contratação de uma nutricionista, uma ex-funcionária da Le Chef Gatô que saiu temporariamente da
empresa para concluir seus estudos em Nutrição. A ela, foram incumbidas as tarefas de (i) mensurar
adequadamente a quantidade de matéria-prima que cada produto da Le Chef Gatô demandava, (ii)
verificar a quantidade disponível no estoque da fábrica e (iii) coordenar o processo de compras
dessas matérias-primas. A atuação da nutricionista foi fundamental no dimensionamento e na
composição apropriados do estoque da empresa. Todo o controle é realizado em uma planilha de
Excel e um sistema integração de informações das lojas entre si, bem como das lojas com a fábrica,
porém subutilizado.
Em relação aos produtos acabados, os proprietários da Le Chef Gatô adotam uma rígida
política: boa parte dos produtos tem o prazo de validade muito pequeno, para garantir que os
consumidores tenham acesso a um produto fresco e com suas propriedades preservadas. Os bolos,
por exemplo, têm validade de um dia. Já os bombons feitos de chocolate maciço têm um prazo de
validade mais extenso. De qualquer forma, se a validade dos produtos expirar, não resta opção a não
ser o descarte.
Para evitar o desperdício dos produtos que ainda se encontram frescos, mas próximos do
prazo de vencimento, a Le Chef Gatô transforma esse risco em oportunidade, oferecendo sessões de
degustação aos clientes, permitindo-lhes conhecer outros produtos. Não existe a prática de oferecer
descontos a produtos próximos da validade, para não comprometer a imagem e a reputação da
empresa perante seus clientes.
Com essas ações, a Le Chef Gatô consegue manter uma baixa taxa de desperdício:
praticamente nula nas matérias-primas, cerca de 2% nos produtos que contêm morango e 3% nos
demais produtos.
Os processos da qualidade
A verificação da qualidade dos doces é de responsabilidade tanto dos funcionários da Le
Chef Gatô quanto de seus proprietários. De um lado, os funcionários têm autonomia para dizer se um
doce está dentro dos parâmetros de qualidade (sabor, textura, volume, acabamento etc.) estabelecidos
por Ednei. O confeiteiro, entre todos os funcionários, tem a maior responsabilidade nesse processo.
Por outro lado, os proprietários realizam visitas frequentes à fábrica para verificar as condições em
que os doces são produzidos e a conformidade com esses parâmetros, mas eles entendem que a
melhor referência para a determinação da qualidade dos produtos são os clientes.
A durabilidade dos produtos pode influenciar a percepção de qualidade pelo cliente. Dessa
maneira, os funcionários são orientados a registrar o prazo de validade em todos os produtos, por
meio da colocação manual de etiquetas. Para produtos muito perecíveis, tais como os bolos, a
orientação é que os funcionários comuniquem aos clientes que o consumo do produto não deve

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tardar, dentro de no máximo um dia, e este deve ser conservado em geladeira enquanto não for
consumido.
O relacionamento com o cliente
O nível de satisfação dos clientes da Le Chef Gatô é sensivelmente influenciado pela forma
como eles e os funcionários de linha de frente (front office) se relacionam. Os clientes têm uma
relação de fidelidade em função do atendimento que a empresa proporciona, segundo os
proprietários. Nesse sentido, os funcionários são qualificados a dar a sugestão mais apropriada de
doce aos clientes, quando solicitado. O fato de trabalharem com um público mais exigente também
demanda que sejam discretos na abordagem e falem português corretamente, sem erros de expressão,
de concordância e tampouco uso de gírias. Se os clientes desejarem conversar com os funcionários,
eles são orientados a ouvi-los educada e pacientemente, dando a eles a atenção que demandam.
Parcialmente em função de seu porte, a Le Chef Gatô ainda não possui uma estrutura de
sistemas e tecnologias que lhe permita gerenciar o relacionamento com o cliente de modo mais
eficaz, visando soluções específicas e aumento de rentabilidade da empresa. Os proprietários
afirmam que a taxa de clientes recorrentes é alta, superior a 60%, mas não há como aferir a precisão
dessa taxa.
A criação de um programa de fidelidade em 2015, na qual se oferecem prêmios e condições
especiais para os clientes frequentes, pode ser considerado um passo importante no estreitamento da
relação entre empresa e cliente. Quanto à prospecção de novos clientes, a Le Chef Gatô tem se
valido da indicação de seus clientes que trabalham em empresas para oferecer produtos de época
(panetones, ovos de Páscoa etc.) e soluções adaptadas para eventos.
A gestão da empresa
A expansão da Le Chef Gatô levou o casal Ednei e Claudia a cuidar de atividades distintas da
empresa. Enquanto Ednei se dedicou mais ao desenvolvimento e fabricação dos produtos, Claudia
deu maior enfoque às funções administrativas e burocráticas. Toda essa divisão de tarefas, no entanto,
não os afastou da linha de frente. Eles ainda se colocam à disposição para atender antigos e novos
clientes nos pontos de venda da Le Chef Gatô.
Ambos são responsáveis pela maior parte dos processos de gestão; apenas alguns são
delegados a funcionários ou terceiros, como o processo de compras, que foi delegado à nutricionista,
mas ainda sob forte supervisão de Claudia, e as atividades de marketing, que têm suporte de uma
empresa especializada. Os processos financeiros estão sob total responsabilidade do casal. Isso,
evidentemente, traz a eles uma sobrecarga.
A quantidade de demandas que recaem sobre eles impede, por exemplo, que Claudia conclua
um importante projeto de mapeamento dos processos da Le Chef Gatô. Ambos acreditam que uma
gestão mais eficiente dos Recursos Humanos, em todos os níveis organizacionais, aprimoraria muito
os processos organizacionais.
A gestão da propriedade intelectual
As receitas de cada um dos produtos da Le Chef Gatô, todas formuladas por Ednei Bruno,
fruto de anos de processos de tentativa e erro, são um dos maiores ativos à disposição da empresa.
Entretanto, o atual processo de produção, tal como foi concebido, deixa expostas as fórmulas de
alguns desses itens, dando margem às atitudes oportunistas.
O ano de 2015
O ano de 2015 foi especialmente difícil na gestão da Le Chef Gatô, sofrendo alguns reveses
inesperados. A loja do shopping D&D foi fechada após a desistência, por parte do parceiro, de
continuidade da gestão das operações. Ednei e Claudia assumiram, inicialmente, a loja. Mas, diante

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dos altos custos do ponto, bem como da atividade-fim do shopping e da distância dele em relação à
matriz, decidiram fechá-la.
Em pouco tempo, os parceiros das lojas de Pinheiros e Itaim, que estavam atuando sob
concessão da marca e uso exclusivo dos produtos Le Chef Gatô, desistiram de continuar participando
do negócio por motivos pessoais.
Ednei e Claudia assumiram rapidamente a gestão de uma das lojas, ficando ainda mais
sobrecarregados. Paralelamente, sabiam que estavam perdendo uma ótima oportunidade de expansão
de seus negócios.
Apêndice 1. Logotipo da Le Chef Gatô

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Apêndice 2. Ambiente das lojas da Le Chef Gatô
Atendimento
Acomodações
Vitrine

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Apêndice 3. Amostra da linha de produtos da Le Chef Gatô
Brigadeiros
Bolos
Potinhos e verrines
Caixas especiais

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Apêndice 3 (continuação)
Ovos de Páscoa
Bonbonnières, aventais e pingentes
Coxinha de morango

Volume 7
Número 2
Jul/Dez 2017
Doc. 11
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EXPANSÃO ORGANIZACIONAL: O CASO TOTVS
Organizational expansion: the Totvs case
ALEXANDRE LUIS PRIM – alexandrelprim@gmail.com
Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas – São Paulo, SP,
Brasil
LUIS HENRIQUE PEREIRA – luis.pereira@fgv.br
Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas – São Paulo, SP,
Brasil
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Resumo
Com a abertura do mercado brasileiro para a instalação de multinacionais estrangeiras, a Totvs, uma
empresa de pequeno porte que distribui, nacionaliza e comercializa no Brasil softwares estrangeiros,
passou a competir com grandes players do mercado internacional como a SAP e Oracle. Além disso,
pequenos players domésticos começaram a ameaçar a Totvs com produtos e serviços de custos
inferiores, tornando o ambiente mais competitivo. Nesse cenário, quais são as alternativas mais
prudentes para o crescimento sustentado da Totvs?
Palavras-chave: estratégia, planejamento estratégico, mercado de software, abertura de mercado
Abstract
With the opening of the Brazilian market for the installation of foreign multinationals, Totvs, a small
company that distributes, nationalizes and markets foreign software in Brazil, started to compete
with large international players such as SAP and Oracle. In addition, small domestic players have
begun to threaten Totvs with lower-priced products and services, making the environment more
competitive. In this scenario, what are the most prudent alternatives for Totvs' sustained growth?
Keywords: strategy, strategic planning, software market, market openness
“Nossa razão de SER é tornar nossos CLIENTES mais competitivos em seus segmentos,
criando e fornecendo soluções e plataformas inovadoras e globais de software e negócios.”
Declaração da missão Totvs
A Totvs é a maior empresa da América Latina no desenvolvimento de softwares de gestão, a
oitava maior desenvolvedora de sistema de gestão (ERP) do mundo e a primeira nos países
emergentes. Detém a liderança no mercado brasileiro com 35% de market-share e 50% do segmento
de pequenas e médias empresas (PMEs).
Foi a primeira empresa da indústria de tecnologia da informação (TI) da América Latina a
abrir o capital e está listada no Novo Mercado da Bovespa. Está presente em mais de 30 países, com
uma receita bruta superior a 2 bilhões de reais. Possui, ainda, canais de vendas em mais de 10 países,
duas filiais (Argentina e México) e dois centros de desenvolvimento (Estados Unidos e México).
Entretanto, a partir da abertura do mercado brasileiro para a instalação de multinacionais
estrangeiras, a Totvs passou a competir de igual para igual com grandes players do mercado
internacional, como a SAP e Oracle. Além disso, pequenos players do mercado doméstico

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Alexandre Luis Prim, Luis Henrique Pereira
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começaram a ameaçar a Totvs com produtos e serviços de custos inferiores, tornando o ambiente
mais competitivo. Diante desse cenário, quais seriam as alternativas mais prudentes para o
crescimento sustentado da Totvs?
História1
Laércio Cosentino foi um dos principais executivos que lideraram a gestão da Totvs.
Cosentino iniciou sua trajetória profissional como estagiário em uma empresa de informática
chamada Siga, onde o proprietário, Sr. Haberkorn, era amigo de seu pai. Rapidamente, Consentino
obteve novas posições na empresa, com seus 22 anos de idade já ocupava o cargo de diretor, e nesse
momento teve a missão de conduzir uma das primeiras grandes reorganizações na empresa, com a
redução de 50 empregados.
Como os computadores da década de 1980 eram grandes e muito caros, Cosentino percebeu
uma tendência para o futuro da informática, o qual se apoiaria em outra tecnologia – os
microcomputadores e sistemas descentralizados. A partir dessa percepção de mercado, Cosentino e o
Sr. Haberkorn fundaram a Microsiga, em 1983.
A Microsiga obteve grandes ganhos com o sistema de franquias, em um momento no qual
poucas empresas haviam adotando esse método de expansão. Essa prática aborda a perspectiva de
expansão por meio de parceiros, havendo menor necessidade de investimentos. Nesse momento, a
Microsiga passou a oferecer aos franqueados o direito de uso dos aplicativos, porém eles não
adquiriam o direito de propriedade do software. A adoção do sistema de franquias permitiu uma
rápida expansão para todo o território brasileiro.
Com o fim do protecionismo brasileiro, em 1992, várias empresas se preparavam para entrar
no mercado brasileiro, entre elas a alemã SAP e a norte-americana Oracle. Em um primeiro
momento, a Microsiga tentou realizar uma parceria com as multinacionais entrantes para permanecer
no topo, mas não houve qualquer parceria bem-sucedida. Esse fato marcou uma divisão de mercado,
onde as multinacionais focalizaram inicialmente as grandes corporações instaladas no Brasil,
enquanto a Microsiga direcionou seus esforços para as PMEs.
Em 1997, a Microsiga estendeu as operações ao mercado internacional, e primeiramente
abriu uma subsidiária na Argentina, seguida da abertura de franquias no Chile, Paraguai e Uruguai.
Em 2003, a mexicana Sipros foi adquirida pela Microsiga. Já em 2005, a Totvs admitiu a
participação do BNDES, cuja entrada permitiu a aquisição da empresa catarinense Logocenter, de
renome no segmento de ERPs brasileiro, surgindo então a Totvs, que tem por significado “tudo” ou
“todos” em latim. Esse nome derivou de um apelo comercial para simbolizar a capacidade da
empresa em fornecer uma solução completa de software em gestão.
Já em 2006, a Totvs entrou no mercado de ações por meio da abertura de capital e
lançamento de ações na Bovespa, sendo a primeira do segmento a realizar tal operação. Essa
iniciativa proporcionou à Totvs uma maior credibilidade nos mercados nacional e internacional, em
especial pela adesão de práticas de governança corporativa exigidas pela Bovespa.
Concorrentes
Enquanto a Totvs possuía, em 2015, um montante de 35% de market share no mercado
brasileiro, os principais concorrentes diretos – SAP e Oracle – possuíam 31% e 15%,
respectivamente. Enquanto a Totvs estava posicionada mais fortemente no mercado das PMEs, a
SAP e Oracle buscavam prioritariamente captar as grandes empresas brasileiras, entretanto já
passavam a avaliar módulos ou aplicativos específicos às empresas de menor porte.
1
Cosentino, L., Haberkorn, E., & Cícero, F. (2001). Genoma empresarial. São Paulo, SP: Editora Gentel.

3
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A SAP é uma multinacional alemã com sólida reputação no mercado internacional, e líder
global em soluções de softwares de gestão de empresas. A empresa é reconhecida fortemente por
seus produtos altamente rígidos e assegura consistência nos dados sem que haja possibilidades de
manipulação do sistema. Assim, muitos investidores e acionistas buscam seus serviços com o
objetivo de reduzir assimetrias de informações entre os agentes organizacionais.
Quanto aos produtos, a SAP oferece um amplo conjunto de soluções, seja por tipo de negócio
(e-commerce, manufatura, por exemplo), por indústria (aeroespacial e defesa, por exemplo), por
categorias de produtos (analítico, conteúdo e colaboração, por exemplo), por plataforma e tecnologia
(gestão de dados e segurança, por exemplo), e por foco de atuação (PMEs e internet das coisas, por
exemplo). Em síntese, suas soluções são diferenciadas por clientes, de acordo com suas necessidades.
Com uma receita bruta de vendas equivalente a 23 bilhões de dólares em 2015, e terceira
maior empresa no mundo na categoria de software e programação, conforme evidenciado pela
Revista Forbes de 2015, a SAP conta com a força de sua marca para expansão global. Além disso,
com um amplo conjunto de produtos e serviços diversificados e segmentados, a SAP aposta crescer
em mercados emergentes, por exemplo, a operação SAP Brasil iniciou em 1995 e já é considerada
uma das maiores subsidiárias do mundo.
A Oracle, por sua vez, detém uma menor parcela do mercado brasileiro de ERPs. De origem
norte-americana, a multinacional é a segunda maior companhia do mundo na categoria de software e
programação, com uma receita bruta superior a 37 bilhões de dólares em 2015, ficando somente atrás
da Microsoft. A multinacional Oracle está presente em mais de 140 países e oferece um amplo
conjunto de produtos, serviços e soluções em software e hardware. Inicialmente, a empresa oferecia
softwares e bases de dados, inclusive era parceira da SAP com suas bases de dados. Mas, a partir de
oportunidades de negócios identificadas, a empresa aumentou seu portfólio de produtos para
softwares ERPs, bases de dados, plataforma web, plataforma colaborativa e aplicativos.
Com um mercado consolidado em bases de dados e softwares específicos, a Oracle busca
expandir suas operações no mercado de softwares ERPs. Com apenas pouco mais de 10 anos nesse
campo de atuação, a multinacional aposta em sua marca já consolidada no mercado internacional,
além de uma vasta lista de clientes que podem colaborar na expansão de seus produtos e serviços.
Com uma participação relativamente maior em mercados sofisticados, a empresa aposta nos
mercados emergentes – inclusive no mercado brasileiro.
Além dos grandes concorrentes, os pequenos concorrentes, muitas vezes designados como
"outros", representam aproximadamente 20% do market-share brasileiro. Em função da
dinamicidade do setor e com a facilidade de programação com o uso de plataformas cloud, os
pequenos vêm crescendo no mercado brasileiro com preços competitivos e com serviços de alta
qualidade. A Infor e Senior são exemplos de empresas regionais que vêm conquistando uma fatia
significativa nesse mercado, sobretudo em PMEs.
ERP
Os sistemas ERPs representam a evolução do MRP e MRP-II amplamente utilizados nas
décadas de 1980 e 1990, respectivamente. Os ERPs têm sido muito usados para melhorar a eficiência
do processo produtivo, por meio armazenamento e processamento de dados. Independentemente da
indústria ou porte da empresa, um software de ERP auxilia organizações na gestão empresarial,
reunindo múltiplas informações, relatórios e indicadores que facilitam a tomada de decisão do gestor.
O produto da Totvs é um software ERP (Sistema Integrado de Gestão) apoiado em um amplo
conjunto de serviços. Além dos serviços de implantação, treinamento e manutenção dos softwares, a
Totvs passou a fornecer o serviço de plataforma e consultoria. Para o serviço de plataforma, oferece
uma base de dados nas “nuvens” – plataforma cloud, que efetuará todo o armazenamento do
software e documentos sem a necessidade de ter um servidor in loco na empresa. Já o serviço de

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consultoria consiste de um serviço personalizado ao cliente com soluções inovadoras para aumentar
seu desempenho organizacional.
Os ERPs atendem um amplo conjunto de indústrias e serviços, dessa forma utilizam uma
segmentação nos softwares para atender as especificações de cada negócio. São 11 soluções por
segmentos: agroindústria, construção e projetos, distribuição e logística, educacional, serviços
financeiros, jurídico, manufatura, saúde, serviços, varejo e microempresas. Essas soluções podem ser
utilizadas por empresas de qualquer porte.
Para cada segmento, a Totvs oferece módulos voltados ao core business, operações de
backoffice e complementares. Apresenta-se o segmento de manufatura como exemplo, na divisão
bens de capital:
 Core business: engenharia de produto e processo, desenvolvedor e configurador de produto,
planejamento e controle da produção, planejamento avançado da produção, chão de fábrica,
gestão da qualidade, gestão de projetos e rastreabilidade.
 Backoffice: gestão de contratos, compras e suprimentos, estoques e custos, vendas e faturamento,
financeiro, contábil, fiscal/SPEDs/NFE-e, ativo imobilizado, planejamento e controle
orçamentário, comércio exterior, gestão de capital humano (HCM).
 Soluções complementares: Totvs GRC (governança, risco e compliance), CRM e call center,
frete embarcador, WMS – gestão de armazenamento, OMS – gestão de distribuição, gestão
jurídica, gestão de serviços, gestão de investimentos, manutenção de ativos, gestão ambiental,
Totvs reserve, Fluig, Totvs maketplace, Totvs Intellector, Totvs Geosales, Totvs S&OP e
Business analytics (BA) – relatórios e indicadores gerenciais.
Dessa forma, a empresa oferece módulos específicos para atender as principais atividades de
organizações (core business), módulos de apoio (backoffice) e ainda soluções complementares. Essas
soluções são ofertadas e adequadas de acordo com os interesses e necessidades específicas de cada
cliente, podendo ser adicionado ou removido algum módulo.
Ainda, em 2015, a Totvs lançou o Fluig, uma tentativa de romper as barreiras organizacionais
por meio da integração de pessoas, processos e distintos departamentos organizacionais por meio de
uma plataforma integrada. Essa plataforma promove a interação da equipe de trabalho de maneira
remota, permitindo interações dinâmicas simultâneas, além do envio de textos, fotos, vídeos e
documentos em uma conversa. O acesso pode ser feito com smartphones e tablets em qualquer lugar
do mundo.
Operação e estratégia
Desde o fim da reserva de mercado para produtos e serviços de TI em 1992, Cosentino e
Haberkorn detinham a preocupação do aumento da concorrência com a chegada das multinacionais
estrangeiras. O crescimento e acirramento do mercado doméstico já era inevitável. A partir desse
momento, os executivos tomaram a decisão de expandir mercado para a América Latina, na qual se
consolida como a primeira subsidiária da Microsiga na Argentina, em 1997.
Ademais, diante do posicionamento das grandes multinacionais em atender prioritariamente
as grandes corporações, a Totvs concentrou uma estratégia de captar as empresas de pequeno e
médio porte. Essa estratégia proveu bons frutos no mercado brasileiro, sendo que o market share, em
2015, da Totvs representava para as PMEs um montante de 50% e 40%, respectivamente. Em termos
gerais, a Totvs possuía, em 2015, um market share de 35% do mercado brasileiro, no entanto,
quando a Data Sul foi adquirida em 2008, a Totvs já possuía um montante de 40% de market share.
Enquanto as multinacionais já ofereciam soluções especializadas por segmentos, e havia a
emergência de pequenas empresas domésticas, que se tornavam referência em segmentos específicos,
a Totvs tentava assegurar a liderança nos clientes de PMEs nos segmentos de manufatura e serviços
em geral. Diante desse desafio entre grandes players internacionais, assim como potenciais
concorrentes especialistas de pequenos porte, quais alternativas poderiam ser cogitadas para

5
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expansão de mercado da Totvs? Como poderia a Totvs competir com os concorrentes e continuar a
crescer nos mercados nacional e internacional? Como poderiam os executivos trabalhar de modo a
cumprir os objetivos organizacionais e agradar os investidores? Como complementar segmentos em
que a Totvs ainda não possuía expertise? Como reduzir a curva de aprendizagem de segmentos já
explorados por concorrentes? Quais estratégias poderiam ser tomadas?

Volume 7
Número 2
Jul/Dez 2017
Doc. 11
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Anexo 1. Dados financeiros (em R$)2
Contas 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Receita Líquida de Serviços e Vendas 376.295,0 662.250,0 844.854,0 988.680,0 1.129.475,0 1.279.160,0 1.413.976,0 1.611.794,0 1.772.447,0 1.908.737,0 2.183.786
Taxas de Licenciamento 105.255,0 170.848,0 233.713,0 249.433,0 304.454,0 306.965,0 329.424,0 284.013,5 298.949,0 239.979,0 167.759,0
Serviços 97.678,0 144.347,0 188.834,0 240.408,0 263.970,0 365.320,0 414.871,0 464.046,3 514.572,0 557.718,0 541.848,0
Subscrição 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 78.392,0 104.228,0 140.820,0 229.235,0
Manutenção 173.362,0 347.055,0 422.307,0 498.839,0 561.051,0 606.875,0 669.681,0 785.342,3 854.698,0 918.556,0 1.000.753,0
Hardware 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 51.664,0 244.191,0
Custos Operacionais (118.917,0) (221.151,0) (294.668,0) (319.588,0) (377.450,0) (421.106,0) (456.820,0) (546.353,6) (604.462,6) (706.469,0) (876.778)
Custos de Software (5.726,0) (14.994,0) (27.053,0) (22.908,0) (24.118,0) (45.506,0) (55.969,0) (72.462,0) (82.443,0) (75.399,0) (77.284)
Custo de Serviços (113.191,0) (206.157,0) (267.615,0) (296.680,0) (353.332,0) (375.600,0) (400.851,0) (415.020,3) (455.255,5) (507.298,0) (506.545)
Custo de Suporte 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 (58.871,3) (66.764,1) (89.722,0) (130.540)
Custo de Hardware 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 (34.050,0) (162.409)
Lucro Bruto 257.378,0 441.099,0 550.186,0 669.092,0 752.025,0 858.054,0 957.156,0 1.065.440,4 1.167.984,4 1.202.268,0 1.307.008
Receitas (Despesas) Operacionais (251.415,0) (360.255,0) (473.518,0) (500.615,0) (540.356,0) (631.855,0) (660.336,0) (745.920,4) (820.325,4) (797.232,4) (1.094.755)
Pesquisa e Desenvolvimento (30.980,0) (65.304,0) (90.711,0) (118.446,0) (149.924,0) (175.247,0) (174.332,0) (208.544,4) (235.086,4) (267.013,0) (326.546)
Despesas de Propaganda (13.607,0) (22.631,0) (26.040,0) (30.715,0) (32.335,0) (28.290,0) (33.942,0) (44.650,0) (41.439,0) (49.281,0) (47.029)
Despesas de Vendas (27.073,0) (45.608,0) (53.488,0) (57.393,0) (71.225,0) (86.717,0) (88.058,0) (107.432,0) (131.741,0) (152.230,0) (203.818)
Comissões (47.384,0) (68.555,0) (82.921,0) (102.970,0) (108.508,0) (127.707,0) (141.014,0) (154.144,0) (154.986,0) (155.981,0) (139.639)
Despesas Gerais e Administrativas (47.835,0) (64.772,0) (74.482,0) (76.268,0) (71.819,0) (78.176,0) (82.875,0) (95.809,0) (114.376,0) (187.277,0) (204.532)
Honorários da Administração (16.070,0) (21.843,0) (27.942,0) (31.750,0) (27.967,0) (34.220,0) (35.046,0) (28.734,0) (26.049,0) (23.476,0) (19.176)
Depreciação e Amortização (39.643,0) (63.312,0) (94.755,0) (69.918,0) (77.883,0) (82.484,0) (81.228,0) (82.558,0) (88.928,0) (103.077,0) (128.350)
Provisão para Crédito Liquid. Duvidosa (2.125,0) (7.313,0) (14.955,0) (7.721,0) (10.595,0) (16.145,0) (23.234,0) (23.652,0) (27.565,0) (34.562,0) (49.197)
Outras (Despesas)/Receitas Oper. Liq. (26.698,0) (917,0) (8.224,0) (5.434,0) 9.900,0 (2.869,0) (607,0) (397,0) (155,0) (988,0) (23.532)
EBITDA 45.606,0 144.156,0 171.423,0 238.395,0 289.552,0 308.683,0 378.048,0 402.078,0 436.587,0 331.460,0 343.917
Margem EBITDA % 12,12% 21,77% 20,29% 24,11% 25,64% 24,13% 26,74% 24,95% 24,63% 17,37% 15,70%
LAJIR 5.963,0 80.844,0 76.668,0 168.477,0 211.669,0 226.199,0 296.820,0 319.520,0 347.659,0 405.035,6 212.253
Resultado Financeiro 6.448,0 15.917,0 9.155,0 (31.224,0) (49.730,0) (17.747,0) (8.623,0) (3.153,0) 12.599,0 26.451,0 (36.732)
Receitas Financeiras 13.473,0 30.261,0 34.304,0 19.257,0 18.442,0 40.527,0 45.415,0 40.459,0 71.008,0 121.165,0 74.251
Despesas Financeiras (6.826,0) (14.139,0) (24.930,0) (50.481,0) (68.172,0) (58.274,0) (54.038,0) (43.116,0) (57.826,0) (94.639,0) (110.983)
Resultado da Equivalência Operac. (199,0) (205,0) (219,0) 0,0 0,0 0,0 0,0 (496,0) (583,0) (75,0) 0,0
LAIR 12.411,0 96.761,0 85.823,0 137.253,0 161.939,0 208.452,0 288.197,0 316.367,0 360.258,0 431.486,6 175.521
Imposto de Renda E Contribuição Social 4.119,0 (23.064,0) (12.393,0) (25.227,0) (24.411,0) (39.069,0) (81.049,0) (93.267,0) (97.460,0) (59.888,0) (23.252)
Corrente (9.423,0) (29.340,0) (25.644,0) (11.748,0) (31.084,0) (41.179,0) (89.958,0) (90.277,0) (96.957,0) (69.250,0) (38.260)
Diferido 13.542,0 6.276,0 13.251,0 (13.479,0) 6.673,0 2.110,0 8.909,0 (2.990,0) (503,0) 9.362,0 15.008
Lucro Líquido do Exercício 16.530,0 73.697,0 73.430,0 112.026,0 137.528,0 169.383,0 207.148,0 223.100,0 262.798,0 371.598,6 152.269
Margem Líquida % 4,39% 11,13% 8,69% 11,33% 12,18% 13,24% 14,65% 13,84% 14,83% 19,47% 7,00%
2
Dados a partir da divulgação dos resultados da Totvs. Recuperado de http://ri.totvs.com/ptb/central-de-resultados.

Volume 7
Número 2
Jul/Dez 2017
Doc. 11
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Anexo 2. Market share Brasil (dados de 2015)3
Empresa Market-share Pequenas
empresas
Médias empresas Grandes empresas
Totvs (2015) 35% 50% 40% 20%
SAP (2015) 31% 11% 25% 51%
Oracle 15% 9% 16% 21%
Anexo 3. Receita por segmento4
Segmento Ano 2014 Ano 2015 % variação
Manufatura 535,7 539,4 0,69%
Varejo 499,3 535,2 7,19%
Serviços 342,0 334,3 -2,25%
Distribuição e logística 270,2 288,2 6,66%
Financial services 150,9 163,1 8,08%
Outros 400,0 402,1 0,52%
3
Totvs perde market share, mas segue líder no mercado brasileiro de ERP. (2016, Abril 14). Computerworld.
Recuperado de http://computerworld.com.br/totvs-perde-market-share-mas-segue-lider-no-mercado-brasileiro-de-erp.
4
Dados a partir da divulgação dos resultados da Totvs. Recuperado de http://ri.totvs.com/ptb/central-de-resultados.

Volume 7
Número 2
Jul/Dez 2017
Doc. 12
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QUEBRAS, FALHAS E LENTIDÃO NO CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO AUTOMATIZADO
DA CHOC CHOC
Breakings, falilures and lenghth at Choc Choc’s automatic distribution center
BIANCA MILLI LUCCHI BOURGUIGNON – biancalucchi@hotmail.com
Universidade Federal do Espírito Santo – Vitória, ES, Brasil
MELISSA LUCCHI – mluchi@gmail.com
Faculdade de São José dos Campos (Bilac) – São José dos Campos, SP, Brasil
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Resumo
Este caso de ensino relata a modernização da operação logística da Choc Choc. Em 1997, a empresa
implantou um Centro de Distribuição (CD) contendo o primeiro armazém vertical automatizado da
América Latina. Após 12 anos, o supervisor Pedro Albuquerque enfrenta quebras, falhas em peças e
lentidão no sistema. O que Pedro pode fazer para eliminar paradas recorrentes na operação logística
do armazém? O caso pode ser utilizado em cursos de pós-graduação em Gestão Empresarial e em
Supply Chain, em disciplinas como: Gestão de Operações de Estoque e Armazenagem; Gestão da
Informação Aplicada à Distribuição e Transporte; Gestão de Operadores Logísticos/Terceirização.
Nomes usados são fictícios. Situação e dados são verídicos.
Palavras-chave: armazenagem, movimentação, terceirização, tecnologia da informação, operação
logística
Abstract
This teaching case is about the modernization of Choc Choc’s logistic operation. In 1997, the
Company implanted a Distribution Center containing the first Vertical Automated Warehouse in
Latin America. After 12 years, the supervisor Pedro Albuquerque deals with breaks, failures in parts
and slowness in the system. What Pedro can do to eliminate the recurrent stops in the logistic
operation of the Warehouse? The case can be used in MBA coursesin the areas of Business &
Management and Supply Chain at disciplines such as: Inventory Operations Management and
Storage; Information Management applied to Distribution and Transport; Logistic Operators
Management/ Outsourcing. Names used are fictitious. Situation and data are real.
Keywords: storage, movement, outsourcing, information technology, logistic operation
Introdução
A empresa de nome fictício Choc Choc está localizada na Região Sudeste do Brasil e tem
como core business a produção de chocolate. Possui portfólio de aproximadamente 70 produtos,
entre os quais estão: caixa de bombons; tabletes; ovos de Páscoa e chocolate para uso culinário,
como coberturas e pó solúvel. Os produtos estão presentes em mais de 4,5 mil municípios no Brasil,
e a empresa exporta para diversos países, sendo o maior volume destinado à América Latina e aos
Estados Unidos.
Desde a inauguração, em meados da década de 1920, a empresa contava com área de
armazenagem de cerca de 2,8 mil m², com capacidade para mais de 4 mil posições paletes e três
docas para expedição. Com o aumento do volume de produção, as dificuldades para operar no

2
QUEBRAS, FALHAS E LENTIDÃO NO CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO AUTOMATIZADO DA CHOC CHOC
Bianca Milli Lucchi Bourguignon, Melissa Lucchi
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depósito aumentaram e diversos problemas surgiram: espaço insuficiente para armazenamento e
movimentação dos produtos; desorganização; elevado número de avarias; risco de acidentes;
problemas com controle de estoque e inventário; variação da temperatura de armazenamento do
produto, entre outros. Diante dessas dificuldades, em 1995, a
Choc Choc iniciou um projeto de modernização logística: a construção de um Centro de Distribuição
(CD) e a implantação do armazém vertical automatizado, localizado no CD. Até 2007, o armazém
automatizado trouxe inúmeros benefícios e melhorias para a Choc Choc: automatização de processos;
rapidez nas movimentações; substituição de documentos impressos por digitais; acompanhamento
minucioso dos indicadores da área; controle preciso de temperatura; eficiência e acurácia nos
estoques; mapeamento do depósito e correta localização dos itens; redução em 80% no número de
avarias; redução de 68% no número de mão de obra contratada; ambiente seguro e organizado;
garantia da qualidade dos produtos e atendimento rápido e eficaz ao cliente. Após 12 anos do
início de funcionamento, o armazém vertical e os sistemas automatizados começaram a apresentar
problemas estruturais. As manutenções corretivas não eram suficientes para evitar as recorrentes
paradas e a substituição das peças era demorada, visto que todas vinham de fornecedores localizados
na Europa, não havendo estoque na empresa. Os sistemas de gerenciamento de armazém também se
tornavam ultrapassados e lentos, pois as movimentações se intensificavam. Dessa forma, as áreas de
Logística e Distribuição da Choc Choc se depararam com problemas que se agravavam dia após dia.
Fazer um novo investimento para atualizar os sistemas de gerenciamento do armazém e
substituir os equipamentos eram procedimentos muito custosos, que necessitavam de paradas muito
longas nos setores de Armazenagem e Distribuição. Como supervisor do CD, o que Pedro pode fazer
para evitar ou eliminar as paradas recorrentes na operação logística do armazém automatizado? De
que maneira ele pode gerenciar a situação, a fim de evitar perdas para a empresa e para o cliente final?
Breve histórico da Choc Choc
A empresa Choc Choc foi fundada no final da década de 1920 na Região Sudeste do Brasil,
produzindo inicialmente balas e caramelos. Na década de 1930, o fundador adquiriu maquinários
para fabricar chocolate. Após alguns anos, conseguiu financiamento para construir uma fábrica e
iniciou a distribuição dos produtos para outros Estados. Em 1938, uniu-se a um sócio, que investiu
na modernização das estruturas produtiva e comercial da empresa. Na década de 1960, com o
falecimento do sócio, a Choc Choc se tornou uma sociedade anônima de capital fechado e, entre
1970 e 1980, ampliou e modernizou suas instalações industriais e processos produtivos, passando a
exportar produtos acabados para vários países. No final de 1980, inaugurou um CD em São Paulo
cuja capacidade de armazenagem era de 5,7 mil posições paletes e que contava com oito docas para
expedição/recebimento. Até 1995, a armazenagem de todo o volume produzido pela Choc Choc era
realizada em um depósito localizado na matriz.
Entre 1995 e 1997, a Choc Choc iniciou um projeto de modernização logística com a
implantação de um CD automatizado, que continha o primeiro armazém vertical automatizado da
América Latina. Em 2002, foi vendida para uma organização do ramo alimentício.
Gerenciamento dos sistemas de armazenagem e distribuição da Choc Choc: momento de
mudanças
Primeiro momento: o depósito na matriz
De 1929 a 1995, a armazenagem de todo o volume produzido pela Choc Choc era realizada
em um depósito localizado na matriz, que ocupava 2,8 mil m² de área, possuía três docas para o
recebimento e a expedição dos produtos, e tinha capacidade para armazenar mais de 4 mil posições
paletes. Os produtos eram transferidos da linha de produção para o depósito por meio de
equipamentos manuais (transpaletas). A conferência era realizada por um funcionário que verificava

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e registrava manualmente: quantidade de caixas, código e validade. Após essa etapa, o produto era
direcionado para a área de Armazenagem, onde ocorriam os processos de estocagem, separação e
expedição de paletes inteiros e fracionados (não existia a área de Picking). Utilizavam-se estruturas
de porta-paletes e empilhamento que, muitas vezes, causavam avarias nos produtos. Não existia
mapeamento do depósito. A armazenagem era feita de maneira aleatória.
Devido a aumentos constantes nos volumes de produção, o depósito se tornou insuficiente
para abrigar todos os produtos fabricados, havendo a necessidade de utilizar corredores, áreas livres
do setor de Produção, do Almoxarifado e até mesmo do pátio descoberto. Em virtude disso, vários
problemas começaram a ocorrer.
O primeiro problema se referia às áreas, limitadas e insuficientes para a armazenagem e
funcionamento adequado da movimentação de produtos, o que ocasionou lentidão nesses processos e
dificultou atender adequadamente a demanda de recebimento e expedição, já que o armazém contava
com apenas três docas para atendimento.
O segundo tratava da desorganização do depósito. Com espaços limitados e estrutura mínima
para armazenamentos como drive-in, porta-paletes e outros, os produtos eram empilhados. Não havia
o mapeamento da área com a separação por tipo de produto e por corredor do armazém. Isso
ocasionou outra complicação: o elevado número de avarias, pois o empilhamento era realizado
incorretamente (com altura superior àquela que o tipo de produto suportava). Devido à pressão
exercida, muitos produtos acabavam amassados e danificados. A movimentação dos paletes também
era realizada em espaços reduzidos. As movimentações em áreas limitadas
geravam o terceiro problema: o risco de acidentes. Pessoas e empilhadeiras circulando no mesmo
espaço, sem delimitações e setorizações específicas, como faixa de pedestres e de circulação,
contribuíram para que vários funcionários fossem lesionados, aumentando o índice de acidentes no
trabalho. A quarta dificuldade gerada se referia ao controle de temperatura. Embora o
depósito realizasse esse controle, grande parte das mercadorias ficava sujeita a condições impróprias
de armazenamento: era comum ver caixas de produtos fora do armazém, isto é, no pátio da empresa,
durante vários dias. Aguardava-se a liberação de espaço dentro do armazém, o que ocasionava sérios
danos à qualidade do produto, que é perecível e necessita de condições de temperatura específicas
para manter sua consistência e seu sabor.
Problemas com controle de estoque e inventário também aumentavam na medida em que o
volume da produção e das movimentações crescia. Com a inexistência de mapeamento e organização
e espaços precários, tornou-se difícil administrar a validade dos produtos. O controle de saída por
data de fabricação ou FIFO (First in, First Out ou o primeiro que entra é o primeiro que sai) era mal
gerenciado. Assim, a Choc Choc não conseguia garantir que os produtos expedidos primeiro fossem
aqueles com as datas de validade mais antigas.
Segundo momento: implantação e funcionamento do CD e do armazém vertical automatizado
Pedro Albuquerque iniciou a carreira na Choc Choc aos 20 anos, como auxiliar de depósito.
Sonhava em crescer dentro da companhia. Para isso, tirou licença para dirigir empilhadeira e cursou
uma faculdade de Administração. Pedro sempre foi um funcionário empático, responsável,
comprometido e flexível, além de ter foco em resultados, iniciativa e ser cooperativo. Em 1995, oito
anos após sua entrada na empresa, foi promovido a analista. Nesse ano, o presidente da Choc
Choc decidiu investir na construção de um CD totalmente automatizado, que contaria com um
armazém vertical. O objetivo era acabar com problemas de estocagem, armazenagem e distribuição,
além de obter um diferencial competitivo no mercado. O armazém possuía cerca de 10.501 m² de
área construída com capacidade para 10 mil posições paletes. Importada, a inovação tecnológica
custou à Choc Choc cerca de US$ 25 milhões, o maior investimento já realizado em um único
empreendimento pela empresa. A obra foi iniciada em janeiro de 1996 e durou um ano e meio. Junto
a outros 200 profissionais, Pedro foi escalado para acompanhar as obras e a implantação de novos

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processos que iam desde a área estrutural até a tecnológica. A nova responsabilidade possibilitou
adquirir novos conhecimentos: ele era um dos poucos funcionários que conheciam detalhadamente
todo o sistema do novo CD. Em 2002, a Choc Choc foi vendida, passando
por uma grande reestruturação. Uma dessas mudanças foi o desligamento do antigo gerente de
depósito do CD, substituído por Paulo Gomes. Paulo buscava pessoas dedicadas em sua equipe para
coordenar as operações do CD e identificou em Pedro competências e conhecimentos necessários
para o cargo de supervisão. Assim, no início do segundo semestre de 2003, Pedro foi promovido a
supervisor do CD.
As principais funções e responsabilidades de Pedro eram: 1) supervisionar a equipe,
delegando atividades de separação e organização de estoque; 2) elaborar relatórios internos; 3)
supervisionar e operacionalizar o inbound (entrada) e outbound (saída), respondendo por
recebimento, armazenagem, movimentação de materiais e expedição de produtos acabados; 4) cuidar
dos estoques e da distribuição da produção, controlando os tempos de carregamento/entregas; 5)
gerenciar a logística reversa de avarias/devoluções; 6) coordenar relacionamentos com terceiros
(fornecedores e outros membros da cadeia de suprimentos); 7) assegurar o atendimento aos clientes,
quanto a datas e quantidades planejadas, coordenando as atividades de carregamento, conferência,
contato com transportadoras e confecção de picking list (lista de separação); 8) garantir a acurácia e a
qualidade dos estoques, conforme objetivos estabelecidos pela empresa; 9) medir e controlar os KPIs
(Key Performance Indicators ou indicadores-chave de performance) da área.
Entre 2003 e 2007, Pedro coordenava uma equipe de cerca de 140 pessoas, que pertenciam
aos setores administrativo, operacional e terceiros, que realizavam o carregamento dos veículos.
Apesar de o horário de trabalho de Pedro ser das 8h30 às 18 horas, de segunda a sexta-feira, em
virtude de o cargo ser de confiança, ele não possuía a obrigação de "bater ponto". Quando necessário,
trabalhava até às 21 horas durante a semana e aos sábados. Durante esse período, Pedro conseguiu
desempenhar um bom trabalho junto ao gerente Paulo.
O armazém automatizado estava em perfeito funcionamento: os sistemas de informação
integravam toda a operação e permitiam o controle do CD por meio de relatórios atualizados,
trazendo confiabilidade para a operação como um todo. Os KPIs da Choc Choc foram reformulados,
contemplando parâmetros como: custos de transporte e armazenagem; prazo de entrega; tempos de
movimentos (carga e descarga); tempos de atendimento a pedidos (lead time); taxa de ocupação de
veículos; níveis de estoque; número de devolução, avarias e faltas; número de pedidos atendidos e
reentregas.
A utilização desses indicadores pela Choc Choc permitiu que Pedro e Paulo gerissem a
operação a partir de metas estabelecidas e da identificação de prioridades. Alguns benefícios obtidos
com o aperfeiçoamento dos KPIs foram: conhecimento sobre a situação presente e tendências futuras;
acompanhamento e criação de histórico das operações; compreensão sobre prioridades;
profissionalização das decisões; controle da situação, facilitando a tomada de decisões; cumprimento
de metas e objetivos traçados. O gerenciamento das operações deixou, assim, de ser um conjunto de
adivinhações desordenadas, já que, com os indicadores, Pedro passou acompanhar de perto os
principais problemas da área, garantindo eficiência no uso de recursos e eficácia no atendimento ao
cliente final.
Armazenagem e movimentação no CD automatizado
O CD ocupa atualmente uma área total de 120.680 m², sendo 19.040 m² de área construída. O
CD é composto por um armazém vertical automatizado e por um armazém convencional (horizontal).
Aquele possui cerca de 25 metros de altura e capacidade para armazenar 12.139 posições paletes,
contando, para isso, com sete transelevadores (equivalente a um prédio de oito andares). Este possui
capacidade para armazenar 5.996 posições paletes, seja utilizando o sistema drive-in (estrutura
metálica que permite que a empilhadeira se movimente dentro dela); hack (estrutura de alumínio que

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pode ser empilhada, não transferindo o peso para as mercadorias); porta-paletes convencional
(estrutura estática mais utilizada no mercado devido ao baixo custo e à funcionalidade) ou
empilhamento livre (caixas empilhadas umas sobre as outras). A Choc Choc trabalha com três
alturas diferentes de paletes (1,40 m, 1,80 m e 2,10 m). A temperatura média do CD varia entre 15 e
22 graus Celsius, com umidade relativa do ar entre 45% e 65%. A estrutura é adaptada para
armazenar produtos alimentícios que necessitam dessas condições para preservar suas características.
Seus sistemas de movimentação (entrada e saída) de carga são constituídos por: sete transelevadores
automatizados; carros de transferência e picking (separação); transportadores com roletes e correntes
(esteiras); STM (Management Transportation System ou Sistemas de Transporte Móvel), além de
paleteiras, plataformas elevatórias e empilhadeiras elétricas e patoladas (as últimas operam em
corredores de estruturas porta-paletes com piso nivelado de concreto). Os produtos acabados são
transferidos do setor de Produção, localizado na matriz, para o CD por meio da carreta shuttle (em
alemão, vai e vem), cuja capacidade é de cerca de 30 paletes. Esse veículo possui sistemas de
correntes e roletes no piso de seu baú, o que permite que a carga entre e saia automaticamente. O CD
possui uma doca exclusiva para que a carreta shuttle descarregue as mercadorias. Ao chegar, o
motorista acopla uma mangueira ligada ao veículo em um quadro elétrico e a descarga automática é
realizada nos sistemas transportadores. Esse processo dura, em média, 40 segundos.
Em seguida, os paletes passam pelo ponto de identificação (PDI), onde é
realizada a leitura do código de barras das caixas, são checadas as informações dos produtos (código,
quantidade, validade, peso) e sensores verificam se a montagem do palete foi feita corretamente, ou
seja, se todas as caixas estão alinhadas de acordo com a dimensão dos paletes. Em segundos, o palete
é liberado automaticamente para ser armazenado no armazém vertical ou no armazém convencional,
quando o primeiro apresentar lotação máxima. A partir desse momento, todas as
informações sobre o produto ficam armazenadas no WMS (Warehouse Management System ou
Sistema de Gerenciamento do Armazém), cujas funções principais consistem em coordenar,
controlar e registrar os movimentos físicos do estoque, desde o recebimento até o despacho. Isso
permite localizar/rastrear o produto e emitir relatórios relativos a: ocupação do armazém; shelf life
(tempo de vida dos produtos) e inventário de estoque. O sistema efetua o direcionamento do palete
de acordo com: disponibilidade de espaço; característica do produto e rotatividade, ficando os
transelevadores responsáveis pela operacionalização de entradas e saídas dentro do armazém vertical.
A expedição é efetuada por meio de um comando no WMS que autoriza o
desarmazenamento, respeitando o princípio FIFO. Os produtos são enviados por meio de sistemas
transportadores (esteiras) até os STMs, compostos de carrinhos transportadores automáticos, que
fazem a distribuição dos paletes nas rampas de expedição de acordo com o que foi solicitado no
sistema. Os paletes descem nas rampas de expedição por meio de um sistema de gravidade,
permitindo que os produtos estejam disponíveis para o início do carregamento, realizado de modo
manual. Quando há carga fracionada para seguir em determinado veículo (exemplo: o cliente
solicitou apenas três caixas de determinado item, não completando um palete fechado), os
funcionários da Choc Choc são direcionados ao setor de Picking, onde realizam a separação por
meio de carrinhos automatizados. Após a conclusão, depositam os produtos na rampa de expedição.
O carregamento dos veículos é feito a granel (caixa por caixa) ou paletizado (paletes fechados),
dependendo do tipo de operação e solicitação do cliente, sendo levados até caminhões, que se
encontram na doca de expedição, por meio de transpaletas manuais.
Situação-problema
Para realizar a modernização do sistema logístico da Choc Choc, trocou-se um modelo
simples de sistema de armazenagem e distribuição (área com 2,8 mil m², capacidade para cerca de 4
mil posições paletes, processos manuais sem automatização) por um modelo automatizado composto
por um armazém vertical automatizado (capacidade para 12.139 posições paletes) acoplado a um

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armazém horizontal (capacidade para 5.996 paletes), totalizando mais de 19 mil m² de área
construída e capacidade para 18.135 posições paletes. Por volta de 2008, o armazém vertical e
o sistema automatizado começaram a apresentar pequenas falhas, que ocorriam em: transelevadores
(sete unidades); PDI; STMs; sensores; carreta shuttler; subestação; esteiras; empilhadeiras, entre
outros. Nesse ano, um dos transelevadores apresentou quebra de uma peça e precisou ficar parado
por volta de dois meses. Pedro ficou preocupado, em virtude do grande volume de caixas que
precisava expedir, principalmente no período de final de mês, quando ocorria maior concentração de
cargas para expedição e pressão da diretoria para o atingimento das metas da Choc Choc.
O volume expedido só é computado na meta da empresa a partir do momento em que toda a
mercadoria for carregada no veículo, a nota fiscal, faturada e o carro, liberado do pátio. Isso deve
ocorrer até a meia-noite do último dia útil de cada mês para que o valor seja considerado. Pedro
precisava encontrar soluções para que a velocidade e a qualidade da operação logística não fossem
prejudicadas, sobretudo porque o cliente final não poderia ser penalizado por ineficiências internas.
Cada um dos sete transelevadores possui capacidade para armazenar e retirar 1.734 paletes
por corredor. Como era preciso aguardar a chegada da peça nova para realizar a substituição, Pedro
se viu com um grande problema. Possuía um total de 1.734 posições paletes bloqueadas, visto que
não era possível retirar o produto daquele local (desarmazenar) porque o armazém correspondia a um
prédio de oito andares com corredores estreitos e falta de acesso ao local, impedindo a passagem de
empilhadeiras manuais. Além disso, esses espaços ocupados não permitiam que novos produtos
fossem recebidos no armazém, ou seja, poderia haver falta de espaço para armazenamento no CD.
As preocupações de Pedro foram aumentando. O
supervisor começou a imaginar outras situações que poderiam acontecer caso essas quebras e falhas
continuassem. Percebeu que os produtos armazenados não seriam expedidos e poderiam virar bad
goods (materiais ruins), ou seja, produtos impróprios para consumo. No caso da Choc Choc, quando
há produtos cuja data de expiração se aproxima de dois meses, esses são bloqueados no sistema para
não serem expedidos, já que não terão tempo hábil para serem entregues e comercializados pelo
cliente. Se essa situação ocorresse, teriam que ser descartados, ocasionando prejuízo para a
companhia e para os clientes finais, que não receberiam as mercadorias e ainda teriam uma
percepção negativa a respeito do nível de serviço oferecido. Tratando-se de produtos de linha
sazonal, como ovos de Páscoa ou caixas de bombons para o Natal, o problema de Pedro era ainda
maior. Esses são períodos de grande concentração de vendas para a Choc Choc, portanto erros ou
falhas que prejudiquem a fluidez da operação podem comprometer o resultado de um ano inteiro de
trabalho. Esses itens precisam ser expedidos em tempo hábil para chegar aos clientes antes das datas
comemorativas. Locais distantes como o Norte do País, cujo transit time (tempo de trânsito da
mercadoria) é de cerca de 18 dias, e os que seguem para exportação (exemplo: Nova Iorque possui
transit time de 33 dias e Iêmen tem transit time de 58 dias) necessitavam de atenção especial. Caso
ocorresse alguma parada no armazém, os clientes não seriam atendidos em tempo e local desejados.
Em 2009, Pedro se
deparou com outra grande parada. O STM, responsável pela distribuição de mercadorias na rampa de
expedição, também apresentou quebra de peça e ficou paralisado por três meses. Pedro precisou agir
rapidamente para que a operação não fosse totalmente paralisada. Explicou para a equipe que, no
processo de expedição de mercadorias, todos os paletes armazenados no armazém automatizado que
antes passavam por esteiras e pelo STM para, por fim, desembocar nas rampas de expedição
deveriam ser retirados das esteiras manualmente por meio de empilhadeira (um palete por vez) e
levados até a rampa de expedição. Esse processo foi realizado para todos os paletes desarmazenados
durante três meses, gerando lentidão em toda a operação. A reposição das peças danificadas era lenta,
levando até três meses para ocorrer, pois todas eram importadas da Europa e não havia estoque na
empresa. Para todo o material que fosse necessário adquirir, era preciso realizar os seguintes

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procedimentos: 1) abrir uma requisição de compra; 2) realizar no mínimo três cotações com
fornecedor internacional; 3) fechar a negociação; 4) aguardar a chegada dos itens. Pedro começou a
perceber que os clientes buscavam alguns elementos e benefícios provenientes da operação logística
da Choc Choc como: disponibilidade dos produtos; confiabilidade das informações; consistência;
velocidade nas operações internas; entendimento sobre falhas ocorridas e solução de problemas;
manutenção da qualidade dos produtos até o momento de entrega; desempenho operacional. Caso o
supervisor do CD não encontrasse uma solução para as recorrentes quebras, falhas e paradas do
armazém, os clientes poderiam deixar de adquirir os produtos da empresa ou mesmo diminuir as
encomendas, ocasionando perda de market share (presença de mercado) para a companhia. Após 12
anos de utilização do CD, houve grande aumento de inconsistências internas no sistema: quebras de
peças, paradas e lentidão nas operações logísticas eram problemas recorrentes. Na Tabela 1 podem
ser visualizadas ocorrências identificadas no armazém automatizado e nos sistemas de
movimentação do CD durante o ano de 2014.
Tabela 1. Ocorrências identificadas no armazém e nos sistemas de movimentação automatizados
Posição Tipo geral equipamento Número
ocorrências
Representatividade
1º Sobrecarga 73 16,3%
2º STM 61 13,6%
3º Corrente 58 12,9%
4º Transelevador 07 33 7,3%
8º PDI 19 4,2%
9º Sensor 19 4,2%
10º Shuttler 15 3,3%
11º Subestação 15 3,3%
12º Transelevadores (todos) 12 2,7%
13º Batente 10 2,2%
14º Falha de comunicação com o servidor 9 2,0%
17º Docas de expedição 7 1,6%
19º Guia dos paletes 6 1,3%
20º Espelho 5 1,1%
21º Esteira 3 0,7%
22º Mesa giratória 2 0,4%
23º Outros 2 0,4%
24º Não identificado 1 0,2%
25º Painel elétrico 1 0,2%
Total 449 100%
Fonte: Documento interno (2014).
A principal ocorrência identificada no ano de 2014 se refere à sobrecarga, representando
16,3% do total. Esse problema ocorre quando algum palete, ao percorrer as esteiras, se agarra em

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alguma extremidade, trava e impossibilita a passagem dos demais. A longa parada em um mesmo
local ocasiona o superaquecimento do motor, responsável pelo giro dos roletes da esteira, o qual é
desarmado, travando a operação. Toda vez que isso ocorre, é necessário que um funcionário da
operação verifique e acerte o problema manualmente. Com representatividade de 13,6%, o
STM é o responsável pela segunda maior quantidade de ocorrências. Esse carro transportador,
responsável pela distribuição dos paletes na rampa de expedição, é muito importante para a operação,
e a sua quebra gera lentidão no processo de outbound da Choc Choc. Ocorrências com correntes
ocupam o terceiro lugar, com 12,9%. Referem-se às correntes existentes nas esteiras localizadas na
entrada dos paletes no CD, onde são descarregados ao chegar do setor de Produção. Tanto as
ocorrências de sobrecarga quanto as de corrente são relativas a problemas detectados nas esteiras que,
quando somados, representam 29,2%. Problemas com os transelevadores ocupam desde a quarta até
a sétima posição. Quando somados, totalizam 24% das ocorrências, representando o maior problema
do CD. Alguns exemplos relacionados: chapa de aço e cabos danificados ao colidir com paletes;
transelevador com problema na entrega das posições ao armazenar; falha no sensor ao armazenar;
problema no garfo do transelevador e no cabo de elevação; espelhos mal posicionados; falha de
comunicação com o sistema; problema no contador do transelevador. Na oitava colocação estão
problemas no PDI, que, como os sensores, são responsáveis por 4,2% das ocorrências. O primeiro
realiza a leitura do palete quando entra no armazém. Entre os principais problemas detectados,
estavam: vazamento de óleo; mesa do PDI desalinhada e com problemas de elevação. Sensores
tiveram falhas como: falta de foco ou o fato de estarem quebrados. A carreta shuttler ocupa a décima
posição, com 3,3%. Ela é responsável pela transferência dos produtos acabados da fábrica para o CD.
As principais falhas quanto a esse item são: corrente da carreta quebrada; não descarregamento
automático devido ao problema no cabo que faz a conectividade e motor de descarregamento
quebrado. Esses dados passaram a ser controlados após a implantação dos KPIs por Pedro, o que
contribuiu significantemente para melhor identificação dos problemas e a profissionalização das
decisões. A Tabela 2 mostra o período em que as ocorrências aconteciam. As atividades no CD
ocorriam em três turnos de trabalho, 24 horas por dia. Cada turno possuía cerca de 46 funcionários.
O primeiro turno compreendia o período das 6 às 14 h, o segundo ia das 14 às 22 h e o terceiro, das
22 às 6 h. Na Tabela 2, percebe-se que 55,5% das ocorrências de falhas e quebras ocorriam no
primeiro turno. Pedro sempre orientava os funcionários desse turno a acionar o setor de Manutenção
imediatamente após a ocorrência para analisar a situação e resolver o problema o mais breve possível,
objetivando minimizar paradas.
Tabela 2. Representatividade do turno de acionamento das ocorrências
Turno de acionamento Total Representatividade
1º 249 55,5%
2º 74 16,5%
3º 124 27,6%
Não identificado 2 0,4%
Total 449 100%
Fonte: Documento interno (2014).
A partir dos dados, exemplos e das situações descritas neste tópico, quais soluções seriam
adequadas para evitar ou eliminar as paradas recorrentes na operação logística do armazém
automatizado? Como supervisor do depósito, de que maneira Pedro pode gerenciar a situação, a fim
de evitar perdas para a empresa e para o cliente final? Visando
solucionar os problemas mencionados, Pedro Albuquerque e seu gestor, Paulo Gomes, aprovaram
um projeto para que fosse realizada uma atualização do armazém automatizado. Para isso, seria
necessário, porém, desocupar todas as posições paletes do armazém durante seis meses. Sem espaço

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disponível no armazém convencional, Pedro precisava definir onde colocar todos os paletes do
armazém vertical (cerca de 10 mil). Dessa forma, contrataram a empresa Franco Operador Logístico
para realizar toda a operação de armazenagem, a movimentação e o controle de estoque durante esse
período.
O valor contratado de uma posição palete no operador logístico foi de R$ 46,50 ao mês,
acrescido de 0,20% de ad valorem sobre o valor bruto da mercadoria e de 5% de Imposto Sobre
Serviço (ISS), até 5 mil posições paletes armazenadas. Acima dessa quantidade, o valor da posição
palete caía para R$ 44,00. Desse modo, a empresa gastou, durante seis meses, cerca de R$ 2,715
milhões apenas com a armazenagem, sem considerar os valores dispendidos com ad valorem e ISS.
Além disso, foi acordado um valor de R$ 70,00 por carreta carregada referente à mão de obra
utilizada nas operações de picking e de carregamento dos veículos. Com base na expedição de 153
veículos por mês, ou seja, 918 carretas em seis meses, a empresa gastou, ao todo, mais de R$ 64 mil.
Dessa forma, a Choc Choc teve um gasto total de cerca de R$ 2,8 milhões, sem considerar o ad
valorem e ISS, no período em que foi realizada a atualização do armazém automatizado.

Volume 7
Número 2
Jul/Dez 2017
Doc. 13
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FACA DE DOIS GUMES: DESAFIOS EM POLÍTICAS PÚBLICAS DE SEGURANÇA
Double-esged sword: challenges on public security policies
JÚLIO CESAR ANDRADE DE ABREU – jandrade0@gmail.com
Universidade Federal Fluminense – Niterói, RJ, Brasil
VANESSA DA SILVA GAVA – vanessasgava@gmail.com
VITTORIO RANGEL CREDIDIO ZAMPIERI – vrc.zampieri@hotmail.com
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Resumo
Este caso aborda os impasses vividos por um gestor da área de Segurança Pública do Rio de Janeiro,
que busca, a partir da sua função e da sua parceria com diversos atores da sociedade civil,
desenvolver melhorias na segurança pública. Tenta, a partir desses conflitos e impasses, demonstrar
o quanto os processos de cooperação e jogo de interesses influenciam integralmente a construção e
conclusão dos projetos sociais. Este caso é indicado para os cursos de graduação e pós-graduação na
área de Administração Pública, do campo de Públicas e correlatos. Aplica-se para discussão em
disciplinas de políticas públicas, políticas de segurança e desenvolvimento regional. Mobiliza
conceitos de formação de agenda e tomada de decisão pública.
Palavras-chave: política pública, segurança pública, gestão pública
Abstract
This case addresses the impasses experienced by a manager of the Public Security area of Rio de
Janeiro, who seeks to develop improvements in public safety based on their role and partnership with
various civil society actors. From these conflicts and impasses, it tries to demonstrate how the
processes of cooperation and interplay of interests fully influence the construction and completion of
social projects. Applies to discussion about disciplines of public policies, security policies and
regional development in courses of Public Affair and correlates.
Keywords: public policy, public security, public management
Passado não tão distante...
Após um longo dia de trabalho na Secretaria de Segurança Pública do Estado do Rio de
Janeiro, o Secretário da atual gestão, Sr. Silva, se encaminha a sua residência para encontrar sua
família. No caminho para casa, como de costume, Silva enfrenta um longo congestionamento na
cidade do Rio de Janeiro, como faz todos os dias, ouve a Hora do Brasil, para estar sempre antenado
com as notícias do Congresso Nacional. Ao ouvir as novas propostas de reforma política que estão
em debate no Congresso, Silva relembra como foi dura a época de campanha para eleição da atual
gestão.
Durante o período de eleição, percorreu o Estado do Rio de Janeiro defendendo as propostas
de sua chapa, e, nesse período, realizou diversas alianças políticas. Ao lembrar-se desse período,
Silva recorda-se, em especial, dos moradores da Baixada Fluminense, região que pertence à zona

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FACA DE DOIS GUMES: DESAFIOS EM POLÍTICAS PÚBLICAS DE SEGURANÇA
Júlio Cesar Andrade de Abreu, Vanessa da Silva Gava, Vittorio Rangel Credidio Zampieri
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metropolitana do Rio de Janeiro, onde Silva empenhou muito esforço para escalonar todos os
problemas, visitando moradores e representantes dos movimentos populares. Ao resgatar em sua
memória esses momentos, Silva relembra uma forte aliança que fez com o representante do Fórum
da Baixada, o Sr. Gustavo. Juntos, Silva e Gustavo percorreram diversas cidades da região da
Baixada Fluminense, fazendo alianças com outros líderes locais e mapeando os problemas
relacionados, principalmente, com a violência urbana nos municípios da região.
Gustavo foi um importante parceiro durante a época de eleição, a parceria resultou em uma
votação expressiva para a chapa de Silva, e, para isso, foram firmados diversos compromissos para o
mandato da gestão estadual à qual Silva pertence. O principal compromisso firmado entre Silva,
Gustavo e os moradores da Baixada foi o comprometimento de que, após a eleição, Silva lutaria
junto ao Governador para o provimento de um novo concurso público para a contratação de um
contingente para o efetivo da Polícia Militar, que seria destinado exclusivamente para a região da
Baixada Fluminense.
Dentro do seu carro, Silva fica entusiasmado por esse compromisso estar prestes a ser
cumprido: o edital do concurso já estava em andamento e, dentro de poucos meses, o contingente de
policiais já estaria disponível para ser encaminhado à região da Baixada Fluminense, conforme havia
sido combinado. Silva se anima, pois se lembra de como esse contingente policial pode ajudar a
melhorar a vida de moradores humildes da Baixada, que sofrem diariamente com os problemas da
violência na região. Lembra-se, em especial, de uma moradora que o parou na rua durante a época de
campanha e contou um pouco da sua vida para Silva e Gustavo.
Dona Maria é moradora da Baixada Fluminense desde que nasceu, e seus pais, migrantes do
Nordeste brasileiro, a criaram com muito esforço e dedicação. Na época, Dona Maria contou um
pouco como foi a sua criação na Baixada Fluminense e como a violência mexe com o cotidiano das
famílias dessa região. Contou que, durante seus anos de infância e adolescência, a violência não era
exacerbada da forma como é hoje, e com isso, apesar das dificuldades de locomoção para trabalhar
no centro do Rio de Janeiro como empregada doméstica, Maria sempre fez questão de continuar
morando nessa região, pelos laços familiares e de amizade que tem com os moradores. Porém, na
ocasião da conversa com Silva e Gustavo, ela estava muito desanimada, pois a violência da região
havia marcado a sua história para sempre.
Mãe solteira de cinco filhos, Maria lutava com dificuldade para criá-los, e viu a violência
urbana invadir a sua casa com a morte de seu filho do meio (Joaquim) por traficantes da região em
plena luz do dia, na porta de casa. Maria conta que sabia do envolvimento do filho com os traficantes
da região, o mais novo tinha como exemplo o filho mais velho (Glauber) de Dona Maria, que estava
preso há três anos por tráfico de drogas e ainda tinha cinco a cumprir. Dona Maria contava toda a sua
história com muito pesar, e, apesar de ter se dedicado muito para a criação dos filhos, viu a violência
da comunidade se espalhar pela sua família sem que ela pudesse fazer nada. Dos cinco filhos,
contava que restaram apenas três, com os quais ainda tinha muita preocupação, pois temia que a vida
deles pudesse tomar o mesmo rumo dos outros dois: a morte ou a cadeia. Na ocasião, Silva lembra
que ele e Gustavo encheram Dona Maria de esperança, de que o novo governo daria uma atenção
especial a essa região e que a situação melhoraria, dissuadindo-a da ideia de abandonar seus amigos
e sua casa para criar seus filhos em outro local. Silva continua seu caminho para casa todo orgulhoso
e satisfeito, pensa que está no rumo certo, honrando seus compromissos de campanha e colaborando
para melhorar a vida de pessoas que necessitam.
É o fim de mais um dia de trabalho; Silva chega em casa exausto e vai direto para o banho.
Depois, Silva vai jantar com a família, como faz todos os dias. Seus filhos estão eufóricos, pois, com
o intuito de estimular as crianças à prática do esporte, a escola promoverá uma excursão com todas
as turmas para conhecer as novas instalações do complexo olímpico que está sendo construído para
as Olimpíadas de 2016. Silva conta para os seus filhos como ele ajudou o governo do Estado e o
Comitê Organizador da Olimpíada durante o processo de candidatura da cidade do Rio de Janeiro

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