Tanker om det Agile og Lean PMO

1. • Et eksempel på et agilt og lean PMO
setup
• Finn Olsen Tram, PMO Manager

2. Porteføljen
 Porteføljen er låst i ”sprint”
 Før ugentlige justeringer på ledermøder
 Nu portefølje reviews hver 3. måned, med låst prioritering
 Projekterne har arbejdsro – de kender deres mål og midler
 Vi har reduceret spild – bl.a. rapporteringer
 Fokus på leverances mål – tid til detaljeret benefit check
 Vi arbejder med en prioriteret portefølje backlog
 Fokus på at der er product owner (og denne er aktiv og vidende)
 Projekterne er på en prioriteret backlog.
 Der er projekter på hold – venter på næste sprint
 Der defineres personas og anden muck-up information hvem kunde er
 Projekterne har business fokus og projekterne ved hvem deres kunder er
 Ved konflikt på ressourcer er det klart hvem der modtager – af hele organisationen!
 Kraftig reduktion af samtidige projekter – korte og fede

3. Porteføljen
 Vores projekter (stories) har en vægt på hvor attraktivt det er vs. hvor
risiko betonet opgaven er
 Projekter benytter simpelt scorecard
 Porteføljen må ikke være fyldt med
høj risiko projekter
 Der skal være balance i de korte og lange
projekter.
 Scorecard er værktøj til kommunikation,
Men er kun vejledende
 Kontinuert leverance af projekter, de store
brag og de små justeringer
 Leverance til product owners
Drivers Weight
NPV 10%
Strategic Importance 20%
Business Impact (affected customers) 5%
Business Impact (generation of new customers) 10%
Immediate Issue / Customer Promise [Future] 10%
Urgency/Timing/Market response 5%
Project Complexity 10%
Technology / Innovation Apeal 10%
Quality (bugs, crashes, downtime…) [Current] 5%
Revenue delay/Roadmap Implications (Over 3 years) 15%
Score/Sum
NPV $M
Loss if Project *NOT* executed (NPV) $M
Project / Product Risk Weight
Technical risk 30%
Risk of Execution 20%
IP risk 10%
Budget/Investment 30%
Regulatory risk 10%
Score/Sum (High number is low risk)
Sum of Drivers 60%
Sum of Risks 40%
Grand total
Math Ranking
To be moved in ranking (+up - down)

4. Porteføljen
 Vores organisation tager kun opgaver ind som vores historiske båndbrede
tillader (velocity) og vores Sprint har indbygget Kanban
 Båndbredden måles ud fra ressource tilgængelighed – stab og budget
 Årshjul giver båndbrede og stammer fra startegien
 Kanban i form af begrænset special / risiko projekter
 Forudsigelig ved velosity
 Projekter ved altid hvor de er i forhold til strategien
 Noget ind, noget andet ud…
 Flaskehalse – speciel ledelses indsats

5. Porteføljen
 Vi bruger stand-up møder til
porteføljemøderne med direktionen
 Slides på A1 format
 1 time for en rundtur
 Nærvær, aktualitet

6. ”Governance”
 Vi ser på trends, burndowns og benytter Leading (vs Lacking) Indicators
 KPI’erne måler business impact
 Vi ser også på trends
 Vi elsker leading indicators – Ikke bagudrettet, men fremad rettet.
 [Mål er at bringe vægt ned – lacking (vægt) / leading (kalorie indtag)]
 Vi måler gerne på risk burn down og mindre hvilke faser der er afsluttet
 Det bringer aktualitet på bordet
 Vi ved vi arbejder mod målet

7. ”Governance”
 Ugentlige tavle møder (virtuelle tavlemøder)
 Vinder vi i dag/er vi på planen? og hvis ikke…..
 Hvad gør vi for at komme på plan igen
 Følger ikke op på det der er sket, men på at trække ind
 Afklaring af afhængigheder mellem projekterne. (Leverancer vs Afhængigheder)
 Brug af systematisk problem løsningsmodel der finder problemet og ikke kun symptomerne
 Teamet kommer i spil – vi skal bruge alle færdigheder / kompetencer

8. Governance
 Speed design – Front load og hurtige leverancer
 Aktiviteter startes tidligt for at afdække risici
 Der arbejdes med prototyper – ikke kun software
 Tidsplaner laves swimlanes og ansvar er synligt
 Der laves buy-in på planer – tidligt
 Synlig opdatering
 Prototype løber alle processer igennem – vi checker det hele

9. Governance
 Vi fjerner ”waste” – ved at være kritiske på metoder - altid
 Der arbejdes med Kaizens
 Vi kikker ved Gemba
 Målet er bedre processer
 Problemet bliver løst ikke symptomerne
 Det er tværfagligt
 Vi løser mange
problemer hurtigt
og innovativt

10. Erfaringer
 Hele virksomheden skal være med
 Fra strategi og ledelse
 Der skal undervises meget
 Governance eller religionen skal udleves
 Din plan
 Implementer i sprint
 Fokus på benefit
 Kik på dit ”waste”
 Få buy-in
 Hvad virker ikke?
 Svært at holde folk religiøse – on-boarding er lang
 Fokus et sted – mindre tid til andre ting
 Kaizens er ikke planlagte – tager stab væk og giver frustrationer.

11. The PMO Manifesto
 Manifesto
 A PMO will always be able to articulate how they either Lead or Support the
Organizations Strategy and the Business Problem or Opportunity that projects are
providing a solutions for.
 The PMO will uncover better ways of improving, governing, controlling, and
assuring change within an organization, leading by example and helping others to
accomplish it.
 Through this work PMOs have come to value:
 Individuals and Collaboration over Processes and Tools.
 Enabling Change over Restraining Delivery.
 Forecasting the Future over Reporting the Past.
 Striving for Improvement over Accepting the status quo.
 That is, while there is value in the items on the right…
……… we value the items on the left more

12. Principles behind the PMO Manifesto
 Improving
 1 – A PMO’s highest priority is to improve the execution of an organization’s strategic objectives
by ensuring the right things are being delivered, and these things are being delivered right.
 2 – PMOs aim to continuously improve project and program delivery, by using lessons learned
to develop the organization’s portfolio, project and program capability.
 3 – PMOs focus on facilitating and collaborating with Project and Change people rather than
“police and tell”; collaboration is critical to developing and enabling effective change within
organizations.
 Governance
 4 – PMOs ensure Projects and Program have an agreed business case, defined outcomes and a
benefits realization plan aligned to the Organizations Strategic aims and objectives; All PMO’s
will know what business problems and/or solutions their projects are delivering.
 5 – PMOs ensure that Projects, Programs and Portfolio’s follow an appropriate gated lifecycle
with supporting governance for effective decision-making; the lifecycle should go from Strategic
Alignment, through Design and Delivery on to Benefits Realisation.
 6 – PMOs deliver project and program level metrics to answer the question “Are we doing
things right?”, and portfolio level metrics to answer the question “Are we doing the right
things?”.

13. Principles behind the PMO Manifesto
 Controlling
 7 – PMOs ensure that all plans contain agreed outcomes and agreed requirements,
deliverables, effort, resources, and mitigating risk actions prior to being baselined; effective
planning produces efficient delivery.
 8 – PMOs always have a clear view of all costs and resources (and what the resources are
working on).
 9 – Prior to being presented for approval through Governance, PMOs ensure that any proposed
project or program changes include a clear statement of the options available and their impact
to the business case and organizations strategy; this can include recommendation to stop
projects or programs.
 Assuring
 10 – PMOs report not just accurate and timely facts, statements and metrics, but also what
these mean, potential options and a recommendation – They help with ‘telling the story’ and
an emphasis on being concise with the usefulness of information to the decision-maker.
 11 – PMOs focus on the future rather than the past – so where appropriate risks should be
mitigated before they become issues.
 12 – PMOs design business processes to require minimal effort to maintain; so that the output
information is more valuable than the effort taken to generate it.

14. Mere information?
 finn@mail2tram.dk
 +45 21 51 00 93