controllo di gestione è il necessario feedback sull’andamento dell’azienda: individua le funzioni e i reparti che hanno contribuito al raggiungimento degli obiettivi, previene situazioni difficili e consente di intervenire con correzioni gestionali per migliorare l'utilizzazione delle risorse. Il controllo di gestione è l’attività di guida e orientamento della gestione, in grado di assicurare che le risorse economiche ed i fattori produttivi a disposizione dell’azienda siano impiegati in modo efficace ed efficiente, coerentemente agli obiettivi prestabiliti. Obiettivo dell’incontro è condividere le varie forme che questo strumento di gestione, di monitoraggio e di valutazione può assumere, poiché risponde ad esigenze informative interne ed è organizzato e utilizzato da ogni impresa nel modo più appropriato rispetto alla tipologia di attività svolta, allo stile direzionale del management. Saranno illustrate, inoltre, le potenzialità di tale strumento: determinare il costo di produzione dei beni o servizi e il calcolo dei prezzi e dei margini, individuare i settori in perdita nel risultato complessivo aziendale avvertendo la direzione sulle attività su cui intervenire, motivare i responsabili con poteri decisionali, perché permette il confronto fra risultati a consuntivo e risultati preventivati a budget e la conseguente ricerca delle cause degli scostamenti, informare per scegliere fra incremento della capacità produttiva interna e il ricorso a risorse esterne e cioè la tipica analisi di make or buy, ecc...

1. Il controllo di gestione
Strumenti per la direzione
Altavilla Vicentina
21 maggio 2015
Dr. Francesco Maggio

2. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
Introduzione
L’attività di pianificazione e controllo si articola
tipicamente in tre momenti principali; in particolare:
• Pianificazione: consiste nella definizione degli obiettivi a
medio e lungo termine e nella loro formalizzazione in un
piano industriale;
• Programmazione: si concretizza nella declinazione nel
breve termine degli obiettivi di piano; il risultato dell’attività è
tipicamente il budget;
• Controllo e analisi: consiste nella verifica circa il
raggiungimento degli obiettivi e nell’analisi degli eventuali
scostamenti tra il budget e consuntivo.
E’ un sistema di strumenti, processi, ruoli e
soluzioni, formali ed informali, che vuole indurre
comportamenti, individuali e organizzativi, in linea
con il raggiungimento degli obiettivi aziendali.
2
Definizione
degli obiettivi
strategici
Piano
industriale
Budgeting
Reporting
Costing
industriale
Monitoraggio
mercato e
Pricing

3. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
Rivendita Prodotti
Riparazione e manutenzione
Servizi di lavoro
Amministrazione e finanza
Gestione delle risorse umane
Gestione infrastruttura IT
Infrastruttura aziendale
La catena del valore
Vendite
Tecnici
progettazion
e
Marketing
Acquisti
Manutenz.e
riparaz.
Servizio
tecnico
Logistica

4. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
..il modello di business
4
Amministrazione, finanza e controllo, servizi legali
Gestione delle risorse umane
Gestione infrastruttura IT
Infrastruttura aziendale
Commerciale,
Marketing,
Vendite
Project
Management.
Progettazione
e documentaz.
Ricerca e
sviluppo
Produzione e
assemblaggio
Acquisti e
logistica
Sistema qualità
Macchine
..
..
Servizi
assistenza
installazione
riparazione

5. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
Adesione al modello di business
(1/2)
5
Amministrazione, finanza e controllo, servizi legali
Gestione delle risorse umane
Gestione infrastruttura IT
Infrastruttura aziendale
Commerciale,
Marketing,
Vendite
Project
Management.
Progettazione
e documentaz.
Ricerca e
sviluppo
Produzione e
assemblaggio
Acquisti e
logistica
Sistema qualità
Macchine ispezione
liquids
freeze-dried
empty containers
Servizi
assistenza
installazione
riparazione
1
2
Necessità di individuare la
marginalità complessiva e
la contribuzione al
margine delle due linee
di business
Ricavi per macchine e servizi correlati
Costi diretti industriali
Costo del venduto
Primo margine industriale
Personale indiretto industriale
Ammmortamenti indiretti industriali
Altri costi indiretti industriali
Costi indiretti industriali
Secondo margine industriale
Corporate
Macchine e accessori
Ricavi per macchine e accessori
Costi diretti industriali - Sezione macchine ispezione
Primo margine industriale - Macchine
Costi indiretti industriali
Secondo margine industriale
1 LdB Macchine 2 LdB Servizi
Servizi post-vendita e ricambi
Ricavi per servizi post-vendita
Costi diretti industriali - Sezione post-vendita
Primo margine industriale - Servizi post-vendita

6. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
Analisi e dati
Condizioni rilevanti:
–la tempestività dei dati;
–la periodicità  brevi intervalli di tempo, significativi;
–l’omogeneità dei dati;
–l’analiticità e il dettaglio adeguato;
–l’analisi sia globale che elementare.

7. Materiale didattico gentilmente concesso da:
Rilevazione costi – Interventi di tipo organizzativo
Costi del personale (Rilevanza: >30% dei ricavi)
• Ad oggi i costi del personale non sono rilevati, nel sistema, per centro di costo; è invece presente un’accurata
gestione extrasistema che associa, già a monte da parte dello studio di consulenza del lavoro, le singole matricole
al centro di costo;
• INTERVENTI
• iscritture contabili ordinarie come ad oggi;
• scrittura mensile di integrazione (scrittura gestionale) che rileva i costi del personale (singole matricole); le singole matricole sono,
in anagrafica nel sistema, associate al centro di costo di riferimento.
• In particolare:
• il costo da rilevare è il costo totale (escluso solamente l’Irap di competenza; inclusi costi per tfr, contributi etc)
• i costi sono aggregati per centro di costo (non singole matricole ma totale delle matricole per Cdc)
• la scrittura avviene tramite importazione dei dati del file xls da parte del sistema metodo. L’operatore si limita al controllo della
correttezza del dato inserito.
7
1
TEMPISTICHE
Fine periodo di riferimento
(es. 31 marzo)
T1 + 8 gg
Ricezione
cedolini
T1
T1 + 12 gg
Ricezione
report
informatico
T1 + 15 gg
Rilevazione
gestionale
costi per CdC

8. Materiale didattico gentilmente concesso da:
Rilevazione costi – Interventi di tipo organizzativo
Acquisto di materiali (Rilevanza: >30% dei ricavi)
8
2
Ordine di
acquistoFLUSSO
Processo As-Is (Materiali a disegno)
Prezzo di listino
prezzo stimato
Entrata merci
Registrazione
bolla (quantità,
no prezzo)
Ricezione e
registrazione
fattura
Rilevazione
delta prezzo e
quantità
Conteggio e
verifica prezzi
ACQ
ACQ
MAG AMM
TEMPISTICHE
T 0
Entrata merci
Fine periodo di riferimento
(es. 31 marzo)
T1 + 15 gg
Conteggio e
verifica prezzi
T1
T1 + 22 gg
Ricezione 80%
delle fatture
T1 + 30 gg
Registrazione
95% delle
fatture
Attività a
sistema
Legenda
Attività
manuale
T2 T3 T4
DETTAGLIO TEMPI (stima)
da T1 a T2 = 80% per attività fornitore, 20% per attività ufficio acquisti
da T2 a T3: 100% attività fornitore
da T3 a T4: 100% attività Ufficio Amministrativo

9. Materiale didattico gentilmente concesso da:
Rilevazione costi – Interventi di tipo organizzativo
Acquisto di materiali (Rilevanza: >30% dei ricavi)
9
2
Proposta Processo TO-BE (Materiali a disegno)
Attività a
sistema
Legenda
Attività
manuale
Rilevazione delta quantità
Ordine di
acquisto
Prezzo
preventivo
Entrata merci
Ricezione e
registrazione
fattura
ACQ MAG AMM
Rilevazione delta prezzi
AMM
Gestione
tolleranze
Verifica delta quantità
Verifica delta prezzo
Emissione
NdC NdD
ReportingRilevazione
scostamenti
Conferma
d’ordine
TEMPISTICHE
T 0
Entrata merci
Fine periodo di riferimento
(es. 31 marzo)
T1
T1 + 10 gg
Ricezione 80%
delle fatture
T1 + 15 gg
Registrazione
95% delle
fatture DETTAGLIO TEMPI (stima)
da T1 a T2 = 95% per attività fornitore
da T2 a T3: 100% attività Ufficio Amministrativo
T2 T3

10. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
Obiettivi
strategici
Piano
industriale
Budgeting
Reporting
Costing
industriale
Monitoraggio
mercato e
Pricing

11. ... è un documento di pianificazione complessiva che descrive
l’idea imprenditoriale e ne consente una valutazione oggettiva
della fattibilità.
In generale si può affermare che ogni business plan deve avere
delle caratteristiche specifiche e una struttura particolare in
funzione dei propri destinatari.
Il business plan

12. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
Funzioni di un Business Plan
Business Plan
FARE SIMULAZIONI
SU PIU’ SCENARI
FUTURIBILI
VALUTARE
L’ADEGUATEZZA NEL
MEDIO TERMINE
DELL’ASSETTO
ORGANIZZATIVO
VALUTARE LE SCELTE
DI POSIZIONAMENTO
COMPETITIVO
ACCESSO ALLE FONTI
DI FINANZIAMENTO –
COMUNICARE VS
L’ESTERNO
SUPPORTO ALLA
SCELTE STRATEGICHE
MISURAZIONE DEL
VALORE AZIENDALE
VALUTARE LA
SOSTENIBILITA’
ECONOMICA e
FINANZIARIA

13. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
Business Plan
NON SERVE PER CAPIRE COSA
SUCCEDERA’,
MA COSA SUCCEDE SE…

14. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
Che cosa evidenziare
Risultato periodico della gestione e dinamiche dei flussi di cassa
– Risultato operativo della gestione
– Dinamiche del capitale circolante
– Flussi di cassa operativi
– Servizio del debito
1. Individuare le aree critiche e gli scostamenti dai risultati attesi
2. Definire le linee di intervento e i tempi
3. Determinare correttamente i fabbisogni finanziari
14

15. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
Piano Economico Previsionale
15
Euro Valore % Valore % Valore % Valore %
Ricavi di vendita 3.307.964 100,0% 3.325.132 100,5% 3.376.290 102,1%
Altri ricavi 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%
Ricavi caratteristici 3.307.964 100% 3.325.132 100% 3.376.290 100%
Consumo per materiali -797.219 -24,1% -751.480 -22,7% -763.042 -23,1%
Costi per godimento beni di terzi 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%
Costi per servizi -1.563.124 -47,3% -1.575.446 -47,6% -1.583.069 -47,9%
Oneri diversi di gestione -181.938 -5,5% -182.882 -5,5% -185.696 -5,6%
Costi del personale -395.511 -12,0% -395.511 -12,0% -395.511 -12,0%
Totale costi operativi -2.937.792 -88,8% -2.905.319 -87,4% -2.927.317 -86,7%
EBITDA 370.172 11,2% 419.813 12,7% 448.973 13,6%
Ammortamenti -286.785 -8,7% -261.533 -7,9% -255.672 -7,7%
Svalutazioni e accantonamenti -33.080 -1,0% -33.251 -1,0% -33.763 -1,0%
EBIT 50.307 1,5% 125.029 3,8% 159.538 4,8%
Gestione finanziaria 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%
Gestione extracaratteristica 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%
Utile ante-imposte 50.307 1,5% 125.029 3,8% 159.538 4,8%
Imposte -12.929 -0,4% -17.431 -0,5% -27.749 -0,8%
Utile netto 37.378 1,1% 107.598 3,3% 131.789 4,0%
Cash Flow lordo 357.243 10,8% 402.382 12,1% 421.224 12,5%
Previsionale
Anno 3
Previsionale
Anno 2
Conto economico
PrevisionalePrevisionale
Tempo 0 Anno 1

16. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
Capitale di Funzionamento
16
Capitale di funzionamento
Euro Valore % Valore % Valore % Valore %
Immobilizzazioni immateriali 44.714 1,9% 23.739 0,8% 5.037 0,2% 1.412 0,1%
Immobilizzazioni materiali 2.156.930 89,9% 1.888.847 63,3% 1.630.939 61,5% 1.376.679 56,5%
Immobilizzazioni finanziarie 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%
Totale immobilizzazioni 2.246.358 94% 1.936.324 65% 1.641.013 62% 1.379.503 57%
Magazzino 0 0,0% 1.048.458 35,1% 1.030.608 38,9% 1.038.589 42,6%
Crediti commerciali 702.035 29,3% 541.056 18,1% 546.597 20,6% 555.007 22,8%
Saldo altri crediti e debiti -51.941 -2,2% -52.604 -1,8% -52.489 -2,0% 5.000 0,2%
Ratei/risconti attivi 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%
Debiti commerciali -412.969 -17,2% -382.479 -12,8% -385.387 -14,5% -387.674 -15,9%
Ratei/risconti passivi 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%
Capitale circolante netto (CCN) 237.125 10% 1.154.431 39% 1.139.329 43% 1.210.921 50%
Altri fondi -85.190 -3,6% -107.421 -3,6% -129.652 -4,9% -151.883 -6,2%
Capitale Investito 2.398.293 100% 2.983.335 100% 2.650.690 100% 2.438.541 100%
Anno 3Anno 2
PrevisionalePrevisionalePrevisionale
Tempo 0
Previsionale
Anno 1

17. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
Flussi di cassa operativi attesi
17
Rendiconto di cassa
Euro Valore % Valore % Valore % Valore %
Ricavi 3.307.964 100% 3.325.132 100% 3.376.290 100%
Ebitda 370.172 11,2% 419.813 12,6% 448.973 13,3%
Variazione di CCN -950.386 -28,7% -18.149 -0,5% -105.355 -3,1%
Variazioni dei fondi 22.231 0,7% 22.231 0,7% 22.231 0,7%
Cash flow -557.984 -16,9% 423.895 12,7% 365.849 10,8%
(Investimenti) Disinvestimenti 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%
Imposte -12.929 -0,4% -17.431 -0,5% -27.749 -0,8%
Flusso di cassa operativo (FCFO) -570.912 -17,3% 406.464 12,2% 338.100 10,0%
Anno 3
PrevisionalePrevisionale
Anno 2Anno 1
Previsionale
Tempo 0
Previsionale

18. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
Comprendere del dinamiche dei flussi di cassa
18
Rendiconto di cassa Anno 0 %
Ricavi 12.000 100%
Costi operativi monetari 11.250- -93,8%
Ebitda 750 6,3%
(-) Variazione crediti vs clienti 100- -0,8%
(-) Variazione magazzino 300- -2,5%
(-) Variazione debiti vs fornitori 300- -2,5%
(-) Variazione capitale circ. netto 700- -5,8%
Contributo monetario fondi e tfr 100- -0,8%
Cash Flow lordo 50- -0,4%
Investimenti e disinvestimenti 550- -4,6%
Imposte e tasse 300- -2,5%
Flusso di cassa operativo (FCFO) 900- -7,5%
Servizio del debito 100-
Variazioni Patrimonio Netto -
Flusso di cassa totale (FCF) 1.000- -8,3%
Risultato operativo della
Gestione
Dinamiche del capitale circolante
AZIENDA
FINANZA

19. • Analisi quantitativa:
Q .tà = num*q.tà prodotte (fatturato annuo)
• Analisi qualitativa:
comportamento d’acquisto dei clienti e motivazioni d’acquisto;
• Segmentazione della domanda.
1) Analisi della domanda

20. • Analisi della concorrenza (soluzioni ai problemi, tipologia della
gamma dei prodotti/servizi, punti di debolezza e di forza)
• Posizionamento
2) Analisi dell’offerta

21. • Analisi critica degli aspetti interni ed esterni
(situazione del settore, cambiamenti nella normativa, nelle tecnologie
produttive):
 esaltare punti di forza;
 ridurre i punti di debolezza;
 far fronte ai rischi;
 cogliere le opportunità.
• Svolgimento di ricerche di mercato: istituti specializzati,
questionari a operatori o possibili clienti, ci si rivolge ad
esperti.
3) Opportunità e minacce

22. • SCELTA DELLE OPPORTUNITA’ E DEL MERCATO OBIETTIVO:
scelta del segmento;
• SCELTA DEL SEGMENTO DI MERCATO: misurabile, accessibile,
economicamente consistente, praticabile;
• QUALIFICAZIONE DEL MERCATO OBIETTIVO E PREVISIONI DI
FATTURATO.
4) Definizione dell’obiettivo

23. • definizione mission aziendale
(XY vuole “essere l’operatore capace di fornire servizi di tlc
economici garantendo le migliori soluzioni tramite tecnologia al
massimo livello e con un rapporto diretto con la clientela e il
territorio”);
• definizione degli obiettivi da raggiungere
 in 3 anni si vuole raggiungere la quota di mercato del 10%;
 svolgere servizio di alta qualità;
 infrastrutturare il territorio.
• selezione delle tattiche e delle strategie necessarie per
raggiungere tali obiettivi.
5) Pianificazione della strategia

24. • Organizzative (organizzazione snella – tempistiche)
• Economico-finanziarie (ricorso a leva – capitale proprio)
6) Strategie
Focalizzazione -
prodotto
Differenziazione –
mercato
Leadership di costo
Strategie
competitive di
base
• Competitive

25. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
In dettaglio
25
Euro Valore % Valore %
Costi per trasf. Materiale 326.557- -2,3% 870.056- -7,8%
€/Kg prezzo base 0,13- 0,085-
Costo extra 0,31- 0,31-
€/Kg per trasformazione 0,44- 0,40-
incremento % €/Kg per trasformazione 0%
kg da trasformare 738.567 2.190.749
indice Kg trasformati / Kg venduto 0,63 2,33
Altre lavorazioni 553.937- -3,9% 437.756- -3,9%
Trattamenti di galvanizzazione 197.539- 156.107-
% su fatturato -1,4% -1,4%
Trattamenti termici 122.913- 97.133-
% su fatturato -0,9% -0,9%
Assemblaggi e piegatura 228.324- 180.436-
% su fatturato -1,6% -1,6%
31/12/2012 Scenario 1
COSTI PER LAVORAZIONE TERZI

26. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
La presentazione del piano
•Possiamo definire una struttura standard di un Business Plan. Pertanto il documento di pianificazione del BP potrebbe essere il
seguente:
1. Sommario: è opportuno indicare le principali informazioni del BP (la denominazione dell’azienda, le finalità del piano, i
destinatari, la sua struttura e una sintesi dei suoi contenuti; quest’ultima deve riportare i dati economici e finanziari essenziali
e le strategie per realizzare gli obiettivi prefissati).
2. Descrizione azienda/progetto: informazioni relative alla struttura proprietaria, localizzazione produttiva e commerciale, la
mission aziendale, gli obiettivi economici e finanziari.
3. Fattibilità di marketing: indagine degli aspetti mercatistici ed ambientali connessi al business a cui saranno collegate le
strategie di marketing. In questa sezione sarà affrontato: i mercati da aggredire, i prodotti da offrire, le modalità di
collocamento sul mercato.
4. Fattibilità tecnica: le linee guida per lo sviluppo operativo del progetto, tipologie di investimento e loro ammontare, i
processi tecnologici e produttivi, condizioni con fornitori.
5. Fattibilità economico/finanziaria: le strategie devono essere collimate con i volumi delle vendite e profitto, analisi per indici,
margini di contribuzione al fine di testare la convenienza del progetto.
6. Fattibilità organizzativa: saranno indicati i programmi necessari per realizzare le strategie: risorse tecniche, economiche,
finanziarie e umane, fasi e relativi tempi del progetto. Sarà utile inserire un piano di emergenza da implementare in caso di
andamenti poco soddisfacenti.

27. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
Definizione
degli obiettivi
strategici
Piano
industriale
Budgeting
Reporting
Costing
industriale
Monitoraggio
mercato e
Pricing

28. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
Budget e Programmazione
• Processo di definizione delle azioni da
compiere in un orizzonte temporale
limitato (tipicamente un anno)
• Processo di individuazione delle risorse
necessarie per svolgere le azioni
programmate
• Intrinseca specificazione di obiettivi
(risultati da raggiungere con risorse
limitate)

29. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
Funzioni di un Budget
BUDGET
COORDINARE GLI
OBIETTIVI A BREVE
TERMINE MOTIVARE E
ALLINEARE
L’ORGANIZZAZIONE
PROJECT
MANAGEMENT DEI
PROGETTI IN CORSO
VALUTARE LE
PERFORMANCE
SPECIFICHE DELLA
STRUTTURA
RESPONSABILIZZAZIO
NE E FORMAZIONE
DEI MANAGER
VERIFICA ASPETTI
ECO-FIN
CONTINGENTI DI B/T
COMUNICARE GLI
OBIETTIVI AI
RESPONSABILI

30. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
IL BUDGET - Le fasi del Budget

31. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
IL BUDGET – Gli obiettivi

32. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
Dalla pianificazione alla programmazione
PIANI
(pianificazione strategica)
PIANI D’AZIONE
BUDGET
Obiettivi generali
Macro tendenze
Azioni precise
Definizione Risorse
Risorse e Risultati
di breve termine
(allocazione delle risorse)

33. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
Esempi
Budget Plan
Raccolta dati investimenti

34. 1. Il budget operativo, che mostra le attività
programmate per il prossimo esercizio, come ricavi,
costi e i cambiamenti delle rimanenze e di altri voci
del CCN
2. Il budget di cassa, che mostra la previsione degli
incassi e degli esborsi (cash-flow)
3. Il budget degli investimenti, che mostra i
cambiamenti programmati nelle immobilizzazioni
tecniche e non (materiali, immateriali)
Le tre parti principali del master budget
sono:
Il master budget

35. Progetti
minori
Stato Patrimoniale di budget
Le componenti
Budget di cassa
Condizioni
di incasso
Condizioni di
pagamento
Conto Economico
di budget
Budget delle
vendite
Budget di
produzione
Altri
Budget
Budget degli
investimenti
Budget Operativo

36. Budget delle
vendite
Budget di
produzione
Altri
Budget
Budget degli
investimenti
Budget Operativo
Le componenti

37. Budget delle
vendite
Ricavi
Pubblicità e
promozione
Altri costi
commerciali
Costi vendita
Regione A
etc. per
ciascuna regione
Al conto economico di budget
Al lucido
precedente
Le componenti

38. MOD
Materiali diretti
Staff produzione
Reparto A
Budget flessibile
Reparto B
Budget flessibile
Etc. per ciascun
reparto di
produzione
Budget rimanenze
Overhead
Budget del
costo del
venduto
Al conto
economico di
budget
Budget
acquisti
Budget di
produzione
Le componenti
Al lucido
precedente

39. Budget R&S
Direzione
generale
Staff controllo
Staff tesoriere
etc. per le
altre staff
Costi generali e
amministrativi
Altri Budget
Budget del
personale
Le componenti
Al lucido
precedente
Al conto
economico
di budget

40. Budget investimenti
Progetto A
Progetto B
Progetti
minori
etc. per ciascun
progetto
Budget di cassa e
Stato Patrimoniale
di budget
Le componenti
Al lucido
precedente

41. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
La revisione del budget
• Se un budget non viene aggiornato diventa rapidamente
irrealistico e non è più motivante (revisione periodica: mensile, trimestrale,
semestrale)
• Il processo di revisione richiede tempo e confonde gli obiettivi
dell’azienda (attenzione alla ridefinizione degli obiettivi in funzione delle revisioni)
• Si possono gestire due budget: uno statico e un “revised
budget” (rolling budget – gestione degli scostamenti)

42. Il budget di cassa
• Metodo indiretto: ricavare i flussi di cassa a partire dallo Stato
Patrimoniale e dal Conto Economico di budget apportando
opportune rettifiche
• Metodo diretto: analizzare tutti i piani aventi un effetto sulla cassa
stimando direttamente incassi ed esborsi
Si presuppone esservi una gestione della liquidità (scadenzari
cli/for, impegni previsti, etc.)
Due possibili modi di preparare il budget di cassa:

43. Il budget di cassa (febbraio)
+ Saldo iniziale
+ Incassi
= Parziale 1.827
Meno esborsi:
Costi operativi 915
Acquisti di materiali 570
Imposte 60
TFR liquidato 210
Totale esborsi di febbario 1.755
Saldo di cassa finale prima di nuovo indebitamento 72
Nuovo indebitamento a breve 80
Saldo di cassa finale 152

44. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
Definizione
degli obiettivi
strategici
Piano
industriale
Budgeting
Reporting
Costing
industriale
Monitoraggio
mercato e
Pricing

45. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
Funzioni del reporting
REPORTING
VERIFICA LE
DIFFERENZE
RISPETTO AGLI
ANDAMENTI STORICI
MANTIENE
MOTIVATA E
ALLINEATA
L’ORGANIZZAZIONE
PROJECT
MANAGEMENT DEI
PROGETTI IN CORSO
MISURA L’EFFICIENZA
DELLA STRUTTURA
SUPPORTA LE
DECISIONI DI B/T E
L/T
CONTAGIRI e KM
AZIENDALE
VERIFICARE
L’ANDAMENTO
RISPETTO A PIANI E
BUDGET

46. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
I report di controllo: i fattori critici di
successo e gli indicatori chiave
• Ha un impatto rilevante sulla prestazione del centro di responsabilità
(funzione aziendale)
• E’ volatile (può mutare rapidamente) spesso per ragioni non controllabili
dai responsabili di funzione.
• Se un cambiamento si verifica allora deve essere presa una tempestiva
azione correttiva.
• Il cambiamento deve potere essere misurato da un correlato indicatore
chiave.
Caratteristiche dei FCS:
Influiscono sul reddito che non è un fattore critico di successo quanto piuttosto una misura del successo
economico.

47. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
Fattori critici di successo generici
• Imprese che producono commodities
– controllo costi di produzione
• Imprese alberghiere
– tasso di occupazione delle camere
• Compagnie aeree
– indice di carico dell’aereomobile
• Imprese che producono servizi
– controllo soddisfazione dei clienti
• ...

48. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
Esempi di FCS focalizzati sul mercato
• Volume degli ordini
• Volume degli ordini dei “clienti chiave”
• Tassi di crescita dei ricavi e miglioramento mix
• Livello ordini arretrati
• Quote di mercato
• Soddisfazione dei clienti
• Anzianità media dei clienti
• Tasso di acquisizione dei nuovi clienti
• Fedeltà dei clienti (acquisti ripetuti, incidenza % sugli acquisti
totali del cliente)
• Incidenza % ricavi nuovi prodotti su ricavi totali

49. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
Esempi di FCS focalizzati sui processi interni
• Utilizzazione della capacità produttiva
• Tempo medio di evasione di un ordine di produzione
e di distribuzione
• Incidenza % delle consegne puntuali
• Rotazione delle rimanenze
• Qualità
• Tempo trasformazione/Tempo ciclo (*)
• Valore medio del time-to-market
• Costi unitari
(*) TC = Tempo di trasformazione + Tempo di giacenza in magazzino + tempo
di movimentazione + tempo di ispezione

50. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
Le caratteristiche di un buon report di
controllo
• Deve avere a riferimento un adeguato periodo (abbastanza ampio
affinchè al suo interno si possano verificare dei cambiamenti significativi
di prestazione, come variazione delle performances sui costi fissi…).
• Abbastanza frequente da rendere possibile l’azione di correzione.
• L’intervallo tra fine del periodo di controllo e l’invio del report deve
essere correlato alla durata del periodo di controllo (feedback
tempestivo).

51. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
Le caratteristiche di un buon report di
controllo
• Deve avere a riferimento specifiche responsabilità individuali
• La prestazione consuntiva deve essere posta a confronto con uno
standard adeguato (perde di senso se confrontato con driver fittizzi o
irraggiungibili – formazione del budget)
• Deve porre in luce le informazioni significative (deve essere
preciso)

52. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
Scelta dello standard
1. Standard programmati (budget)
2. Standard storici
3. Standard esterni (concorrenza)
Gli standard utilizzati nei report di controllo sono di tre tipi:
E’ critica l’attenzione posta alla loro definizione (devono essere
ragionevoli).

53. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
ESEMPI
Demo-Reporting
Demo-Shipment Costs
Demo-Sales
Demo-Dashboard
Esempio Costi per Centro di costo
Responsabilità
Pagina 53Gruppo Alfa

54. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
Reparti (Centri di responsabilità)
Elementi di costo:
Materiali diretti € 20.000 € 16.000 € 4.000
Manodopera diretta 13.000 4.000 9.000
Supervisione 4.240 800 1.200 € 840 € 1.400
Stipendi 6.970 1.500 170 2.200 3.100
Forniture varie 1.290 660 330 100 200
Altri costi 2.620 880 440 500 800
Costi totali € 48.120 € 23.840€ 15.140 € 3.640 € 5.500
Totali 1 2 3 4
Un tipico report di controllo:
costi per centro di responsabilità

55. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
Soluzioni IT – Overview (1/4)
• L’Information Technology ha assunto un ruolo cruciale
nell’attuazione delle strategie aziendali di riduzione e
razionalizzazione dei costi, miglioramento della produttività,
promozione di più elevati livelli di sicurezza e massimizzazione
dell’efficienza dei processi.
• Per questo motivo, le imprese investono nella costruzione di
un’infrastruttura applicativa integrata allo scopo di:
– assicurare la totale interazione tra le applicazioni esistenti;
– implementare soluzioni capaci di promuovere la collaborazione e
l’integrazione tra i processi e le aree aziendali;
– introdurre e potenziare applicazioni in grado di migliorare la capacità
di governo dell’impresa.
• Di seguito vengono analizzate alcune delle soluzioni che,
generalmente, possono essere introdotte in azienda a supporto
delle strategie sopra descritte.

56. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
Soluzioni IT – Overview (4/4) – BI
Vs CPM?
• Business Intelligence:
– Accesso
– Analisi
– Report
– Ad-hoc query
– On-line analytical processing (Olap)
– Dashboards
– Scorecards
– Search
– VISUALIZATION
• CPM = Supporto ai processi di pianificazione e controllo
– Calcolo
– Riallocazione
– Output di processi di business based on ABM, EVA etc
– LINK TO STRATEGY AND EXECUTION
• Reporting
• Analysis
• Dashboarding
• Scorecarding
• Budgeting,
planning,forecasting
• Profitability analysis
• Strategy management
56

57. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
Definizione
degli obiettivi
strategici
Piano
industriale
Budgeting
Reporting
Costing
industriale
Monitoraggio
mercato e
Pricing

58. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
Funzioni del costing
REPORTING
COSTIFICA I
MATERIALI COSTIFICA I PROCESSI
INDUSTRIALI (es.
TRASFOMRAZIONE,
ASSEMBLAGGIO..)
COSTIFICA I PROCESSI
NON INDUSTRIALI
COSTIFICA E MISURA
LA QUOTA DEI COSTI
DI STRUTTURA
PERMETTE LA
VERIFICA PUNTUALE
DEI MARGINI
PERMETTE DI
VERIFICARE
L’ADEGUATEZZA DEI
PREZZI
VERIFICARE
L’ANDAMENTO
RISPETTO A PIANI E
BUDGET

59. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
I COSTI DI PRODUZIONE
Finalità1. Valutazione delle rimanenze
(Costo primo variabile/costo diretto industriale/costo pieno industriale a consuntivo)
2. Controlli dell’efficienza
(Costo diretto/pieno industriale sia preventivo che a consuntivo)
3. Politica della produzione
(Costo diretto a consuntivo)
4. Make or buy
(Costo industriale differenziale a preventivo)
5. Fissazione prezzi di listino
(Costo economico-tecnico a preventivo)
6. Fissazione livello minimo di accettazione di un ordine
(Costo differenziale a preventivo)
FINALITA’ ORDINARIE
1. Convenienza nuova attività
(Costo economico-tecnico a preventivo)
2. Abbandono produzione
(Costo economico-tecnico differenziali a preventivo)
3. Formulare, implementare e controllare le strategie aziendali
(Costo economico-tecnico differenziali confrontando dati a preventivo e a
consuntivo)
FINALITA’ STRAORDINARIE

60. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
Focus sui Costi Industriali e sulla Marginalità
Industriale
• Il Focus è principalmente sulla parte
industriale
• I costi di trasformazione lavorazione sono
oggetti che derivano dall’incrocio di:
– Nature di costo individuate (es. personale,
ammortamenti, manutenzioni etc)
– Destinazioni di costo individuate (Centri di
costo dell’area industriale)

61. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
Nature di costo (conti)
Esercizio 2009 (Provvisorio) Rilevante (>5%)?
Ricavi 19.911.943 100,00% X
Materiali 6.018.014 30,22% X
Variazione rimanenze 763.807 3,84% X
Costo del venduto 6.781.821 34,06%
Provvigioni 1.008.460 5,06% X
Trasporti 118.606 0,60% DIR
Installazioni assistenze 30.765 0,15% DIR
Tecnico industriali 126.130 0,63%
Commerciali 234.306 1,18%
Gestione automezzii 182.915 0,92%
Spese generali 979.455 4,92% X
Spese bancarie 96.766 0,49%
Spese amministrative 2.888 0,01%
Costo del lavoro 6.691.270 33,60% X
Accantonamenti 50.000 0,25%
Ammortamenti 425.646 2,14%
EBIT 3.182.915 15,98%
2014

62. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
I COSTI DI PRODUZIONE
Configurazioni di costo (1/2)
• Elemento materie prime
• Elemento personale
• Elemento energia
• Elemento servizi
Costo primo variabile (direct cost)
Costo industriale pieno (full cost industriale)
Costo industriale diretto
• Quota ammortamenti
• Elemento attività dirette
• Quota indiretti industriali
• Quota attività indirette
altri costi
diretti
costi
indiretti+
+
+
=
=
=

63. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
I COSTI DI PRODUZIONE
Configurazioni di costo (2/2)
Elemento salario direzionale,
o.f.impl.
Costo complessivo
Costo economico-tecnico
Quota indiretti amministrativi,
finanziari, fiscali e generali
Elementi (diretti) amministrativi,
finanziari, fiscali e generali
Costo industriale e commerciale pieno
Costo industriale pieno (full cost industriale)
• Elemento trasporti (diretto)
• Elemento provvigioni (diretto)
Quota pubblicità (diretto)
Quota indiretti commerciali
costi
commerciali
diretti
oneri figurativi
=
=
=
=
+
+
+
+
+
+

64. Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione
Grazie per l’attenzione
Francesco Maggio
Director – F&A Specialist
email: f.maggio@kvalue.net
tel: 349 86 41 417
www.kvalue.net