1. INFOLETTRE DU 18/03/2014
La donnée au centre de l'innovation
et des organisations futures !
Les mutations s'accélèrent et les
missions impliquant le changement de
l'organisation et les façons de travailler
sont de plus en plus nombreuses.
Elles concernent également de plus
en plus souvent les grands groupes,
qui voient la nécessité d'innover et
d'ouvrir leurs services Marketing et
R&D à l'extérieur pour enrichir leur
connaissance de la société et des
personnes.
Cette nouvelle vision implique
également la création de fonctions de
Directeurs de l'innovation positionnés
de façon transversale dans des
organisations plus fluides et moins
hiérarchisées. La révolution Digitale
est en marche et pénètre tous les
métiers, avec au centre de ces
évolutions la gestion de la donnée.
Qui n'a pas encore entendu parler de
projets Big Data dans son entreprise ?
Impliqués dans ces enjeux
passionnants, l'équipe d'ARROWMAN
s'investit fortement dans ces nouvelles
recherches de Directeur Généraux de
la transformation, Directeur du Big
Data, Data Scientist, Directeur de
l'innovation...
Nous participons à la définition de ces
nouveaux besoins en tenant compte
fortement des cultures des entreprises
Entreprises et associations, même
combat face au Digital
Le Digital est une révolution qui
oblige des changements dans
la configuration des
organisations. Webassoc, qui
aide les associations à
maîtriser cet univers, a
organisé le 30 janvier dernier
une conférence dans
l’amphithéâtre de Criteo près de
la gare Saint Lazare, où de
nombreux experts du web
comme Thibaud Cainne, ancien
directeur technique d’AlloCiné
et de Pixmania ou Olivier
Mathiot, cofondateur de
PriceMinister­Rakuten, viennent
témoigner de ces étapes. Parmi
eux Franck Pasquet, directeur associé d’Arrowman
Executive Search, selon qui l’intégration de ces nouvelles
technologies se prépare méticuleusement, sous peine
d’aller au devant de fortes désillusions.
Propos recueillis par Julien Tarby, Journaliste
L'adoption d'une culture digitale induit­elle forcément
des bouleversements ?
Assurément. Mon intervention à Webassoc visait à montrer
que l’organisation qui franchit le pas, qu’elle soit une
entreprise ou une association, tirera de ces nouveaux outils
des bienfaits insoupçonnés, mais se confrontera aussi à de
vraies problématiques organisationnelles. Aller au­delà du
site Internet comme simple vitrine, se tourner vers l’appui
digital peut être déstructurant pour tous les postes. C’est
une véritable erreur d’accomplir la transition du jour au
lendemain. Les adeptes du « Big Bang » ne se rendent pas
compte que des changements au niveau de l’expertise, de
la technologie et de l’organisation sont requis.
Dès lors pourquoi se lancer ?
Parce que cet outil est merveilleux, également pour les
associations. La caisse de résonance de la Toile est sans
commune mesure et permet de dénoncer les
dysfonctionnements de la société ; ce nouveau canal donne
aussi l’opportunité de faire voir les actions entreprises, de
faire participer à moindre coût les gens qui sont en
demande perpétuelle d’informations sur l’utilisation qui est
faite de l’argent donné à l’association. Enfin le web permet
de drainer de l’argent, notamment par le « crowdfunding »,
et d'accélerer des projets notamment par la co­création ou
l'open innovation. En interne le Digital apporte un nouvel
afflux d’informations, de données. Salariés et dirigeants
peuvent tout de suite être au courant du mécontentement
des clients, de leurs doutes, de la réputation qui se ternit…
Tout se sait, et il est dorénavant possible de réagir
immédiatement. Cette nouvelle configuration crée une vraie
proximité avec le client, à condition d’être plus rapide dans
la prise de décision.

2. fortement des cultures des entreprises
concernées, ce qui nous aide à
envisager à terme les meilleures
greffes... et dès à présent vous
présenter les candidats les mieux
ciblés pour construire avec vous les
organisations de demain...
Bonne lecture et à bientôt chez
ARROWMAN !
Jean­Pierre Scandella,
Associé­gérant.
A quoi reconnaît­on une
culture Digital ?
­ Grande vitesse de prises
de décisions et de projets
­ Plus forte visibilité
­ Démultiplication des
expertises
­ Meilleure agilité /
transversalité
­ Augmentation de la taille
des écosystèmes
­ Confiance dans les
écosystèmes
(crowdfunding, co­création,
crowdsourcing)
­ Proximité avec les clients
Franck PASQUET
Par quel bout commencer ?
Aujourd’hui nombre de grandes entreprises perçoivent
mieux le défi et créent des équipes de transformation, les
« acceleration teams », « agency teams », « corporate
teams », qui regroupent des compétences variées pour
accomplir une sorte de R&D en interne et pour présenter
petit à petit les nouveaux modèles aux directeurs des
unités/filiales. Dans un scénario idéal, ceux­ci se les
accaparent et montent en compétence. Parfois des talents
doivent être recrutés de l’extérieur. La phase difficile pour
les petites associations, qui n’ont pas de « team », est
d’intégrer la technologie tout en l’expliquant aux équipes en
place.
Existe­t­il un schéma classique d’adoption de ces
technologies ?
L’approche doit donc être structurée, avec une première
étape de définition des objectifs et des compétences à
acquérir. La deuxième consiste à se demander si les
équipes sont prêtes à intégrer ces compétences. Pour les
acteurs importants par la taille, la mise en place d’une
« team » est d’ailleurs nécessaire. Enfin, troisièmement doit
avoir lieu la réintégration : la hiérarchie est simplifiée, la
culture de test est adoptée, les délais de réaction sont
diminués.
L’entité qui baigne dans le tout numérique est­elle
confrontée à de nouvelles exigences ?
Via Internet les moins performants seront plus vite
démasqués. Des sites comparatifs apparaissent
inévitablement, les fonctionnements et actions de
l’association sont scrutés par toute une communauté de
sympathisants mais aussi d’opposants. Une pression
supplémentaire ? Assurément, obligeant à être
professionnel à tous les instants. L’adoption du tout Digital
par une association de quartier la fait sortir de son monde.
Le risque de tempête médiatique est bien réel lui aussi.
L’autre exigence, et pas des moindres, est que l’état
d’esprit des informaticiens, qui étaient garants du bon
fonctionnement et de la sécurité des systèmes, doit
changer. Ceux­ci doivent devenir des accompagnateurs, qui
repèrent les technologies propices à faciliter et soutenir
l’activité.
Les associations sont­elles bien placées pour franchir
le pas ?
C’est un fait assimilé, tout le monde sait que l’adoption de
techniques digitales est une plus­value sur le CV. Dans
l’absolu les personnes réticentes sont donc moins
nombreuses que par le passé. En outre les associations,
surtout les petites, ont plus l’habitude de l’horizontalité que
les entreprises. Les postes sont souvent polyvalents et les
expertises ne sont pas « saucissonnées ». L’assimilation
d’une culture de projets, la circulation des idées et concepts
se font donc plus aisément. L’organigramme n’est souvent
pas toujours bien défini. Des bénévoles côtoient des
salariés, des « part time »… Bref une configuration plus
souple, propice à l’adoption du tout Digital. Une fois
l’intégration des nouveaux modèles réussie, l’entité ne pou
rra plus fonctionner sur la verticalité, favorisant
constamment la circulation d’information entre le marketing,
la finance et les services techniques. Il y a un avant et un
après Digital…

3. Des principes à respecter
Les do’s and don’t :
Do :
­ La transformation doit venir de
l’intérieur et un porte­parole haut placé
(le mieux est de voir le dirigeant
monter au front sur ce dossier) doit
incarner le changement.
­ Un objectif, une méthodologie et des
procédures sont essentiels pour relier
cette évolution à la vision stratégique
et à l’entreprise existante. C’est le
moment d’appliquer le fameux principe
de LaoTseu : « Le but n'est pas
seulement le but mais le chemin qui y
conduit».
­ Le décloisonnement des verticaux
est un prérequis. Généralement le
comité de direction est trop restreint,
l’entité a besoin de plus d’horizontalité,
d’une structure « T­Shaped » : le
dirigeant remplira mieux sa mission
avec une multitude de
savoirs/expertises autour de lui, pour
disposer d’une culture des
technologies et de vraies possibilités
d’analyser la remontée de données.
­ La DSI, devient une « direction de la
transformation ». Il y a moins besoin
de pur informaticiens, mais surtout
d'équipes capables de comprendre et
d’expliquer ce que les nouvelles
technologies vont apporter au
business. Le DSI monte souvent au
comité de direction et n’est plus le
gardien du château fort, mais un vrai
« business partner »..
Don’t :
­ Certaines grandes entreprises ont montré ce qu’il ne fallait
pas faire. Elles ont voulu accumuler les savoirs en recrutant
des experts de chaque domaine, pensant que ceux­ci
allaient naturellement distiller leurs pratiques.
Résultat : les gens ont eu l’impression de se faire voler leur
structure, leur stratégie par de jeunes « Digital Native »
arrogants, qui sont d’ailleurs souvent entrés dans des
querelles de chapelles entre eux.
­ D’autres groupes ont conservé des directions d’équipes
peu nombreuses et trčs verticales, qui communiquent peu
et occasionnent des chaīnes de décisions longues.
Résultat ; une annihilation totale de tous les bienfaits
suscités par le numérique, dčs lors accusé de tous les
maux.
­ Enfin d’autres encore n’ont pas organisé une veille en
ligne, ce qui empźche de percevoir le mécontentement de la
clientčle ou le feu médiatique ą temps.
Franck PASQUET
Franck
PASQUETsoutientWebassoc et
l'opérationDonner, l'art et la
manière
Le 2 Avril
2014, Franck
PASQUETparticipera
au diner de l'Internet
Managers Club.
ARROWMAN,
partenaire
du Synnov, a
participé au
colloque
: "Quelles
innovations
comme leviers
de compétitivité
dans les
secteurs
agricoles et
agroalimentaires"
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