1. La flexibilité, une tendance à long terme?

2. Le monde change
Changements
- Constants
- Imprévisibles
- Turbulents
photo credit : alshepmcr

3. Un monde
interconnecté
Interconnexions
- des personnes
- des entreprises
3

4. 4

5. Media Sociaux
5

6. 6

7. WORK
Trends Trends
LIFE
7

8. Flexibilité dans l’organisation
Marché Société
Employeur
Organisation
Travailleur
Individu
Work | Life
8

9. Contexte
HR
- Démographie
photo credit : verbeeldingskr8

10. Contexte
HR
- Démographie
- Talents : Increasingly
fragmented talent
acquisition environment
photo credit : jacoreflex

11. Contexte
HR
- Démographie
- Talents : Increasingly
fragmented talent
acquisition environment
- Future Competencies
photo credit : Ben Heine

12. Contexte
Société
- Globalisation
photo credit :

13. Contexte
Société
- Globalisation
- Diversité
photo credit : maistora

14. Contexte
Société
- Globalisation
- Diversité
- Générations
photo credit :

15. Contexte
Développement
technologique
- Rapide
photo credit : tomitheos

16. Contexte
Développement
technologique
- Rapide
- Evolutif

17. Contexte
Développement
technologique
- Rapide
- Evolutif
- Opportunité vs. frein

18. Et la flexibilité des RH dans tout ça?
Définition :
La mesure dans laquelle une organisation est en mesure
de pouvoir réagir de manière adéquate aux exigences de
son environnement
18

19. horaires flottants
temps de travail
horaires flexibles
fin de carrière travail à temps partiel
travail à domicile
crédit-temps
équipes auto-gérées rotation d’emploi
réduction durée de travail
flexibilisation du package salarial
travail intérimaire
élargissement des tâches
flexible dans le suivi de formations
travailler sous forme de projets
mobilité interne heures supplémentaires
réduction durée du travail
19

20. La flexibilité des RH?
Enquête SD Worx: décembre 2009 - janvier 2010
Impact de la crise
Contracting et travailleurs agés
Contenu de la fonction
Salaire
Contrôle et médias sociaux
Attentes Travailleurs - Employeurs
20

21. Actuellement: impact de la crise sur les
mesures de flexibilité
 Votre organisation a-t-elle introduit ou adapté des mesures?
21

22. Contracts
Contracting = la meilleure manière de rendre l’organisation opérationnelle de manière
flexible
Besoin de flexibilité – alternance périodes creuses/périodes d’intense activité - pic
compensé par du personnel supplémentaire propre ou externe
22

23. 23

24. Attentes des travailleurs: y répondre ou non?
Non, pas
Votre organisation accède-t-elle aux Oui et restera Oui et DAVAN- Non, ni actuellemen
Oui mais MOINS actuellemen
exigences suivantes des travailleurs inchangé à
l’avenir
TAGE à
l’avenir à l’avenir t ni à
t mais
PREVU à
Ne sait pas
en termes de flexibilité l’avenir l’avenir
Suivre une formation en rapport avec la fonction actuelle 67% 25% 1% 0% 4% 3%
Suivre une formation sans rapport avec ou sans
pertinence pour la fonction actuelle 23% 6% 10% 52% 5% 4%
Travail à temps partiel ou d’aures formes de réduction du
temps de travail 70% 10% 8% 5% 4% 3%
Horaires flottants, temps de travail flexible 62% 10% 0% 20% 6% 3%
Télétravail 34% 21% 2% 26% 11% 6%
Crédit-temps 67% 7% 7% 10% 3% 6%
Fin de carrière (par ex. demande d’une autre durée du
travail ou réduction du temps de travail) 54% 16% 3% 11% 3% 13%
Rotation d’emploi ou mobilité interne 44% 28% 1% 15% 4% 8%
Elargissement des tâches 48% 34% 1% 8% 3% 7%
Composition du package salarial 34% 17% 0% 25% 14% 10%
Rétrogradation 24% 4% 2% 35% 5% 30%
24 Prolongation période d’essai 22% 5% 0% 50% 3% 20%

25. Et vous qu’attendez-vous?
Votre organisation rencontre-t-elle les Oui et restera Oui et Non, ni Non, pas
Oui mais MOINS actuellement
besoins suivants en flexibilité de ses inchangé à
l’avenir
DAVANTAGE à
l’avenir à l’avenir
actuellement ni
à l’avenir mais PREVU à
Ne sait pas
travailleurs? l’avenir
Suivre une formation en rapport avec la fonction actuellee 67% 25% 1% 0% 4% 3%
Suivre une formation sans rapport avec ou sans
pertinence pour la fonction actuelle 23% 6% 10% 52% 5% 4%
Travail à temps partiel ou d’autres formes de réduction du
temps de travail 70% 10% 8% 5% 4% 3%
Horaires flottants, temps de travail flexible 62% 10% 0% 20% 6% 3%
Télétravail 34% 21% 2% 26% 11% 6%
Crédit-temps 67% 7% 7% 10% 3% 6%
Fin de carrière (p.ex. Demande d’une autre durée du
travail ou réduction du temps de travail) 54% 16% 3% 11% 3% 13%
Rotation d’emploi ou mobilité interne 44% 28% 1% 15% 4% 8%
Elargissement des tâches 48% 34% 1% 8% 3% 7%
Compositon du package salarial 34% 17% 0% 25% 14% 10%
Rétrogradation 24% 4% 2% 35% 5% 30%
Prolongation période d’essai 22% 5% 0% 50% 3% 20%
25

26. Fin de carrière: engager flexible?
Flexible pour engager des travailleurs
plus âgés? Et sous quel statut?
Chômeur dans catégorie d’âge: 50 – 55 ans 56 – 60 ans 61 – 65 ans > 65 ans
Comme travailleur: temps plein 64% 40% 24% 9%
Comme travailleur: temps partiel 39% 39% 35% 23%
Comme travailleur: contrat temporaire 30% 29% 28% 21%
Comme intérimaire 33% 24% 25% 18%
Comme indépendant 24% 27% 24% 23%
ne sait pas 20% 23% 27% 33%

27. Rémunération flexible dans le futur?
Flexincome de SD Worx
Etes-vous intéressé par un des systèmes fictifs de rémunération suivants?
27

28. Employee monitoring: contrôle!
-Etes-vous flexible ou contrôleur?
28

29. Et à l’avenir? Que pensez-vous: plus ou moins?
29

30. Flexible dans l’usage des médias sociaux?
30

31. Flexibilité et contenu des tâches: ‘’employabilité’
Capacité des collaborateurs à exercer une autre tâche ou fonction dans
votre organisation?
31

32. Flexibilité dans l’organisation du travail: innovatif?
32

33. Est-il possible d’harmoniser la demande de flexibilité du travailleur et de
l’employeur?
33

34. Conclusion
Flexibilité = le mot à la mode
Flexibilité a un impact sur les RH
Plus vaste que temps de travail!
-Personnes, processus et systèmes!
Les limites des RH ne sont pas encore atteintes:
la crise économique fait cependant que les RH sont plus créatifs en
termes de flexibilité, en mettant l’accent sur le planning de personnel et
les contrats
34

35. 35

36. Innovation Sociale. Les nouveaux modes de travail
Est-ce nécessaire?
Que cela signifie-t-il dans la pratique RH?
Frédéric Williquet

37. De quoi s’agit-il?
L’innovation Sociale en regard de l’innovation technologique
= Innovation dans les relations de travail

38. De quoi s’agit-il?
L’innovation Sociale en regard de l’innovation technologique
= Nouvelles formes de management, d’organisation, et de collaboration

39. De quoi s’agit-il?
L’innovation Sociale en regard de l’innovation technologique
= Aborder l’organisation du travail de manière flexible en ce qui concerne
• le temps
• le lieu
• les formes de contrats
• le contenu du travail
• la carrière
• le salaire
• la structure
• la formation

40. Est-ce nécessaire?
L’entreprise flexible
’00
Durable
Client
’90
Innovation
Question
’80
Flexibilité
Relation
client
’70
Qualité
Offre
‘60 Drive is
Efficience

41. Sustainable HR is
HR’s ability to achieve
its business goals and
increase long-term
shareholder and stakeholder value
by integrating
economic,
individual and
social opportunities
into its business alignment strategies
41

42. L’entreprise de demain,
durable, ne doit pas
seulement pouvoir s’adapter
au contexte changeant, mais
bien développer son impact
sur cet environnement
Enquête Strategic HR, SD Worx, mars 2010
42

43. Les RH constatent qu’ils
ont trop peu d’impact
stratégique sur leur
organisation...
93% est expert
opérationnel d’ailleurs...
Enquête Strategic HR, SD Worx, mars 2010
43

44. 77% se basent sur les
besoins de leur business
pour développer la stratégie
RH.
30% seulement s’inspirent
des évolutions sociétales...
44

45. the ability to
successfully drive business value by stimulating
collaboration, innovation and awareness provides
powerful competitive advantage goals and rewards at all
scales
http://sovosgroup.com/blog/?p=51
45

46. Operational efficiency will still be important, but it
won’t be enough to create competitive advantage
http://sovosgroup.com/blog/?p=51
46

47. Est-ce nécessaire?
Que gagne l’employeur?
- Implication
- Productivité
- Economie des coûts
• infrastructure
• coût salarial
• overhead
• absentéisme
- Disponibilité
- Employabilité
- Flexibilité
- Approche durable
photo credit :

48. Est-ce nécessaire?
Que gagne le travailleur:
- Qualité de travail
- Work - Life
- Développement propre
- Choix
photo credit :

49. Est-ce nécessaire?
Que gagnent les stakeholders?
- Clients
- Société
- Famille
- ..
photo credit :

50. Introduire l’innovation sociale et la
flexibilité demande un shift culturel,
prend du temps et ne peut être mis
en place qu’à certaines conditions

51. Introduire l’innovation sociale et la flexibilité demande
un shift culturel, prend du temps et ne peut être mis
en place qu’à certaines conditions :
Prérequis dans l’organisation :
- une vision basée sur
• Nécessité du ROI
• Dialogue équilibré travailleur-employeur
• Confiance
• Contrôle sur les résultats
• Penser à partir des talents
• Le collaborateur prend une partie de la responsabilité chez lui

52. Introduire l’innovation sociale et la flexibilité demande
un shift culturel, prend du temps et ne peut être mis
en place qu’à certaines conditions :
Prérequis en dehors de l’organisation:
- Changement de mentalités
- Assouplissement des règles socio-juridiques

53. ... du contrôle vers l’ouverture
Partager la connaissance
Connaissance est pouvoir Collaborative learning
Hiérarchie Ouverture = opportunité
Peur de perdre de la Confiance
connaissance Authenticité
Innovation
53

54. L’innovation Sociale en phases
Du crédit temps et du télétravail à une réelle
autre manière d’organiser le travail
Phase 1 : Temps de travail et lieu
Phase 2 : Rémunération cafetaria
Phase 3 : Nouvelles formes de contrats
Phase 4 : Structure flexible et description de fonctions souples
Phase 5 : Carrières flexibles et trajets de développement personalisés
Phase 6 : ?
A votre avis : dans quelle phase se situe votre entreprise
aujourd’hui? Et dans 5 ans?

55. L’innovation Sociale en phases
Du crédit temps et du télétravail à une réelle
autre manière d’organiser le travail
Suivre une formation en rapport avec le contenu de la fonction
Travailler à temps partiel ou autres formes de diminution du travail
Elargissement des tâches
Le temps de travail
La fin de contrat
Le prise de crédit temps
La possibilité de mobilité interne
Le changement de lieu de travail
Retrogradation
Le suivi d’une formation pas en rapport avec la fonction
Le changement international du lieu de travail
La possibilité de travailler à la maison
La composition du package salarial
0 25,0 50,0 75,0 100,0
Plutôt pas flexible Plutôt flexible
55

56. Manière traditionnelle d’organiser le travail
A. Smith, F. Taylor, H. Ford ...
Organisation par l’isolement et le groupement des tâches/fonctions
Scission entre PENSER et FAIRE + scission de F/A/I/R/E et P/E/N/S/E/R
Scission management et exécution

57. Pourquoi flexibiliser la structure? prix + qualité +
flexibilité + temps
durabilité, service et
prix innovation
haut
qualité
flexibilité
temps
Régime
prix
Innovant
Incertitude
qualité
Régime
prix Flexible
Régime
Bureaucratique
e
Allégé g im
r ré
il leu
Régime me
le
er
Bureaucratique erc
h
Ch
bas
bas Complexité haut

58. Structures
Structure Culture Systèmes Personnes
Structure Spécialisation Statut Règles Routine
Hiérarchique = position et procédures
dans l’organigramme
Séparation penser Orienté pouvoir Gestion Le travail
et faire économique est un moyen
des tâches
Command Budgets serrés Garder
and Controle la surveillance
Décisions centrales
Structure Communication Moins hiérarchique Gestion Selfcontrole
Hiérarchique directe des processes
allégée et horizontale
Haute Motiver Planning central Augmentation
fréquence les collaborateurs de la conscience de
de réunions la qualité
Réunion de travail
58

59. Conséquences...
Communication difficile

60. Conséquences...
Flux de travail complexes et réunions nombreuses

61. Conséquences...
Culture du
contrôle et de la
signature

62. Conséquences...
- SNIF

63. Structures
Structure Culture Systèmes Personnes
Structure Flexible Dominance Processus primaire Planning détaillé Contenu
du process : guide décentralisé de tâche large
- orienté produit, Orienté résultat Travail Flexibilisation
marché ou client orienté résultat
- penser et faire Diminution Travail en équipe
sont décentralisés des procédures
et règles
Structure en réseau Entités marketing Orienté client Focus sur Niveau élevé
et développement innovation rapide de participation
autonomes
Structures Orienté humain Contenu des tâches
temporaires: changeant
réseaux
Collaborateur = Créativité
business partner
Capital humain
63

64. Principes de l’organisation du travail innovante
Employability / Agility
64

65. Principes de l’organisation du travail innovante
Employability / Agility
- Broadcasting Expertise
• Microblogging
65

66. Principes de l’organisation du travail innovante
Employability / Agility
- Broadcasting Expertise
• Microblogging
• Rapprochement entre
employé et expertise
66

67. Principes de l’organisation du travail innovante
Employability / Agility
- Broadcasting Expertise
• Microblogging
• Rapprochement entre
employé et expertise
• Findability (Search +
Discovery)
67

68. Principes de l’organisation du travail innovante
Employability / Agility
- Broadcasting Expertise
• Microblogging
• Rapprochement entre
employé et expertise
• Findability (Search +
Discovery)
• Meilleure utilisation de la
connaissance partagée
68

69. Principes de l’organisation du travail innovante
Employability / Agility
- Broadcasting Expertise
• Microblogging
• Rapprochement entre employé
et expertise
• Findability (Search +
Discovery)
• Meilleure utilisation de la
connaissance partagée
- Collective Intelligence (Virtual Brain)
69

70. Social Media
Utilisez-vous les médias sociaux au travail?
0 25,0 50,0 75,0 100,0
>= 50 ans
40- 49 ans
30 - 39 ans
25 - 29 ans
< 25 ans
Oui, uniquement professionnel Oui, aussi pour des affaires privée Non
70

71. Principes de l’organisation du travail innovante
Collaboration
- Enabling key business
processes with the
strategic use of
collaborative and social
concepts to accelerate
business performance
- Crowded enterprise
social web (aka
enterprise2.0)
- Gestion de projet (en
ligne, wiki, ...)
71

72. Principes de l’organisation du travail innovante
Collaboration
- From email to activitystream
(pull paradigme)
- Augmentation de la
collaboration au sein et entre
les équipes
- Meilleur partage des mises à
jour de la concurrence, des
problèmes produits, veille.
72

73. Principes de l’organisation du travail innovante
Innovation / Value creation
- Entreprise 2.0 is all about
using technology to bring
brains together effectively
(Andrew McAfee)
- Emergence
- Veille
- Technology-enabled
Serendipity (Andrew
McAfee)
73

74. 74

75. Principes de l’organisation du travail innovante
More engaged and connected employees
- Impact on engagement
- from processes and compliance to responsive model with optimal amount
of engagement
75

76. Equipes auto-gérées :
Principes
Organisées en processes
Beaucoup de possibilités de règles dans l’équipe
La tâche de l’équipe est globale et recouvre différents domaines d’activité
Les membres de l’équipe sont interdépendants
L’équipe a suffisamment de règles et de moyen de gestion pour travailler
de façon indépendante
Ajustement internes et externes sont propres à l’équipe
Les membres sont employables dans différents domaines
L’équipe à son propre espace et ses propres moyens
La politique salariale est en relation avec le travail d’équipe
Les systèmes de gestion sont en relation avec les domaines de
responsabilité de l’équipe

77. Equipes auto-gérées :
Ce quelles ne sont pas...
Etre sans patron n’est pas liberté > manque de clarté, liberté non-orientée
Sa propre équipe d’abord
Faire tout ensemble en demandant l’avis de tous au préalable
Equivalence et polyvalence de tous
L’absence de responsabilité individuelles
Poubelle

78. La description de fonction individuelle:
le modèle en étoile
Les collaborateurs forment une équipe avec des objectifs clairs
Les responsabilités sont partagées par toute l’équipe
Certains chefs d’équipe reçoivent une rôle ‘étoile’ en fonction de leurs talents
et de leurs intérêts.
Le rôle ‘étoile’ est temporaire
Les compétences sont mis en carte dans une matrice

79. Le modèle en «Etoile»
Planning
- Répartition du travail
- Coordination fournisseurs
- Coordination tiers
- Gestion de priorités
Finances
- Administration des heures
- Pré-calculs
- Budgets
Préparation
- Méthode de travail
- Instructions de travail
- Schémas de travail
Qualité
- Contrôle Personnel
- Procédures de travail - Formations
- Accompagnement métier - Sécurité
- Prévention Absentéisme
- Mentoring

80. Le modèle en «Etoile» suppose des descriptions de
fonction souples
Jobdesign
- Top-down, à partir de la stratégie
- Structure-Département-Description de fonction
- Par les RH et le management
Job Sculpting
- Top-down, à partir des talents individuels
- Par les RH et le management
Job Crafting
- Bottom–up
- Les tâches, les contacts définissent elles-même le rôle
- Par le travailleur (éventuellement sans même que le responsable le sache)
Job Negociating
- En dialogue à propos du contenu de la fonction

81. Flexibilité et contenu des tâches: jobcrafting
Collaborateurs qui structurent eux-mêmes leur travail dans votre
organisation?
81

82. De Job negociating ...
à un chemin de carrière flexible
En dialogue
Dès l’entrée en service mais aussi à chaque transition au cours de la carrière
Doit être en phase avec les objectifs de l’organisation, du département et de
l’équipe
En partant des talents et des intérêts
Appliquer les pratiques RH
Responsable attentif et soutenant

83. De Job negociating ...
à un chemin de carrière flexible
Comment voyez-vous un postulant qui sur une courte période de temps
a eu plusieurs employeurs?
8%
4%
Ne sait pas
Positif
Indifférent
26%
62% Négatif

84. Transitions de carrière
Travailler
Fin de
Apprendre
carrière
Travailler
Soins Inactivité
implication
sociétale

85. Careertransitions
I did it my way ! Lisa
Guy
Isabelle
Plus travailler
Etranger
Elargissement de fonction
Nouvel employeur
Formation
Période d’essai
Premier travail Congé sabbatique
Prépension
Moins travailler +indépendant Pension
Stage / interim
Promotion
Ré-entrée Ré-entrée
Licenciement
Départ Nouveau
absence venu dans la
longue durée fonction
Rotation

86. 3 factors conduisent à de meilleures performances
et une meilleure satisfaction personnelle
Autonomy
Mastery
Purpose
Daniel Pink
86

87. Innovation Sociale et Leadership
Qu’en est-il de l’évolution nécessaire de vos managers?
87

88. Frontiers of Competitive Advantage
Consciousness Age – Cultural Capital
Information Age – Intellectual Capital
Industrial Age – Quality of Product
Agrarian Age - Manpower
1800 1900 2000 2100
88

89. Competitive Advantage in Organizations
INDUSTRIAL INFORMATION CONSCIOUSNESS
AGE AGE AGE
Change Transformation Evolution
Focus on: Focus on: Focus on:
Quality of Product Intellectual Capital Cultural Capital
Quality Knowledge Ethics and Values
Skilled Labour Learning Vision and Mission
Productivity Personal Growth Values Alignment
Efficiency Empowerment Whole System
Mass marketing Customer Change
Satisfaction Customer
Collaboration
89

90. Full-Spectrum Leadership
There must be a link between
Self-Actualization
The Evolution of Personal Consciousness
Leadership Development
Because they are all linked to the same big idea.
90

91. Full-Spectrum Leadership
The big idea is as follows….
The levels of consciousness an organisation operates from
are a reflection of the personal consciousness of the
leaders.
Therefore organisational transformation begins with the personal transformation
of the leaders.
The personal transformation of the leaders is what leadership development is
about.
Full-spectrum organisations are led by full-spectrum leaders.
Full-spectrum organisations are the most successful organisations on the
planet.
91

92. Whole System Evolution
Transformation begins with a shift in the personalities of the leaders.
Internal External
Character Personality
Individual
Individual values Individual
and beliefs behaviors
Culture Social Structures
Collective
Group values Group behaviors
and beliefs
The Four Quadrants of Human Systems
92

93. Self-Actualization
“The only happy people I know are the ones who are
working well at something they consider important.
This is a universal truth for all self-actualizing people.”
93

94. Self-Actualization
Abraham Maslow
1. Superior perception of reality.
2. Increased acceptance of self, others and of nature.
3. Improved interpersonal relations.
4. More democratic character.
5. Increased identification with the
human species.
6. Increased spontaneity.
7. Increase in problem-solving.
8. Greatly increased creativity.
94

95. Seven Levels of Consciousness
The needs we focus on are a reflection of the levels of consciousness
we are operating from at any moment in time.
7 Service
Self- 6 Making a difference
actualisation
need
s
eed
5
th n
Internal Cohesion
Aesthetic needs
w
Gro
need to know and
understand 4 Transformation
Self-Esteem
esteem needs 3
ds
nee
ncy
Relationship
belongingness and love needs
2
ficie
De
safety needs
Survival
physiological needs
1

96. Deficiency Needs and Growth Needs
Self-Actualized People Focus on their Growth Needs
GROWTH NEEDS 7 Service
(Higher Needs)
When these needs are 6 Making a difference
fulfilled they do not go away,
they engender deeper 5 Internal Cohesion
levels of motivation
and commitment.
4 Transformation
DEFICIENCY NEEDS
Self-Esteem
(Basic Needs) 3
An individual gains no sense of
lasting satisfaction from being Relationship
able to meet these needs, 2
but feels a sense of anxiety Survival
if these needs are not met. 1
96

97. The Consciousness Age
EVOLUTION
A continuous process of change and transformation
CONSCIOUSNESS
7 Service
AGE
Evolution
6 Making a difference
Focus on: 5 Internal Cohesion
Cultural Capital
4 Transformation
Ethics and Values
Vision and Mission Self-Esteem
Values Alignment 3
Whole System Relationship
Change 2
Customer
Survival
Collaboration 1
97

98. The Essence of Evolution
Change + Transformation
7 Service
We transform in order to shift 6 Making a difference
from one level of
consciousness to the next. 5 Internal Cohesion
Transformation is vertical.
4 Transformation
We change in order to master a Self-Esteem
specific level of consciousness. 3
Change is horizontal.
Relationship
2
Survival
1
98

99. How might these differ?
Management Leadership
Planning & Budgeting Setting Direction
Deciding what Setting targets Generating a vision
needs to be Creating action plans Setting direction
done Allocating resources Creating explanations
Deductive Inductive
Organising & Staffing Aligning People
Creating networks
of people & Creating structures & roles Communicating direction
relationships that Matching skills with needs Sustaining coalitions
can get things Allocating responsibility Sustaining credibility
done
Architecture Focus
Controlling Motivating People
Ensuring that Monitoring progress Energising actions
people do what Structuring behaviours Motivating behaviours
needs to be Problem solving Involving others
done
Attainment Achievement
99

100. The Essence of Evolution
The three stages of evolution of consciousness correspond to the
the three stages of self-actualization
7 Service Stage 3
Cooperating with other group structures.
Collective common good.
6 Making a difference
5 Internal Cohesion Stage 2
Bonding to form a cohesive group
4 Transformation
Self-Esteem
3 Stage 1
Relationship Individuals become viable and independent.
Development of a healthy ego.
2 Positive self-interest.
Survival
1
These stages of evolution apply to all human group structures
100

101. The Three Stages of Evolution
The three stages of evolution of consciousness correspond to the the
three stages of self-actualization
These stages of evolution apply to everything – atoms, cells, homo-sapiens.
Stage 3: Viable independent group structures learn how to cooperate
with other viable independent group structures in mutually
supportive relationships. Focus on collective common good.
Stage 2: Individual entities bond together to form a cohesive group
structure that becomes viable and independent within its
framework of existence. Focus on the common good.
Stage 1: Individual entities learn how to become viable and
independent within the framework of their existence.
Focus on positive self-interest.
101

102. Leadership Development
Principal focus of the three stages of Leadership Development
Service 7 Stage 3: External Cohesion
Serving humanity and the planet
6 Collaborating with partners
Making a difference
5
Internal Cohesion Stage 2: Internal Cohesion
Finding meaning in existence
4 Balancing self-interest
Transformation with group interest
Self-Esteem
3 Stage 1: Personal Mastery
Development of a healthy
Relationship positive ego
2 Need to overcome
deficiency perspective
Survival
1
102

103. Leadership Development
The Characteristics of Healthy Organisations – Full Spectrum Consciousness
7 Service to Society: Social Responsibility, Ethics,
External Cohesion Future Generations, Compassion, Humility.
The 4/5
to 6/7 Shift
6 Strategic Alliances and Partnerships:
Community Involvement, Employee Fulfillment.
5 Development of a Strong Cohesive Culture:
Internal Cohesion Shared values, Commitment, Enthusiasm.
The 1, 2, 3
4 to 4/5 Shift Continuous Renewal and Learning:
Adaptability, Accountability, Empowerment.
High Performance Systems and Processes:
3 Productivity, Efficiency, Best Practices, Pride.
Personal
Mastery Relationships that Support the Organization:
2 of Levels Employee and Customer Loyalty, Respect.
1, 2, 3
Pursuit of Profit and Shareholder Value:
1 Financial Success, Employee Health and Safety.
103

104. Ultimately, it is all about
AUTHENTICITY
Living Full-Spectrum Consciousness
104

105. 105