Iedere mr wil invloed uitoefenen op het beleid. Door een (h)echt team te vormen is de kans op succes het grootst. Het is dan ook verstandig dat de raad de kwaliteiten van alle leden benut om als een 'countervailing power' van het bestuur te kunnen functioneren. Maar niet alleen de individuele kwaliteiten zijn daarbij van belang, ook de groepsdynamiek speelt hierin een rol.

1. MR magazine, nummer 8, december 2015 7
>
Naar een dreamteam medezeggenschap
DE SUCCESVOLLE
GROEP
Iedere mr wil invloed uitoefenen op het beleid. Door een (h)echt
team te vormen is de kans op succes het grootst. Het is dan ook ver-
standig dat de raad de kwaliteiten van alle leden benut om als een
'countervailing power' van het bestuur te kunnen functioneren. Maar
niet alleen de individuele kwaliteiten zijn daarbij van belang, ook de
groepsdynamiek speelt hierin een rol. Frederik Smit
O
nder een ‘teamrol’ verstaan
we, in navolging van Meredith
Belbin, de kenmerkende ma-
nier waarop iemand zich gedraagt en met
anderen omgaat in een team en een bij-
drage levert aan het functioneren ervan.
Een mr die uit alleen maar creatievelin-
gen bestaat, loopt het risico te verzanden
in ideeën. Een raad met uitsluitend ‘men-
senmensen’ heeft vaak veel gezellige ver-
gaderingen zonder aansprekend resul-
taat. Krachtige teams bestaan doorgaans
uit een unieke combinatie van groepsle-
den met specifieke kwaliteiten en erva-
ring. Bestaat de mr dus uit mensen met
verschillende kwaliteiten en rollen, dan
behaalt hij over het algemeen betere re-
sultaten. Bij de samenstelling van een
(nieuwe) mr is het raadzaam hier goed
op te letten. Maar hoe doe je dat?
Kenmerken groepsleden
Een effectieve manier om een sterke mr
samen te stellen, is te kijken naar de ken-
merken van de groepsleden en de invul-
ling van de verschillende teamrollen: de
voorzitter vervult de rol van coördinator,
de secretaris van zorgdrager en de groeps-
leden de rollen van de creatieveling, de
analyticus en de mensenmens. In de prak-
tijk blijkt dat een mix van in ieder geval
drie tot vijf klassieke teamrollen belangrijk
is voor het succesvol functioneren van een
mr.Werkt een mr met een rouleringssys-
teem voor de personeelsgeleding (wie is er
aan de beurt?), dan kun je kijken wie op
dat moment het beste in het team past en
zorgen dat naast de belangrijkste rollen
van coördinator en zorgdrager de andere
teamrollen afwisselend worden ingevuld.
Dit is natuurlijk afhankelijk van de grootte
van de raad en het aanbod van mr-leden
die invulling kunnen geven aan de team-
rollen. Zie figuur 1.
Figuur 1
GROEPSLEDEN
SECRETARIS
VO
O
RZITTER
ANALYTICUS
CREATIEVELING
MENSENMENS
zorgdrager
daadkracht
coördinator
wilskracht
vooruitgangs-
kracht
gevoelskracht
denkkracht
Ideale mix mr-leden

2. 8 MR magazine, nummer 8, december 2015
Hierna volgt een beschrijving van de ver-
schillende rollen.
Voorzitter en coördinator
• Rol - Stuurt het proces aan, heeft een
goede neus voor kwaliteiten van de mr-
leden en zet mensen daarop in. Houdt
controle over het plan van aanpak om
doelstellingen te bereiken.Toont wils-
kracht: ‘We blijven de belangrijkste doe-
len voor ogen houden en deze realiseren’.
• Sterke punten - Coördinatie van uiteen-
lopende belangen en kwaliteiten (‘Voor
we verder gaan, wil ik graag consensus
tot zover’), stabiel, communiceert goed
(‘Heeft iemand hier nog iets aan toe te
voegen?’), denkt nooit ‘wie zwijgt stemt
toe’, verheldert doelstellingen, versnelt de
besluitvorming, kan goed delegeren.
•Toelaatbare zwakheden - Geringe in-
houdelijke inbreng, niet erg creatief.
•Niet-toelaatbare zwakheden - Bekrom-
pen, kortzichtig, rigide en star.
Secretaris en zorgdrager
• Rol - Houdt zich bezig met de inhoude-
lijke kant van de zaak.Voorziet de groep
van informatie waar een tekort aan is.
Toont daadkracht en heeft als lijfspreuk:
‘Inspraak zonder inzicht is uitspraak zon-
der uitzicht’. Gespitst op ordening, accu-
ratesse en concentratie (‘Het is altijd be-
langrijk de kleine lettertjes te lezen’),
zorgt dat alles voorbereid is en volgens
plan verloopt (‘We moeten al onze aan-
dacht hieraan wijden’), combineert zorg
en efficiency, is nauwgezet (‘Heeft ie-
mand het gecontroleerd?’), gewetensvol
en houdt deadlines in de gaten.
• Sterke punten - Doelbewust, initiatief-
rijk, nauwgezet, ordelijk en toegewijd.
•Toelaatbare zwakheden - Delegeert niet
graag, blijft te lang stilstaan bij de techni-
sche details.
• Niet-toelaatbare zwakheden - Negeert
factoren die buiten de eigen competen-
ties liggen, heeft te veel aandacht voor
detail, gemuggenzift.
Creatieveling
• Rol -Toont vooruitgangskracht, is op
zoek naar nieuwe ideeën, nieuwe ontwik-
kelingen en informatie buiten de groep
(‘Het is geen schande om andermans
ideeën te gebruiken’). Nieuwsgierige ver-
kenner op zoek naar nieuwe contacten
buiten de groep.
• Sterke punten - Extravert en onderzoe-
kend. Positief en enthousiast over moge-
lijkheden en alles wat nieuw is (‘Waar an-
deren fouten maken, doen zich kansen
voor’).
•Toelaatbare zwakheden - Overenthousi-
ast, gebrek aan nazorg en follow-up, ver-
liest snel interesse.
• Niet-toelaatbare zwakheden - Niet erg
stipt met afspraken, niet zo doelgericht.
Analyticus
• Rol -Toont denkkracht, analyseert pro-
blemen en evalueert ideeën en suggesties,
stimuleert weloverwogen besluiten (‘Heb-
ben we alle mogelijkheden onderzocht?’).
• Sterke punten.Vermogen tot kritisch
denken, objectiviteit, nuchter, doorzien
van complexiteit en opties, scherp beoor-
delingsvermogen (‘Laten we alle alterna-
tieven tegen elkaar afwegen’, ‘Gezien de
feiten lijkt me dit de beste optie’).
•Toelaatbare zwakheden - Koel en af-
standelijk, te negatief, mist gedrevenheid
en het vermogen anderen te motiveren.
• Niet-toelaatbare zwakheden - Besluit-
vorming vertragen, gebrek aan tact.
Mensenmens
• Rol -Toont gevoelskracht, zoekt naar
evenwicht, harmonie (‘Vriendelijkheid
kost niets’) en levert ondersteuning, ver-
betert de onderlinge communicatie (‘Ik
ben benieuwd naar jouw mening’), be-
vordert de teamgeest.
• Sterke punten - Hulpvaardig en loyaal,
flexibel, kan goed luisteren, is diploma-
tiek en opmerkzaam (‘Iedereen heeft zijn
goede kanten en daar moet je gebruik
van maken’).
•Toelaatbare zwakheden - Gebrek aan
besluitvaardigheid, afkeer van wrijvingen
en onderlinge wedijver, laat zich eenvou-
dig beïnvloeden.
• Niet-toelaatbare zwakheden - Niet doel-
gericht, besluiteloos.
Groepsdynamiek
Het functioneren van de mr wordt niet
alleen bepaald door de kenmerken van
de groepsleden, maar ook door de

3. MR magazine, nummer 8, december 2015 9
groepsdynamiek. De contacten met de
omgeving (met name de achterban), de
groepsstructuur, -cohesie en –processen
zijn eveneens belangrijk voor het suc-
cesvol opereren van de groep.Wat be-
treft het contact met de omgeving is het
noodzakelijk dat de mr-leden weten wat
er leeft onder ouders, leerlingen en per-
soneelsleden om hun belangen goed te
kunnen behartigen. Ook moeten zij we-
ten wat er binnen en in de omgeving
van de onderwijsinstelling speelt en ui-
teraard ideeën hebben over wat ze met
medezeggenschap willen bereiken. De
groepsstructuur van de mr heeft betrek-
king op de regels waaraan de leden zich
moeten houden en hoe zij zich tot elkaar
verhouden. Mr-leden gaan onderlinge
relaties aan, hechten zich aan elkaar en
verbinden zich tot een groep. De vol-
gende factoren zijn van invloed op de
groepsstructuur:
•Veiligheid - Voel je je prettig door de
omgangsregels? Dat er bijvoorbeeld geen
ongepaste vragen over iemands persoon-
lijke leven worden gesteld.
• Erkenning - In welke mate word je als
belangrijke vertegenwoordiger van per-
soneel, ouders of leerlingen gezien?
• Plezier - Is naast de uitvoering van de
taken, ook ruimte voor ontspanning, sa-
men lachen?
•Waardering -Worden de dingen die je
doet op prijs gesteld?
• Uitdaging - Doe je of kun je iets dat je
niet eerder deed of kon?
• Spanning - Raak je zo geboeid dat je
beslist de ontwikkelingen wilt volgen?
• Prestatie - Hebben acties de beoogde
effecten teweeggebracht?
• Respect - Ontvang je waardering van-
wege je kwaliteiten en prestaties?
Cohesie
De eensgezindheid en verbondenheid
van mr-leden zorgt ervoor dat teamleden
bij de groep willen blijven behoren om
een specifiek en duidelijk doel te bereiken
(taakcohesie), elkaar aardig vinden en
om die reden graag onderdeel van het
team uitmaken (sociale cohesie) of dat ze
zich aan elkaar binden als gevolg van het
conformeren aan de groepsnormen (nor-
matieve cohesie). De motivatie van per-
soneel, ouders en leerlingen om actief te
blijven participeren in de mr kan in posi-
tieve zin worden gestimuleerd door dui-
delijke verwachtingen te definiëren, nieu-
we leden met open armen te ontvangen,
te integreren, niemand buiten te sluiten,
te zorgen voor een open communicatie
om de samenwerking uit de verf te laten
komen en te zorgen voor scholing. De
teamleden moeten het gevoel hebben el-
kaar te kennen en te weten wat ze aan
elkaar hebben om het onderlinge ver-
trouwen te vergroten.
Resultaten
En tot slot zijn er de groepsprocessen die
van invloed zijn op de resultaten. Als per-
soneelsleden, ouders en leerlingen in de
mr samenwerken, ontstaan vriendschap-
pen en conflicten, er vormen zich sub-
groepen, ze stimuleren of hinderen el-
kaar juist.Waardevolle mr-leden
onderscheiden zich door een goede ti-
ming en dosering van hun inbreng, zij
hebben de gave in verschillende situaties
verschillende teamrollen aan te kunnen
nemen en de bereidheid impopulaire
werkzaamheden op zich te nemen. De
sleutelfiguur is daarbij niet noodzakelij-
kerwijs de voorzitter of de secretaris,
maar het kan ook een groepslid zijn.
Het optimaliseren van de groepsresulta-
ten van de mr is een continu verbeter-
proces van plannen, evalueren en bijstel-
len.Voorwaarden om tot aansprekende
groepsresultaten te komen zijn:
• Eigen visie ontwikkelen - Het is van be-
lang een eigen visie te ontwikkelen op
wat de raad als wenselijk beleid voor de
school beschouwt.
• Prioriteiten formuleren -Wat willen we?
Welke doelen hebben we voor ogen? Hoe
komen we aan informatie bij het bestuur?
Wat speelt er binnen en buiten de organi-
satie dat van belang is?Welke keuzes ma-
ken we gezien de beperkte tijd die er is?
(‘Liever twee dingen goed aanpakken
dan tien zaken half’).Wie doet wat op
welk moment en wanneer moet de klus
geklaard zijn? Hoe zorgen we voor tus-
sentijdse evaluaties en stellen we plannen
waar nodig bij? Je kunt de resultaten van
de raad zowel op individueel niveau als
op groepsniveau bekijken. Zie figuur 2.<
Dr. Frederik Smit is verbonden
aan ITS, Radboud Universiteit
Nijmegen, en heeft een onder-
zoeks- en adviesbureau: Frede-
rik Smit Research & Advies.
• Belbin, M., Teamrollen op het
werk, Academic Services.
• Smit, F. , De nieuwe medezeg-
genschap. Succesfactoren voor
cultuurverandering, SWP.
Figuur 2 – Groepsdynamiek en prestaties
van de mr
kenmerken van
de groepsleden
individuele
resultaten
teamresultaten
omgeving van
de groep
groepsstructuur
groepscohesie
groepsprocessen