De Onderwijsraad geeft onderwijsinstellingen het advies om de uitgaven beter te verantwoorden. Het is nog te vaak onduidelijk waar ze het geld aan uitgeven, wat de investering oplevert en of hetzelfde resultaat ook met minder geld bereikt had kunnen worden. Scholen moeten hun onderwijsplan dan ook beter koppelen aan de begroting. En medezeggenschapsraden dienen een grotere rol te krijgen bij de controle op de uitgaven van de school(organisatie).

1. 4 MR magazine, nummer 6, september 2018
Beter inzicht in besteding onderwijsgelden nodig
ONDERWIJSRAAD:
(G)MR LAAT JE NIET
GEDOGEN!
De Onderwijsraad geeft onderwijsinstellingen het advies om de uit-
gaven beter te verantwoorden. Het is nog te vaak onduidelijk waar ze
het geld aan uitgeven, wat de investering oplevert en of hetzelfde
resultaat ook met minder geld bereikt had kunnen worden. Scholen
moeten hun onderwijsplan dan ook beter koppelen aan de begroting.
En medezeggenschapsraden dienen een grotere rol te krijgen bij de
controle op de uitgaven van de school(organisatie). Frederik Smit
D
eTweede Kamer heeft de
Onderwijsraad advies gevraagd
over de manier waarop de over-
heid het onderwijs bekostigt en de moge-
lijkheden voor onderwijsinstellingen om
hun bestedingen te verantwoorden. De
raad beveelt aan te blijven werken met de
lumpsumbekostiging, waarbij instellingen
één budget krijgen voor het leveren van
deugdelijk onderwijs, en om terughou-
dend te zijn met subsidies, prestatieaf-
spraken en andere vormen van doel-
financiering. Scholen moeten hun geld
naar eigen inzicht kunnen blijven beste-
den, zolang ze maar duidelijk maken
waar ze het geld aan uitgeven en wat de
resultaten daarvan zijn.Wel dienen de
organen die een rol spelen in de verant-
woording over en het toezicht op de be-
steding van onderwijsgelden, goed toege-
rust te zijn om deze verantwoordelijkheid
aan te kunnen. Betere verantwoording
van de besteding van onderwijsgeld
vraagt echter wel om meer financiële des-
kundigheid bij interne toezichthouders
en medezeggenschapsorganen.
Professioneler
Volgens de Onderwijsraad horen onder-
wijsinstellingen te werken aan een cul-
tuur die stimuleert om de juiste vragen
te stellen, door te vragen en voorbij de
cijfers te kijken, dus naar de achterlig-
gende keuzes. Interne toezichthouders
en medezeggenschapsorganen moeten
zichzelf aanleren niet alleen naar het
financieel beheer, maar ook naar het fi-
nancieel beleid daarachter te kijken en
hoe financiële keuzes gekoppeld worden
aan inhoudelijke doelen en resultaten.
Om hun rol in het systeem van checks &
balances te spelen, is kennis van wet- en
regelgeving en de werking van een plan-
ning- en controlecyclus wel noodzakelijk.
Verder moeten zij een begroting of jaar-
rekening en kengetallen kunnen lezen en
begrijpen. De Onderwijsraad stelt dat
interne toezichthouders en medezeggen-
schapsraden professioneler moeten
functioneren en een beroep moeten
kunnen doen op een onafhankelijke in-
stantie, zoals een lokale rekenkamer, die
het financieel beleid van een instelling
kan onderzoeken. De inspectie moet toe-
zien op de interne verantwoording die
onderwijsinstellingen afleggen en de be-
sturen moeten de verantwoording van
het financieel beleid in jaarverslagen
eenduidiger presenteren, zodat ze onder-
ling eenvoudiger te vergelijken zijn. De
uitkomsten worden dan aan algemene
standaarden getoetst, de zogenoemde
benchmarks (zie kader).
Laat geïnformeerd
DeWet medezeggenschap op scholen
(Wms) verplicht het bestuur en de direc-
teur, als vertegenwoordiger van het be-
voegd gezag, de (g)mr informatie te ver-

2. 5MR magazine, nummer 6, september 2018
>
strekken over het te voeren beleid, zodat
hij beleidsprocessen beter kan volgen en
controleren en daarop invloed kan uitoe-
fenen. In het primair en voortgezet on-
derwijs hebben medezeggenschapsraden
adviesrecht ten aanzien van de hoofdlij-
nen van het meerjarig financieel beleid.
De gmr heeft adviesbevoegdheid bij
voorgenomen besluiten van het bevoegd
gezag omtrent de vaststelling of wijziging
van de hoofdlijnen van het meerjarig fi-
nancieel beleid op bovenschools niveau.
Om deze adviesbevoegdheden uit te kun-
nen voeren, geeft deWms de (g)mr ook
enkele specifieke informatierechten, zoals
het recht op jaarlijkse toezending van de
begroting en de bijbehorende beleids-
voornemens op financieel, organisato-
risch en onderwijskundig gebied, de be-
rekening die ten grondslag ligt aan de
verkregen rijksmiddelen, zoals de op-
bouw van de lumpsum en het jaarver-
slag. Maar een veelgehoorde klacht is dat
besturen de (g)mr slecht of pas in een
laat stadium informeren over risicovolle
ontwikkelingen op financieel gebied.
Meer erkenning
Henriëtte Maassen van den Brink, voor-
zitter van de Onderwijsraad vraagt zich
af of de medezeggenschapsraad ook
daadwerkelijk in staat is op hoofdlijnen
te adviseren over het meerjaren financi-
eel beleid en de bestemming van midde-
len. ‘Niet zolang het bevoegd gezag de
mr gedoogt omdat het moet. Het is es-
sentieel dat de wettelijke functie van de
mr wordt erkend en gehonoreerd. De
raad heeft een collectieve verantwoorde-
lijkheid voor wat er in de schoolorgani-
satie gebeurt, het bevoegd gezag moet
dat erkennen en niet gedogen. Helaas
gebeurt dat laatste nog steeds.’ Ze vindt
dat de raden zich ook moeten realiseren
dat ze die collectieve verantwoordelijk-
heid hebben. ‘Stel de mr adviseert de
samenstelling van de formatie te wijzi-
gen en het bevoegd gezag zegt dat daar
geen ruimte voor is, dan moet je wel
kunnen beoordelen of dat inderdaad zo
is. Kan een mr dat of laat hij zich met
kluitje in het riet sturen?’Voorzitter Onderwijsraad Henriëtte Maassen van den Brink
Benchmarken en benchlearning
Benchmarken is het verzamelen en beschikbaar stellen van
informatie, waardoor de prestaties en resultaten van een indi-
viduele instelling afgezet kunnen worden tegen een specifieke
benchmark of referentiepunt. Dit referentiepunt kan een lan-
delijk of regionaal gemiddelde zijn of het gemiddelde van een
andere voor de instelling relevante groep.
Bij benchlearning gaat het om het duiden van de informa-
tie en inzichten uit de benchmarks en deze te vertalen naar
beleid.Waar staat de instelling ten opzichte van de rest?
Waar zou de instelling kunnen staan? Heeft het beleid geleid
tot de huidige positie of is die te danken/wijten aan omge-
vingsfactoren? Is het nodig het beleid aan te passen? Door
de onderwijsprestaties en financiële gegevens van een instel-
ling te vergelijken met vergelijkbare organisaties of met het
gemiddelde van bijvoorbeeld de beste tien of twintig procent
kunnen resultaten goed worden afgezet tegen de bestede
middelen. Dergelijke vergelijkingen kunnen nuttig inzicht
opleveren. In het onderwijsachterstandenbeleid bijvoorbeeld
blijken verschillende keuzes omtrent de besteding van mid-
delen een verklaring te zijn voor grote verschillen in presta-
ties tussen scholen met vergelijkbare aandelen gewichten-
leerlingen.

3. 6 MR magazine, nummer 6, september 2018
De mr is de schakel in de horizontale
verantwoording, in het beschikbaar stel-
len van informatie aan belanghebbenden
buiten de organisatie. Maar als het be-
stuur niet zorgt voor de juiste informa-
tievoorziening, kan de raad zijn werk
niet goed doen. Maassen van den Brink:
‘De mr vormt met de toezichthouder de
de countervailing power, de tegenmacht,
van het bevoegd gezag. Als je samen
staat voor de publieke zaak van het on-
derwijs en de verantwoording van belas-
tingcenten, moet je ook samen kennis
organiseren, informatie uit meerdere
bronnen verzamelen en samenwerken en
kennis uitwisselen. Dan zijn gedogen,
weinig informatie geven en ingewikkelde
cijfers presenteren uit den boze.Toe-
zichthouders worden inmiddels gewor-
ven op kennis en ervaring op verschil-
lende gebieden en hebben verschillende
portefeuilles, waaronder de portefeuille
audit. Die deskundigheid moet een mr
ook hebben en als dat niet lukt, moet die
deskundigheid van buiten komen. De
mr moet zich daarin laten faciliteren.
Kortom, de effectiviteit van de mr moet
niet afhangen van het “gedoogbeleid”
van het bevoegd gezag, maar moet ei-
genstandig tegenspraak kunnen organi-
seren via onafhankelijke instanties als
bijvoorbeeld lokale rekenkamers met als
doel betere besluitvorming over de be-
steding van de middelen.’
Input leveren
Annemarie van Luik, trainer/adviseur
medezeggenschap bij de Algemene On-
derwijsbond vindt dat medezeggen-
schapsraden in de meeste gevallen heel
goed in staat zijn input te leveren over
het financieel beleid. ‘Een bestuur moet
een inzichtelijke voorlegger aanleveren,
waarin duidelijk wordt welk deel van de
uitgaven een vaststaand gegeven is en
bij welk deel van de uitgaven keuzemo-
gelijkheden zijn. Belangrijke vragen
daarbij zijn: wat voor school willen we
zijn en hoe bereiken we onze doelen met
de juiste financiële onderbouwing? Als
het goed is, zie je de ambities uit het
strategisch beleid terug in de begroting.
Wat zijn mogelijke keuzes en dilemma’s?
Daar moet je het met elkaar over heb-
ben en daar heb je geen specifieke finan-
ciële kennis voor nodig. Je hoeft dus
geen boekhouder te zijn om mee te kun-
nen praten over het financieel beleid. De
Wms biedt ook de mogelijkheid om fi-
nanciële experts in te schakelen. Het
echte probleem is dat bestuurders vaak
liever geen pottenkijkers in de beleids-
keuken toelaten.’
Keuzemogelijkheden
Sjoerd van Geffen, adviseur medezeg-
genschap bij Ouders & Onderwijs on-
derschrijft de stelling van Van Luik dat
veel bestuurders niet staan te trappelen
om met de mr van gedachten te wisselen
over het financieel beleid.Van Geffen:
‘De mr heeft adviesbevoegdheid op de
hoofdlijnen van het meerjarig financieel
beleid. Als mr-leden daar kennis van ne-
men, begint iedereen zich achter de
oren te krabben, omdat onduidelijk is
wat daarmee wordt bedoeld.Tot de
hoofdlijnen van het meerjarig financieel
beleid behoren: het intern allocatiemo-
del, dus hoe de bekostiging verdeeld
wordt over scholen en bovenschools, de
vermogenspositie en reserves, de verde-
ling uitgaven aan personeel en materieel
en de meerjaren investeringen voort-
vloeiend uit het strategisch beleidsplan.
Maar weinig mr-leden wrijven zich in
hun handen als het financieel beleid ter
sprake komt en de kwaliteit van de dis-
Mr moet beschikken over de
nodige deskundigheid
Annemarie van Luik, trainer/adviseur AOb
Adviezen van de Onderwijsraad
1. De overheid moet de bekostiging verbeteren en vereenvoudigen, zodat het veld
duidelijker zicht heeft op de inkomsten en beter kan begroten en risico’s inschat-
ten. De financiën kunnen en moeten een stuk eenvoudiger.
2. Maak gebruik van benchmarks, zodat onderwijsinstellingen weten wat stan-
daarden zijn en ze zich kunnen vergelijken met andere instellingen. Bij grote af-
wijkingen moet het bestuur dit in begrijpelijke taal uit kunnen leggen.
3. Stel onafhankelijke lokale ‘rekenkamers’ in om (g)mr’s de gewenste countervai-
ling power te geven en te zorgen voor gefundeerde tegenspraak. Ook het bevoegd
gezag en toezichthouders kunnen hierdoor ondersteund worden.

4. 7MR magazine, nummer 6, september 2018
cussies tussen bestuurders en mr over
de hoofdlijnen van het meerjarig finan-
cieel beleid is doorgaans van een beden-
kelijk laag niveau. Dit komt omdat het
bestuur vaak te laat om advies vraagt
waardoor het inhoudelijke gesprek niet
van de grond komt, de geproduceerde
teksten lastig leesbaar zijn, een beleids-
matige toelichting ontbreekt, bestuur-
ders de gevolgen voor het onderwijs on-
voldoende duidelijk maken en zij
opmerkingen van de mr niet terugkop-
pelen. De goeden niet te na gesproken
hoor.’Van Geffen signaleert wel een
aantal positieve ontwikkelingen: ‘Ik zie
dat steeds meer scholen bewust gebruik-
maken van de keuzemogelijkheden die
de lumpsum-financiering biedt. Er zijn
bijvoorbeeld scholen die de acht leerja-
ren samenvoegen in drie stamgroepen.
Het geld dat ze overhouden, reserveren
zij dan voor bijvoorbeeld vakleerkrach-
ten drama en Engels. Daarnaast huren
zij in het kader van passend onderwijs
onderwijsassistenten in.’ De uitdaging
waar scholen volgensVan Geffen voor
staan, is hoe ze creatief om kunnen gaan
met de veranderende omgeving. ‘In
krimpregio’s zie je dat scholen daar ver-
schillend op inspelen. Sommige doen
niets en denken dat het wel overwaait,
andere scannen actief de omgeving en
besluiten te matigen en te sparen of in-
vesteren om de klappen op te vangen.’
Van Geffen vindt dat mr’s zich pro-ac-
tiever zouden kunnen opstellen en meer
gebruik moeten maken van het initiatief-
recht om met het bevoegd gezag over het
financieel beleid te spreken én voorstel-
len te doen waarin zij standpunten rich-
ting het bevoegd gezag kenbaar maken
over bijvoorbeeld de wijze waarop een
begroting wordt gepresenteerd aan de
mr.
Miljoenen euro’s
LAKS-voorzitter Jordy Klaas vindt het
belangrijk dat scholen een vertaalslag
maken voor de leerlingen in de mr als
het over financiële zaken gaat. ‘Bij scho-
len voor voortgezet onderwijs gaat het in
de begrotingen soms wel om miljoenen
euro’s.Voor zestien- en zeventienjarigen
zijn dat onwerkelijk grote bedragen. Het
is mooi dat leerlingen mogen meepraten
over het beleid, maar ze moeten wel
goed kunnen begrijpen waar het over
gaat.We merken bij het LAKS dat leer-
lingen behoefte hebben aan een objectie-
ve toelichting op het financieel beleid.
Dus niet een beschrijving hoe geweldig
de begroting is, maar feitelijke informatie
over wat de ideeën achter de begroting
en de getallen zijn. Dan kun je als leer-
ling volwaardig meepraten.’Volgens
Klaas moeten leerlingen er wel voor wa-
ken dat ze niet overbelast worden door
het mr-werk dat ze naast hun schoolwerk
doen. Ze hebben hiervoor ook maar een
beperkt aantal uren beschikbaar. Klaas:
‘Het zou mooi zijn als leerlingen op hun
school ondersteuning krijgen van een
docent. En dat ze gestimuleerd worden
Dr. Frederik Smit is onderzoeker
en adviseur onderwijs, https://
frederiksmit.net.
• Onderwijsraad (2018). Inzicht
in en verantwoording van on-
derwijsgelden.
• I. van den Ende en J. Bokdam
(2017). Advies over instemming.
Eindrapport, Panteia/Oberon.
• F. Smit (2017). De nieuwe me-
dezeggenschap in het onder-
wijs. Leren verlangen naar de
eindeloze zee, SWP.
om trainingen te volgen bij het LAKS.
Wij kunnen ze hier onderdompelen in de
do's en don'ts van de inspraak.’ <
Sjoerd van Geffen, adviseur Ouders & Onderwijs
LAKS-voorzitter Jordy Klaas