Eng O ABI Costi Business 2010

www.eng.it
COSTI & BUSINESS 2010
Dal BPO alla Business Process Utility:
Il trade-off saving/qualità
Gruppo Engineering
Gabriele Corno
AD EngO S.p.A.
Roma, Palazzo Altieri 26 e 27 ottobre

www.eng.it
Agenda
1. Il Gruppo Engineering
2. La mission di EngO e la BPU
3. La Proposta per gli Intermediari Finanziari
4. Case Study

Costi & Business 2010 – Dal BPO alla Business Process Utility www.eng-o.it3
Il Gruppo Engineering
_ Principale attore in Italia nel settore software e servizi
_ Protagonista del mercato dal 1980
_ Quotato in Borsa da dicembre 2000, nell’indice All Stars per imprese con alti potenziali di
crescita
_ Unico operatore con un’offerta integrata in progetti, servizi, consulenza e prodotti
_ Player internazionale nel settore IT:
_ 800 clienti su tutti i mercati
_ oltre 720 M/€ di ricavi
_ EBIDTA oltre 90 M/ €
_ 6.500 specialisti
_ 6 Centri di Competenza trasversali
_ Ricerca & Innovazione a supporto di produzione e strategie di offerta
Chi siamo
Alcuni dati 2009

Il Gruppo Engineering
Approccio internazionale, capacità produttiva globale
Il 10% della produzione interessa progetti o clienti esteri
Malta
Montenegro
Mozambico
Norvegia
Olanda
Polonia
Portogallo
Regno Unito
Rep. Ceca
Romania
Russia
Senegal
Serbia
Slovacchia
Slovenia
Spagna
Stati Uniti
Svezia
Svizzera
Timor Est
Tunisia
Turchia
Turkmenistan
Ucraina
Ungheria
Algeria
Angola
Arabia Saudita
Argentina
Australia
Austria
Azerbaijan
Belgio
Bosnia
Brasile
Bulgaria
Cina
Congo
Croazia
Danimarca
Estonia
Francia
Germania
Grecia
India
Indonesia
Iran
Kazakhstan
Lettonia
Libia
Lituania

L’evoluzione del BPO: la BPU (Business Process Utility)
 EngO nasce dalla volontà del Gruppo Engineering di traguardare un disegno ambizioso: la giusta
miscela della capacità di "ascolto del cliente" con le competenze operativo-esecutive e l’insieme di
metodologie, asset ed esperienze.
 Le attività a contenuto “Human Intensive” stanno fisiologicamente migrando verso “transazioni
informatiche”: informazioni destrutturate (tipiche dei contenuti cartacei) divengono in EngO,
informazioni strutturate in grado di essere direttamente elaborate dai sistemi informativi. EngO
accompagna i propri partner in questo percorso con l’autorevolezza che deriva dall’essere parte di
uno dei principali attori ICT.
• Nell’ambito del modello di erogazione dei
servizi, nei prossimi anni si assisterà ad
un’evoluzione del Business Process
Outsourcing verso la Business Process
Utility che, come definito da Gartner, di fatto
è un modo di erogare servizi snelli,
automatizzati.
• Sempre Gartner nel “Four Steps for BPO
Success”, delinea il trend di sviluppo di tali
servizi per i prossimi anni

Obiettivi della Business Process Utility
Riduzione del
Time to Market Riduzione dei
Costi Operativi
Controllo
sull’esecuzione
dei Processi
Incremento della
qualità e
generazione di
nuovo valore
Consulenza
Nell’ambito del modello di erogazione dei servizi, nei prossimi anni si assisterà ad un’evoluzione
del Business Process Outsourcing verso la Business Process Utility che, come definito da
Gartner, di fatto è un modo di erogare servizi snelli, automatizzati.
Le attività a contenuto “Human Intensive” stanno fisiologicamente migrando verso “transazioni
informatiche”: informazioni destrutturate (tipiche dei contenuti cartacei) divengono in EngO,
informazioni strutturate in grado di essere direttamente elaborate da sistemi informativi
Business
Process
Utility
Tecnologia

Il modello EngO per la Business Process Utility
Il modello di EngO prevede una transizione graduale e flessibile alla
Business Process Utility
.
COMPLESSITA’Bassa Alta
Transform
Basso
Alto
COSTI/VALORECREATO
Creazione del servizio
• Esecuzione dell’“as is”
Re-engegnerizzazione
• Efficienza indotta da modifiche
di processo e organizzative
• Utilizzo di tecnologia a supporto
dell’efficienza dei processi
Trasformazione
• Trasformazione di una o più
parti della catena del valore
• Certezza del risultato in
termini di business
performance
Reengineer
Service
Delivery
EngOBPU

Approccio progettuale EngO
t0
Miglioramento
qualità del servizio
Assessment
Processi e
Gap Analysis
Assessment
Processi e
Gap Analysis
Re‐engineering
attività
Re‐engineering
attività
Implementazione
nuovo modello
operativo
Implementazione
nuovo modello
operativo
Commitment
EngO
Commitment
EngO
Miglioramento SLAMiglioramento SLA
Monitoraggio servizio erogato (BAM)Monitoraggio servizio erogato (BAM)
Mappatura processi vs. best practiceMappatura processi vs. best practice
Applicazione BSC ad attività di Back OfficeApplicazione BSC ad attività di Back Office
Analisi costi di strutturaAnalisi costi di struttura
Diminuzione delle attività ripetitive e a basso valoreDiminuzione delle attività ripetitive e a basso valore
Aumento della produttivitàAumento della produttività
Controllo in tempo reale dei costiControllo in tempo reale dei costi
Business Process Transformation
Riduzione costo
del servizio
tempo
BPUBPU
L’applicazione del modello proposto da EngO al mercato si basa su un approccio di Business Process
Transformation ed è composto da: Consulenza di Processo (assessment modello operativo e re-
engineering attività), Innovazione (implementazione nuovo modello operativo), Tecnolgia come assett
abilitanti la BPU (esternalizzazione di tutte le attività operative ed Informatiche a supporto)
BPOBPO

Strategici:
• Monitoraggio delle
lavorazioni
• Miglioramento SLA
Operativi:
• Efficientamento delle
customer operation
• Innalzamento degli
standard qualitativi
• Business Activity
Monitoring (BAM)
• Desktop unico per la
lavorazione delle
esigenze
Tecnici:
• Punto di accesso unico ai
sistemi
• Disaccoppiamento tra i
sistemi operazionali e la
logica di usabilità
Front-End Operatore Vantaggi

Back Office
Regia
Operativa
Regia
Operativa
Assegnazione:
• Pratiche
• SLA
Assegnazione:
• Pratiche
• SLA
Operatori di
BO automaticiGestione:
• Pratiche
• SLA
Gestione:
• Pratiche
• SLA
Filiali/ClientiFiliali/Clienti
La macchina operativa di nuova generazione abilitante la BPU
 Assegnazioni delle pratiche agli operatori
 Classificazione delle pratiche per stato di lavorabilità
 Gestione ottimale degli skill degli operatori
 Monitoraggio in real time dello stato del
Back Office in termini di:
- Rispetto degli SLA
- Carico istantaneo del BO
- Backlog presenti o potenziali
- Gestione e prevenzione Eventi “rischiosi”:
-etc
• Drastico miglioramento degli SLA -
• Automatizzazione di pratiche e processi ripetitivi
Flessibilità ed Efficienza
Info & Control:
• Reporting
• Alerting
• Monitoraggio real-time
Info & Control:
• Reporting
• Alerting
• Monitoraggio real-time
Informazioni
strutturate (ad es
web , contratti
elettronici …….) e
non strutturate
(tipicamente carta)
vengono gestite
con la BPU in
modo univoco
Sistemi gestionali
della Banca
Macchina Operativa
EngOS
er
vi
ce
D
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R
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M
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M
g
m
t
-KPI definition
-SLA monitoring/management
Comunicazione
• Mail
• SMS
• Fax
Comunicazione
• Mail
• SMS
• Fax
Motore di:
• Analisi
• Assegnazione
• Monitor & Alerting
Motore di:
• Analisi
• Assegnazione
• Monitor & Alerting

Da banca tradizionale …
Intermediari Finanziari: un modello operativo in evoluzione
Distribuzione
Front Office
Back Office
Fornitori
x
Core
… a lean bank
Y W Z
Attività
Distribuzione
Front Office
Back
Office
Fornitori
x
Core
Y
Partner industriale
Servizi
Governance dei processi
Attività
Progetti
 Attività di supporto internalizzate
 Investimenti di sviluppo tecnologico
internalizzato
 Utilizzo fornitori su specifiche attività:
business process outsourcing tradizionale
 Sviluppo di una partnership industriale per la
fruizione di servizi e l’evoluzione tecnologica
ad essi connessi.
 Riduzione significativa dell’organico operativo
 Mantenimento della governance dei processi
Business Process Utility

… con un Partner innovativoUn Gruppo dinamico …
Business Process Utility: un’opportunità per gli intermediari
 Alcune banche hanno dimostrato una
costante ricerca di efficientamento della
loro macchina operativa
 Attraverso la collaborazione con EngO,
la BANCA potrebbe avviare un processo
di efficientamento dei processi tale da:
– implementare progressivamente la
transizione alla BPU con un
automazione target anche del 90% circa
(livelli superiori potrebbero risultare sub-
ottimali)
– liberare risorse per attività a maggior
valore aggiunto
– accrescere produttività con struttura di
costi variabili e a costi unitari inferiori
– unificare gestione fornitori
– ottenere aggiornamento tecnologico
costante e senza investimenti
 EngO si configura come partner ideale
per la transizione a lean bank in quanto:
– Operatore specializzato: mission
aziendale è l’ottimizzazione dei processi
attraverso l’applicazione estensiva di
information technologies:
– Costi di produzione delle attività di back-
office sensibilmente inferiori a
benchmark di mercato grazie
all’introduzione della BPU (unico
operatore a livello nazionale che applica
tale metodologia)
– Società facente parte di un gruppo
leader nel settore dei system integrator:
massima affidabilità nelle fasi di
transition, invasività minima e garanzia di
stabilità dell’ambiente operativo

Le possibili priorità di intervento
Servizi
amministrativi
BO Finanza -
Amministrazione
BO Finanza -
Regolamento
BO Credito -
Mediotermine
BO Credito –
Tesoreria Enti
BO SdP – Sistemi di
pagamento
BO SdP –
Estero/Merci
BO SdP –
Carte, portafoglio, utenze
BO SdP - Back Office
ciclo passivo (fatture)
Supporto operativo
Logistica
operativa
Acquisti
 Focalizzazione del cambiamento sugli ambiti di attività maggiormente critici per gli intermediari
finanziari per i quali EngO può fornire valore aggiunto
 Adozione di un approccio per step progressivi di implementazione del modello
BPU
Gestione documentale
Main Contractor
T

I possibili approcci
• Compressione degli SLA
• Automatizzazione
• Gestione end-to-end dei processi
• Governance e Monitoraggio
• Saving molto elevato
EngO Benefici
BPU
Main Contractor
• Governance delle attività già esternalizzate
• Monitoraggio
• Solidità fornitore
• Saving più o meno importanti in base alle
attività
• Possibilità di applicare la BPU

Dal possibile modello ASIS … (case study mutui)
MAINFRAMEMAINFRAME
Master WorkflowMaster Workflow
Applicativi Back‐End
CRIF ‐ Sprint
CREDIT BUREAU / SURVEY SUPPLIER /
ALTRE RETI ESTERNE
CREDIT BUREAU / SURVEY SUPPLIER /
ALTRE RETI ESTERNE
Periti
AssicurazioniRNI
Motori di calcolo:
• Scoring
• Autorizzazioni
• Piani di ammortamento
• Premi assicurativi
Motori di calcolo:
• Scoring
• Autorizzazioni
• Piani di ammortamento
• Premi assicurativi
Rete commercialeRete commercialeRete commerciale
Fabbrica prodotti
• Prodotti
• Condizioni
• Convenzioni
• Commissioni
Fabbrica prodotti
• Prodotti
• Condizioni
• Convenzioni
• Commissioni
Gestione enti terzi
• Periti
• Notai
• Reti di vendita
Gestione enti terzi
• Periti
• Notai
• Reti di vendita
Vendita prodotti
• Analisi requisiti
• Proposta prodotti
• Simulazione
• Personalizzazioni
• Preventivi
• Richiesta finanziamento
Vendita prodotti
• Analisi requisiti
• Proposta prodotti
• Simulazione
• Personalizzazioni
• Preventivi
• Richiesta finanziamento
Gestione derogheGestione derogheGestione RinegoziazioniGestione Rinegoziazioni
INTEGRATION LAYERINTEGRATION LAYER
Back‐Office ManagerBack‐Office Manager
INTEGRATION LAYERINTEGRATION LAYER
Uffici
Centrali
Banca
Uffici Uffici
Centrali Centrali
BancaBanca
OPERATIONSOPERATIONS
Dati Gestione dati praticaGestione dati pratica
…Promotori
REDACTUMREDACTUM

… alla BPU (case study mutui)
INFRASTRUTTURA BANCA
Back‐Office
Manager
Back‐Office
Manager
Archivi
User ApplicationUser Application SISTEMA
SICUREZZA
SISTEMA
SICUREZZA
SISTEMA
DOCUMENTALE
SISTEMA
DOCUMENTALE
Supervisori
Back‐office
EngO
Workflow
Manager
SLA MONITORSLA MONITOR
Supervisori
Back‐office
EngO
Scanner
Fax server
Content
Manager
Content
Manager
Web Services javaWeb Services java
Reti commerciali
Uffici centrali
EngO
EngO

Processi
BPU: principali key drivers
Sistema Informativo
Risorse Umane Governance & Monitoraggio
 Adozione best practice processi standard
 Reengineering e razionalizzazione dei processi:
processi di business rivisti in ottica di
esternalizzazione
 Banca gestisce le fasi del processo core:
- Business e vendita
- Autorizzative e di governance
- Controllo (compliance Banca d’Italia, …)
 EngO gestisce la macchina operativa
 Proprietà di Engo
 Gestito da Engo (AM&FM)
 Integrato con i sistemi legacy della Banca e di
terze parti
 L’infrastruttura tecnologica di ENGO è un
BPMS che si interfaccia con sistema Banca:
garanzia di continuità operativa / irrilevante
impatto della transition
 Governance e gestione a cura EngO
 Operation EngO
 Learn&Training a cura di EngO
 Eventuale cessione del personale della Banca:
cessione di ramo d’azienda ed integrazione nel
modello EngO
 Banca mantiene la Governance di Processo
mediante il Sistema di Controlli e gli strumenti di
monitoraggio messi a disposizione da EngO:
- Service Level Agreement
- Strumenti di Monitoraggio dell’ andamento del
Servizio per la Banca
- Reportistica SLA
- Controllo qualità

Partendo dalla analisi di fattibilità
 Per le aree identificate proponiamo un’analisi preliminare finalizzata ad evidenziare i benefici
potenziali del modello proposto e definire un piano per la sua attuazione.
Assessment Business case Pianificazione
Implementa-
zione
 Modello operativo
 Macro-processi
 Assetto organizzativo
 Sistemi a supporto
 Profilo HR
 Attività in outsourcing
 Livelli di servizio (SLA)
 Volumi di operatività
 Costi di struttura e del
personale (costi interni /
esterni)
 Vincoli / requisiti Banca
 Perimetro processi / attività
da attribuire a EngO
 Presidi organizzativi interni
alla BANCA
 Stima risorse interne
“liberabili”
 Stima costi operativi nuovo
modello (struttura e
personale)
 Benefici economici e
finanziari (delta costi / delta
risorse)
ObiettiviDimensioni
 Comprendere l’attuale
modello di servizio per la
gestione dei processi
 Stimare i benefici
potenziali del nuovo
modello EngO
 Pianificare il percorso di
cambiamento
 Scenari e roadmap di
implementazione del
percorso di cambiamento
 Piano attuativo
GO –
NO GO

Macchina Operativa
Estero Finanza Mutui
• Bonifici esteri
(euro fuori
confini e
divisa, clienti
non residenti)
• Finanziamenti
import/export
• Crediti
documentari
import / export
~ 4 ~ 5 ~ 6
Area
Organico
Servizi
Aree di potenziale esternalizzazione
identificate dal pre-assessment
Da un AS IS tradizionale …
• Regolamento
titoli
• Amministrativo
Titoli
• Derivati
• Supporto
operativo fondi
e SICAV
• Istruttoria e
proposta
• Perfeziona-
mento ed
erogazione
• Servizi post
erogazione
BO
Centralizzato
• Gestione
servizi alla
Rete: bonifici,
Riba,
domiciliazioni,
Mav/Rav
~ 3
Lavorazioni
Accentrate
• Gestione
utenze, tributi
• Gestione
assegni e
portafoglio
• Cassa
centrale
• Caveau Titoli,
garanzie
~ 2
Controlli
Operativi
• Controlli di
secondo livello
• Contabilizza-
zioni e controlli
contabili
• Spunta
banche
• Gestione
fornitori esterni
~ 1

EngO
Area
Fornitori XYZ
… a un modello con nuove potenzialità…
Servizi
Attività
 Full outsourcer
̶ Sviluppo piattaforma
̶ Gestione transition
Target da
definire
 Sinergie di scala
e fornitura di
servizi a costi
inferiori ad
ipotesi make
TbDOrganico
Progetti
Servizi
Aree di potenziale esternalizzazione
Mantenimento governance processi da parte del gruppo bancario
Estero Finanza Mutui
BO
Centralizzato
Lavorazioni
Accentrate
Controlli
Operativi
identificate dal pre-assessment

Area Ulteriordi interventoUlteriori benefici del modello proposto
 Minori flussi di cassa negativi attesi per investimenti in IT
 Canoni outsourcing inferiori al costo dello svolgimento dell’attività in-house
 Modifica della struttura di costo con trasformazione di alcuni costi fissi in
variabili
 Benefici da politiche contabili a conto economico nel breve-medio periodo
(contabilizzazione dei costi sostenuti nei confronti dell’outsourcer secondo la
metodologia del costo ammortizzato)
 Razionalizzazione della catena del valore: focalizzazione sul core business,
liberazione di risorse finanziarie e manageriali da utilizzarsi per cogliere
opportunità di crescita
 Possibilità di beneficiare di economie di scala e/o specializzazione
apportabili tali da:
̶ ridurre la complessità organizzativa e aumentare la capacità di risposta
alle esigenze del front end
̶ rendere più competitivo il profilo di offerta con conseguente potenziale
riduzione parziale dei livelli di pricing applicati alla clientela
BENEFICI
ORGANIZZATIVI
BENEFICI
FINANZIARI

EngO: Una struttura organizzativa a garanzia della Governance
Steering  CommitteeSteering  Committee
Responsabile – BANCA
Responsabile – EngO
Pool di Subject Matter Expert – invitati
su richiesta
Responsabile – BANCA
Responsabile – EngO
Pool di Subject Matter Expert – invitati
su richiesta
Operating CommitteeOperating Committee
Responsabile  operativo –BANCA
Responsabile operativo  – EngO
Service Manager
Project Manager
Responsabile IT
Responsabile  operativo –BANCA
Responsabile operativo  – EngO
Service Manager
Project Manager
Responsabile IT
Pool di Subject Matter
Expert – invitati su
richiesta
•Service Manager
•Project Manager
•Responsabile IT
•Responsabile di Area
•Ecc.
Cantiere
Processi
Cantiere
Processi Cantiere ITCantiere IT Cantiere
Operations
Cantiere
Operations
Project
Management
Project
Management
……
Service
Management
Service
Management
Team LeaderTeam Leader Team LeaderTeam Leader Team LeaderTeam Leader
OperatoreOperatore
OperatoreOperatore
……
OperatoreOperatore
OperatoreOperatore
……
OperatoreOperatore
OperatoreOperatore
SupervisorSupervisor
Struttura di Governance e execution Progetto Struttura operativa per erogazione del servizio
Escalation
Nel caso in cui insorgano controversie durante lo svolgimento dei Servizi, si propone il seguente processo di escalation:
•Service Manager e Responsabile operativo della BANCA si relazioneranno nel minor tempo possibile e si adopereranno per analizzare e possibilmente risolvere il problema
•In assenza soluzione entro un tempo ritenuto ragionevole, escalation verso Operating Committee che si dovrà riunire tempestivamente per ricercare la soluzione
•Qualora anche l’Operating Committee non fosse in grado di raggiungere e concordare un accordo sulla soluzione, si ricorrerà allo Steering Committee

EngO: fasi Progettuali
Solution planning e due
diligence
Impostazione del progetto e
allestimento infrastrutture IT/fisiche
Selezione delle risorse e avviamento
piani di formazione
Set Up asset necessari a erogazione
del servizio
Service Transition (start-up)
Transizione del servizio presso le
strutture ENG-O (in particolare porting
del magazzino dal sistema precedente
fornitore al nuovo sistema informativo)
In fase di startup viene avviato il
servizio.
Service Improvement
A fronte di una transizione di successo
applicazione del know how e degli
strumenti operativi ENG-O per il
miglioramento e l’innovazione del
servizio
1 2 3
M3 M5 M7
t
Solution Planning
e Due Diligence
M1 M9
Predisposizione nuovo S.I
Work Flow e Front End
Fase
Pilota
M “n”
GO LIVE
Milestone
M2 M4 M6 M8
Erogazione servizio su S.I.
Test
PORTING MAGAZZINO

www.eng.it
EngO: Case Study la BPU applicata al
Back Office Mutui (MPO)
Gruppo Engineering
Gabriele Corno
AD EngO S.p.A.

Trend di MercatoCase study: Outsorcing del processo mutui
Mercato Italia mutui residenziali
Erogazioni 6 mesi 2009, € mld, Dati Assofin
Banca
24-7
Deutsche
Bank
BP
Vicenza
CARIGE
0,7 0,7 0,6 0,6 0,5 0,4 0,4 0,3
3,0% 2,9% 2,8% 2,4% 2,1% 1,8% 1,7% 1,5%
ISP Banco
Popolare
MPS UCG Ubi
Banca
Bnl CR
Parma
Ing
Direct
Veneto
banca
Modello Gestionale
1,9 1,8 1,8
1,5 1,4 1,4
1,0
0,8 0,7
4,1
17,8% 8,1% 7,8% 7,8% 6,5% 6,2% 5,9% 4,4% 3,5% 3,1%
Interno (“in-house”) Esternalizzato (“BPO”)
 Mercati europei dei mutui utilizzano outsourcing fra 30% e 50% dei volumi erogati contro il
10% dell’Italia
 Modelli di outsourcing si stanno diffondendo tra società specializzate e/o nuovi entranti nel
mercato dei mutui, con caratteristiche di turn-around gestionale
 Operatori tradizionali di medie dimensioni hanno aperto cantieri di studio al fine di snellire gli
organici

OUTSOURCINGINHOUSE
(A)
(D) = (C)/15
Anno 1
Impatto a CE
……
Impatto positivo a
Conto Economico
(1) Stimata, a mero titolo esemplificativo, pari a 15 anni
Personale
Indiretti
IT & Ammortamenti
Outsourcing
Totale costo in-house
Costi non eliminabili
Canone IVA incl.
Anno 2
Anno 5
(C)
(D) * 2
(D) * 5
(B)
 (A) Necessaria perimetrazione dei costi
attribuibili alle attività oggetto di cessione
comprensive di costi sostenuti per
outsourcing, temporary staff e quota annuale
di investimenti IT attesi
 (B) Da stimare i costi non eliminabili e quelli
da sostenere per il successivo presidio/
monitoraggio dei servizi in outsourcing
 La contabilizzazione del costo sostenuto per la
ricezione del servizio ‘BPO Mutui’ secondo il
metodo del costo ammortizzato ex IAS 39
implica il differimento del costo lungo la durata
media del portafoglio mutui (1) con relativo
impatto positivo a Conto Economico
Beneficio su cash flow (da stimare con analisi
della ripartizione costi interni/costi esterni)
Case study: Outsourcing del processo mutui
Breakeven
Flessibilizzazione costi operativi e window dressing a Conto Economico in fase di sviluppo

Analisi make vs buyCase study: Outsorcing del processo mutui
Istruttoria e
Proposta
Istruttoria e
PropostaVenditaVendita DeliberaDelibera Perfezionamento
ed Erogazione
Perfezionamento
ed Erogazione Servizi post-erogazioneServizi post-erogazione
Mortgage Value ChainMortgage Value Chain
La vendita e la delibera creditizia rimangono in capo all’intermediario quali attività core.
Il partner partecipa a tali fasi solo in supporto
EngO si prende carico di tutta il ciclo amministrativo del prodotto (istruttoria, proposta,
perfezionamento, erogazione e servizi post-erogazione) fino alla chiusura in bonis o in
default del medesimo
: BANCA
: EngO

Analisi make vs buyCase study: Outsorcing del processo mutui
VENDITA PRODOTTO ISTRUZIONE/PROPOSTA/DELIBERA CLOSING SERVIZI
Vendite
Gestione
documenti /
istruttoria
Revisione dati /
documenti
Delibera
Perizia e
verifiche pre‐
closing
Perfezionamento e
stipula
Analisi richiesta di
Mutuo
Raccolta
documentazione
Scansione
documenti/pratica
Pratica mutuo Data
entry
O eseguita da Outsourcer
per richieste cartacee
Validazione
documenti
Check documenti
Check dati
Check anti‐frode
Check anti‐frode di 2°
livello
Proposta di delibera
Rating “Rosso” rifiuto
richiesta
Analisi merito
creditizio
Delibera automatica
Delibera
manuale
Richiesta allineamento
RID
Perizia
Richiesta perizia e RNP
(Relazione Notarile
Preliminare)
Check collateral del
Mutuo
Gestione
perizia
Check RNP
RNP (Relazione
Notarile Preliminare)
Proposta di delibera
finale
Check
Pre‐closing
Delibera
finale
Preparazione doc. per
stipula
Organizzazione stipula
Richiesta
assegni
Controllo
stipula
Stampa assegni/doc.
Invio  doc. a
notaio/cliente
Tasks
post‐stipula
Stipula
Autorizzazione
erogazione
Controlli post‐stipula
Accounting
Archiviazione e scarico
dati
Scansione
doc.  stipula
Esempio di processo già in produzione
Fornitore terzo BANCA
Outsourcer

Case study: Outsorcing del processo mutui
WorkFlowWorkFlow
Document
Management
System
Document
Management
System
Operator
Front End
ScanningScanning
Business logicBusiness logic
SLA
Management
SLA
Management
Back Office
Operator
Front End
Third party
Surveyor
Third party
Bank Front
End
SI Banca
Data entry
& scanning
Front End
Data entry
& scanning
Front End
Architettura logica del sistema
•Mortgage origination: soluzione per il Front
Office and Middle Office dei mutui
•Sistema documentale (workflow diversi per
canale/rete, per prodotto, per rating e per
tipologia di retrocessione informazioni alla rete)
•SLA Monitor (ambiente di tracking delle
pratiche, di accounting e di reporting)
•Interfacce:
- Sistema IT legacy Banca
- Terze parti
Dettaglio struttura documentale
•La soluzione permette una molteplicità di
configurazioni sia della fase di acquisizione delle
immagini (sia PDF che MULTITIFF), che come
allegati di messaggi di posta elettronica.
•Le immagini catturate vengono inviate al primo
operatore libero mediante un meccanismo di
individuazione dello skill dello stesso come del
gruppo di appartenenza.

www.eng.it
EngO:Case Study la BPU applicata al
Data Quality
Gruppo Engineering
Gabriele Corno
AD EngO S.p.A.

Case study: Data Quality Covered Bond
Acquisizione
pratiche
Indicizzazione
immagini
Geo -
referenziazione
Flusso dati
Caricamento
pratiche
•Acquisizione
delle pratiche
individuate
tramite
digitalizzazione1
•Recupero
dataset target
tramite
indicizzazione
da immagine
delle pratiche
individuate
• Georeferenzia-
zione cespiti
individuati
• Flusso di
alimentazione per
procedura
immobile (GAG) e
/ Extra GAG
(FIDI/Garanzie,
Contratti) secondo
specifiche
tecniche della
Banca
• Flusso dati da non
inserire in
procedura
immobili  flusso
destinato a
gestione Covered
Bond
• Caricamento
pratiche su
apposito portale
di “Document
Management”
per le attività di
asset
monitoring
A.1 A.5 A.6 A.7
Ispezioni
ipo-catastali
Perizie
tecniche
• Recupero
dataset target
tramite
“ispezioni
ipocatastali per
le sole pratiche
non individuate
• Perizia tecnico
estimativa
(desk-top o
drive-by) per le
pratiche
sprovviste del
relativo
documento ai
fini della
determinazione
del OLTV e/o
CLTV
A.2 A.3 A.4
Attività svolte solo in caso di
documentazione mancante o incompleta
Attività automatica in
caso utilizzo basedati
di mercato
OPZIONALE
Le necessità di funding stanno determinando una proliferazione delle emissioni di Covered
Bond.
Al fine di identificare il portafoglio da segregare e per migliorare la qualità globale dei dati con
evidenti riflessi sul pricing del titolo è stato codificato un processo di seguito rappresentato

Case study: Data Quality Covered Bond
 Miglioramento “data quality” del pacchetto informativo relativo ai mutui
oggetto di conferimento:
- adeguamento a requisiti di compliance normativa
- ottimizzazione valorizzazione del Covered Bond
 Miglioramento requisiti regolamentari (TIER 1) oggetto delle
comunicazioni di vigilanza (identificazione come “posizioni coperte” e
assoggettamento a ponderazioni più favorevoli ai fini regolamentari(1))
 Caricamento su Document Management  rapida rintracciabilità delle
pratiche e relativa consultazione in modalità paperless
 Ricostruzione del fascicolo ipotecario, per le pratiche con assenze
documentali (la ricostruzione tramite ispezione ipocatastale ha avuto un
riscontro positivo in fase ispettiva dell’Organo di Vigilanza)
BENEFICI
ATTESI
Note: (1) Es. La ponderazione del 75%, associata a esposizione verso clientela retail, può essere abbassata al 35% in caso di
utilizzo efficiente delle tecniche di Credit Risk Mitigation corroborate da una dataset informativo completo

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EngO: Case Study la BPU applicata al
Back Office Finanza
Gruppo Engineering
Gabriele Corno
AD EngO S.p.A.

Case study: Back-Office finanza
Aree Coperte:
 Gestione anagrafe titoli
 Gestione titoli Italia ed Estero
 Gestione liquidazione e regolamento titoli Italia ed Estero
 Gestione mandati GPM
 Gestione Banca Collocatrice e Depositaria
 Gestione Fiscalità
Alcuni numeri:
 25 applicazioni utilizzate
 14.000 strumenti finanziari
 200.000 depositi titoliLivelli di servizio
Processi e Work List
Sistemi di controllo
Sicurezza Privacy
Mezzi e Servizi per l’erogazione
Competenze
Pricing

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EngO:Case Study la BPU applicata alla
dematerializzazione ab origine di
contratti (Contratti Elettronici)
Gruppo Engineering
Gabriele Corno
AD EngO S.p.A.

Contratti elettronici e paperless per la BPU
Contratto Elettronico
Periferia Paperless
• Piattaforma Paperless
• Riduzione documenti
cartacei e gestione
paperless delle rimanenze
• Piattaforma abilitante a
supporto della BPU
•Monitoraggio dei processi e SLA
•Gestione automatica delle code di
lavoro fra centri di produzione ed
operatori
•Operatori automatici di back office
per grandi volumi di task semplici
e ripetitivi con altissima efficienza
• Processi gestiti in logica
industriale :
• segmentazione delle attività
sulla base degli skill richiesti e
delle esigenze produttive
• Lavorazione automatiche
• Miglioramento SLA
Tecnologie
Organizzazione
Processi
• Dispositivi di smaterializzazione
locale o di autenticazione della
firma
• Integrazione tecnologie di
sportello e di gestione dei
documenti con i sistemi esitenti
• Riduzione delle attività operative
- Eliminazione attività
operative paper intensive
- Eliminazione gestione
archivio cartaceo
- Riduzione di attività di
verifica e controllo
• Introduzione servizi e sistemi
di creazione o di acquisizione
e riconoscimento evoluto dei
documenti
Industrializzazione della
lavorazione dei documenti, con
un costo legato ai volumi e un
grado di servizio garantito:
Smaterializzazione documenti
Outsourcing operativo di primo
livello
Revisione HUB Logistici:
Back Office di nuova
generazione

Dematerializzazione ab origine di contratti
I volumi di documenti cartacei firmati dai Clienti
 Da un’analisi condotta da ABI Lab nell’ambito della gestione
documentale, in cui sono stati presi in esame circa 100 documenti
bancari, è emerso che ogni anno vengono prodotti in media
120.000 documenti per ogni singolo sportello e che la stima
del numero effettivo di fogli cartacei prodotti e conservati a
livello di settore è di circa 5,7 miliardi.
 Se si considera il sottoinsieme dei documenti cartacei firmati, la
maggior parte dei volumi è prodotta nell’operatività di sportello
(83%), seguita da documenti generati per la comunicazione banca-
cliente (13%). I contratti e, in generale i documenti cartacei firmati
per attivare/disattivare servizi, che sicuramente rappresentano la
categoria più critica per l’attuazione di procedure di
dematerializzazione, costituiscono solo il 4% del volume totale.

Dematerializzazione ab origine di contratti
 La produzione ab origine di documenti elettronici firmati digitalmente
permette la conclusione a distanza, con pieno valore legale e probatorio,
di atti tra privati e aziende (quali contratti, acquisti on-line di beni e servizi,
etc.) o con la Pubblica Amministrazione (dichiarazioni, certificazioni, denunce,
ricorsi, etc.).
 Un documento informatico sottoscritto con firma digitale ha pertanto piena
validità legale e probatoria e, in più, può essere lavorato, trasmesso, duplicato
e conservato con elevata semplicità; laddove necessario, tale documento può
essere opponibile a terzi attraverso l’apposizione della marca temporale.
 Non vi sono quindi vincoli nell’adottare la firma digitale per la
sottoscrizione di documenti,
 In questo scenario, la pressoché totalità dei documenti bancari, che ha
caratteristiche di scrittura privata semplice, laddove richieda la firma
autografa del cliente, può essere prodotta ab origine su supporti
informatici mediante l’utilizzo della firma digitale. Si faccia riferimento, a
titolo esemplificativo, alla possibilità di dematerializzare contratti, siglati per
attivare un servizio (contocorrente, banca diretta, bancomat, carta di credito,
deposito titoli, contratti di finanziamento, pratiche di mutuo, credito al consumo,
etc.).

Processo di firma digitale remota

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COSTI & BUSINESS 2010
Dal BPO alla Business Process Utility
Gruppo Engineering
Gabriele Corno
AD EngO S.p.A.
grazie a voi

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