Personeelsmanagement george kerstholt-2012

2012
Sturen op Cijfers
Kengetallen voor
Personeelsmanagement

Sturen op Cijfers
Kengetallen voor Personeelsmanagement

Colofon:
Sturen op Cijfers Kengetallen voor Personeelsmanagement
Auteur; G. Kerstholt
ISBN:
Uitgever: Talitha bv . i.sm. Careworld bv., Soest.
Contact: via email george.kerstholt@careworld.nl
Druk: www.prijsprinter.nl
Het copyright van deze uitgave ligt bij de auteur en wordt namens de auteur gehand-
haafd door Careworld bv te Soest.
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd
gegevensbestand en/of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elek-
tronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier zonder
voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.
No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system or trans-
mitted in any form or by any means electronic, mechanical, photocopying, recording
or otherwise, without the prior written permission from the publisher.

De filosofie van HRM is dat mensen binnen een organisatie geen kostenpost vormen, maar behoren
tot de baten. Een beter gebruik van de mogelijkheden van de medewerkers leidt tot betere prestaties
van de organisatie.

Inhoud
Inhoud....................................................................................................................... 4
Inleiding .................................................................................................................... 7
(KPI’s) in Personeelsmanagement............................................................................ 9
KPI’s versus CSF’s.............................................................................................. 9
Human Resources KPI’s .................................................................................. 10
Waarom sturen op cijfers?................................................................................. 10
Hoofdstuk 2. Visies in Personeelsmanagement............................................... 13
De “ouderwetse methode”: .............................................................................. 13
De “nieuwerwetse methode”:........................................................................... 13
Functioneringsgesprekken ................................................................................. 13
Beoordelingsgesprek.......................................................................................... 13
Bekende Valkuilen.............................................................................................. 14
Competentie ontwikkeling ................................................................................. 14
Hoofdstuk 3. Doelen stellen, Communiceren en Samenwerking ................... 17
Hoofdstuk 4. De balans tussen persoonlijke ambitie en organisatieambitie .. 21
De overgangsfase ............................................................................................... 21
Kosten................................................................................................................. 22
Ambitiegesprekken............................................................................................. 22
De implementatie............................................................................................... 24
Bruikbare Ambitievragen: ................................................................................ 25
Organisatiestress & Burn-out............................................................................. 26
Beloning.............................................................................................................. 27
Hoofdstuk 5. De Persoonlijke Balanced Scorecard .......................................... 29
Zelfmanagementmodel ...................................................................................... 30
Het in balans brengen van de persoonlijke ambitie met persoonlijk gedrag.... 36

Hoofdstuk 6. De Organisatie .......................................................................... 39
Plannen............................................................................................................... 40
Motiveren van medewerkers ............................................................................. 42
Belonen............................................................................................................... 43
Cruciale factor .................................................................................................... 45
Hoofdstuk 7. Borging van Kwaliteit met HRM ................................................. 47
Enkele voorbeelden van borging in een organisatie .......................................... 47
Beleid .............................................................................................................. 47
Kwaliteitssysteem............................................................................................. 48
Personeel en Organisatie.................................................................................. 48
Huisvesting en Installaties................................................................................ 48
Hoofdstuk 8 Kostenaspecten van personeel...................................................... 51
Voorbeeld begroting personeelslasten .............................................................. 52
Salarishuis........................................................................................................... 55
Handboek Loonheffingen................................................................................... 55
Salarisadministratie............................................................................................ 55
Hoofdstuk 9 Medewerkers empoweren ................................................................ 57
De R.E.T. methode.............................................................................................. 58
De DISC methode................................................................................................ 61
Bijlagen ................................................................................................................... 65
1=> De kengetallen........................................................................................ 67
2=> Aanvullende identiteitsvragen. .............................................................. 71
3=> What Workers Want............................................................................... 75
4=> “Six Thinking Hats” van Edward de Bono;.............................................. 77
5=> The Four Roles in the Creative Process van dr. Roger Von Oech; ......... 79
6=> The Six Enemies of Greatness and Happiness........................................ 83
7=> Personal Empowerment Training........................................................... 87

Hoofdniveau’ s................................................................................................ 87
Empowerment voor jezelf.................................................................................. 89
Personal Empowerment van Joost M................................................................. 91
8=> Literatuur:............................................................................................... 93

7
Inleiding
Ongemotiveerde medewerkers vormen een van de grootste kostenposten binnen or-
ganisaties. Het hieraan gerelateerde verlies wordt, op basis van onderzoek in 2006,
voor Nederland geschat op 15 miljard euro per jaar. Dit heeft te maken met mentaal
en /of fysiek verzuim, stress en wantrouwen binnen de organisatie.
Mentaal verzuim is het aanwezig zijn op het werk maar niet (innerlijk) betrokken zijn
met het werk, onder andere vanwege een gebrek aan passie en zingeving en daardoor
niet optimaal functioneren. Mentaal verzuim is dus niet hetzelfde als mentale afwezig-
heid vanwege bijvoorbeeld familie omstandigheden!
Enkele feiten op een rij, op basis van onderzoek in Nederland in 2004-2006:
 Een organisatie met honderd medewerkers, met 25% mentaal verzuim, heeft
een schadepost als gevolg van mentaal verzuim van minimaal 2,5 miljoen euro
per jaar (NRC);
 60 tot 80% van alle ziekteverzuim heeft niets te maken met ziekte, maar met
demotivatie, gebrek aan plezier en innerlijke betrokkenheid (NRC);
 Medewerkers geven aan dat 10 tot 15% van hun capaciteit onbenut blijft
(NRC). Ze besteden veel tijd aan dagdromen, uit het raam staren, roddelen en
kletsen met collega’s, computerspelletjes op internet, koffie drinken, ruzie
maken, etc.;
 Slecht functionerende medewerkers kosten Nederland ongeveer 7 miljard
euro per jaar (SHL);
 Een manager besteedt gemiddeld 30% van zijn tijd aan het oplossen van con-
flicten. TNO Arbeid becijferde in 2004 dat jaarlijks zestig tot honderdduizend
mensen zich ziek melden wegens een conflict;
 Bijna 15% van alle werknemers zegt wel eens last te hebben van Burn-out
verschijnselen (Intermediair, 2-03-2012)

8
Nieuw onderzoek toont aan dat matige prestaties van ongemotiveerde medewerkers
de collega’s kunnen besmetten en de moraal van de volledige afdeling of organisatie
omlaag kunnen brengen!
Van de ongeveer 35000 medewerkers die onderzocht zijn in dit onderzoek, denkt 33%
van de managers en 43% van de niet-managers dat hun organisatie matig presterende
medewerkers niet op de juiste manier aanpakt. Dit heeft een enorme negatieve invloed
op de arbeidsproductiviteit, volgens David Sirota,
‘Het heeft te maken met het gefrustreerd raken door collega’s. Dit is het resultaat van mismanage-
ment. Medewerkers willen graag dat het management meer gefocust is op prestaties. Als een medewer-
ker matig presteert doet dit afbreuk aan de prestaties van iedereen in de organisatie.’
Kerngetal of Kengetal
Een Kerngetal is een absoluut getal of verhoudingsgetal dat is uitgedrukt in geld- of in
fysieke eenheden en dat de toestand van of de ontwikkeling op een bepaald beleidster-
rein weergeeft.
Een kengetal is een getal dat inzicht geeft in de situatie en/of de ontwikkeling van een
beleids-of productieproces.

9
Hoofdstuk 1 Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s) in
KPI’s zijn variabelen om prestaties van ondernemingen (of afdelingen of personen) te
analyseren, zij vormen een managementinstrument.
Om in de dagelijkse praktijk rekening te houden met de abstracte lange-termijn-
doelen, stellen ondernemingen doelen voor de korte termijn. Men creëert zo operatio-
nele doelstellingen. Aan de hand van deze doelstellingen kan men beoordelen of een
onderneming er in slaagt om de geplande strategie waar te maken.
Bij de operationele doelstellingen zoekt men de Key Performance Indicators, waarmee het
management haar prestaties kan beoordelen.
Een KPI voldoet meestal aan het SMART-principe:
 Specifiek
 Meetbaar
 Acceptabel
 Realistisch
 Tijdsgebonden
KPI’s versus CSF’s (Critical Success Factor)
Een “Critical Success Factor” (CSF) is géén Key Performance Indicator (KPI)! Kri-
tieke Succes Factoren zijn zaken die van cruciaal belang zijn om een strategie succes-
vol uit te kunnen voeren.
KPI’s zijn meetmethoden die management doelstellingen kwantificeren, zodat
de uitvoering van de strategie gemeten kan worden.

10
Een kritieke succes factor is datgene wat een organisatie vooruit brengt, wat de be-
drijfsvoering maakt of breekt. Medewerkers moeten zichzelf elke dag afvragen:
“Waarom zouden klanten voor ons willen kiezen?”, en het antwoord ligt
in de Kritieke Succes Factoren.
Voorbeeld:
 KPI = Aantal nieuwe klanten.
 KPI = Levering binnen 24 uur met “track-and-trace”
 KPI = Factuur per email direct na verzending met alle details
 CSF = Gebruik van een call-centre om offertes uit te brengen.
 CSF = Gebruik van eigen bezorgservice in plaats van externe vervoerder
Human Resources KPI’s
Hierbij analyseert men ontwikkelingen met betrekking tot het personeel.
 Omzet versus personeel
 Kwaliteit van Rekrutering
 Werkzaam versus Dagen Opleiding
 Productie per medewerker
 Benodigde tijd om een vacature in te vullen
 Medewerkers tevredenheid
Een uitgebreide lijst is opgenomen in de bijlagen. Per bedrijf kunnen natuurlijk aan-
vullende of bedrijfsspecifieke KPI’ s worden benoemd.
Waarom sturen op cijfers?
Voor een bank kan men bijvoorbeeld kijken naar het de tijd die een administratieve
handeling vergt. Eentje die vaak voorkomt, zoals het maken van kredietvoorstellen

11
voor eenvoudige autofinancieringen. Deze “maak tijd” (= productie) kan je in relatie
zien tot het aantal medewerkers op die afdeling. Daarmee zet je de huidige productie
af tegen de maximale capaciteit op een afdeling.
Bij bijvoorbeeld een gemeente kan je kijken naar de tijd die de verwerking van een
eenvoudige bouwaanvraag kost in relatie tot het aantal aanvragen per jaar.
Dan kan blijken dat het automatiseren van de administratieve processen eenmalig wel
een investering vergt, van stel 100.000 euro, maar dat daardoor 5 x zoveel aanvragen
afgehandeld kunnen worden in dezelfde tijd.
De voor de hand liggende conclusie leidt er vaak óók toe dat personeel boventallig
wordt. Als gevolg daarvan wordt herscholing en/of herplaatsing, of wellicht zelfs
afvloeiing noodzakelijk.
Het loont voor elk bedrijf de moeite minstens 1x per 5 jaar kritisch naar de diverse
KPI’s voor personeelsmanagement te kijken. Uit hoofde van continuïteit én bedrijfs-
zekerheid én goed HRM valt aan te bevelen dit een halfjaarlijks integraal deel van de
bedrijfsvoering te laten zijn. Op die manier creëer je als organisatie namelijk een goed
proces waarmee je tijdig de personeelssamenstelling en de kwaliteiten kan sturen naar
de toekomst. Die integrale visie komt de medewerkers en het bedrijf ten goede!

12

13
Hoofdstuk 2. Visies in Personeelsmanagement
De “ouderwetse methode”:
De functie moet vervult worden. Het bedrijf definieert daarom een functie omschrijving
waarin de werkzaamheden, soms tot in detail, worden beschreven én een functieprofiel
waaruit is af te leiden wat de minimale eisen zijn waaraan een medewerker moet vol-
doen om de werkzaamheden redelijk naar behoren te vervullen. Al jaren wordt deze
methode bij veel organisaties toegepast.
De “nieuwerwetse methode”:
Op basis van de visie van de onderneming en de manier zij functies vervult wil zien,
worden competentieprofielen gedefinieerd, waarin beschreven wordt over welke compe-
tenties de uitvoerder van de werkzaamheden (de medewerker) moet beschikken om
tot een optimale functie-uitoefening, (en daardoor een positief bedrijfsresultaat)
te komen.
Functioneringsgesprekken
Een goed functioneringsgesprek heeft als doel: het geven van feedback op prestaties
en gedrag met als doel de medewerker te doen groeien in zijn/haar functioneren.
Daarmee staat dit gelijk aan terugkoppeling en reflectie in de nieuwerwetse methode.
Beoordelingsgesprek
Tijdens een beoordelingsgesprek wordt door de werkgever zijn beoordeling over het
functioneren van de medewerker medegedeeld. Uiteraard wordt deze beoordeling ook
in het personeelsdossier vastgelegd.

14
Bekende Valkuilen
 Functieomschrijvingen zijn niet actueel, wat leidt tot verkeerde medewerkers
op verkeerde plekken.
 Functieprofielen zijn niet actueel. Met name als de wijzigingen in schooltypen
niet zijn bijgewerkt, worden onjuiste opleidingseisen gesteld aan medewerkers
met alle, vaak negatieve, gevolgen van dien.
 Competentieprofielen zijn niet afgestemd op de actuele situatie of volslagen
onduidelijk.. “Communicatief” en “Kennis van Social Media” zijn niet
SMART genoeg om in een competentieprofiel te worden opgenomen.
 Functioneringsgesprekken zijn niet wederzijds en niet gericht op de ontwikke-
ling van de medewerker en zijn carrière, maar worden misbruikt om kritiek te
spuien op zijn functioneren, wat een beoordeling inhoud.
 Beoordelingsgesprekken worden misbruikt om persoonlijke meningen en kri-
tiek te ventileren en onjuiste of gekleurde informatie wordt opgenomen in het
personeelsdossier.
Competentie ontwikkeling
Indien de medewerker niet over de vereiste competenties beschikt moeten deze ont-
wikkeld worden door middel van een Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP) en Persoonlijk
Actie Plan (PAP).
De POP omschrijft de te behalen doelen, de PAP omschrijft de weg daartoe.
Het huidige onderwijs is vanaf 2006 geheel gebaseerd op de nieuwerwetse methode.
Alle MBO en HBO opleidingen werken met POP en PAP en Portfolio’s voor de stu-
denten. Dat is een belangrijke ontwikkeling voor studenten maar zeker ook voor alle
bedrijven.

15
Waar dit uiteindelijk toe leidt is: dat elke medewerker in staat is zijn eigen “Balanced
Score Card” te schrijven en deze in verschillende situaties te hanteren, waardoor het
eigen “aanpassingsvermogen” aanzienlijk wordt versterkt.
Deze persoonlijke ontwikkeling wordt verstevigd door actief te werken met de:
“Six Thinking Hats” van Edward de Bono;
“The Four Roles in the Creative Proces” van dr. Roger Von Oech; en
“Personal Empowerment Training”.
In Hoofdstuk 9 en in de bijlagen wordt dit verder uitgewerkt.

16

17
Hoofdstuk 3. Doelen stellen, Communiceren en
Samenwerking
Volgens Sirota’s onderzoek (Salary.Com Research) zegt 73% van de medewerkers
werkzaam bij organisaties die actief de matige presteerders aanspreken, dat zij positief
betrokken zijn bij het werk.
Om voordeel te halen uit al deze bevindingen moeten organisaties aan matig preste-
rende medewerkers duidelijk kenbaar maken:
 welke prestaties van hen (wel) worden verwacht,
 hun ambitie met de organisatieambitie afstemmen en
 hen laten gaan wanneer zij ondanks coaching niet verbeteren.
Bij het afstemmen van de persoonlijke ambitie op de organisatieambitie gaat om het
bereiken van een betere afstemming tussen de persoonlijke en de organisatie doelen
en wederzijdse (!) waarde-toevoeging. Wederzijdse waarde toevoeging is de vraag die
alle partijen stellen: “wat betekent dit voor mij en wat levert het mij op?”
Het is daarom van groot belang om de optimale balans te vinden tussen de
persoonlijke ambities en de organisatieambities om op daarmee de arbeidsproductivi-
teit te vergroten en innerlijke betrokkenheid, toewijding, plezier en passie op het werk
te stimuleren.
Dit stimuleren heeft te maken met het bereiken van een hogere graad van compatibili-
teit tussen persoonlijke doelen en organisatiedoelen en wederzijdse waarde toevoeging.

18
Volgens het concurrentie-krachten-model van Michael Porter ontstaat er concurrentie
voordeel als een bedrijf goedkoper kan produceren dan zijn concurrenten óf als het
bedrijf toegevoegde waarde kan leveren waarvoor de klant extra wil betalen!
Mensen werken niet met toewijding en geven géén energie aan iets waarin zij
niet geloven of waarmee zij het niet mee eens zijn.
Helderheid en uniformiteit van persoonlijke en organisatiewaarden en principes zijn
daarom essentieel voor de actieve betrokkenheid van medewerkers.
Onderzoek toont aan dat wanneer een medewerker input heeft met betrekking tot de
gemeenschappelijke ambitie die zijn of haar werk beïnvloedt, deze persoon meer ge-
motiveerd en ontvankelijk voor organisatieverandering is. De conclusie ligt dan ook
voor de hand: laat medewerkers deels zelf bepalen op welke wijze de werkzaamheden
worden uitgevoerd en de productie stijgt, (of er komen minder fouten voor o.i.d.),
doordat de medewerkers meer betrokken zijn.
Ervaring leert ons dat identificatie met de organisatie het belangrijkste motief is voor
medewerkers om zich actief te wijden aan de organisatiedoelen en om hun eigen po-
tentieel (zelfontwikkeling) te verhogen.
Daarom is het van groot belang om de optimale balans te vinden tussen de persoon-
lijke ambitie en de organisatieambitie, om zo de arbeidsproductiviteit te vergroten en
innerlijke betrokkenheid, toewijding, plezier en passie op het werk te stimuleren.
Medewerkers willen en zullen juist graag toegewijd samenwerken voor de or-
ganisatie wanneer er samenhang is tussen hun persoonlijke ambitie en die van
de organisatie.
Iedereen heeft verschillende persoonlijke waarden en principes die we moeten probe-
ren te begrijpen en linken aan de organisatiewaarden. De ervaring met het toepassen
van het persoonlijk en corporate-branding-concept heeft aangetoond dat de meeste

19
medewerkers gelukkig en tevreden willen zijn op hun werk; dat zij er echt van genieten
naar het werk te gaan; dat zij streven naar balans tussen werk en privé en dat zij zich
100% willen inzetten voor de organisatie.
Een onderzoek van Towers Perrin vond dat terwijl medewerkers graag meer willen
bijdragen op hun werk, het gedrag van hun managers en de cultuur van de organisatie
hen actief ontmoedigen om dit te doen.
Dit geeft te denken. Het betekent dat er binnen organisaties een grote reserve aan
onbenut medewerkers prestatie potentieel is, wat tot betere financiële resultaten zou
(kunnen) leiden wanneer organisaties hieruit wél zouden putten.
Denk aan wat Peter Drucker zei: ‘Veel van wat wij management noemen bestaat uit het moei-
lijker maken voor medewerkers om te werken’.
Hier komen ook de tekorten van het ouderwetse model pijnlijk aan het licht. In het
oude model wordt veelal jaarlijks een functioneringsgesprek gehouden tussen de me-
dewerker en de leidinggevende. Door slechte voorbereiding van de gesprekken, on-
duidelijkheid van de spelregels en van het doel van deze gesprekken, leiden zij vaak tot
spanning en frustratie!
Een goed functioneringsgesprek heeft als doel: het geven van feedback op prestaties
en gedrag met als doel de medewerker te doen groeien in zijn/haar functioneren.
Dit houdt wel in dat zowel bij de werkgever als bij werknemer bekend moet zijn wat goed
functioneren inhoudt.
In 2000 deed Peter Drucker de volgende uitspraak: “De grootste verdienste van het manage-
ment van de 20e eeuw is de vijftigvoudige verbetering van de productiviteit van de fabriekswerker.
De grootste uitdaging van het management voor de 21e eeuw is om de productiviteit van de kennis-
werker op een vergelijkbare wijze te verbeteren.”
Hiermee geeft hij aan dat er echt iets wezenlijks moet veranderen op de werkvloer.

20

21
Hoofdstuk 4. De balans tussen persoonlijke ambitie
en organisatieambitie
Elke medewerker bereikt een punt waarop deze medewerker zich afvraagt:
‘Wat wil ik nu?”
Voordat een organisatie de medewerkers confronteert met de volle impact van perso-
neelsmanagement “nieuwe stijl” kan men beter een overgangsfase van 1 á 1,5 jaar
inlassen waarbinnen de medewerkers geleerd wordt met de nieuwe structuren om te
gaan.
De overgangsfase
De organisatie moet in het bezit zijn van een visie op ontwikkeling en de bedrijfspro-
cessen die vervuld moeten worden. Binnen deze processen moeten de verschillende
functies benoemd zijn en de werkzaamheden worden beschreven. Gedurende de
overgangsfase moeten deze worden geïnventariseerd en (her)beschreven.
Bij veel bedrijven is al sprake van functies, functieomschrijvingen en functiewaarde-
ringen, in dat geval moeten deze in het licht van veranderende bedrijfs- en marktom-
standigheden worden getoetst.
Voordat je een personeelslid met een nieuwe visie op HRM en de gevolgen daarvan
(RET, Pop, Pap, Bono, von Oech, Personal Empowerment, Balanced Score card, et
cetera) kan confronteren, is het vaak heel zinnig eerst zogenaamde Ambitiegesprekken
te voeren.
Hierin wordt het personeelslid gestimuleerd eerst te kijken naar wat hijzelf eigenlijk wil
en wat hij verwacht van de werkgever om dit te bereiken. Denk hierbij aan opleidings-
mogelijkheden, verschuivende werktijden, ouderschapsverlof en dergelijke.

22
Deze ambities kunnen eerst worden toegespitst op de huidige werkzaamheden binnen
de huidige manier van werken. Dat maakt het voor zowel de medewerker als het be-
drijf aanzienlijk eenvoudiger om te kijken op welke wijze bijscholing/herscholing en
herinrichting van de werkzaamheden kunnen leiden tot het bereiken van de organisa-
tieontwikkeling.
Kosten
Uiteraard leidt de uitkomst tot een kostenaspect. Het is expliciet de taak van de perso-
neelsmanager deze kostenaspecten voor het hele bedrijf en per afdeling en per mede-
werker in beeld te brengen! Ook omdat juist deze kosten vaak worden vergoed door
middel van belastingmaatregelen of uit scholingsbijdragen en sectorfondsen. Ook
deze inventarisatie hoort door de personeelsmanager gemaakt te worden!
Ambitiegesprekken
Managers moeten hun medewerkers aanmoedigen hun persoonlijke ambitie te formu-
leren en hen laten nadenken op de balans tussen hun eigen ambitie (personal brand)
en die van de organisatie (corporate brand).
Stel daarom voor om een ambitiegesprek binnen de organisatie in te voeren, tussen de
lijnmanager of leidinggevende en zijn of haar medewerkers, conform Rampersad, zie
verderop.
Verdrijf de angst uit de organisatie door het Ambitiegesprek tussen lijnmanager en
medewerker te introduceren. Op deze manier geeft de lijnmanager de medewerkers
het gevoel dat ze er écht toe doen en dat zij als mensen gewaardeerd worden.
Als gevolg hiervan creëren zij een sterke basis voor vertrouwen waarop creativiteit en
groei kan bloeien.
Ralph Waldo Emerson zei: ‘Vertrouw mensen en ze zullen waar naar u zijn; behandel hen
groots en zij zullen groots zijn.’

23
Volgens Simon Dolan (2007): ‘Wanneer anderen ons vertrouwen en ons de vrijheid geven te
handelen, zal ons zelfrespect toenemen en zullen we productiever worden. Dit is de basis voor empo-
werment… Mensen met zelfrespect ervaren zichzelf beter, zij zijn en voelen zich levend, zij zijn meer
bereid verder te reiken en voor anderen te zorgen.
Zij maken makkelijker interpersoonlijke relaties, zij voelen zich niet alleen, zij managen hun leven
met gemak en staan ontspannen tegenover hun eigen lot, tegenover hun eigen geluk.’
Het ambitiegesprek is een periodiek, informeel, vrijwillig en vertrouwelijk gesprek
tussen de lijnmanager en zijn of haar medewerkers dat maximaal één uur duurt, en
waarbij de persoonlijke ambitie van de medewerker en de organisatieambitie het on-
derwerp zijn. (Natuurlijk kan je afhankelijk van de organisatie en de relatie met de
lijnmanager deze gesprekken ook met een andere manager of PZ functionaris hou-
den.)
Waarom informeel?
Omdat men meer zal leren van informele dan van formele gesprekken!
Het is aan te raden het gesprek structureel minimaal eens in de zes maanden te hou-
den, bij voorkeur vaker. Zeker bij ambitiegesprekken waarbij opleidingstrajecten ge-
volgd worden kan je zo ook de studievoortgang goed in het oog houden.
De uitkomsten van deze informele gesprekken zijn zeer vertrouwelijk, moeten uit de
personele dossiers gehouden worden en mogen zeker niet tégen de medewerkers ge-
bruikt worden.
Het opstellen van een “Afspraken protocol voor Ambitiegesprekken” is dan ook ze-
ker aan te bevelen.
De lijnmanager of de leidinggevende speelt een cruciale rol in het welzijn en de be-
trokkenheid van de medewerkers. Hij of zij moet in dit proces optreden als een ver-
trouwenspersoon, informele coach en rolmodel.

24
Waarom als een vertrouwenspersoon?
Omdat er géén leren en delen plaats zal vinden wanneer er wantrouwen en angst
heerst.
Om in staat te zijn te praten over de persoonlijke ambitie van de medewerker heeft
men een vertrouwelijke, informele en vriendelijke sfeer nodig. Een sfeer van vertrou-
wen en open communicatie. Dit is belangrijk omdat menselijke waarden worden be-
sproken.
De ervaring leert dat een vertrouwensrelatie gecreëerd kan worden wanneer de mana-
ger van te voren zijn of haar persoonlijke ambitie formuleert en deze deelt met de
medewerkers.
De implementatie
Bovenstaande procedure volgend ontstaat de volgende cyclus: januari/februari voeren
van beoordelingsgesprekken; april/mei voeren van ambitiegesprekken (de nieuwe
inschrijvingen moeten vaak in Juni binnen zijn!); juli/augustus voeren functionerings-
gesprekken; september/oktober voeren van ambitiegesprekken (sommige opleidingen
beginnen in januari!). Tussentijds formeel of informeel overleg uiteraard waar nodig.
In het Persoonlijk Actie Plan komt de persoonlijke ambitie van de betreffende mede-
werker , zoals beschreven in het Persoonlijk Ontwikkeling Plan ter discussie. Dit
bevat zowel privézaken als werk gerelateerde aspecten; tenminste die privézaken die
een invloed hebben op de prestatie op het werk en die de medewerker wenst te delen
met zijn/haar manager.
Persoonlijke Ontwikkeling Plannen omvatten doelen die de medewerker wil bereiken
en welke trajecten daarvoor gevolgd moeten worden, gebaseerd op de persoonlijke
ambities.
Het Persoonlijk Actie Plan koppelt dit aan de bedrijfsdoelstellingen en omschrijft de
stappen en de termijnen en de voorwaarden waaronder aan deze ontwikkeling, en óók
aan de carrière-ontwikkeling, wordt meegewerkt.

25
Tijdens dit afstemmingsproces moet de manager zich gedragen als een betrouwbare en
informele coach en sociale ondersteuning bieden aan de medewerkers. Hij doet dit
door een goede luisteraar te zijn, hulp te bieden en iemand te zijn waar de medewer-
kers op kunnen en willen vertrouwen.
Bruikbare Ambitievragen:
(Uiteraard moet de manager die het gesprek voert dan wel weten wat de ambities en
doelstellingen van het bedrijf zijn en welke visie het bedrijf hanteert op de inzet van de
medewerkers!)
 Sluit uw persoonlijke ambitie aan op de organisatieambitie? Zitten zij op een
lijn en/of spreken zij elkaar tegen? Kunt u zich hiermee vereenzelvigen?
 Moet uw ambitie niveau of dat van de organisatie misschien omlaag (of om-
hoog!) worden geschroefd?
 Passen uw waarden bij de kernwaarden van de organisatie?
 Komen uw belangrijkste persoonlijke waarden hierin tot hun recht?
 Bestaat er een win-winsituatie tussen uw belangen en die van de organisatie?
 Welke vaardigheid heeft u nodig om een steunpilaar voor duw team te zijn?
 Wat wilt u zelf bereiken?
 Zijn uw ontwikkelingsverwachtingen en die van de organisatie op elkaar afge-
stemd?
 Wat motiveert u? Wat demotiveert u?
 Bent u er trots op voor deze organisatie te werken?
 Waar streeft u naar? Wat zijn uw zorgen?
 Heeft u overwogen om een andere baan te zoeken?
Verwacht geen perfecte match of overeenstemming, maar hoe meer overeenstemming
hoe beter.

26
Eigenlijk, hoort een medewerker op basis van de bovenstaande inventarisatie de volgende conclusie te
trekken: U moet op basis van de resultaten van dit afstemmingsproces besluiten of u blijft én worstelt
of vertrekt.
Wanneer uw ambitie helemaal niet overeenkomt met de organisatieambitie en dit waarschijnlijk ook
nooit zo zal worden, is het vinden van een andere baan waar er een betere overeenstemming is de beste
optie. Dit voorkomt stress en burn-out.
Vaak is dit de beste oplossing voor zowel de medewerker als voor de organisatie. Organisaties verzet-
ten zich hier vaak tegen omdat kennis en ervaring vertrekt en het aantrekken en inwerken van nieu-
we medewerkers kostbaar is. Als dat zo is dient het bedrijf te werken aan een beter HRM beleid.
Organisatiestress & Burn-out
Organisatiestress (vaak de oorzaak van een “Burn-out”) definieer je als ‘schadelijke
lichamelijke en geestelijke reacties die zich voordoen wanneer de functievereisten niet overeenkomen
met de vaardigheden, middelen en behoeften van medewerkers’.
Burn-out is een lichamelijke, mentale en emotionele reactie op constante hoge niveaus
van stress. Het zorgt voor gevoelens van hopeloosheid, machteloosheid, cynisme,
wrok en falen – en voor stagnatie en aflopende arbeidsproductiviteit.
Onderzoek toont aan dat het niveau van stress bij medewerkers zal toenemen wanneer
zij een gespannen relatie hebben met hun manager of collega’s.
Organisaties die de verbanden tussen medewerker stress en gezondheid begrijpen
kunnen hun medewerkers helpen stress te managen en balans in hun werk en privé te
vinden. Wanneer zij dit doen zal de arbeidsproductiviteit en motivatie toenemen.

27
De Persoonlijke Balanced Score Card is een uitstekend instrument voor het vinden
van balans tussen uw werk en privé en om stress en burn-out te verminderen. Het
besproken afstemmingsproces is een mogelijkheid om warmte, plezier, passie, toewij-
ding, zelfsturing en motivatie te creëren, wat vaak nog ontbreekt.
Beloning
Het management heeft twee mogelijkheden om motivatie te belonen:
 Extrinsiek (zoals salaris, geld)
 Intrinsiek (zoals erkenning, waardering en lof).
Intrinsieke motivatie is plezierig voor jezelf, extrinsieke motivatie is dit niet.
Intrinsieke motivatie komt van binnenuit, door iets te doen waar je van geniet, terwijl
extrinsieke motivatie betekent dat mensen een beloning zoeken, zoals geld.
Geld heeft zijn invloed op motivatie van medewerkers verloren, omdat het een korte
termijn incentive is. Daarom moeten organisaties medewerkers ook intrinsiek belonen!
Een klimaat van leren, uitdagingen, plezier, geluk, vertrouwen, creativiteit, zelfontwik-
keling, respect en innerlijke betrokkenheid is vaak belangrijker voor medewerkers dan
salaris. Waardevolle energie wordt verspild aan het besteden van tijd aan activiteiten
die geen waarde creëren en aan dagdromen. Er zijn vele belangrijke en leuke dingen te
doen in het leven. De uitdaging is om tijd te respecteren, zodat we een voller en be-
vredigender leven kunnen leiden.

28
Volgens Robin Sharma:
‘Echt geluk komt slechts uit één ding voort: realisatie van doelen, of deze nu persoonlijk, professioneel
of anders zijn. U bent het gelukkigst wanneer u voelt dat u groeit. Wanneer u voelt dat u bijdraagt en
voortgaat in de richting van uw dromen, zult u merken dat u een grenzeloze energie en vitaliteit bezit.
Tijd die besteed wordt aan activiteiten die weinig bieden afgezien van een tijdelijk gevoel van ontspan-
ning (kijken naar de televisie is hier het beste voorbeeld van) is tijd die voor altijd verloren is. Ont-
spanning is essentieel, maar kies wel voor de meest effectieve manier van vernieuwing en besteed uw tijd
aan productieve zaken die u langzaam zullen leiden over het pad van bekwaamheid. Geluk komt
van doen, niet van slapen.’
Om goed antwoord te krijgen op de vragen in een Ambitiegesprek is het noodzakelijk
dat medewerkers begrijpen wat de kern is van een Persoonlijke Balanced Score Card
(PBSC), daarom het volgende hoofdstuk. Dit kan aan de medewerkers als
“eigen handleiding” worden uitgereikt enige weken voordat het eerste ambitiegesprek
plaatsvindt.

29
Hoofdstuk 5. De Persoonlijke Balanced Scorecard
Zelfkennis is een essentiële factor in het persoonlijke strategievormingsproces. Hier-
voor zijn diverse redenen aan te wijzen.
De eerste reden is mensen in staat te stellen afstand te nemen van hun mind-sets (de
denkkaders, veronderstellingen en opvattingen die hun belevingswereld kleuren) en
hen effectief te laten luisteren naar hun innerlijke stem. Zo scheppen ze voor henzelf
de mogelijkheid hun eigen gedrag te verbeteren en een eigen toekomst te creëren.
Mensen worden creatiever naarmate ze bewuster worden van hunzelf, innerlijke pro-
cessen en drijfveren. Door het eigen leven te doorgronden, ofwel door een beter zelf-
beeld en grotere zelfkennis wordt ons lerend vermogen groter. Zelfkennis omvat hier
bewustzijn van onszelf.
Het opschrijven en omschrijven van uw persoonlijke ambitie is dus een speurtocht
naar uw identiteit. Het begrijpen van uw identiteit is de sleutel tot actie.
De tweede reden is dat de overeenstemming tussen enerzijds de persoonlijke missie,
visie en kernrollen en anderzijds het eigen gedrag, resulteert tot innerlijke rust, re-
ductie van energieverspilling en innerlijke sturing door de eigen innerlijke stem.
De derde reden is dat zodra er een effectieve balans is, tussen de belangen van de
medewerkers en die van de organisatie, de medewerkers met meer toewijding en
commitment meewerken en meedenken aan de ontwikkeling en operationalisering
van de organisatiestrategie.

30
Zelfsturing, zingeving, plezier, passie en enthousiasme worden dus hierdoor gunstig
beïnvloed.
De ontwikkeling van de persoonlijke en de organisatie ambitie vindt tegelijkertijd
plaats bij het beantwoorden van de vraag:
“ Wat willen voor de organisatie én waar gaan we sámen naar toe? ”.
Dan vragen we ons namelijk tegelijk óók af:
“wat we voor onszelf willen en welke win-win situatie bestaat er tussen deze beide
belangen”.
Achter ons gedrag gaan altijd innerlijke drijfveren (behoeften) schuil, die bestuurd
worden door, of gerelateerd zijn aan, onze mind-sets.
Deze eigen behoeften en die van de organisatie moeten op elkaar worden afgestemd.
De praktijk leert dat, áls men een helder persoonlijk doel heeft, dit betekenis en rich-
ting geeft aan iemands leven. Door een eigen Persoonlijke Balanced Scorecard te
formuleren en hier over na te denken krijgt men dus meer vat op eigen leven en leert
men zichzelf eindelijk goed kennen.
Tenslotte: het hoort gewoon zo. Verknoei geen tijd meer met strategievorming en
organisatieverandering volgens de huidige traditionele en de cosmetische benadering.
Het gaat in eerste instantie om het herformuleren van de eigen ambities, doelen,
principes, normen en waarden en deze aan te wenden, eerst voor uzelf dan voor
anderen om wie u geeft en dit moet allemaal ten goede komen aan de ideeën waar
uzelf achter staat!.
Zelfmanagementmodel
Het Zelfmanagementmodel, genaamd de Persoonlijke Balanced Scorecard (PBSC),
zie figuur 5.1.

31
In de economie omvat een Balanced Scorecard het geheel van missie, visie, kernrol-
len, kritische succesfactoren, doelen, kritische prestatie-indicatoren, streefcijfers en
verbeteracties, verdeeld over de initiatieven financieel, klanten, interne processen en
kennis & leren.
Het is een methode om door middel van KPI’s de prestaties van een onderneming
(of afdeling) te koppelen aan de organisatie-effectiviteit.
Dit zelfmanagementmodel komt vrijwel overeen met het Persoonlijk Ontwikkeling
Plan en het Persoonlijk Actie Plan. Immers de ‘ontwikkeling = ambitie’ wordt gede-
finieerd en moet leiden tot een plan van aanpak (actie plan) om deze ontwikkeling te
realiseren.
In het beste geval leidt deze persoonlijke ontwikkeling van de medewerker tot een
optimale uitvoering van de werkzaamheden waarvan de organisatie profiteert..
Maar koester geen valse illusies, een 100% match komt zeer zelden, en dan nog
vaak tijdelijk, voor.

32
Figuur 5.1: Personal Balanced Scorecard-elementen
WIE BEN IK
WAAR GA IK
NAARTOE?
WAT MAAKT
MIJ UNIEK?
WAT IS MIJN
DOEL? WAT
WIL IK ?
HOE KAN IK
RESULTATEN
METEN?
HOE WIL IK
RESULTATEN
BEREIKEN?
©Hubert Ram-
persad

33
De eerste drie elementen benoemen de persoonlijke ambitie.
Het is een persoonlijke notitie over uzelf en bedoeld om u met vastberadenheid en
energie in beweging te krijgen. Het bereid u voor op actie en stimuleert uw innerlijke
betrokkenheid .
Door deze persoonlijke ambitie op te schrijven zet u uzelf een spiegel voor. Hier-
door wordt de duidelijkheid concreter, krijgt u meer creatieve ideeën, gaat u beter
leren en wordt u hierdoor succesvoller.(U heeft het zélf opgeschreven!!). Let er op
dat u uw eigen ambitie zo “SMART” mogelijk opschrijft.
Daarom moet iedereen in de organisatie gestimuleerd en aangemoedigd worden de
eigen PBSC te formuleren, om op deze wijze zelfkennis te ontwikkelen.
Een beter zelfbeeld en grotere zelfkennis leiden tot een groter en beter eigen leer-
vermogen.
Daarom moeten we onszelf drie zaken continue afvragen:
“Wie ben ik? Waarom ben ik hier op aarde? En waarheen ga ik naartoe? “
Deze vragen hebben met de persoonlijke ambitie te maken. Deze eigen missie en
visie moeten positief en in de tegenwoordige tijd te worden geformuleerd, alsof alles
nu gebeurt. Uw persoonlijke missie (statement: ‘ik wil…’) bevat uw levensfilosofie
en uw levensdoel, en geeft aan waarvoor u leeft en wat uw diepste doelen zijn. Het
fungeert als een kompas dat richting aan uw leven geeft.
Om een persoonlijke missie onder woorden te brengen moet u nagaan wat u graag
doet en wat u bevrediging en plezier schenkt. Uw persoonlijke visie geeft een be-
schrijving over waar u naartoe wilt gaan, welke waarden en principes u op weg daar
naartoe begeleiden, wat u in uw leven wilt (helpen) realiseren, welke ideale kenmer-
ken u graag wilt bezitten, welke eigenschappen u zou willen hebben wanneer u pre-
cies kon zijn wie u wilde, en wat uw ideaal is betreffende uw beroepssituatie, leef

34
omgeving, gezondheid, etc. Het is een concrete vertaling van uw innerlijke verlan-
gens.
Het is uw innerlijke stem en uw diepere overtuigingen over hoe het leven zou moe-
ten zijn. Het speelt dus een hoofdrol!.
Bij de persoonlijke doelen gaat het om de vraag: welke meetbare persoonlijke re-
sultaten wil ik op korte termijn bereiken? Ze beschrijven een persoonlijk resultaat
dat u wilt bereiken om uw persoonlijke visie te verwezenlijken. Ze worden afgeleid
van uw persoonlijke kritische succesfactoren en vloeien ook voort uit uw persoonlij-
ke sterkte/zwakte analyse. Uw persoonlijke doelen vormen realiseerbare mijlpalen
en worden via persoonlijke prestatie-indicatoren en streefcijfers meetbaar gemaakt.
De persoonlijke verbeteracties zijn maatregelen om uw persoonlijke missie, visie
en doelen te realiseren. Ze hebben betrekking op verbetering van uw persoonlijke
competenties en uw gedrag. Het “hoe” staat hier centraal, dus: Hoe wil ik mijn per-
soonlijke resultaten bereiken? Hoe kan ik mijn persoonlijke doelen realiseren? Hoe
kan ik mijn gedrag verbeteren? Welke verbeteracties moet ik hiertoe uitvoeren? Hoe
zorg ik ervoor dat ik voortdurend leer, ook in collectief verband? Hoe kan ik mezelf
beter leren kennen?
Uw persoonlijke ambitie is vooral bedoeld om meer zicht te krijgen op uzelf en op
uw sterke en zwakke kanten in uw persoonlijk functioneren. Ze zijn bedoeld om
inzicht te creëren in uw zelfbeeld. Dat zelfbeeld beïnvloedt uw houding en gedrag
ten opzichte van anderen en uw emotionele intelligentie (EQ). Het inventariseren
van uw sterke ne zwakke kanten, is bedoeld om méér te weten. Immers, we weten
niet wat we niet weten. Erger nog: We weten niet dat we dit niet weten. Door onze
blik naar binnen te richten en over onze daden na te denken (door zelfonderzoek)
komen we steeds meer over onszelf te weten en kunnen we hierdoor beter functio-
neren.

35
Bij veel beroepen zie je tegenwoordig een aanzet tot “intervisie gesprekken”. Deze
zijn grotendeels bedoeld om juist deze onduidelijkheden zichtbaar en bespreekbaar
te maken; waardoor het leerproces versnelt.
"Wie ben ik?" is een identiteitsvraag. Het is een legitieme speurtocht (zelfonder-
zoek) naar uw persoonlijke identiteit (de unieke positie die u wenst in te nemen), een
ontdekkingstocht naar zelfkennis.
Het gaat hierbij om de volgende vragen:
 Wie ben ik? Wat is mijn identiteit?
 Wat is mijn zelfbeeld? Hoe kijk ik naar mezelf?
 Wat voor iemand ben ik? Waar sta ik voor? Waar geloof ik in?
 Welke waarden en principes gaan mij het meest aan het hart, zijn het diepst
geworteld in mijn leven ? Bijvoorbeeld: eerlijkheid, anderen helpen etc.
 Welke van deze waarden raken in conflict met elkaar en met mijn sterke
kanten?
 Hoe creëer ik betekenis in mijn leven, en zorg ik dat het niet alleen om geld
verdienen gaat?
 In hoeverre is materiele welstand belangrijk voor mij?
 Waar sta ik en waar wil ik heen?
 Zijn bovengenoemde dingen over 10 jaar nog van belang?
(Aanvullende vragen staan in de bijlage!)
Al deze vragen hebben betrekking op het zijn en het worden. Deze oefening laat u
diep over uzelf nadenken en maakt u bewust van uzelf en uw kernovertuigingen.
Door aandachtig en geconcentreerd te luisteren naar uw innerlijke stem, die de bo-
vengenoemde vragen systematisch voor u beantwoordt, kunt u uw belemmerende
overtuigingen ontdekken en veranderen.

36
Het in balans brengen van de persoonlijke ambitie met
persoonlijk gedrag
De volgende stap op weg naar duurzame verandering is het in lijn brengen van de
persoonlijke doelen met het persoonlijk gedrag.
Het gaat hierbij om de wisselwerking tussen enerzijds uw aspiraties, intenties, bedoe-
lingen, principes, normen en waarden en anderzijds de interpretaties van anderen.
(Stel uzelf maar de vraag: “Wat doe ik nu en waarom en hoe wordt dat door de an-
der ervaren…)
Er bestaat altijd een, vaak moeilijk te accepteren, spanningsverschil tussen de wijze
waarop u uzelf ziet, (wat uw zelfbeeld is, wie u wilt zijn) en de wijze waarop anderen
u zien en beoordelen. (Nog los van het feit dat de beoordeling door anderen ook
afhankelijk is van de ‘mind-set’ van de ander op dat moment).
Om te kunnen zijn zoals u in uw persoonlijke ambitie hebt verwoord, dient u ook te
weten hoe anderen u zien en wat ze van u denken. Uw zelfkennis wordt hierdoor
vergroot, waardoor u in staat bent de effectiviteit van uw handelen te verbeteren.
Het gaat dus om de balans tussen enerzijds de persoonlijke ambities en an-
derzijds het persoonlijk gedrag (het huidig handelen) die moet worden be-
reikt.

37
Figuur 2: Balancering tussen persoonlijke ambitie en persoonlijk gedrag
Zoals uit het voorgaande blijkt heeft de persoonlijke ambitie ook met de mind-sets
te maken. Achter de mind-sets gaan namelijk drijfveren (innerlijke behoeften) schuil,
die tot uitdrukking komen in het persoonlijk gedrag.
Achter onze gedragingen gaan dus drijfveren schuil.
Onze belangrijkste drijfveer is: gelukkig worden, waarvoor een goede gezondheid en
een evenwichtige geest de belangrijkste voorwaarden zijn.
Ons gedrag wordt dus eerder door onze innerlijke behoeften bepaald dan door de
(uiterlijke) omgeving. Voor echte verbeteringen en veranderingen is het echt nodig
eerst een balans tussen onze behoeften en de omgeving te vinden.

38
De vragen die in dit bezinningsproces centraal staan, zijn:
 Hoe passen mijn idealen, ambities, intenties, behoeften en diepste verlan-
gens op mijn huidig handelen?
 Sluit mijn persoonlijke ambitie aan op mijn gedrag?
 Zijn er tegenstrijdigheden hierin?
 In hoeverre worden mijn denkbeelden door mijn gedrag beïnvloed, en vice
versa?
Het afstemmen van persoonlijke ambitie en persoonlijk gedrag zorgt ervoor dat uw
daden in balans zijn met uw geweten. U krijgt hierdoor een beter inzicht in eigen
gedrag, eigen sterkten en zwakten en de persoonlijke doelen. Zo zie je dat de per-
soonlijke visie niet alleen steunt op inzicht in jezelf maar ook in de werkelijkheid.
Voortdurend leren en kennis opdoen van mensen, theorieën, technieken, methoden,
etc. zijn daarom onontbeerlijk! (Je blijft leren!).
Deze balans vormt de eerste belangrijke stap in het proces om te komen tot duur-
zame organisatieverbetering en -verandering.
Als de Ambitie of Zelfontwikkeling in beeld is gebracht kan bekeken worden op welke
wijze deze ambitie het best kan aansluiten bij de uit te voeren werkzaamheden nu en
in de toekomst (!). De uitkomst moet leiden tot opleiden, bijscholen, omscholen, of
wellicht overplaatsen binnen of buiten de organisatie.
Voor die medewerkers die moeite hebben met het schrijven van een Balanced Score
card is een RET training als ver in dit boek beschreven, vaak een goede tussen
oplossing.

39
Hoofdstuk 6. De Organisatie
Human Resource Management (HRM) is te zien als een specifieke invulling van het
personeelsmanagement. Letterlijk gaat het over het ontwikkelen van de mens als bron
van kennis en vaardigheden en als individu.
De filosofie van HRM is dat mensen binnen een organisatie geen kostenpost vormen, maar behoren
tot de baten. Een beter gebruik van de mogelijkheden van de medewerkers leidt tot betere prestaties
van de organisatie.
Er is in HRM sprake van een langetermijnvisie op personeelsmanagement.
Er zijn verschillende instrumenten om de doelen te verwezenlijken, zoals werving en
selectie, functieomschrijvingen, beoordeling, inrichting van functies, opleidingsplan-
nen, beloningsstrategieën et cetera.
Ze staan allemaal in directe relatie tot elkaar, maar moeten worden gevoed vanuit het
bestaande beleid van de organisatie. Het is dan ook essentieel dat personeelsmanage-
ment verankerd is in het beleid van een organisatie, zodat het optimaal kan bijdragen
aan het realiseren van de doelstellingen.
Om het inkomen van de organisatie te verbeteren, moet je weten hoeveel omzet
wordt gemaakt, met welke activiteiten en op welke wijze men efficiënter kan werken.
Het financieel jaarverslag toont hoeveel omzet is gerealiseerd en welke kosten daar-
voor aijn gemaakt.
Als we de boekhouding uitsplitsen, weten we ook nog wáár de winst wordt gemaakt.

40
Er is eigenlijk maar één optie om het inkomen te verbeteren, namelijk het verbeteren
van de efficiëntie. Dit kan door meer omzet te genereren met relatief minder kosten.
Bij het toepassen van HRM zullen de kosten per medewerker eerder toenemen
dan afnemen, doordat meer geld wordt besteed aan training en opleiding.
Maar óók de productiviteit zal toenemen, en óók de kwaliteit van de dienstver-
lening.
Het ziekteverzuim neemt af, en óók het verloop van het personeel en de
arbeidstevredenheid zal toenemen.
Er is ook een tweede optie: Het creëren van toegevoegde waarde waarvoor de klant
wil betalen (zie het concurrentie-krachten-model van Michael Porter). Toegevoegde
waarde wordt óók gecreëerd door personeel. Daarvoor dient het management inzicht
te hebben in de KPI’s. Vooral retail-organisaties zijn erg gebaat bij het in kaart bren-
gen van de verschillende stappen in het verkoopproces. Immers bij elk schakelpunt is
er een moment waarop toegevoegde waarde kan worden gecreëerd.
Maar we de laten het theoretisch kader van dit model verder hier buiten beschouwing
Plannen
Het maken van een plan voor de (eigen) toekomst helpt bij het onderbouwen van
beslissingen met betrekking tot kansen die er zijn in de markt en het helpt vooruit te
denken (proactief), in plaats van alleen reactief bezig te zijn.
Niet zelden blijkt dat grote problemen in samenwerking voortkomen uit een totaal
verschillende kijk op wat de partijen belangrijk vinden in hun werk.
Alleen, mooie woorden alleen helpen echt niet. Ze moeten stuk voor stuk worden
vertaald in concrete doelen. Bijvoorbeeld op het gebied van de balans tussen werk en
privéleven: welke betekenis heeft dat voor ieder van ons? Wat voor gevolgen heeft dat
voor arbeidstijden, openingsuren, personele bezetting, wat zijn de gevolgen voor de

41
klant en voor het bedrijfsresultaat? Zorg ervoor dat u prioriteiten stelt en iedereen, dus
ook het personeel(!), van het begin af aan bij het proces betrekt.
Het is belangrijk dat de doelstellingen en activiteiten in een tijdpad worden gezet. Ze
kunnen worden vastgelegd in een jaarplan of een meerjarenplan. Ze moeten
“SMART” worden gemaakt. Hieruit kunnen vervolgens voor alle medewerkers in de
praktijk concrete werkafspraken worden afgeleid.
Zo komen we dus terug bij het personeelsmanagement.
Personeelsmanagement wordt omschreven als het geheel van beleidsmaatregelen en
activiteiten dat erop gericht is mensen in de organisatie adequaat in te zetten, zodat ze
effectief en efficiënt bijdragen aan het verwezenlijken van de organisatiedoelstellingen.
Dit is net zo belangrijk voor een kleine praktijk als voor een grote organisatie. De
medewerker zet zich in om organisatiedoelstellingen te verwezenlijken, maar heeft
daarnaast ook zijn eigen doelstellingen en ambities op het terrein van persoonlijke
ontwikkeling, arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden.
(Deze zijn geïnventariseerd tijdens het Ambitiegesprek!)
Mensen zijn er voor de organisatie, maar de organisatie is er ook voor ‘haar’
mensen.
Het potentieel van een medewerker wordt bepaald aan de hand van zijn of haar kennis
en vaardigheden. Een opleiding die aansluit bij de toekomstige behoefte, zo mogelijk
al aangevuld met (relevante en kwalitatieve!) ervaring, leidt tot een zo hoog mogelijk
potentieel van de nieuwe medewerker, wat weer goed aansluit bij de toekomstige be-
hoefte van de organisatie. Dit garandeert echter nog niet dat de arbeidsprestaties goed
zullen zijn. De derde factor die van invloed is op arbeidsprestaties is motivatie
(Donald E.Campbell: Incentives: Motivation and the Economics of Information).

42
Motiveren van medewerkers
Van alle uitdagingen waar werkgevers en/of managers mee te maken krijgen, is het
motiveren van medewerkers waarschijnlijk de meest moeilijke. Het vereist inzicht in
de drijfveren van mensen én het vermogen een omgeving te scheppen waarin die
drijfveren tot hun recht komen.
“Motivatie”, het woord is afgeleid van het Latijnse ‘movere’: in beweging brengen.
Motivatie zorgt ervoor dat iemand wordt aangezet tot actie. Motivatie is een veelvor-
mig fenomeen, waarover al veel theorieën zijn ontwikkeld.
“Motiveren is een werkwoord”…het vraagt dus om inspanning.
Daarnaast is er een brede waaier van andere factoren die de motivatie beïnvloeden.
Deze factoren kunnen aangrijpen op de intrinsieke (‘push’) of op extrinsieke moti-
vatie (‘pull’).
In het geval van intrinsieke motivatie werken mensen vanuit zichzelf, ze handelen zonder
tussenkomst van andere personen of factoren en ze worden van binnenuit geprikkeld
tot handelen.
Bij extrinsieke motivatie werken mensen omdat ze door iets buiten henzelf daartoe wor-
den aangezet en is de bron van het handelen gelegen in factoren buiten de persoon.
Zij worden dus van buitenaf geprikkeld.
‘Push’-factoren zijn bijvoorbeeld de behoefte aan waardering en succes, de inhoud van
het werk en de behoefte aan en verwezenlijking van persoonlijke groei.
‘Pull’-factoren zijn bijvoorbeeld: compensatie in de vorm van loon, secundaire arbeids-
voorwaarden, financiële voordelen en meer autonomie en vrijheid.

43
In HRM ligt de nadruk op de ontwikkeling van de individuele medewerker. Ontwikke-
ling van zijn talenten bevordert zijn motivatie, vergroot zijn arbeidstevredenheid en
verbetert zijn arbeidsprestaties.
De instrumenten hiervoor zijn onder meer: participatie van de medewerker in het
opstellen van persoonlijke ontwikkelingsplannen, training en opleiding, loopbaanplan-
ning, het afspreken van individuele doelstellingen en het geven van feedback op pres-
taties en gedrag door middel van functioneringsgesprekken
Het is niet de werkgever die de medewerker moet motiveren, maar hij is wel degene
die in samenspraak met de werknemer kan achterhalen waardoor deze wel wordt
gemotiveerd.
Actief zoeken naar een manier waarop de doelstellingen en ambities van de mede-
werker parallel lopen aan die van de organisatie, creëert een ‘win-win’-situatie..
Belonen
De meest gebruikte methode om medewerkers te motiveren en gedrag te beïnvloeden,
is ze te belonen. Naast materiële beloning kan men gebruikmaken van immateriële
beloning.
Belonen is een relatief begrip. Wat voor de één een gewaardeerde beloning is, kan voor de
ander oninteressant zijn.
Ook erkenning, waardering, autonomie, macht en status kunnen als beloning worden
ingezet. Bij het belonen is het belangrijk dat de beloning door de medewerker ook als
zodanig wordt gewaardeerd. Beloning kan en zou moeten worden ingezet om ieders
doelstellingen te realiseren. Vaak is dit niet het geval. Er wordt over het algemeen

44
weinig aandacht besteed aan de omschrijving van het gedrag dat beloond zou moeten
worden.
In veel CAO ’s staat dat het gebruikelijk is dat het salaris bij goed functioneren jaar-
lijks wordt aangepast conform het salaris van het volgende dienstjaar. Bij onvoldoende
functioneren heeft de werkgever de mogelijkheid het salaris niet aan te passen. Hij
dient dit tijdig en met redenen omkleed aan te geven aan de werknemer. Indien de
werknemer het niet eens is met het oordeel van de werkgever, kan hij zich wenden tot
een van de CAO partijen voor bemiddeling.
Dit impliceert dat bij werkgever en werknemer bekend moet zijn wat “goed
functioneren” inhoudt. Er staat alleen nergens een definitie…..wat nu?
Hierover moeten dus jaarlijks nieuwe afspraken worden gemaakt. Door te werken met
een beleidsplan kunnen uit de bedrijfsdoelstellingen redelijk eenvoudig concrete doel-
stellingen voor de medewerkers worden afgeleid. Door samen met de medewerker
individuele doelstellingen vast te stellen, worden ze beter geaccepteerd.
Bij het vaststellen van criteria aan de hand waarvan vastgesteld wordt of aan doelstel-
lingen is voldaan, is het belangrijk dat deze: SMART geformuleerd zijn, dus:
 meetbaar zijn én
 ook daadwerkelijk de verschillen tussen medewerkers meten,
 dat ze ook werkelijk de prestatie meten én
 dat de medewerker ook werkelijk controle heeft over de criteria.
Als dit niet het geval is, zal een systeem van afspraken en beloning eerder frustrerend
werken dan motiverend. Ook hier geldt dus dat een SMART geformuleerd kader leidt
tot acceptatie en wederzijdse verantwoording!
Zie overigens ook de bijlage 3 over de invloed van de beloning!

45
Cruciale factor
Human resource management is een vorm van personeelsbeleid dat grote impact kan
hebben op bedrijfsresultaten, op de bedrijfscultuur, op het werkplezier, het ziektever-
zuim en op het verloop van personeel.
De cruciale factor die bepaalt of HRM succesvol is, zijn de betrokkenen zelf.
Dat betekent dat het bedrijf tijd en energie moet vrijmaken om na te denken over de
koers en expliciet moet besluiten samen te werken aan de doelstellingen.
Iedereen moet bereid zijn een stukje individuele vrijheid in te leveren, door ook het
beleidsplan als uitgangspunt van eigen handelen te nemen.
Leidinggeven is vaak en vooral het goede voorbeeld geven.

46

47
Hoofdstuk 7. Borging van Kwaliteit met HRM
Borging kan alleen plaatsvinden door planmatig en cyclisch continue te werken aan
een actief HRM.
Bij voorkeur door 2x per jaar ambitiegesprekken en functionerings- en beoordelings-
gesprekken te voeren. Alleen zo kan de ambitie van de medewerker door middel van
een ontwikkeling en actie plan (POP & PAP) worden aangesloten op de ambities (lees:
wensen) van de organisatie.
Deze gesprekken geven zo ook diverse keren per jaar de gewenste terugkoppeling aan
de medewerker. Hierdoor ontstaat niet alleen grip voor de organisatie op de mede-
werker maar voor de medewerker ook grip op de eigen ontwikkeling en acties.
Enkele voorbeelden van borging in een organisatie
Beleid
BELEID
KRITISCHE PUNTEN
BORGINGSPUNTEN
(MAATREGELEN)
TOETSEN/AANTONEN
(OPERATIONALITEIT)
beleid (financieel,
kwaliteit, veiligheid )
beleidsplan (idem) jaarverslag (idem)
personeelsbeleid arbeidsvoorwaarden CAO
personeelshandboek
ondernemingsraad
medezeggenschapsraad
sociaal jaarverslag
arbeidsovereenkomsten
OR-verslag
beleidsdoelstellingen actieplannen notulen, verslagen

48
Kwaliteitssysteem
KWALITEITSSYSTEEM
KRITISCHE PUNTEN
BORGINGSPUNTEN
(MAATREGELEN)
TOETSEN/AANTONEN
(OPERATIONALITEIT)
Operationele werkwjze
kwaliteitssysteem
kwaliteitshandboek
interne-auditprocedure
Accreditatie certificaat,
verslagen interne audits
stageverslagen
functioneren kwaliteits-
functionaris
Functiebeschrijving en
functioneringsgesprekken
plaats in de organisatie
opleiding en vorming
verslagen functionerings-
gesprek
personeelsdossier
interne audits auditprocedure auditplan auditrapporten,
kwaliteitsjaarverslag
Personeel en Organisatie
P & O
KRITISCHE PUNTEN
BORGINGSPUNTEN TOETSEN/AANTONEN
structuur organisatie organigram functiebeschrij-
vingen
personeelsdossiers
vakbekwaamheid personeel functie-eisen
opleidingsplan,
beoordelingssysteem
diploma's personeelsdossier
opleidingsverslagen
beoordelingsverslagen
aanwezigheid personeel dienstrooster aanwezigheidsregistratie
Huisvesting en Installaties
HUISVESTING: KRITI-
SCHE PUNTEN
BORGINGSPUNTEN
(MAATREGELEN)
TOETSEN/AANTONEN
(OPERATIONALITEIT)
beschikbaarheid huisvesting
en installaties
normen (P-bladen)
ARBO-eisen
Plattegrond, vergunningen,
inspectierapporten
inrichting ergonomie-richtlijnen
ARBO-richtlijnen
Periodiek Bedrijfs-
Geneeskundig Onderzoek

49
Op basis van bovenstaande kan snel beoordeeld worden of een bedrijf actief bezig is
met het borgen van de proceskwaliteit en als onderdeel daarvan personeelsbeleid.
Helaas zien wij bij veel MKB bedrijven dat het hier aan schort. Toch is juist daar een
goed inzicht in cijfers essentieel. Vooral omdat het MKB het grootste deel van de
productiviteit in de BeNeLux verzorgd. Een MKB-er die elke maand zijn balans be-
studeerd om beter te presteren moet hier ook zijn personeelsbeleid bij betrekken!
In de bijlage treft u een lange lijst aan met kengetallen die wij bij een van onze op-
drachtgevers elke maand moesten aanleveren náást de financiële cijfers. Daarbij wer-
den aanvullende cijfers per afdeling aangeleverd en individueel uitgesplitst voor het
verkooppersoneel, de vertegenwoordigers en accountmanagers. Hun productiviteit
had immers direct effect op de verkoopbonussen als deel van hun salaris! Het goede
aspect van de integrale HRM visie bij dit bedrijf was dat de hoogte van de bonussen
probleemloos het salaris van de managers kon overtreffen!
Voor verkopers van levensverzekeringen, een verzekerd kapitaal, wordt bijvoorbeeld
gerekend met verkocht kapitaal uitgedrukt in 1000-en. Schadeverzekeringen worden
verrekend op basis van premie-inkomen. Om hier toch gecombineerd op te kunnen
sturen definiëren maatschappijen vaak een “equivalent premie inkomen” zodat de
vertegenwoordigers precies kunnen zien hoe zij onderling presteren maar ook hoe hun
tussenpersonen zich verhouden in hun portfolio Ook hier geldt dus “Sturen op Cij-
fers”.
Iedereen die serieus met dit onderwerp aan de slag wil, adviseer ik het boek “Ken- en
stuurgetallen voor personeelsmanagement: cijfers voor diagnose en besturing”
(Baarda, P.R. ; Kouwenhoven, J.A. ; Werkhoven, C.P.M). Dit gaat gedetailleerd in op
deze stof.

50

51
Hoofdstuk 8 Kostenaspecten van personeel
Iedereen beseft dat personeel een kostenaspect kent. Lonen moeten betaald worden
en ook de belastingdienst int graag op tijd de premies & belastingen. Elke ondernemer
moet zicht hebben op de juiste salariskosten en helaas worden deze al te vaak niet juist
opgenomen in de begrotingen. Daarom een voorbeeld:
Op basis van de cijfers 2011 kan je ruwweg stellen dat:
Van Bruto naar Netto
Van Bruto naar naar Netto (werknemers)
Bruto maandloon – WG Aandeel – loonheffing = nettoloon
€ 1.100,00 - € 3,25 - € 153,00 = € 943,76 (-14%)
Van Bruto naar Werkgeverslasten (totaal loon)
Brutoloon + Vak. Geld + ZVW bijdrage + wachtgeld + WW wg + WAO wg+
WAO uni + WGA wg = Werkgevers Lasten
€ 1.100,00 + € 88,00 + € 77,55 + € 19,91 + € -,- + € 62,70 +
€ 0,77 + € 3,25 = € 1.352,18 (=123 %)
Maar, verhoog je nu het salaris:
Van Bruto naar Netto (werknemers)
Bruto maandloon – WGA – loonheffing = nettoloon
€ 4.500,00 - € 11,98 - € 1.572,00 = € 2.916,02 (-35%)

52
Van Bruto naar Werkgeverslasten (totaal loon)
Brutoloon + Vak. Geld + ZVW bijdrage + wachtgeld + WW wg + WAO wg+
WAO uni+ WGA wg = Werkgevers Lasten
€ 4.500,00 + € 360,00 + € 194,99 + € 73,48 + € 112,04 + € 231,40
+ € 2,84 + € 11,98 = € 5.486,73 (=122%)
Dan zie je dat het effect van een verhoging van het brutosalaris, door de lastenverho-
ging voor de zwaardere inkomens leidt tot een aanzienlijke absolute verhoging van de
werkgeverslasten! Procentueel valt die stijging wel mee, maar die kosten die je direct
moet betalen beïnvloeden de cashflow negatief.
En deze kosten zijn nog exclusief de kosten voor de verschillende emolumenten, zoals
premievrij pensioen en ook de extra kosten van huisvesting, zoals grotere kamers,
duurdere inrichting en dergelijke. Met andere woorden, de werkelijke personeelslasten
liggen vaak veel hoger dan alleen het maandloon. Ook kosten van telefonie (mobiel
van de zaak), laptop, auto van de zaak moeten worden doorberekend. Wij hebben
loonkosten gezien die oplopen tot 180% van het maandloon! Dat daar actie op werd
genomen mag duidelijk zijn.
Daarom hieronder nog een praktijkvoorbeeld op basis van een CAO -2008-2009, voor
3 werknemers.:
Voorbeeld begroting personeelslasten
De werknemer heeft recht op:
Salaris
Vakantietoeslag 8,0%
Eindejaarsuitkering 5,5% nieuwe CAO
Sociale lasten 12,76%
Pensioenpremie 9,0%

53
Loonsverhoging 2009 2,6% nieuwe CAO
Totaal 37,8%
Daarnaast ontstaat er recht op:
eenmalige verhoging € 58,33 = afh. van dienstverband
werkuren per dag 7,2 = 36 uur per week
werkdagen per jaar bij 1 FTE 260,0
werkuren per jaar bij 1 FTE 1872,0
Kosten-
plaats Functie
aantal
uren per
week FTE
jaarsala-ris
2008
sociale
lasten
pensioen
premie
Bureau-1 Adm. Medewerkster 18 0,50 25.626 3.588 2.050
Bureau-2 Adm. medewerkster 18 0,50 16.666 2.333 1.333
Bureau-2 Adm. medewerkster 36 1,00 62.107 8.695 4.969
Totaal
begroot
in 2008
Bruto
maand
salaris 1-10-
2008 Uurloon
aantal
uren per
week FTE
jaar salaris
2008
jaar
salaris
2008 +
CAO
31.263 1.721 16,54 24,0 0,67 23.436 24.100
20.333 1.259 16,14 18,0 0,50 17.151 17.652
75.770 4.697 30,11 36,0 1,00 63.967 65.678
jaar
salaris
2008 +
CAO
sociale
lasten
pensioen
premie
totaal
begroting
2009
nieuwe
kosten-
plaats stijging
24.100 3.075 2.169 29.344 bureau-1 1,2175934
17.652 2.252 1.589 21.493 bureau-2 1,2175957
65.678 8.380 5.911 79.969 bureau-3 1,2175919
Begroting 2009

54
In dit voorbeeld zie je dat de eerste medewerker méér is gaan werken dan origineel
begroot, van 0,5 naar 0,67 FTE. Daardoor stijgen de loonsom en de werkgeverslasten.
Wat dit voorbeeld duidelijk laat zien, is dat de CAO verhogingen leiden tot een lasten-
verzwaring voor de werkgever van gemiddeld 22%! Daarmee wordt direct duidelijk
waarom veel werkgevers er voor kiezen zich niet te houden aan een CAO. Dat werkt
in de praktijk zelden goed uit, aangezien CAO’ s veelal branche-breed verplicht zijn.
In dit geval betekent het, dat de omzet met ca. 30% moet stijgen om enkel verhogin-
gen uit hoofde van de CAO (22%) en de inflatie (4%) te compenseren en een geringe
(4%) omzetstijging te realiseren.
De afdeling HRM/Personeelszaken heeft dus ook een belangrijke taak in het behou-
den van de winstgevendheid en werkgelegenheid en continuïteit!
Het is dan ook zaak, naast de kerngetallen uit de bijlage, altijd zicht te hebben op de
grootheden achter de salarisontwikkeling van het bedrijf . Tel eens de medewerkers,
breng vervolgens in kaart: hun bruto salaris, de reguliere en buitengewone werkgevers-
lasten en hun emolumenten en declaraties. Totaliseer deze per afdeling en bekijk de
verschillen. Vaak zijn er direct afwijkingen te constateren.
Het wegnemen van oorzaken van de afwijkingen is een eenvoudige methode om tot
kostenbesparingen te komen.
Een groot bedrijf met ruim 60 vertegenwoordigers constateerde dat de managers in
een wagen reden van 65.000 euro en de vertegenwoordigers in wagens van maximaal
35.000 euro. Na een discussie in de RvB werden alle contracten herzien; voor iedereen
een auto van maximaal 35.000 euro. Immers als die auto goed genoeg is voor een
vertegenwoordiger, die zijn salaris én dat van de anderen verdient op basis van ruim
70-duizend kilometer per jaar, dan is die auto zeker goed genoeg voor een manager die
deze auto slechts gebruikt voor woon-werk verkeer en een incidentele dienstreis..
Twee jaar later werden alle auto’s voor de managers volledig afgeschaft en was er voor
hen en andere kantoormedewerkers een algemene auto-pool..

55
Het op tijd inzichtelijk maken van deze kostenaspecten is een typische taak van de
afdeling PZ. Goed HRM beleid stuurt op dergelijke cijfers. Immers, meer uren werken
kan duiden op meer werk, verschuivende taakverdelingen maar ook op verzuim.
Aangezien ziek zijn leidt tot verminderde premieafdracht, of zelfs andere verzeke-
ringspremies, wellicht zelfs loonsuppletie, is alertheid hierop geboden.
Salarishuis
De materie rondom lonen, premieheffingen en loonbelasting is complex. Zowel CAO
regels als fiscale regels hebben direct invloed op de loonkosten. Het invoeren van een
“salarishuis” waarbij de werknemers kunnen kiezen uit bijvoorbeeld vrije dagen of
loon, een auto van de zaak of carpoolen, fietsenregeling of OV-bijdrage, biedt hier-
voor vaak goede oplossingen. Accountants, salarisadministrateurs, brancheorganisaties
en vakbonden adviseren graag over deze materie. Stagiaires zijn handig om cijfers in
beeld te brengen en analyses tee laten maken.
Handboek Loonheffingen
De fiscus verstrekt overigens jaarlijks het “Handboek Loonheffingen” waarin de actu-
ele regelgeving voor het komende jaar gedetailleerd wordt besproken. Deze uitgave is
ook online beschikbaar.
Salarisadministratie
Salarisadministrateurs hebben aparte diploma kwalificaties, zie hiervoor het register bij
Coöperatie Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens in Amersfoort,
www.associatie.nl

56

57
Hoofdstuk 9 Medewerkers empoweren
Er zijn verschillende manieren om medewerkers te activeren. Een van de meest
doeltreffende is opleiden. En ja, op het moment dat een medewerker zich kwalificeert,
door het volgen van opleidingen, halen van certificaten of diploma’s en / of EVC’ s,
dan hoort daar een beloning tegenover te staan.
Het betalen van een (deel) van de studiekosten, het geven van een eenmalige bonus of
een salarisverhoging of structurele schaalverbeteringen hoort daar ook bij!
Een andere methode, zeker als medewerkers bedreigd worden met overplaatsing of
misschien zelfs (gedwongen) ontslag is een empowerment training. Hierbij worden
hun vaardigheden versterkt waardoor zij beter met de veranderingen kunnen omgaan.
Deze verbeterde omgang leidt tot aanzienlijk minder stress en daardoor zal de mede-
werker sneller en beter in de veranderende situatie functioneren.
Veel gebruikte trainingen zijn die van Pop/Pap, Balanced Score Card, de R.E.T.-
methode, en de Zelfmanagementmethode die eerder aan orde kwam. Inde bijlage
wordt uitgebreid ingegaan op Empowerment, hier bespreken we eerst de
R.E.T. methode en daarna de DISC methode.
Steeds meer mensen gaan over tot Individuele Coaching vanwege de toegevoegde
waarde die het kan hebben. Een voordeel van coaching is onder andere dat je leert
jezelf te coachen. Door jezelf te observeren, en de juiste vragen te stellen, voorkom je
dat je in oude fouten stapt en het zorgt ervoor dat je jezelf blijft ontwikkelen.
Voor deze zelf-coaching is een goede methode beschikbaar die iedereen zelf kan toe-
passen. Deze methode wordt door veel coaches gebruikt en aangeleerd bij cliënten.
Deze methode kan uitstekend gebruikt worden om medewerkers een aanzet te geven
tot verdere ontwikkeling, vooral als dit een nieuwe ontwikkeling is binnen het bedrijf.

58
De R.E.T. methode
Deze methode heet de R.E.T. en het staat voor “Rational Emotive Therapy”. Dit
wordt tegenwoordig “Rational Effectiveness Training” genoemd.
Emoties leiden tot op grote hoogte een eigen leven. Allerlei gevoelens en het negatieve
of positieve zelfbeeld dat wij vaak hebben van onszelf, berusten op “self talk”.
Wat is aangeleerd kan in principe ook worden afgeleerd, mits we scherp analyseren
wat er aan de hand is.
Hoe komt het dat op sommige momenten alles hopeloos en uitzichtloos lijkt en we
geen kant meer op kunnen?
De Rationele Effectiviteit Training (RET) geeft antwoord: dat doen we zelf!
We denken onszelf als het ware de put in: we stellen ons verkeerd op tegenover de
onaangename kanten van het leven.
Op een andere manier gaan denken en voelen, is niet gemakkelijk en vereist veel oefe-
ning. Een voorbeeld:
“Je staat op een stoep. Er komt een grote hond aan. Die hond kan jou bijten! Jij rent
weg naar een winkel.”
“Ik sta op het strand. Er komt een hoge golf aan. Wat een fantastische golf! Lekker
spelen in de zee. Ik duik het water in!”
De vraag….
Komt het “probleem”(de attitude of reactie) naar boven door de situatie waarin je
verkeerd, d.w.z. wordt het probleem veroorzaakt door iets buiten jou? Of wordt de
reactie veroorzaakt door de emotie, overtuigingen, opvattingen, ideeën en ervaringen
die je hebt (opgebouwd) over deze situatie?

59
De R.E.T. zegt dat onze gedachten grotendeels bepalen in welke mate wij een situatie
als een probleem ervaren. Ook zegt de R.E.T. dat die gedachten te beïnvloeden zijn.
Zijn onze gedachten effectief, zijn ze rationeel, klóppen ze eigenlijk wel? Of zijn ze
gevoed door (negatieve) ervaringen uit het verleden, interpretaties, vooroordelen,
fantasieën over wat zou kunnen gebeuren?
De R.E.T. pakt deze gedachten eruit, zet ze in de schijnwerpers en bediscussieert ze.
Door de open en eerlijke discussie leert degene die deze gedachten geproduceerd
heeft opnieuw te beoordelen welke gedachten hem of haar verder helpen en welke
belemmerend werken.
De RET in schema: het A-B-C-D-E schema
* Activating Event A
Activerende gebeurtenis) Gebeurtenis
* Belief B
Wat zeggen we tegen onszelf ?) Ideeën en gedachten
* Consequence C
Gevoelens, gedrag, “ervaren” probleem
* Debate D
Discussieer over deze gedachten
* Evaluate E
Evalueer
De RET in acht stappen
Aan de hand van acht stappen kun je je zelf verder coachen met behulp van de R.E.T..
Onder iedere stap staat een eenvoudig voorbeeld. De acht stappen hieronder zijn toe
te passen op iedere reële probleemsituatie waar je jezelf in bevindt

60
Stap 1. Beschrijf de A (activating event). Wat is de gebeurtenis of de situatie die het
ongewenst gevoel en gedrag oproept ? Bijvoorbeeld: “Er komt een hond aan.”
Stap 2 Beschrijf de C. Wat is het ongewenste niet-productieve gevoel en het daarmee
samenhangende gedrag ? Bijvoorbeeld: “Ik word bang en vlucht”
Stap 3. Beschrijf de B. Wat zijn de gedachten waarmee je C veroorzaakt ? Beschrijf de
interpretaties, maar vooral ook de evaluaties. Bijvoorbeeld: “De hond is groot , en bijt
misschien wel in mijn been en dan kan ik niet meer tennissen.”
Stap 4. Formuleer de gewenste C. Hoe wil je je voelen in zo een situaties en hoe wil je
je gaan gedragen ? Kies een reële gewenste C; wees je bewust dat dit haalbaar moet
zijn, en door anderen geaccepteerd moet worden. Bijvoorbeeld: “Ik zou willen dat ik
net als de anderen niet bang zou zijn”
Stap 5. Daag de irrationele gedachten waarmee je het ongewenste gevoel en gedrag
veroorzaakt uit en stel ze ter discussie. Bijvoorbeeld: “Hoe gevaarlijk is het nu eigen-
lijk, hoeveel van mijn vrienden zijn gebeten? Laat ik eens zien hoe mensen de hond
aanhalen”
Stap 6. Vervang de irrationele gedachten, die onder B zijn gevonden, door rationele
gedachten. De antwoorden op de vragen bij stap 5 leveren de bouwstenen aan voor
het formuleren van deze meer rationele gedachten. Bijvoorbeeld: “Zo gevaarlijk is het
niet, iedereen haalt de hond aan en niemand wordt gebeten.”
Stap 7. Beproef het resultaat. Test (in fantasie of werkelijkheid) uit of je door de nieu-
we B’s, de meer rationele gedachten, beter op de situatie kunt reageren. Hoe voelt het
om er zo tegen aan te kijken?
Stap 8. Maak een oefenprogramma en voer het uit om de meer rationele en productie-
ve denkwijze in je gedrag in te voeren.

61
Enkele irrationele gedachten: ‘alles of niets, zwart of wit!’
1. Fanatiek perfectionisme. Fanatiek perfectionisten vinden dat ze geen fouten mogen
maken.
2. Het ramp denken. Onheilsfantasten zien altijd weer verschrikkelijke gevaren op zich
afkomen. Zwart wit denken overheerst.
3. Lage frustratietolerantie. Zij reageren snel emotioneel als iets tegenzit, mogelijke
tegenslag groeit in de fantasie uit tot onoverkomelijke bezwaren.
4. De liefdesjunk: verslaving aan respect en liefde. Het is voor hen absoluut noodzake-
lijk dat mensen hen mogen en hun gedrag goedkeuren.
5. Eisen aan anderen en de wereld. De anderen moeten zich gedragen naar onze op-
vattingen en de wereld moet anders, beter, rechtvaardiger zijn.
De R.E.T. sluit in beginsel goed aan bij de techniek van het NLP.
De DISC methode
Bij de DISC Methode wordt niet alleen de mening van de medewerker gevraagd, maar
wordt ook gekeken nar hoe anderen die medewerker beoordelen Hiervoor is altijd
een extern gekwalificeerd bureau nodig. Denk niet als bedrijf “oh dat doen we zelf
wel”, zelf doen leidt tot schadeclaims. Niet zelf doen dus!
De DISC methode is met name bruikbaar als het bedrijf al de eerste stappen in me-
dewerkers-empowerment gezet heeft. Nu kan een medewerker zelfstandig zichzelf
evalueren en kan dat worden afgezet tegen het gewenste gedrag en profiel in de nieu-
we werksituatie. DISC is relatief snel te gebruiken.
De DISC test laat deelnemers om een score te geven aan hun gedrag, gebaseerd op
beschrijvingen in korte zinnen. Op deze manier ontstaat een zelf-score test op twee
assen.

62
De eerste variabele is hoeveel informatie iemand nodig heeft om een beslissing te
kunnen nemen. Dit geeft de score op iemands risico-voorzichtigheid oriëntatie.
De tweede variabele meet hoe mensen prioriteiten geven in de taak-mens tegenstel-
ling: dingen voor elkaar krijgen versus sensitiviteit hoe mensen zich voelen over die
dingen.
De combinatie van deze variabelen leidt tot een kwadrant met vier primaire gedrags-
voorkeursstijlen van DISC:
Hoe beoordeel jij jezelf?
Taak en Risico oriëntatie —>de Dominante stijl,
Mensen en Risico oriëntatie —> de Beïnvloedende stijl,
Voorzichtig en Mensen oriëntatie —> de Stabiele stijl,
Voorzichtig en Taak oriëntatie —> de Consciëntieuze stijl.

63
Belangrijk om te bedenken is: het gaat om zelfperceptie, iemands zelfbeeld. Het ge-
drag dat de respondent als positief ervaart, kan door anderen (vooral diegenen met
een tegenovergestelde gedragsstijl) als negatief of hinderlijk worden ervaren. Daarom
zijn sommigen blij als je komt, en anderen als je weggaat…
Hoe beoordelen anderen jouw stijl?
Die anderen kunnen je gedrag op deze manier ervaren:
Dit zijn natuurlijk voorbeelden van hoe gedrag door anderen ervaren kan worden.
Vele andere factoren bepalen een relatie, maar dit geeft wel een beeld van mogelijke
ergernissen of uitdagingen vanuit de DISC gedragskenmerken.

64
In plaats van Radar grafieken, worden de resultaten ook wel in lijngrafieken getoond,
zoals hieronder.
Altijd gaan de uitkomsten gepaard met eens schriftelijke toelichting.
Net als alle testresultaten geven ook deze een momentopname men hebben zij ook
altijd een beperkte levensduur. Mensen leren en ontwikkelen zich, daardoor worden
bij de volgende test de resultaten anders.
Men mag nooit vergeten, dat ieders perceptie (hoe iets wordt ervaren) wordt gekleurd
door zijn of haar eigen voorkeuren. Wat voor de één een uitdaging is, is voor de ander
een regelrechte bedreiging, sommigen zien kansen in een bepaalde situatie, anderen
alleen irritatie en oponthoud. Gedrag dat iemand als vriendelijk ervaart, is voor ande-
ren een reden weg te lopen. Stimuleren of uitdagen, informeren of achterklap, in-
stemmen of ontkennen, verzetten of accepteren, experimenteren of vermijden, ervoor
gaan of duiken, het kunnen verschillende reacties zijn op een en dezelfde situatie. Die
trigger (situatie) kan werkelijk of in verbeelding zijn, gedragsmatig of situationeel.
Welkom in de wereld van dynamische HRM in veranderende organisaties…

66

67
1=> De kengetallen
Ken- & Stuurgetallen Voorbeeld
Inkomsten= Output plus Opbrengsten = Omzet
Omzet per werknemer In euro’s
Omzet per uur Stuks/euro’s per werkuur
Kosten per uur Totale salariskosten, huisvestingskosten,
kantoor en productie, en overige
Toegevoegde waarde per werknemer
(FT)
In euro’s
HR Kosten/Loonkosten
Omzet ontwikkelingen versus
Loonkosten
Afgelopen 36 maanden, index of gemid-
delden, voortschrijdend.
Uitgaven = loonkosten Plus investeringen OOK in lonen
Loonkosten per Werknemer Gemiddeld uurloon
Kosten uurloon zie ook branchecijfers
Kosten hoger of lager dan gemiddeld Zie branchecijfers
Kosten hoger of lager dan vorig jaar In procenten en absoluut bedrag
Aandeel loonkosten / Totale kosten Ratio
Capaciteit = aantal medewerkers Aantal FTE
Theoretische maximumcapaciteit per
FTE
Werkdagen x uren
Potentieel maximumcapaciteit FTE Volgens CAO
Potentieel te werken in FTE Volgens CAO
Normaal gepresteerde uren Werkelijk geproduceerde uren
Overuren totaal en Overuren per FTE Gemiddelde dit bedrijf en branche-
gemiddelde
Prestatiegraad Gewerkte uren/potentiële uren

68
Afwezigheidsgraad Uren afwezig als percentage
Verzuimgraad Uren verzuim absoluut en als percentage
Ziektegraad Uren ziekte/dagen in en buiten wachttijd
Aantal in dienst Instroom
Aantal uit dienst Uitstroom
Personeelssamenstelling
Mannen voltijd versus parttime Absoluut en als %
Vrouwen voltijd versus deeltijd Absoluut en als %
Man/Vrouw ratio Absoluut en als %
Voltijd versus deeltijd Aantallen
Afhankelijk van bedrijf verder uitsplitsen
naar functie type en of functieschalen
Leeftijdsopbouw <30
>30<50
>50
Tijdelijk in dienst, versus uitzendkrach-
ten, interim, zzp
Absoluut en als %
Kwaliteit van medewerkers Eindniveau plus vakdiploma’s plus
EVC’s
Bedrijfsanciënniteit Hoeveel jaar in dienst
Functie anciënniteit Hoeveel jaar in deze functie
Gemiddelde ziekfrequentie/functie Hoe vaak een ziektemelding per functie
Span of control leidinggevende Per functie in aantallen, desnoods uit-
werken!
Arbeidstevredenheid In klassen!
Tevreden over doorgroei mogelijkheden (leer- en doorgroei ambities)
Tevreden over werkgeverschap Werknemerstevredenheid
Tevreden over leidinggevende Werknemerstevredenheid gekoppeld

69
aan functie
Verzuim wegens bedrijfsongeval Wegens werkstress
Uren opleiding gegeven Gegeven/Gepland/Vereist ratio
Opleidingskosten Gewenst versus verstrekt (desnoods
uitwerken) (vergoed de werkgever ach-
teraf of vooraf, wat is het rendement)
Opleidingskosten per werknemer In euro’s/branchegemiddelden
Deelname graad aan opleiding Aantal
Opleiding gaande/geslaagd Aantal/aantal
Doorlooptijd opleiding Uren
Doorlooptijd recrutie & selectie Dagen/Uren
Instroom Aantal
Intern vervulde vacatures Aantal
Doorstroom andere functies Volgens plan
Mutatie doorstroom komend jaar Aantal
Verloning
Cashverloning Percentiel
Cashverloning Onkosten percentiel
Aandeel variabel t.o.v. vast
Payroll Administratie Bedrag en als %
Verloning op tijd %
Tevredenheid over loon en salaris admi-
nistratie
Aantal contacten en tijd in uren
Tevredenheid over verwerking aanvul-
lende afspraken
Pensioenbrieven, cao kortingen ed
Servicegraad P&O Aantal FTE per werknemer van de
salarisadministratie

70
Op basis van bovenstaande cijfers is een organisatie goed door te lichten en zijn be-
oordelingen van het personeelsbestand goed mogelijk. De koppeling van huidige situa-
tie versus gewenste situatie om aan de toekomstige (groei) en veranderende marktom-
standigheden het hoofd te kunnen bieden is hiermee realistisch en onderbouwd.
Het model krijgt extra waarde indien in de weergave naast de gewenste cijfers ook de
gerealiseerde cijfers over de afgelopen 3 tot 5 jaar worden getoond. Dan zie je de ef-
fecten van het gevoerde beleid.
Nog beter wordt het indien van de kerncijfers per kwartaal de cijfers worden bespro-
ken. Deze cyclische bespreking onderbouwd het belang dat de organisatie hecht aan
een actief HRM beleid dat zijn weerslag moet vinden op de werkvloer.
Nog mooier wordt dit overzicht indien het gekoppeld kan worden aan afdelingen en
of producten of diensten van het bedrijf.
Dan wordt opeens inzichtelijk welke personele lasten naast die van grondstoffen en
huisvesting drukken op een product. Niet alleen kan op die manier goed worden be-
paald wat de kostprijs van een product is maar tevens de winstgevendheid juist wor-
den bepaald! Elke afdeling kan zo werken aan verbetering van ‘hun’ bijdrage een de
bedrijfscontinuïteit.
Dat kan aanleiding zijn voor een totale verschuiving van inzichten!
Veel vergelijkingsgetallen haal je bij de brancheorganisaties, het EIM, KvK, of de
banken (o.a. RABO Cijfers en Trends), de economische sectorrapporten, het Centraal
Bureau voor Statistiek en de rapporten van de Nederlandse Bank.

71
2=> Aanvullende identiteitsvragen.
Wie ben ik is een legitieme speurtocht (zelfonderzoek) naar uw persoonlijke identi-
teit (de unieke positie die u wenst in te nemen), een ontdekkingstocht naar zelfken-
nis.
Het gaat hierbij om de volgende vragen:
 Wie ben ik? Wat is mijn identiteit?
 Wat is mijn zelfbeeld? Hoe kijk ik naar mezelf?
 Wat voor iemand ben ik? Waar sta ik voor? Waar geloof ik in?
 Welke waarden en principes gaan mij het meest aan het hart, zijn heilig voor
mij en zijn het diepst geworteld in mijn leven ? Bijvoorbeeld: eerlijkheid,
anderen helpen, zelfontplooiing, deskundigheid, geld, plezier, genegen-
heid, prettig samenwerken, respect krijgen, status, etc.
 Welke van deze waarden raken in conflict met elkaar en met mijn sterke
kanten?
 Hoe creëer ik betekenis in mijn leven, en zorg ik dat het niet alleen om geld
verdienen gaat?
 In hoeverre is materiele welstand belangrijk voor mij?
 Waar sta ik en waar wil ik heen?
 Hoe/wat wil ik zijn? Wat hoop ik te worden? Wat wil ik in de ruimste zin
bereiken met mijn leven? Waarvoor leef ik?
 Wat remt mij om te zijn wie ik ben en wat ik wil zijn?
 Hoe wil ik bij mezelf en anderen bekend staan?
 Als ik kom te overlijden, welk erfgoed zou ik dan achter willen laten en wat
zou ik voor mensen willen hebben betekend?
 Welk verschil zal het uitgemaakt hebben dat ik bestond?
 Wat zeggen anderen over mij? Hoe denk ik over anderen?

72
 Wat zijn mijn ambities en diepste aspiraties ten aanzien van de gemeenschap
waarin ik wil leven? Wat wil ik helpen realiseren?
 Wat wil ik graag leren? Wat doe ik graag? Wat vind ik echt belangrijk? Wat
vind ik fijn en aantrekkelijk? Waardoor word ik blij/verdrietig? Wat wil ik
opofferen om mijn doelen te realiseren? Wat wil ik werkelijk?
 Wat wil ik in het leven investeren, en wat wil ik eruit halen?
 Hoe wil ik graag dat mijn dagelijks leven eruit ziet?
 Wat schenkt mij bevrediging?
 In welke soort omgeving bevind ik me graag?
 Hoe staat het met mijn gezondheid?
 In hoeverre zijn spirituele waarden belangrijk voor mij? Hoe denk ik over
religie?
 Hoe sta ik in contact met mijn levenspartner, vrienden, familie, collega’s en
anderen?
 Waarom ben ik bij mijn huidige werkgever gaan werken?
 Hoe ben ik aan het werk?
 Waarom doe ik wat ik doe? Wat is het belang van wat ik doe?
 Wat doe ik goed en wat niet? Wat is mij niet gelukt? Wat zijn mijn grootste
mislukkingen?
 Wat heb ik tot nu toe gedaan en gepresteerd?
 Wat kan ik zowel privé, maatschappelijk als zakelijk moeilijk opgeven?
 Welke maatschappelijke vraagstukken houden mij bezig? Welke maatschap-
pelijke bijdragen wil ik leveren?
 Wat wil ik in mijn organisatie zijn? Wat probeer ik te bereiken? Wat houd
mij tegen?
 Welke bijdrage probeer ik te leveren aan de verwezenlijking van de organisa-
tiemissie en –visie?
 Wat zijn in mijn functie de belangrijkste motivatoren?
 Welke functie ambieer ik? Wat zijn mijn verlangens? Wat streef ik na?

73
 Wat is de situatie m.b.t. mijn beroep, materiele bezittingen, gezin, levens-
partner, vrienden en anderen?
 Waarom ben ik actief in een bepaalde vereniging?
 Zijn bovengenoemde dingen over 10 jaar nog van belang?
Al deze vragen hebben betrekking op het zijn (wie ben ik) en het worden (wat wil
ik). Deze oefening laat u diep over uzelf nadenken en maakt u bewust van uzelf en
uw (kern)overtuigingen.
Door aandachtig en geconcentreerd te luisteren naar uw innerlijke stem die de bo-
vengenoemde vragen systematisch voor u beantwoordt kunt u uw belemmerende
overtuigingen ontdekken en veranderen.
Het help als u dit samen met uw partner en soms zelfs met uw gezin doet. Op dat
moment maakt u hen niet alleen betrokken bij wat u denkt, vindt en voelt en wat u
wilt en waar u mee bezig bent en waarom, maar tevens krijgt u terugkoppeling van
mensen die u na aan het hart liggen.
Dit leidt tot intervisie (terugkoppeling op hoe u handelt versus hoe het ervaren
wordt).

74

75
3=> What Workers Want
Bron “Human Motivation in the Workplace: What Workers Want”; door David Sirota
Ph.D.,Sirota Consulting Corp. 2002
“
How then can one learn what workers really want and how they view their work and
work environments? The answer is simple: Ask them! And ask them in the simplest
and most direct way possible. We do not need a psychoanalyst’s couch or an ink-blot
test to determine what employees “really” want. Most workers are not so stupid, na-
ive or neurotic as many managers and psychologists appear to believe. Our survey
research repeatedly verifies that workers, as a whole, have a very accurate view of what
is going on in their environments, especially as it affects their most important goals.
 When employees say pay is very important to them and that they are unhappy
with it because of increases in the cost of living, they should be taken at their
word. How many times have you heard from psychologists that employees
are not “really” unhappy with their pay – it’s something else they truly deplore
or want.
 But we are telling you that they are not “displacing” their “forbidden”
thoughts onto an “acceptable” object. Yes, they really are unhappy with their
pay!
 And, when they claim their pay has not kept up with the cost of living, there-
by reducing their real income, they are not being delusional.
 And they are not being delusional when they express their anxiety in a com-
pany about to downsize. Security is important to them, and losing their jobs
is not a trivial matter.

76
 They are not being infantile when they complain of a lack of strong and deci-
sive leadership. The desire for a strong leader may not be a sign of a neurotic
need for a father figure -- it may indeed be a sign of a leader who can’t make a
decision!
Sirota Consulting has been asking workers in simple and direct ways about their goals
and views since 1972. What have we learned?
What Workers Want
We have learned, first, that to identify what motivates employees most is, practically
speaking, a waste of time. Most employees want a lot of things “most.” Speaking of
neuroses, it is indeed a psychological illness to want just one thing, such as money to
the exclusion of everything else, or affection to the point that one is willing to sacrifice
anything for it, including self-respect.
We assert that there are three primary sets of goals of people at work:
 Equity,
 Achievement, and
 Camaraderie.
We call this our “Three-Factor Theory of Human Motivation in the Workplace” and
we maintain that.”
Het artikel werkt een en ander verder uit, maar belangrijk is dat blijkbaar geld alleen
niet genoeg motivatie biedt!
Persoonlijke ontwikkeling en sociale interactie zijn net zo belangrijk.
Bron “Human Motivation in the Workplace: What Workers Want”; door David Sirota
Ph.D.,Sirota Consulting Corp. 2002

77
4=> “Six Thinking Hats” van Edward de Bono;
Edward de Bono is een gevierd Brits psycholoog en managementauteur. Zijn boe-
ken zijn in vele landen vertaald waaronder in het Nederlands.
De Bono bedacht onder andere de term 'lateraal denken' en het concept van de 'Zes
Denkhoeden'/ Six Thinking Hats.
Mensen “spelen” verschillende rollen in vergaderingen. Deze rollen worden aange-
nomen door de achtergronden en visies van de deelnemers. Maar die rollen staan
vak evenwichtige en juiste besluiten inde weg. Juist hiervoor ontwikkelde de Bono
zijn theorie over de Six Thinking Hats / Zes Denkhoeden. Stel je voor dat je een
hoge Toverhoed opzet die bepaald hoe jij denkt. De manieren van denken worden
bepaald door de kleuren van de hoed. Vandaar de term Denkhoed. Gedurende de
tijd dat de hoed ophebt moet je in je rol blijven! Deze techniek kan heel goed in een
vergadering gebruikt worden. Elke deelnemer speelt dan de rol die bij de Denkhoed
hoort. De 'blauwe hoed' speelt dan de voorzittersrol.
 De witte denkhoed: Maagdelijk wit denken, in de vorm van feiten, cijfers
en informatie.
 De rode denkhoed: Een 'rode waas' voor de ogen, in de vorm van emoties
en gevoelsoordelen, alsmede vermoedens en intuïtie.
 De zwarte denkhoed: De 'advocaat van de duivel', negatieve beoordeling;
waarom iets 'niet' zal functioneren.
 De gele denkhoed: Zonneschijn, helderheid en optimisme: positieve be-
oordeling, constructieve bijdragen, opsporen van kansen (opportunisme).
 De groene denkhoed: Vruchtbaarheid: creativiteit, zaden die ontkiemen
en tot wasdom komen, beweging, provocatie.
 De blauwe denkhoed: Afstandelijkheid en controle: de dirigent van het
denken, denken over denken

78
De theorie van Zes Denkhoeden kan heel goed in klassen gebruikt worden om leer-
lingen bewust te maken van hun denkpatronen! Zeker in klassen waar leerlingen met
verschillende culturele achtergronden zitting hebben werkt het heel verhelderend,
wanner zij met dergelijke hoeden op bepaalde, voor hun intrinsiek tegenstrijdige,
standpunten moeten verdedigen. De natuurlijke grenzen worden overschreden en
door middel van dialoog wordt hun gezichtsveld verbreed.
Er zijn landen waar deze techniek gedurende het eerste blok van een nieuw school-
jaar telkens geoefend wordt om daarmee het kritisch denkvermogen van de studen-
ten te versterken! In o.a. Bolivia wordt dit zelfs p de middelbare scholen als verplicht
vak gesteld.
Edward de Bono bedacht ook de term lateraal denken. Bij lateraal denken wordt op
continue creatieve wijze gezocht naar een ideale situatie.
Niet “het was A en is nu B” wordt als uitgangspunt genomen maar “het is nu B en
hoe komen we naar C”.
Door op deze manier naar oplossingen te zoeken komen allerlei alternatieven naar
boven en raakt men snel ver weg van de “verwijtende sferen” (“Jouw schuld”).
Deze afwijkende visie op vraagstukken werd onder andere uitgebreid gebruikt tij-
dens de Olympische Spelen in Los Angeles, de eerste maal dat Olympische Spelen
winstgevend werden georganiseerd. Daarna werd deze manier van kijken naar pres-
taties en prestatieverbetering snel geadopteerd in de sport met vaak verbluffende
resultaten.

79
5=> The Four Roles in the Creative Process
van dr. Roger Von Oech;
Von Oech schreef in de 70er jaren een boek “A Whack on the side of the head” en
gaf te pas en te onpas tijdens zijn colleges letterlijk een ‘draai om de oren’. Ik bleef zo
wakker en opletten! Zijn boek ging over de mentale blokkades die wij onszelf opleg-
gen naarmate wij ouder worden. Worden wij allemaal geboren met de mogelijkheid
het onmogelijke te bedenken, kinderen kunnen alles fantaseren, naarmate men ouder
wordt worden steeds meer blokkades deel van ons leven. “We mogen geen fouten
maken, doe niet zo gek, daar weet ik niks van, denk eens logisch, werk volgens de
regels” zijn allemaal voorbeelden van dergelijke blokkades die ons tegenhouden onbe-
vangen naar de mogelijkheden te kijken.
In het vervolg van zijn studies stelde Von Oech vast dat mensen snel vastgeroest ra-
ken in hun routine, er ontstaat schijnveiligheid, en mensen hebben letterlijk “een trap
onder hun gat” nodig om, óók mentaal, in beweging te komen en te denken “laten we
eens wat anders proberen”.
Volgens Vom Oech zijn in het creatieve proces van anders denken en kijken naar de
bestaande situaties vier rollen te onderscheiden:
 De Onderzoeker
 De Artiest
 De Rechter
 De Aanvaller
De Onderzoeker is actief op zoek naar manieren en ondersteunend materiaal om
een alternatieve oplossing te vinden voor het probleem.
In marketingtermen zeggen wij telkens weer “ik verkoop geen schep, ik verkoop ma-
teriaal om een gat in de grond te maken”. De koper wil namelijk geen schep die wil
een gat in de grond en de manier waarop is daarvan een afgeleide. Dus ik verkoop
scheppen en grondverzetmachines en verhuur deze ook inclusief of exclusief machi-

80
nisten. Opeens wordt door deze alternatieve benadering mijn visie op de markt an-
ders.
De Artiest vervult de bedenkende, verzinnende en spelende rol. Zijn doe is alles wat
door de Onderzoeker is verzameld te transformeren naar iets nieuws. De creativiteit
spat er van af, alles is mogelijk Een voorbeeld: Stadsbussen laten mensen met kin-
derwagens en rolstoelen vaak via de midden-deur binnen. Om dat in en uitstappen te
vergemakkelijken zijn op veel plaatsen de stoepen bij bushaltes verhoogd. Als alterna-
tief had men ook een uitschuifbare uitrijplank bij de deur kunnen monteren. Nog een
voorbeeld. In het Gooi kruisen op diverse plaatsen de ruiterpaden den provinciale
wegen. Daarvoor zijn speciale stoplichten geplaatst. In plaats van een voetganger staat
er een ruitertje in het glas. Maar hoe weet het stoplicht nu dat er een ruiter wil over-
steken? Immers detectielussen in het zandpad werken niet en de normale drukknopjes
zitten veel te laag. Om te voorkomen dat ruiters steeds moeten afstijgen is de oplos-
sing eenvoudig, het drukknopje zit op 2 meter hoogte.
De Rechter speelt de rol van evaluatie en bezinning. Het is zijn rol te beoordelen wat
de artiest heeft gemaakt. Wat realistisch mogelijk en haalbaar is en wat moet worden
verworpen voor als oplossing voor deze probleemstelling.. Het leuke is dat sommige
aangeboden oplossingen het heel goed doen als alternatieve producten, denk aan de
stick-it geeltjes. Uitgevonden als kleefmateriaal bleek dit iet stevig genoeg te zijn. Maar
juist dat originele gebrek was de kans voor een heel nieuw succesvol product!
De Aanvaller is de “doener”. Hij maakt de ideeën die door de rechter zijn goedge-
keurd tot een succes door een goede implementatie.
Soms ga je heel snel door alle vier de rollen. Bijvoorbeeld als ouder die snel een besluit
moet nemen. Soms doe je heel lang over sommige stappen. Zoek maar eens naar al-
ternatieve medicatie voor een aandoening. Daarnaast is zelfkennis en zelfontwikkeling
belangrijk. Want hoe creatief ben je eigenlijk? Hoe open is jouw vizier bij het beoorde-
len van problemen en situaties? Sommige mensen verzinnen de mooiste dingen en of
maken die ook, maar verdienen er geen stuiver aan. Zij zijn slechte Aanvallers, hun
uitvoering in het doen laat hen in de steek. Dus is het belangrijk in staat te zijn óf op al

Personeelsmanagement george kerstholt-2012

Personeelsmanagement george kerstholt-2012

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Similar a Personeelsmanagement george kerstholt-2012

Similar a Personeelsmanagement george kerstholt-2012 (12)

Personeelsmanagement george kerstholt-2012